M項目管理培訓課件(一)

項目管理1項目管理知識——PMBOK的啟發(fā)2023/1/18課程目錄第一單元：項目管理基礎第二單元：項目整體管理第三單元：項目范圍管理第四單元：項目時間管理第五單元：項目成本管理第六單元：項目質量管理第七單元：項目人力資源管理第八單元：項目溝通管理第九單元：項目風險管理第十單元：項目采購管理2023/1/18項目管理3第一單元：項目管理基礎提綱1項目與項目管理2階段與生命周期3組織結構與項目4項目管理過程組5項目干系人管理1.1什么叫項目一家公司被收購海外建設通訊站點研究院研發(fā)一種新型的藥物中國當局緝拿新疆針刺襲擊嫌疑人招募5.22金蝶軟件園開園志愿者野生動物濕地保護區(qū)的建立與朋友一起旅游房屋裝修………………請問哪些是項目？1.2項目管理的發(fā)展歷程1900年代早期，HenryGantt發(fā)明甘特圖1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM1950年代，單點責任概念1960，NASA開發(fā)出矩陣型組織結構1963，美國空軍和北極星導彈項目開發(fā)出EVM技術1964，NASA提出配置管理1969，美國項目管理協(xié)會成立1984，第一屆PMP考試在美國舉行2000，第一屆PMP考試在中國舉行PMP已經超過19.8萬人，160多個國家和地區(qū)1.3什么是項目？為提供獨特的產品、服務或成果所進行的臨時性努力Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult1.4項目的四大特征臨時性temporary獨特的產品、服務或成果uniqueproduct,services,orresults漸進明細（逐步完善）progressivelyelaboration目標Objective1.5項目與日常運作projectvs.operation每個組織都為實現(xiàn)某些目標而從事某種工作：項目的目標是實現(xiàn)其目標，然后結束項目日常運作的目標一般是為了維持運營共同點：由人來實施受制于有限的資源需要計劃、執(zhí)行和控制運作重復進行（repetitive）持續(xù)不斷（ongoing）確定一組新目標，繼續(xù)項目暫時的（temporary）獨特的（unique）宣布目標實現(xiàn)時，結束1.6項目的三種制約與三種目標風險時間(Time，Schedule)質量(Quality，Objective，requirements)成本(Cost，Budget)范圍質量受三個約束的影響1.7什么么是成功的的項目？質量時間成本目標項目成功的的定義-三三要素按時完成預算內質量符合預預期要求：：功能性能期望管理-項目經理理的成功規(guī)規(guī)則“成本-時時限-質量量”平衡的的現(xiàn)實的期期望在整個項目目期間進行行期望管理理在預算內準準時交付承承諾成果1.8什么么是項目管管理?把各種知識識、技能、、工具和技技術應用于于項目各項項活動中，，以達到項項目的要求求Knowledge,skills,toolsandtechniques項目管理是是對變化的的管理項目管理既既是科學，，又是藝術術項目管理是是一門學科科、專業(yè)、、職業(yè)項目管理是是一種理念念、一種方方法1.9項目目管理的過過去與現(xiàn)在在傳統(tǒng)項目管管理進度，成本本強調執(zhí)行提高生產率率重視組織和和控制利用職權來來完成工作作現(xiàn)代項目管管理復雜，高風風險，多變變化信息時代的的特點獨特的、暫暫時的工作作強調質量、、風險對公司使命命至關重要要的工作“突破和商商業(yè)生存””跨組織，多多元文化在正式權力力很少的情情況下，必必須善于鼓鼓舞和激勵勵員工社會、經濟濟及可持續(xù)續(xù)性組織越來越越多地被要要求：不僅對項目目直接結果果負責好藥為項目目完成相當當長時間后后對人類、、社會、經經濟和環(huán)境境產生的后后果負責法律約束法律、法規(guī)規(guī)，并在合合同中體現(xiàn)現(xiàn)1.10國國內實際項項目管理中中的重大挑挑戰(zhàn)組織對項目目的重視程程度組織結構構項目經理理的授權權（人力力、金錢錢……））責、權、、利的平平衡實施與控控制工作績效效的評估估溝通、溝溝通、溝溝通1.11項目經經理負責實現(xiàn)現(xiàn)項目目目標的個個人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives管理一個個項目包包括識別要求求確定清晰晰而能實實現(xiàn)的目目標平衡質量量、范圍圍、時間間和成本本四方面面互不相相讓的要要求Balancingthecompetingdemands使技術規(guī)范、、計劃和方法法適用于各個個項目干系人人不同的需求求與期望1.12項目目管理所需的的技能硬技巧選擇、計劃、、跟蹤、控制制WBS、CPM、EVM報告軟技巧（人員員管理）領導、管理團隊建設、沖沖突解決激勵、協(xié)商溝通、傾聽1.13子項項目Subproject項目常被分為為若干個較易易管理的組成成部分或自項項目子項目常發(fā)包包給外部單位位或實施組織織內部的其他他職能單位內部：projectteam外部：subcontractor以一個單獨階階段或項目過過程為基礎，，如：根據(jù)項目過程程分：項目生生命周期的一一個階段人員技能分：：工種（管道道、電氣、土土建）技術內容分：：軟件（編碼碼、測試）單個子項目一一般被視為項項目，并按項項目進行管理理非常大的項目目，子項目可可以由更小的的子項目組成成2.1項目階階段與項目生生命周期將每一個項目目劃分為若干干個階段（phases），以便提提高管理控制制，并提供與與該項目實施施組織的日常常運作之間的的聯(lián)系這些階段合在在一起稱為項項目生命周期期項目的生命周周期用于定義義一個項目的的開始和結束束許多組織識別別出一套具體體的生命周期期供其所有項項目使用2.2項目生生命周期的關關鍵概念從項目生命周周期的一個階階段到另一個個階段常常涉涉及某種形式式的技術交接接項目階段是以以一個或多個個可交付成果果的完成為標標志的可交付成果是是某種有形的的、可測量的的和/或可驗證的工工作成果，如如：可行性研研究，詳細設設計項目階段的結結束以審查：：關鍵可交付成成果迄今為止的項項目實施情況況，作為標志志目的：確定項目是否否應當繼續(xù)實實施，并進入入下一階段以最低成本最最有效地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和糾正錯誤誤與偏差概念、開發(fā)、、實施和終止止是常見的項項目生命周期期2.3建筑項項目典型生命命周期模型100%完成百分比階段1階段2階段3階段4項目立項決策go/nogo主要合同發(fā)包安裝實質性完成投運可行性項目描述可行性研究策略設計計劃編制和設計方案設計費用和進度合同條款和條件建造建造土建工程可交付成果移交和正式運行最后測試移交2.4典型項項目生命周期期圖4移交/收尾3實施2設計/計劃1概念/啟動風險項目干系人的影響資源投入（人力、成本）更改成本2.5產品生生命周期通常為六個階階段項目前階段（（項目孵化階階段）項目階段運行階段維護階段擴展階階段收尾階階段第二階階段是是項目目生命命周期期3.1組織織結構構與項項目管管理3.2職能能型組組織的的優(yōu)缺缺點優(yōu)點簡單對專家家更易易于管管理，，管理理更具具靈活活性只向一一個上上司匯匯報項目人人員有有“家家”———他他們在在部門門里工工作，，部門門給予予相應應的技技術支支持員工可可以不不斷得得到提提高缺點項目經經理沒沒有足足夠的的權力力沒有明明確的的責任任人客戶可可能找找不到到專門門的聯(lián)聯(lián)絡點點當項目目范圍圍需要要從一一個部部門轉轉移至至另一一部門門時，，整體體管理理不太太容易易首先先做做部部門門工工作作建立立項項目目管管理理生生涯涯的的機機會會較較少少3.3項項目目型型組組織織的的優(yōu)優(yōu)缺缺點點優(yōu)點點項目目經經理理擁擁有有全全權權項目目擁擁有有所所有有必必須須的的資資源源所有有項項目目成成員員直直接接向向項項目目經經理理匯匯報報更有有效效的的溝溝通通有利利于于快快速速決決策策容易易被被激激勵勵，，對對項項目目忠忠誠誠，，有有責責任任心心缺點點項目目結結束束時時““無無家家可可歸歸””公司司資資源源利利用用率率不不佳佳比平平常常占占用用更更多多的的資資源源與與設設備備決策策時時項項目目導導向向因因素素更更甚甚于于技技術術可可行行性性3.4矩矩陣陣型型組組織織的的優(yōu)優(yōu)缺缺點點優(yōu)點點非常常清清楚楚的的項項目目目目標標，，責責任任點點單單一一改進進的的資資源源控控制制最有有效效地地利利用用公公司司資資源源；；幾幾個個項項目目可可以以共共享享稀稀缺缺的的資資源源；；資資產產成成本本也也可可以以由由項項目目和和職職能能部部門門共共同同承承擔擔客戶戶與與項項目目經經理理直直接接溝溝通通，，對對客客戶戶相相應應速速度度快快職能能部部門門是是““家家””；；技技術術專專家家依依然然保保留留在在職職能能部部門門，，有有利利于于知知識識庫庫的的建建立立職能能部部門門給給予予更更多多支支持持：：更更好好的的協(xié)協(xié)調調；；集集思思廣廣益益，，有有利利于于解解決決問問題題信息息流流暢暢通通[指指跨跨部部門門的的水水平平（（項項目目信信息息））與與穿穿越越組組織織的的垂垂直直（（技技術術信信息息））溝溝通通]缺點點復雜雜的的結結構構，，比比職職能能型型或或項項目目型型更更難難于于理理解解即使使有有獎獎勵勵機機制制，，員員工工也也不不愿愿意意在在一一個個項項目目中中工工作作很很長長時時間間職能能經經理理不不可可能能為為了了項項目目放放棄棄最最好好的的資資源源；；同同時時有有多多個個項項目目實實施施時時，，分分享享稀稀缺缺資資源源會會導導致致部部門門間間出出現(xiàn)現(xiàn)問問題題當問問題題涉涉及及的的人人比比較較多多時時，，會會延延長長決決策策時時間間雙重重責責權權、、權權力力平平衡衡及及遜遜色色的的溝溝通通體體系系會會帶帶來來困困擾擾運作作矩矩陣陣型型組組織織的的成成本本更更高高，，需需要要的的程程序序更更多多，，更更多多管管理理人人員員牽牽涉涉到到決決策策過過程程當當中中；；重重復復匯匯報報和和管管理理將將增增加加成成本本容易出出現(xiàn)信信息混混亂；；即使使在西西方公公司，，良好好的信信息流流（水水平與與垂直直）只只在完完好的的流程程體系系及擁擁有優(yōu)優(yōu)秀的的協(xié)調調者的的情況況下才才能實實現(xiàn)4.1單個個項目目管理理過程程如何實實現(xiàn)項項目管管理？？通過““過程程”processes實現(xiàn)大多數(shù)數(shù)情況況下，，大多多數(shù)項項目都都有共共同的的項目目管理理過程程項目管管理知知識提提供的的是goodpractice應用這些些過程能能大大提提高項目目成功的的機會項目經理理與項目目團隊的的責任確定哪些些過程適適用于具具體給定定的項目目各個過程程適用于于該項目目的嚴格格程度剪裁tailoring4.2項項目管理理五大過過程組啟動：定定義和授授權項目目或階段段計劃：定定義與細細化目標標，并為為實現(xiàn)項項目的目目標和范范圍而計計劃必要要的行動動路線執(zhí)行：集集合人力力與其它它資源，，實施項項目管理理計劃控制：定定期測量量與監(jiān)視視進程，，識別有有否偏離離計劃之之處，必必要時采采取糾正正措施，，以確保保實現(xiàn)項項目目標標收尾：正正式驗收收產品、、服務或或成果，，并井井井有條地地結束項項目或項項目階段段4.3過過程的交交互作用用在每個過過程組中中，各個個過程通通過其輸輸入和輸輸出相關關聯(lián)，一一個過程程的輸出出往往成成為另一一個過程程的輸入入輸入：作作為行動動依據(jù)的的文件或或可記載載成文的的事項工具與技技術：作作用于輸輸入以產產生輸出出的機制制輸出：作作為過程程結果的的文件或或可記載載成文的的事項輸入工具與技技術輸出4.4項項目啟動動過程組組的工作作制定項目目章程制定項目目初步范范圍說明明書4.5項項目計劃劃過程組組的工作作制定項目目管理計計劃范圍規(guī)劃劃范圍定義義制定工作作分解結結構活動定義義活動排序序活動資源源估算活動持續(xù)續(xù)時間估估算制定進度度表費用估算算費用預算算質量規(guī)劃劃人力資源源規(guī)劃溝通規(guī)劃劃風險管理理規(guī)劃風險識別別定性風險險分析定量風險險分析風險應對對規(guī)劃采購規(guī)劃劃發(fā)包規(guī)劃劃4.6項項目執(zhí)行行過程組組的工作作指導與管管理項目目執(zhí)行實施質量量保證項目團隊隊組建項目團隊隊建設信息發(fā)布詢價賣方選擇4.7項目控控制過程組的的工作監(jiān)控項目工作作整體變更控制制范圍核實范圍控制進度控制費用控制實施質量控制制項目團隊管理理績效報告利害關系者管管理風險監(jiān)控合同管理4.8項目收收尾過程組的的工作項目收尾合同收尾4.9五大過過程組的關系系圖監(jiān)控各過程啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程5.1項目干干系人Stakeholder積極參與項目目，或其利益益因項目的實實施或完成而而受到積極或或消極影響的的個人或組織織他們會對項目目的目標和結結果施加影響響項目管理需要要識別項目干干系人確定各項目目干系人的的要求、期期望、能發(fā)發(fā)揮的作用用對其影響力力盡量加以以管理如果有分歧歧怎么辦？？5.2每個個項目都包包含的項目目干系人主要的項目目干系人（（每個項目目都包含））項目經理客戶項目實施組組織項目管理團團隊項目團隊成成員項目發(fā)起人人、出資方方施加影響者者PMO5.3項目目經理與交交流溝通交流溝通有有許多方面面書面和口頭頭的，傾聽聽和講解內部（項目目范圍內））和外部（（對顧客、、媒體、大大眾等）正式（報告告、簡報等等）和非正正式（備忘忘錄、專題題會談等））垂直（組織織內上下級級之間）和和水平（同同事之間或或合作單位位之間）項目經理5個不同方向向的交流溝溝通關系對高層管管理人員員對項目團團隊對職能部部門經理理對同事團團體對客戶、、供應商商、政府府、媒體體、公眾眾5.4談談判與他人協(xié)協(xié)商以取取得共識識或達成成協(xié)議協(xié)議可通通過直接接談判，，或在外外界協(xié)助助下談判判調解（mediation））和仲裁裁（arbitration）是兩種種借助外外界的談談判形勢勢在典型項項目中，，團隊成成員可能能參與的的談判有有：范圍、成成本和進進度目標標范圍、成成本和進進度變更更合同條款款和條件件任務分工工資源單元練練習1．美美國印印第安安人事事務局局外包包給你你們公公司一一個合合同，，以修修復納納瓦霍霍保護護區(qū)的的小學學。一一個叫叫“印印第安安人優(yōu)優(yōu)先””的合合同條條款要要求你你在保保護區(qū)區(qū)內雇雇用““土生生土長長的””勞工工與分分包商商。這這是以以下哪哪一個個限制制條件件的實實例？？a.社社會會b.經經濟濟c.環(huán)環(huán)境境d.法法律律2023/1/4項目管管理41第二單單元：：項目目綜合合管理理項目整整體管管理定義：：識別、、定義義、結結合、、統(tǒng)一一與協(xié)協(xié)調項項目管管理過過程組組中的的各個個過程程以及及項目目管理理活動動在各個個相互互沖突突的目目標與與方案案之間間權衡衡取舍舍在項目目管理理中發(fā)發(fā)揮明明顯的的重要要作用用Eg：：應急急計劃劃的成成本估估算=成本本管理理+時時間管管理+風險管管理基本任任務：：按照實實施組組織確確定的的程序序實現(xiàn)現(xiàn)項目目目標標將項目目管理理過程程組中中需要要的各各個過過程有有效綜綜合項目整整體管管理過過程項目整體管理制定項目章程制定項目初步范圍說明書制定項目管理計劃指導與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作整體變更控制項目收尾正式批準項目或項目階段概括說明項目范圍定義、準備、集成協(xié)調所有子計劃，使其成為項目管理計劃執(zhí)行項目管理計劃定義的工作，實現(xiàn)項目范圍說明書確定的項目要求監(jiān)視和控制項目啟動、計劃、執(zhí)行和結束過程，實現(xiàn)范圍說明書中定義的項目要求就可交付成果和組織過程資產，審查所有的變更請求，批準與控制變更最終完成所有項目管理過程組的所有活動，正式結束項目或項目階段1.1制定定項目目章程程依據(jù)1.合同（（如果果適用用）2.項目工工作說說明書書3.事業(yè)環(huán)環(huán)境因因素4.組織過過程資資產工具與與技術術1.項目選選擇方方法2.項目管管理方方法論論3.項目管管理信信息系系統(tǒng)4.專家判判斷成果1.合同項項目章章程1.1-1項目目章程程用途：：正式式批準準項目目，授授權項項目經經理在在項目目活動動中動動用組組織的的資源源，建建立項項目與與組織織日常常工作作之間間的聯(lián)聯(lián)系。。簽發(fā)人人：項項目發(fā)發(fā)起人人；組組織中中項目目之外外的相相應層層級的的領導導內容：：為滿足足顧客客、贊贊助人人及其其他利利害關關系者者期望望而提提出的的要求求；經營需需要、、高層層項目目說明明或本本項目目對應應的產產品要要求；；項目目目的或或上項項目的的理由由；委派的項項目經理理與權限限級別；；總體里里程碑碑進度度表；；利害關關系者者影響響；職能組組織及及其參參與；；組織、、環(huán)境境與外外部假假設；；組織、、環(huán)境境與外外部制制約因因素；；說明項項目合合理性性的經經營實實例，，包括括投資資收益益率；；總體預預算。。1.1-2制作作項目目章程程完成一一個項項目章章程項目內內容自自定義義，例例如：：一次次旅游游、一一次裝裝修等等事業(yè)環(huán)環(huán)境因因素存在于于項目目周圍圍并對對項目目成功功有影影響的的組織織事業(yè)業(yè)環(huán)境境因素素與制制度內容容：：組織織或或公公司司的的文文化化與與組組成成結結構構政府府或或行行業(yè)業(yè)標標準準（（如如規(guī)規(guī)章章制制度度、、產產品品標標準準、、質質量量標標準準與與工工藝藝標標準準））基礎礎設設施施（（如如現(xiàn)現(xiàn)有有的的設設施施和和生生產產設設備備））現(xiàn)有有的的人人力力資資源源（（如如技技能能、、專專業(yè)業(yè)與與知知識識，，例例如如設設計計、、開開發(fā)發(fā)、、法法律律、、合合同同發(fā)發(fā)包包與與采采購購））人事事管管理理（（如如雇雇用用與與解解雇雇指指導導方方針針、、員員工工業(yè)業(yè)績績評評價價與與培培訓訓記記錄錄））公司司工工作作核核準準制制度度市場場情情況況利害害關關系系者者風風險險承承受受力力商業(yè)業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫（（如如費費用用估估算算數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)、、行行業(yè)業(yè)風風險險研研究究信信息息與與風風險險數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫））項目目管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)（（如如自自動動化化工工具具套套件件，，例例如如進進度度管管理理軟軟件件、、配配置置管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)、、信信息息收收集集與與分分發(fā)發(fā)系系統(tǒng)統(tǒng)，，或或者者與與其其他他在在線線自自動動化化系系統(tǒng)統(tǒng)的的聯(lián)聯(lián)網網接接口口））組織過程程資產（（上）含義：任何一種種以及所所有參與與項目的的組織所所有的正正式或非非正式的的方針、、程序、、計劃和和原則，，也包括括組織從從以前項項目中吸吸取的教教訓和知知識內容（上上）——組織進行行工作的的過程與與程序：：組織標準準過程，，如標準準、方針針（安全全健康方方針、項項目管理理方針）），標準準產品與與項目生生命期，，以及質質量方針針與程序序（過程程審計、、目標改改進、核核對表，，以及組組織內部部使用的的標準過過程定義義）標準指導導原則、、工作指指令、建建議評價價標準與與實施效效果評價價準則模板（如風險險模版、工作作分解結構模模板與項目進進度網絡圖模模版）根據(jù)項目的的具體需要要修改組織織標準過程程的指導原原則與準則則組織溝通要要求（如可可用溝通技技術與媒介介、記錄保保留，安全全要求）收尾指導原原則或要求求（如項目目審計、評評價、產品品確認，驗驗收標準））財務控制程程序（如時時間報告、、必要的開開支與支付付審查、會會計編碼，，驗收標準準）確定問題與缺缺陷控制、問問題與缺陷識識別和解決，，以及行動追追蹤的問題與與缺陷管理程程序組織過程資產產（下）變更控制程序序，包括修改改公司正式標標準、方針、、計劃與程序序，或者任何何項目文件，，以及批準與與確認任何變變更時應遵循循的步驟風險控制程序序，包括風險險類型、概率率的確定與后后果及其矩陣陣批準與簽發(fā)工工作授權的程程序內容（下）——組織整體信息息存儲檢索知知識庫：過程測量數(shù)據(jù)據(jù)庫，用于搜搜集與提供過過程與產品實實測數(shù)據(jù)項目檔案（如如范圍、費用用、進度，質質量基準、實實施效果測量量基準、項目目日歷、進度度網絡圖、風風險登記冊、、計劃的應對對行動，確定定的風險后果果）歷史信息與所所得經驗知識識庫（如項目目記錄與文件件，項目收尾尾資料與文件件記錄，以前前項目選擇決決策結果與績績效的信息，，以及風險管管理努力的信信息）問題與缺陷管管理數(shù)據(jù)庫，，包括問題與與缺陷狀態(tài)，，控制信息，，問題與缺陷陷解決和行動動結果配置管理知識識庫，包括公公司所有正式式標準、方針針、程序和任任何項目文件件的各種版本本與基準財務數(shù)據(jù)庫，，包括如工時時、費用、預預算以及項目目費用超支等等信息制約因素constraint定義：適用于項目，，因而影響其其績效的某項項限制舉例：實現(xiàn)規(guī)定的預預算-影響項目團團隊在范圍、、人員配備、、進度方面的的選擇合同條款-如如果項目根據(jù)據(jù)合同實施要求項目在社社會、經濟與與環(huán)保上具有有可持續(xù)性（（范圍、進度度、人員配備備）組織結構組織方針和程程序：實施組組織、客戶組組織制約因素的特特點：限制團隊作計計劃時的選擇擇通常事先已知知將不會發(fā)生改改變不是逐步完善善的假設assumption定義：假設是指就規(guī)規(guī)劃之目的而而言，被視作作正確、真實實、或肯定的的因素影響項目規(guī)劃劃所有方面，，是項目逐步步完善的組成成部分假設對于規(guī)劃劃而言很重要要，因為：它允許項目團團隊將其作為為參考或基線線它是以當時所所能得到的最最準確信息為為基礎的對已經認可的的信息達成了了團隊的共識識使項目團隊免免于不斷地分分析相同的信信息被記載下來作作為決策制定定的參考假設的特點：：關鍵詞“就規(guī)規(guī)劃之目的”；正確、真真實、肯定可逐步完善；；可以作為風風險識別的一一項投入應該形成文件件以支持決策策制定具有時限因素素以當時所能得得到的最準確確信息為基礎礎1.1-3項項目選擇方法法收益衡量法對比法打分模型：如如加權評分表表收益貢獻經濟模型回收期、投資資報酬率、收收益成本比率率、貼現(xiàn)現(xiàn)金金流數(shù)學模型（約約束優(yōu)化法））線性；非線性性；動態(tài)；整整數(shù)；多目標標編程算法1.1-4專專家判斷可將專家判斷斷和專門知識識用于任何技技術和管理細細節(jié)任何具有專門門知識或培訓訓的集體和個個人可提供專專家知識組織內部其他他單位、咨詢詢顧問、包括括客戶和發(fā)起起人在內的項項目干系人、、專業(yè)技術協(xié)協(xié)會德爾菲法：專專家就某一主主題達成一致致意見的方法法使用問卷征求求意見，收集集匿名專家意意見，將意見見反饋回專家家，再次征求求專家意見優(yōu)點：無偏見見、更真實；；可獲得專家家獨特意見；；避免個人因因素對結果產產生不當影響響缺點：歷時長長、缺乏爭論論1.2制定項項目初步范圍圍說明書依據(jù)1.項目章程2.項目工作作說明書書3.事業(yè)環(huán)境境因素4.組織過程程資產工具與技技術1.項目管理理方法論論2.項目管理理信息系系統(tǒng)3.專家判斷斷成果1.項目初步步范圍說說明書項目范圍圍說明書書（初步步）目的：登記項目目及其產產品和服服務的特特征與邊邊界，以以及驗收收與范圍圍控制的的方法內容：項目與產產品的目目標產品或服務務的要求與與特性產品驗收標標準項目邊界項目要求與與可交付成成果項目制約因因素項目假設項目的初步步組織初步識別的的風險進度里程碑碑初步工作分分解結構量級費用估估算項目配置管管理要求審批要求1.3制定定項目管理理計劃依據(jù)1.項目初步范范圍說明書書2.項目管理個個過程3.事業(yè)環(huán)境因因素4.組織過程資資產工具與技術術1.項目管理方方法論2.項目管理信信息系統(tǒng)3.專家判斷成果1.項目管理計計劃項目管理計計劃目的：確定執(zhí)行、、監(jiān)視、控控制和結束束項目的方方式和方法法，記錄規(guī)規(guī)劃過程組組的各個規(guī)規(guī)劃子過程程的全部成成果內容：項目管理團團隊選擇的的各個項目目管理過程程每一選定過過程的實施施水平對實施這些些過程時使使用的工具具與技術所所作的說明明在管理具體體項目中使使用選定過過程的方式式和方法，，包括過程程之間的依依賴關系和和相互作用用，以及重重要的依據(jù)據(jù)和成果為了實現(xiàn)項項目目標所所執(zhí)行工作作的方式、、方法監(jiān)控變更的方方式、方法實施配置管理理的方式、方方法使用實施效果果測量基準并并使之保持完完整的方式、、方法利害關系者之之間的溝通需需要與技術選定的項目生生命期和多階階段項目的項項目階段高管加快待解解決問題和未未定決策，對對內容、范圍圍、時間的審審查1.3-1項項目管理計劃劃子計劃項目范圍管理理計劃進度管理計劃劃費用管理計劃劃質量管理計劃劃過程改進計劃劃人員配備管理理計劃溝通管理計劃劃風險管理計劃劃采購管理計劃劃其他組件里程碑清單資源日歷進度基準費用基準質量基準風險登記冊1.4指導與與管理項目執(zhí)執(zhí)行依據(jù)1.項目管理理計劃2.批準的糾糾正措施施3.批準的預預防措施施4.批準的變變更請求求5.批準的缺缺陷補救救6.確認的缺缺陷補救救7.行政收尾尾程序工具與技技術1.項目管理理方法論論2.項目管理理信息系系統(tǒng)成果1.可交付成成果2.請求的變變更3.實施的變變更請求求4.實施的糾糾正措施施5.實施的預預防措施施6.實施的缺缺陷補救救7.工作績效效信息工作授權系統(tǒng)統(tǒng)計劃實施的工工具之一工作授權系統(tǒng)統(tǒng)workauthorizationsystem確保工作按規(guī)規(guī)定時間與順順序進行是一套項目工工作正式審批批程序以書面授權方方式開始具體體的一項活動動或工作其設計應當在在提供控制的的價值和為其其所付出的代代價兩者之間間權衡可以防止鍍金金1.5監(jiān)控項項目工作依據(jù)1.項目管理計劃劃2.工作績效信息息3.否決的變更請請求工具與技術1.項目管理方法法論2.項目管理信息息系統(tǒng)3.掙值技術4.專家判斷成果1.推薦的糾正措措施2.推薦的預防措措施3.預測4.推薦的缺陷補補救5.請求的變更監(jiān)控項目工作作過程的關注注點對照項目管理理計劃比較實實際項目績效效評價項目績效效，判斷是否否需要采取預預防或糾正措措施，必要時時推薦行動方方案分析、跟蹤并并監(jiān)視項目風風險，確保及及時識別風險險，報告其狀狀態(tài)，執(zhí)行相相應的風險應應對計劃建立有關關項目產產品及其其相關文文件的準準確、及及時的信信息庫，，并保持持到項目目完成為狀態(tài)報報告、績績效測量量和預測測提供信信息支持持為更新當當前的成成本和進進度信息息提供預預測在實施批批準的變變更時進進行檢測測工作績效效信息說明：按常規(guī)收收集有關關為了完完成項目目工作而而進行的的項目活活動工作作狀態(tài)的的信息和和數(shù)據(jù)，，它數(shù)據(jù)據(jù)任務執(zhí)執(zhí)行的一一部分。。內容：表明進度度績效的的狀態(tài)信信息已經完成成與尚未未完成的的可交付付成果已經開始始與已經經完成的的計劃活活動質量標準準滿足的的程度批準與已已經開銷銷的非喲喲噢能夠夠對完成已已經開始始的計劃劃活動的的估算執(zhí)行過程程中的計計劃活動動實際完完成百分分比吸取并已已記錄且且轉入所所得經驗驗知識庫庫的內容容資源利利用的的細節(jié)節(jié)1.6整體體變更更控制制依據(jù)1.項目管管理計計劃2.請求的的變更更3.工作績績效信信息4.推薦的的預防防措施施5.推薦的的糾正正措施施6.推薦的的缺陷陷補救救7.可交付付成果果工具與與技術術1.項目管管理方方法論論2.項目管管理信信息系系統(tǒng)3.專家判判斷成果1.批準的的變更更請求求2.否決的的變更更請求求3.項目管管理計計劃(更新)4.項目范范圍說說明書書(更新)5.批準的的糾正正措施施6.批準的的預防防措施施7.批準的的缺陷陷補救救8.確認的的缺陷陷補救救9.可交付成果1.6-1整整體變更控制制的工作確認是否需要要變更或變更更已經發(fā)生對造成整體變變更控制的因因素施加影響響，以保證只只實施經過批批準的變更對請求的變更更進行審查和和批準規(guī)范變更申請請流程，在發(fā)發(fā)生變更時管管理批準的變變更僅允許被批準準的變更納入入到項目產品品或服務中，，以維護基準準的完整，并并維護項目產產品或服務相相關的配置與與計劃文件審查與批準所所有推薦的糾糾正與預防措措施得到批準的變變更應反映到到基準之中1.6-2請請求的變更項目執(zhí)行過程程中變更經常常發(fā)生的領域域擴大或縮小項項目范圍修改方針或程程序修改項目成本本或預算修改項目進度度表變更的類型直接/間接內部/外部可選擇的/法法律（合同））強制的1.6-3變變更控制委員員會變更控制委員員會（CCB）：正式成成立的一個項項目干系人組組織，負責審審議、評價、、批準、推遲遲或否決項目目基準的變更更，也稱ERB（工程審審查委員會））、TRB（（技術審查委委員會）、TAB（技術術評估委員會會）所有決議和建建議都記錄在在案配置控制與變變更控制程序序明確規(guī)定其其角色與責任任得到項目發(fā)起起人、客戶及及項目干系人人認可大組織設立多多層次CCB結構，分清清各CCB責責任根據(jù)合同進行行的項目，某某些變更需得得到客戶批準準CCB的3個核心：文字工作、審審批層次、跟跟蹤系統(tǒng)緊急——自動程序序1.7項目收收尾依據(jù)1.項目管理計劃劃2.合同文件3.事業(yè)環(huán)境因素素4.組織過程資產產5.工作績效信息息6.可交付成果工具與技術1.項目管管理方方法論論2.項目管管理信信息系系統(tǒng)3.專家判判斷成果1.行政收收尾程程序2.合同收收尾程程序3.最終產產品服服務成成果4.組織過過程資資產（（更新新）1.7-1行政政收尾程程序詳細規(guī)定定項目團團隊與參參與執(zhí)行行項目行行政收尾尾的其他他項目干干系人的的所有活活動、相相互作用用、相關關的角色色與責任任制定和建建立將項項目產品品或服務務移交生生產或運運營的程程序收集項目目記錄、、分析項項目成敗敗、收集集經驗教教訓、項項目信息息存檔解散項目目成員1.7-2合同同收尾程程序了解項目目所有的的合同協(xié)協(xié)議定義項目目正式行行政收尾尾的有關關活動設計產品品核實與與行政收收尾產品核實實：所有有工作均均正確滿滿意地完完成行政收尾尾：更新新合同記記錄以反反映最終終結果，，將該信信息存檔檔以供將將來使用用合同條款款條件對對合同收收尾做了了具體規(guī)規(guī)定則必必須成為為本程序序一部分分合同提前前終止時時合同收收尾特例例是采購知知識領域域合同收收尾的輸輸入單元練習習1．在選選擇最適適合的項項目組織織形式時時，要采采取的第第一步驟驟是：a.創(chuàng)創(chuàng)建工工作分解解結構（（WBS），并并讓它來來決定項項目的組組織結構構

b.制定定一份初初始的項項目計劃劃，并確確定負責責每一項項任務的的職能部部門c.參參加高級級管理層層制定的的項目章章程d.制制定項目目進度計計劃，包包括自上上而下的的流程圖圖，并確確定執(zhí)行行每一項項任務的的職能部部門2023/1/4項目管理理72第三單元元：項目目范圍管管理項目范圍圍管理定義：確保項目目包括成成功完成成項目所所需的全全部工作作，但又又只包括括必須完完成的工工作的各各個過程程項目范圍圍：為提供具具有規(guī)定定特征與與功能的的產品、、服務或或成果而而需要完完成的工工作是否完成成以項目目管理計計劃、項項目范圍圍說明書書、相應應的WBS、、WBS詞典為為衡量標標準產品范圍圍：產品、服服務或成成果的特特征與功功能是否完成成以產品品要求作作為衡量量標準范圍基準準（ScopeBaseline）包括：：經批準的的詳細項項目范圍圍說明書書相應的WBSWBS詞詞典項目范圍圍管理過過程項目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義制作WBS范圍核實范圍控制項目范圍管理計劃項目范圍說明書WBSWBS詞典范圍差異驗收的可交付成果請求的變更推薦的糾正措施項目范圍說明書(更新)WBS（更新）WBS詞典（更新）范圍基準（更新）項目管理計劃（更新）2.1范范圍規(guī)劃劃依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境境因素2.組織過程程資產3.項目章程程4.項目初步步范圍說說明書5.項目管理理計劃工具與技技術1.專家判斷斷2.模版、表表格與標標準成果1.項目范圍圍管理計計劃項目范圍圍管理計計劃用途：項目團隊隊確定、、記載、、核實、、管理和和控制項項目范圍圍的指南南內容：根據(jù)初步步范圍說說明書編編制詳細細范圍說說明書的的一個過過程能夠根據(jù)據(jù)詳細的的項目范范圍說明明書制作作工作分分解結構構，并確確定如何何維持與與批準該該工作分分解結構構的一個個過程規(guī)定如何何正式核核實與驗驗收已完完成可交交付成果果的過程程控制詳細細項目范范圍說明明書變更更請求處處理方式式的一個個過程。。該過程程同整體體變更控控制過程程有直接接聯(lián)系來源——范圍規(guī)規(guī)劃過程要求：正式式或非正式式、概括或或詳細2.2范圍圍定義依據(jù)1.組織過程資資產2.項目章程3.項目初步范范圍說明書書4.項目范圍管管理計劃5.批準的變更更請求工具與技術術1.產品分析2.其它方案識識別3.專家判斷4.利害關系者者分析成果1.項目范圍說說明書2.請求的變更更3.項目范圍管管理計劃(新)產品分析各應用領域域都有將項項目目標轉轉變?yōu)橛行涡蔚目山桓陡冻晒鸵蟮囊粋€個或多個普普遍接受的的方法產品分析的的技術包括括：產品分解系統(tǒng)分析系統(tǒng)工程功能分析價值工程（（VE）/價價值分析：：Value=Function/Cost項目范圍說說明書（上上）目的：詳細說明項項目的可交交付成果和和為提交這這些成果而而必須開展展的工作是所有利害害關系者對對項目范圍圍的共同理理解，說明明了項目的的主要目標標是項目團隊隊能夠實施施更詳細的的規(guī)劃，在在執(zhí)行過程程中指導項項目團隊的的工作構成了評價價變更請求求或增加的的工作是否否超出了項項目邊界的的基準內容（上））：項目目標：：可測量的的項目成功功標準。項項目可能有有各種運營營方式、費費用、進度度、技術和和質量目標標。項目目目標可能還還包括費用用、進度和和質量指標標產品范圍說說明書：說說明了項目目應創(chuàng)造的的產品、服服務或成果果的特征。。產品特征征在早期不不夠詳細，，以后階段段隨產品特特征逐步明明確，產品品范圍說明明書也逐步步詳細項目范圍說說明書（中中）內容（中））：項目要求說說明書：說說明項目可可交付成果果為滿足合合同、標準準、技術規(guī)規(guī)定說明書書或其他正正式強制性性文件的要要求，而必必須滿足的的條件或具具備的能力力。對利害害關系著的的所有需要要、需求、、期望的分分析結果，，要按照輕輕重緩急和和重要性大大小反映在在這里項目邊界：：明確哪些些事項屬于于項目的內內容，易誤誤解的內容容哪些不包包括在項目目內項目可交付付成果：包包括由項目目產品、服服務或成果果組成的結結果，也包包括附帶結結果，如項項目管理報報告和文件件產品驗收準準則：確定定了驗收已已完成產品品的過程和和原則項目制約因因素：列出出并說明同同項目范圍圍有關并限限制項目團團隊選擇的的具體項目目制約因素素項目假假設：：列出出并說說明同同項目目范圍圍有關關的具具體項項目假假設，，以及及其在在不成成立時時可能能造成成的潛潛在后后果項目范范圍說說明書書（下下）內容（（下））：項目初初步組組織：：識別別項目目團隊隊的成成員與與利害害關系系者初步確確定的的風險險：識識別已已知風風險進度里里程碑碑：顧顧客或或執(zhí)行行組織織可能能識別別里程程碑，，并為為之規(guī)規(guī)定強強制性性日期期。這這些日日期可可以當當作進進度制制約因因素看看待資金限限制：：說明明了置置于項項目資資金上上的所所有限限制，，包括括總金金額或或規(guī)定定的時時間費用估估算：：項目目的費費用估估算分分解為為項目目的預預期總總費用用，而而且一一般在在前面面加一一個修修飾詞詞，指指明估估算的的準確確性，，如概概念或或確定定項目配配置管管理要要求：：說明明了項項目實實施的的配置置管理理和變變更控控制水水平項目技技術規(guī)規(guī)定說說明書書：識識別了了項目目應當當遵守守的技技術規(guī)規(guī)定文文件批準要求：：識別了適適用于諸如如項目目標標、可交付付成果、文文件和工作作事項的批批準要求2.3制作作工作分解解結構依據(jù)1.組織過程資資產2.項目范圍說說明書3.項目范圍管管理計劃4.批準的變更更請求工具與技術術1.工作分解結結構模版2.分解成果1.項目范圍說說明書(更新)2.工作分解結結構3.工作分解結結構詞匯表表4.范圍基準5.項目范圍管管理計劃(新)6.請求的變更更WBS（工工作分解結結構）WBS-WorkBreakdownStructure面向可交付付成果的對對項目工作作的層次化化分解WBS有機機地組織和和定義了項項目的整個個范圍WBS將項項目工作分分解成較小小的、更易易于管理的的多項工作作WBS每下下降一層代代表對項目目工作更詳詳細的定義義WBS反映映當前批準準的項目范范圍說明書書規(guī)定的工工作WBS的各各個組成部部分有助于于項目干系系人理解項項目的可交交付成果許多組織有有標準的WBS分解解模版基礎——工工作包工作包-workpackage工工作細木木定義：WBS最底層的可可交付成果果或項目工工作成分能夠對工作作包進行：：進度安排成本估算監(jiān)視和控制制工作包下面面是進度活活動（scheduleactivity）和進度度里程碑（（schedulemilestone）WBS類型型與制作WBS類型：按組成部分分、按功能能用途、按項目生命命周期、按按地理區(qū)域域……WBS表示方法：：樹狀結構、、列表式WBS用途途：WBS被用于確定定所需資源源，確定責責任歸屬，，幫助定義義項目工作作順序及估估計項目時時間分解的幾個個問題（80小時原則））分解過粗有有什么問題題能夠估計每每個工作包包所需的時時間、資源源和成本？？能夠發(fā)現(xiàn)各各個工作、、任務之間間的相關關關系？能交給具體體人去負責責？分解過細有有什么問題題WBS詞典典定義：制作WBS過程程中產生并并與WBS配合使用的的文件內容：簡明的范圍圍定義工作說明可交付成果果是什么具體活動清清單里程碑清單單開始與完成成日期需要哪些資資源費用多少合同信息2.4范圍圍核實依據(jù)1.項目范圍說說明書2.工作分解結結構詞匯表表3.項目范圍管管理計劃4.可交付成果果工具與技術術1.檢查成果1.驗收的可交交付成果2.請求的變更更3.推薦的糾正正措施范圍核實的的說明審查可交付付成果，以以保證每一一個都令人人滿意地完完成每個階段都都作若項目提前前終止，則則應記載項項目完成的的水平和程程度范圍核實關關心的是對對可交付成成果的驗收收；質量控控制關心的的是滿足可可交付成果果的質量要要求質量控制一一般限于范范圍核實進進行，但兩兩者也可同同時進行檢查inspection判斷工作和和可交付成成果是否滿滿足要求及及產品驗收收標準的各各項活動測量measuring測驗examining核實verifying可在任何層層面上進行行檢查單項活活動的結果果檢查項目的的最終產品品其他名稱（（某些應用用領域，較較窄較具體體的含義））評審review產品評審productreview審計audit走查walkthrough2.5范圍圍控制依據(jù)1.項目范圍說說明書2.工作分解結結構3.工作分解結結構詞匯表表4.項目范圍管管理計劃5.績效報告6.批準的變更更請求7.工作績效信信息工具與技術術1.變更控制系系統(tǒng)2.偏差差分分析析3.補充充規(guī)規(guī)劃劃4.配置置管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)成果果1.項目目范范圍圍說說明明書書(更新新)2.工作作分分解解結結構構(更新)3.WBS詞匯表表(更新)4.范圍基基準(更新)5.請求的的變更更6.推薦的的糾正正措施施7.組織過過程資資產(更新)8.項目管管理計計劃(更新)范圍變變更控控制內內容范圍變變更請請求有有多種種形式式:口口頭/書面面；直直接/間接接；外外部/內部部；法法律規(guī)規(guī)定/可選選的必須是是正式式的范圍變變更原原因外部事事件（（政府府條例例變更更）產品范范圍定定義時時的錯錯誤或或疏漏漏項目范范圍定定義時時的錯錯誤或或疏漏漏增值變變更應對風風險的的變更更單元練練習1．范范圍核核實：：a.提提高高成本本與進進度的的精確確度，，特別別是在在使用用到革革新技技術的的項目目中b.是是在把把項目目提交交給客客戶之之前所所實施施的最最后一一項活活動c.記記錄項項目所所應創(chuàng)創(chuàng)造的的產品品或服服務的的特征征d.不不同同與質質量控控制，，范圍圍核實實是關關于工工作結結果的的接受受程度度，而而非正正確程程度章節(jié)回回顧范圍說說明書書一般般包含含的內內容WBS最底底層的的項通通常稱稱為（）WBS每一一個都都被分分配了了一個個唯一一標識識符。。稱為為（））范圍核實實不同與與質量控控制，范范圍核實實關心的的是（））；質量量控制關關心的是是（）范圍核實實的工具具是（））2023/1/4項目管理理94第四單元元：項目目時間管管理項目時間間管理過過程項目時間管理活動定義活動排序活動資源估算活動歷時估算進度制定進度控制活動清單里程碑清單項目進度網絡圖活動資源要求資源分解結構活動歷時估算項目進度表進度基準進度基準(更新)績效衡量推薦的糾正措施3.1活活動定義義依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境境因素2.組織過程資產產3.項目范圍說明明書4.工作分解結構構5.工作分解結構構詞匯表6.項目管理計劃劃工具與技術1.分解2.模版3.滾動式規(guī)劃4.專家判斷5.規(guī)劃組成部分分成果1.活動清單2.活動屬性3.里程碑清單4.請求的變更活動、活動屬屬性、活動依依賴關系活動：通過對對工作包的識識別與分解而而得出，進度度活動（又稱稱計劃活動））是估算、進進度制定、執(zhí)執(zhí)行和監(jiān)控項項目的基礎活動屬性ActivityAttributes：能列入活動動清單的各進進度活動所具具有的多種屬屬性，包括：：活動標志符；；活動編碼前導活動；后后續(xù)活動；邏邏輯關系提前與滯后；；資源要求強加的日期；；約束和假設設活動依賴關系系：強制性依賴關關系——硬邏輯可自由處理的的依賴關系在具體應用領領域的“最佳佳慣例”對某些特殊方方面，即使存存在其它可接接受的順序，，也期望采用用的專門順序序又稱：首選邏邏輯、優(yōu)先邏邏輯或軟邏輯輯外部依賴關系系：召開環(huán)境境影響聽證會會；軟件測試試vs.硬件件到貨滾動波式計劃劃rollingwaveplanningWBS&WBS詞典反映了項項目范圍的演演進（達到工工作包層面））滾動波式計劃劃是項目漸進進明細的一種種形式近期計劃完成成的工作在WBS最底層層詳細計劃遠期要完成的的工作在WBS較高層計劃故進度活動在在項目生命期期內可處于不不同的詳細水水平早期信息不確確定的計劃階階段，活動可可能僅達到里里程碑水平3.2活動排排序依據(jù)1.項目范圍說明明書2.活動清單3.活動屬性4.里程碑清單5.批準的變更請請求工具與技術1.緊前關系繪圖圖法(PDM)2.箭線繪圖法(ADM)3.進度網絡模版版4.確定依賴關系系5.利用時間提前前量與滯后量成果1.項目進度網絡絡圖2.活動清單(更新)3.活動動屬屬性性(更新新)4.請求求的的變變更更PDM前前導圖法法方型或矩矩形（節(jié)節(jié)點）代代表活動動，用箭箭線表示示依賴關關系將節(jié)節(jié)點聯(lián)系系起來的的編制項項目網絡絡圖的方方法也稱單代代號網絡絡圖法（（AON），項項目管理理軟件多多采用此此法PDM可可以使用用四種依依賴關系系或先后后關系FS完成成開始；；SS開開始開始始；FF完成完完成；SF開始始完成ADM箭箭線圖法法用箭線代代表活動動（而不不是邏輯輯關系）），并在在節(jié)點處處將活動動連接起起來表示示依賴關關系的編編制項目目網絡圖圖的方法法也叫雙代代號網絡絡圖法（（AOA），不不如PDM用的的廣泛箭線圖法法只使用用完成———開始始依賴關關系，所所以為了了正確地地確定某某些邏輯輯關系，，可能需需要使用用虛擬活活動dummyactivities（（工作時時間=0，無工工作內容容）提前與滯滯后項目管理理團隊確確定可能能的提前前與滯后后依賴關關系，以以便準確確定義邏邏輯關系系提前與滯滯后及相相關假設設要形成成文件提前LEAD滯后LAGGERT圖形評評審技術術屬于條件件繪圖法法與前導圖圖和箭線線圖的區(qū)區(qū)別：GERT允許回回路或條條件分支支，而PDM和和ADM不允許許圖例：采采用類似似流程圖圖的方式式來描述述項目中中的分支支活動或或回路活活動3.3活活動資源源估算依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境境因素2.組織過程程資產3.活動清單單4.活動屬性性5.資源可利利用情況況6.項目管理理計劃工具與技技術1.專家判斷斷2.多方案分分析3.出版的估估算數(shù)據(jù)據(jù)4.項目管理軟軟件5.自下而上估估算成果1.活動資源要要求2.活動屬性(更新)3.資源分解結結構4.資源日歷(更新)5.請求的變更更什么是資源源資源是一切切具有現(xiàn)實實及潛在價價值的東西西資源包括：：自然資源；；人造資源源內部資源；；外部資源源有形資源；；無形資源源7MManMachineMaterialMoneyMessageMethodofscience&TechnologyMarket項目管理作作為一種方方法，也是是一種資源源3.4活動動持續(xù)時間間估算依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因因素2.組織過程資資產3.項目范圍說說明書4.活動清單5.活動屬性6.活動資源要要求7.資源日歷8.項目目管管理理計計劃劃-風險險登登記記冊冊-活動動費費用用估估算算工具具與與技技術術1.專家家判判斷斷2.類比比估估算算3.參數(shù)數(shù)估估算算4.三點點估估算算5.后備備分分析析成果果1.活動動持持續(xù)續(xù)時時間間估估算算2.活動動屬屬性性(更新新)類比比估估算算法法也稱稱為為““自自上上而而下下的的估估算算””，，是是指指以以從從前前類類似似活活動動的的實實際際歷歷時時（（實實際際成成本本））為為基基本本依依據(jù)據(jù)估估算算未未來來活活動動的的歷歷時時（（成成本本））經常常在在項項目目詳詳細細信信息息有有限限的的情情