MKX公司如何改善績效管理

機(jī)密中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理2002年中國人力資源發(fā)展高層峰會(huì)演示材料2002年4月29日此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法1我們?cè)诖笾腥A地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題了解組織中人力資源方面的差距確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報(bào)結(jié)構(gòu)和成功標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工作分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪酬體系（如總體薪酬水平，獎(jiǎng)金水平及獎(jiǎng)金支付方案）制定將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作分級(jí)及獎(jiǎng)金掛鉤的公式確定招募起點(diǎn)確定目標(biāo)要求確定人才來源制定定性和定量的業(yè)績指標(biāo)制定業(yè)績?cè)u(píng)估流程評(píng)估長處/不足確定發(fā)展需求及支持組織和崗位設(shè)計(jì)招聘評(píng)估與發(fā)展業(yè)績與獎(jiǎng)勵(lì)吸引并保留獲得長期成功的必需的人才2內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法3中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力政策開放的要求進(jìn)一步的市場(chǎng)開放（如：行業(yè)準(zhǔn)入及定價(jià)的放開）要求從業(yè)者有更強(qiáng)的運(yùn)營技能要求企業(yè)改善業(yè)績，如：銀行必須降低不良貸款以達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)保險(xiǎn)業(yè)要實(shí)施股份制改革證券業(yè)要進(jìn)一步規(guī)范化技術(shù)的要求從業(yè)者需要開發(fā)更好的IT系統(tǒng)，（如：利潤率系統(tǒng)，MIS和業(yè)績管理系統(tǒng)），來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績更激烈的競(jìng)爭(zhēng)外企進(jìn)入，且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照激烈的競(jìng)爭(zhēng)帶來利潤率的下降和對(duì)人才的爭(zhēng)奪對(duì)高價(jià)值客戶的競(jìng)爭(zhēng)日益激化（最富有的2%的客戶擁有50%的銀行存款），要求員工有更好的技能和業(yè)績客戶的成熟客戶對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和渠道的要求越來越高從業(yè)者需要培訓(xùn)有素、積極性高的員工來服務(wù)客戶中國的企業(yè)必須改善業(yè)績，提高技能并更好地管理人力資源

資料來源:麥肯錫分析4核心管理程序及核心經(jīng)營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心經(jīng)營程序某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理程序123業(yè)績管理4合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個(gè)公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持，及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營程序是公司管理活動(dòng)及經(jīng)營活動(dòng)的具體載體，和對(duì)部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的具體定義程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個(gè)人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶程序是公司聯(lián)結(jié)市場(chǎng)、客戶，進(jìn)行營銷及銷售活動(dòng)的載體，是建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程大客戶獲取流程客戶關(guān)系管理流程…

資料來源:麥肯錫分析5管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計(jì)劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績經(jīng)營計(jì)劃業(yè)績管理投資管理流程

資料來源:麥肯錫分析6業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同個(gè)人業(yè)績目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績?cè)u(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對(duì)業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對(duì)業(yè)績負(fù)責(zé)的合同跨越組織等級(jí)的、透明的、公開的業(yè)績?cè)u(píng)估信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對(duì)業(yè)績的監(jiān)控的支持對(duì)管理層有重大影響并且可行的激勵(lì)機(jī)制

資料來源:麥肯錫分析7業(yè)績管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理闡述企業(yè)對(duì)客戶的價(jià)值定位，成長目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計(jì)必須每年進(jìn)行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進(jìn)行調(diào)整定義企業(yè)運(yùn)作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧和更新確定業(yè)績指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧，更新并達(dá)成共識(shí)今天的重點(diǎn)

資料來源:麥肯錫分析8內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法9業(yè)績績管管理理的的目目標(biāo)標(biāo)和和設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原原則則應(yīng)應(yīng)體體現(xiàn)現(xiàn)以以業(yè)業(yè)績績?yōu)闉轵?qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)的的經(jīng)經(jīng)營營和和管管理理模模式式描述述建立立價(jià)價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造為為核核心心的的企企業(yè)業(yè)理理念念通過過業(yè)業(yè)績績管管理理程程序序，，聯(lián)聯(lián)結(jié)結(jié)股股東東回回報(bào)報(bào)與與公公司司經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績清晰晰的的業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)與與挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標(biāo)標(biāo)坦率率的的、、公公平平的的業(yè)業(yè)績績審審核核及及反反饋饋系統(tǒng)統(tǒng)的的計(jì)計(jì)劃劃，，審審核核流流程程和和會(huì)會(huì)議議安安排排與其其它它管管理理程程序序緊緊密密相相連連，，如如戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃、、經(jīng)經(jīng)營營計(jì)計(jì)劃劃、、預(yù)預(yù)算算計(jì)計(jì)劃劃及及人人力力資資源源管管理理等等清晰晰地地將將業(yè)業(yè)績績表表現(xiàn)現(xiàn)與與激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制薪薪酬酬相相結(jié)結(jié)合合保證證個(gè)個(gè)人人業(yè)業(yè)績績表表現(xiàn)現(xiàn)對(duì)對(duì)個(gè)個(gè)人人有有明明確確的的后后果果為優(yōu)優(yōu)秀秀人人才才提提供供市市場(chǎng)場(chǎng)薪薪酬酬水水平平設(shè)計(jì)計(jì)原原則則以價(jià)價(jià)值值為為驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)業(yè)績績透透明明性性系統(tǒng)統(tǒng)化化/機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)化化以業(yè)業(yè)績績和和激激勵(lì)勵(lì)為為導(dǎo)導(dǎo)向向目標(biāo)標(biāo)：：在全全組組織織內(nèi)內(nèi)建建立立有有效效的的以以業(yè)業(yè)績績?yōu)闉轵?qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)的的經(jīng)經(jīng)營營和和管管理理資料料來來源源:麥麥肯肯錫錫分分析析10典范范業(yè)業(yè)績績管管理理流流程程有有6個(gè)個(gè)主主要要步步驟驟工作作輸出出崗位位職職責(zé)責(zé)說說明明關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)（（KPI））能力力指指標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標(biāo)標(biāo)可行行性性分分析析業(yè)績績合合同同工作作計(jì)計(jì)劃劃評(píng)估估最最終終報(bào)報(bào)告告薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)薪酬酬水水平平2.建建立立業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)3.設(shè)定定業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)4.進(jìn)進(jìn)行行業(yè)業(yè)績績審審核核5.確確定定業(yè)業(yè)績績?cè)u(píng)評(píng)估估并并與與薪薪酬酬掛掛鉤鉤1.進(jìn)進(jìn)行行診診斷斷宏觀觀差差距距分分析析確定定主主要要問問題題明確確遠(yuǎn)遠(yuǎn)大大抱抱負(fù)負(fù)和和價(jià)價(jià)值值驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)因因素素制定定崗崗位位職職責(zé)責(zé)說說明明建立立設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原原則則起草草頒頒布布并并逐逐級(jí)級(jí)落落實(shí)實(shí)衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)明確確遠(yuǎn)遠(yuǎn)大大抱抱負(fù)負(fù)評(píng)估估差差距距和和可可行行性性設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)并并簽簽署署業(yè)業(yè)績績合合同同對(duì)工工作作計(jì)計(jì)劃劃取取得得共共識(shí)識(shí)進(jìn)行行透透明明的的評(píng)評(píng)估估與與評(píng)評(píng)級(jí)級(jí)將激激勵(lì)勵(lì)與與業(yè)業(yè)績績相相掛掛鉤鉤確定定激激勵(lì)勵(lì)/薪薪酬酬水水平平召開開反反饋饋會(huì)會(huì)議議理解解當(dāng)當(dāng)前前的的業(yè)業(yè)績績管管理理體體系系根據(jù)據(jù)最最佳佳典典范范作作法法確確定定差差距距業(yè)績績報(bào)報(bào)告告工作作計(jì)計(jì)劃劃準(zhǔn)備備業(yè)業(yè)績績報(bào)報(bào)告告每季季度度審審核核業(yè)業(yè)績績，，討討論論差差距距解解決決辦辦法法制定定修修改改工工作作計(jì)計(jì)劃劃資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫分分析析11第一一步步:進(jìn)進(jìn)行行診診斷斷工作作輸出出2.建建立立業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)3.設(shè)定定業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)4.進(jìn)進(jìn)行行業(yè)業(yè)績績審審核核5.確確定定業(yè)業(yè)績績?cè)u(píng)評(píng)估估并并與與薪薪酬酬掛掛鉤鉤1.進(jìn)進(jìn)行行診診斷斷宏觀觀差差距距分分析析確定定主主要要問問題題1.A理解解當(dāng)當(dāng)前前的的業(yè)業(yè)績績管管理理體體系系1.B根據(jù)據(jù)最最佳佳典典范范作作法法確確定定差差距距資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫分分析析121.A運(yùn)用用麥麥肯肯錫錫獨(dú)獨(dú)有有的的““業(yè)業(yè)績績理理念念””調(diào)調(diào)查查診診斷斷現(xiàn)現(xiàn)行行業(yè)業(yè)績績管管理理體體系系五項(xiàng)項(xiàng)基基本本要要素素可供供選選擇擇的的管管控控與與激激勵(lì)勵(lì)““杠杠桿桿””“業(yè)業(yè)績績理理念念””的的體體現(xiàn)現(xiàn)+人力資源源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控控與計(jì)劃劃/流程程營運(yùn)管控控與計(jì)劃劃/流程程協(xié)調(diào)與管管控杠桿桿激勵(lì)機(jī)制制機(jī)會(huì)價(jià)值觀與與信念激勵(lì)杠桿桿使命/抱抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)績效反饋饋績效獎(jiǎng)懲懲

管理理資料來源源:麥麥肯錫分分析13業(yè)績理念念調(diào)查通通過詳細(xì)細(xì)的步驟驟對(duì)業(yè)績績管理狀狀況做出出量化評(píng)評(píng)估問卷準(zhǔn)備備準(zhǔn)備問卷卷及介紹紹材料確定被調(diào)調(diào)查和發(fā)發(fā)放方式式業(yè)績理念念介紹研研討會(huì)問卷填寫寫問卷收集集數(shù)據(jù)收集集數(shù)據(jù)錄入入及計(jì)算算問卷調(diào)查查結(jié)果分分析理念現(xiàn)狀狀分析與中外領(lǐng)領(lǐng)先公司司對(duì)比分分析高層級(jí)管管理訪談?wù)勍瓿烧{(diào)查查，匯報(bào)報(bào)分析結(jié)結(jié)果主要活動(dòng)動(dòng)高級(jí)管理理層業(yè)績績理念調(diào)調(diào)查結(jié)果果分析研研討會(huì)1.準(zhǔn)備2.調(diào)查訪問問3.分析數(shù)據(jù)據(jù)4.審閱詳細(xì)的評(píng)評(píng)估與優(yōu)優(yōu)先排序序后的主主要業(yè)績績理念議議題列表表業(yè)績理念念工作的的程序14主要的協(xié)協(xié)調(diào)杠桿桿：財(cái)務(wù)務(wù)控制和和計(jì)劃/流程最高管理理層將60%的的時(shí)間用用于制訂訂財(cái)務(wù)和和戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃將對(duì)財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)果的的極度關(guān)關(guān)注作為為最高管管理層推推動(dòng)業(yè)績績的主要要手段每個(gè)經(jīng)營營單位都都設(shè)有嚴(yán)嚴(yán)密的預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)，設(shè)定定從下而而上及從從上而下下的目標(biāo)標(biāo)，由高高級(jí)管理理人員進(jìn)進(jìn)行審核核所有的高高級(jí)經(jīng)理理每季收收到每一一個(gè)部門門的財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表，，內(nèi)容包包括新的的訂單、、銷售、、凈收益益等，并并進(jìn)行同同級(jí)單位位之間的的審核和和互評(píng)主要的激激勵(lì)杠桿桿：價(jià)值值觀和信信念高層管理理者將投投入大量量的時(shí)間間和精力力來創(chuàng)造造和宣傳傳價(jià)值觀觀。最高高管理層層身體力力行，體體現(xiàn)公司司的價(jià)值值觀，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)對(duì)對(duì)人品質(zhì)質(zhì)要求以以及賞罰罰分明高層管理理者把價(jià)價(jià)值觀作作為一個(gè)個(gè)使公司司上下統(tǒng)統(tǒng)一的工工具把是否遵遵守價(jià)值值觀作為為個(gè)人評(píng)評(píng)估的重重要組成成部分隨著現(xiàn)實(shí)實(shí)世界的的改變，，對(duì)核心心價(jià)值觀觀進(jìn)行調(diào)調(diào)整。(例如，，在九十十年代早早期是““建班子子、訂戰(zhàn)戰(zhàn)略、帶帶隊(duì)伍””，最近近強(qiáng)調(diào)““親情文文化”。。)業(yè)績反饋饋高級(jí)經(jīng)理理根據(jù)財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的完成成情況和和對(duì)總價(jià)價(jià)值觀的的貫徹情情況給下下屬管理理人員打打分組織方式式職能形的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，按按業(yè)務(wù)劃劃分事業(yè)業(yè)單位，，仍有待待一步改改善目標(biāo)具體經(jīng)營營單位目目標(biāo)(包包括市場(chǎng)場(chǎng)份額、、贏利目目標(biāo)等)的制訂訂都要同同總目標(biāo)標(biāo)相一致致，強(qiáng)調(diào)調(diào)授權(quán)與與責(zé)任，，不接受受如“市市場(chǎng)不好好”這樣樣的藉口口使命/抱抱負(fù)使命是：：“追求求技術(shù)及及創(chuàng)新能能力，領(lǐng)領(lǐng)先市場(chǎng)場(chǎng)、品牌牌、渠道道“--CEO業(yè)績效果果管理年終考評(píng)評(píng)時(shí)表揚(yáng)揚(yáng)”部門門之星””按透明業(yè)業(yè)績考核核、公平平淘汰采行罰款款、開除除等措施施五個(gè)必要要條件業(yè)績理念念調(diào)查結(jié)結(jié)構(gòu)舉例例－聯(lián)想想電腦+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和和信念協(xié)調(diào)和控控制杠桿桿激勵(lì)杠桿桿經(jīng)營控制制和計(jì)劃劃/流程程以人為為核心心的管管理流流程財(cái)務(wù)控控制和和計(jì)劃劃/流流程舉例15業(yè)績獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲管管理業(yè)績理理念五個(gè)要要素兩大杠杠桿使命/抱負(fù)負(fù)目標(biāo)組織結(jié)結(jié)構(gòu)業(yè)績反反饋人員管管控財(cái)務(wù)管管控薪酬激激勵(lì)價(jià)值觀觀機(jī)會(huì)經(jīng)營管管控現(xiàn)狀及及原因因改進(jìn)急急迫性性改進(jìn)舉舉措職能部部門缺缺乏有有效的的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不不完整整未將KPI由業(yè)務(wù)務(wù)單元元推進(jìn)進(jìn)到員員工個(gè)個(gè)體KPI設(shè)定中中存在在一刀刀切，，沒有有充分分進(jìn)行行具體體情況況具體體設(shè)計(jì)計(jì)KPI體系的的不健健全導(dǎo)導(dǎo)致很很難有有效、、公正正的進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)績反反饋業(yè)績反反饋過過程不不透明明，溝溝通和和交流流不夠夠業(yè)績反反饋不不暢使使得獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲管管理依依據(jù)不不足，，激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制作用用不夠夠業(yè)績獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲管管理過過程缺缺乏交交流和和公開開大多數(shù)數(shù)管理理層重重視營營運(yùn)和和財(cái)務(wù)務(wù)管控控，對(duì)對(duì)人力力資源源管理理重視視不夠夠人才素素質(zhì)有有待進(jìn)進(jìn)一步步提高高人才選選拔機(jī)機(jī)制不不健全全，不不明確確缺少一一套合合理、、公正正地創(chuàng)創(chuàng)造造和分分配發(fā)發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)的的機(jī)制制主營業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展較較慢，，提供供的機(jī)機(jī)會(huì)有有所減減少新興業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)創(chuàng)造的的機(jī)會(huì)會(huì)由于于公開開和交交流不不暢，，很難難讓員員工及及時(shí)了了解進(jìn)一步步完善善KPI系統(tǒng)完善與與KPI配套的的業(yè)績績?cè)u(píng)估估流程程在公司建立立一套信息息和管理的的交流和公公開機(jī)制進(jìn)一步完善善與業(yè)績相相掛鉤的薪薪酬體系在公司各管管理層大力力加強(qiáng)人才才選拔和發(fā)發(fā)展意識(shí)設(shè)計(jì)公正合合理的人才才考核和選選拔機(jī)制設(shè)計(jì)公正合合理的人才才考核和選選拔機(jī)制急迫性最高高急迫性中等等急迫性最低低調(diào)查顯示需需著重改善善的領(lǐng)域示意性1.B根據(jù)業(yè)績理理念調(diào)查的的結(jié)果，確確定業(yè)績管管理的主要要問題16第二步:建建立業(yè)績績指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說說明關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)2.建立業(yè)業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)業(yè)績審核5.確定業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)估并并與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)行行診斷2A.明確遠(yuǎn)大抱抱負(fù)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因因素2B.制定崗位職職責(zé)說明2C.建立設(shè)計(jì)原原則2D.起草頒布并并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)資料來源：：麥肯錫分分析17建立業(yè)績指指標(biāo)包括以以下幾個(gè)步步驟工作詳細(xì)說明2B:建立崗位定定義為關(guān)鍵崗位位做工作定定義營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:定義設(shè)計(jì)原原則2D:起草,討討論,逐逐級(jí)下達(dá)業(yè)業(yè)績指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則定義業(yè)績指指標(biāo)的設(shè)計(jì)計(jì)原則確定業(yè)績指指標(biāo)的主要要框架制定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)制定能力指指標(biāo)指標(biāo)逐級(jí)下達(dá)到到每一個(gè)崗崗位2A:明確遠(yuǎn)景目目標(biāo)及價(jià)值值驅(qū)動(dòng)明確公司使使命及戰(zhàn)略略目標(biāo)建立公司的的ROE樹,并明明確公司的的價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)設(shè)計(jì)原則2)時(shí)間間跨度3)業(yè)績績可衡量性性4)權(quán)重重5)目標(biāo)標(biāo)1)指標(biāo)標(biāo)類型可選范圍短期長期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公公司成功的的指標(biāo)建立衡量個(gè)個(gè)人成功的的指標(biāo)建立衡量業(yè)業(yè)績的主要要項(xiàng)目建立包括定定量和定性性相平衡的的指標(biāo)體系系182A.如何確定價(jià)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因因素說明業(yè)務(wù)單元的的財(cái)務(wù)業(yè)績績舉例保費(fèi)收入、、經(jīng)營性利利潤、凈利利潤等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)單元目目標(biāo)長期的、目目標(biāo)明確的的衡量指標(biāo)標(biāo)，以確保保業(yè)務(wù)可持持續(xù)的獲利利能力重點(diǎn)客戶細(xì)細(xì)分、客戶戶滿意度等等戰(zhàn)略建立一個(gè)能能吸引、保保留和激勵(lì)勵(lì)人才的強(qiáng)強(qiáng)大組織人才保留、、流程的效效率、技能能培養(yǎng)、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控制體體系等組織是公司區(qū)別別于同行業(yè)業(yè)者的顯著著特點(diǎn)人員培養(yǎng)、、工作理念念、專業(yè)化化和職業(yè)操操守公司價(jià)值192A.基于驅(qū)動(dòng)公公司價(jià)值的的因素而制制定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)并并將其逐級(jí)落實(shí)實(shí)示意性資料來源: 麥肯錫錫分析事業(yè)本部投投資資本回報(bào)報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤潤各事業(yè)部平平均占用營運(yùn)資資本筆記本事業(yè)業(yè)部息稅前利潤潤其它事業(yè)部部息稅前利潤潤筆記本事業(yè)業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳帳款平均存貨平均應(yīng)收帳帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量價(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)費(fèi)用倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知知名度發(fā)展行業(yè)客客戶維護(hù)渠道關(guān)關(guān)系和數(shù)量量廠商銷售政政策引導(dǎo)，，優(yōu)化產(chǎn)品品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知知名度行業(yè)客戶數(shù)數(shù)量，行業(yè)業(yè)客戶收入入增長渠道數(shù)量，，渠道收入入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷銷量完成率率回傭后毛利利市場(chǎng)大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市市場(chǎng)費(fèi)用的的使用市場(chǎng)費(fèi)用占占銷售收入入比例市場(chǎng)高效使用銷銷售管理費(fèi)費(fèi)用銷售管理費(fèi)費(fèi)用占收入入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平平均直接營營運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)應(yīng)收帳款信信息應(yīng)收帳款周周轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)準(zhǔn)確及時(shí)性性渠道/大客客戶運(yùn)作加快存貨周周轉(zhuǎn)，優(yōu)化化物流調(diào)度度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)產(chǎn)品銷售情情況及時(shí)銷售庫庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)率率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)驅(qū)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)KPI適用崗位XX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素–+202C.在為為公公司司制制定定業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)時(shí)時(shí)應(yīng)應(yīng)采采用用以以下下的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原原則則設(shè)計(jì)計(jì)原原則則2)時(shí)時(shí)間間跨跨度度3)業(yè)業(yè)績績可可衡衡量量性性推薦薦方方案案確保保高高新新在在重重視視短短期期成成果果的的同同時(shí)時(shí)，，重重視視長長期期增增長長目目標(biāo)標(biāo)不僅僅衡衡量量個(gè)個(gè)人人業(yè)業(yè)績績，，也也衡衡量量個(gè)個(gè)人人對(duì)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元和和集集團(tuán)團(tuán)成成果果的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)，，以以保保證證可可衡衡量量性性和和組組織織內(nèi)內(nèi)部部的的一一致致性性4)權(quán)權(quán)重重在指指標(biāo)標(biāo)中中使使用用不不同同的的權(quán)權(quán)重重，，以以保保證證管管理理層層把把重重點(diǎn)點(diǎn)放放在在最最重重要要的的指指標(biāo)標(biāo)上上面面5)目目標(biāo)標(biāo)朝著著更更高高的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標(biāo)標(biāo)努努力力，，以以進(jìn)進(jìn)一一步步驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)內(nèi)內(nèi)部部的的業(yè)業(yè)績績改改善善1)指指標(biāo)標(biāo)類類型型對(duì)有有形形的的結(jié)結(jié)果果和和無無形形的的質(zhì)質(zhì)量量都都進(jìn)進(jìn)行行衡衡量量，，以以全全面面評(píng)評(píng)估估總總體體業(yè)業(yè)績績建議議位位置置可選選范范圍圍短期期長期期個(gè)人人公司司業(yè)務(wù)務(wù)單單元元平等等對(duì)對(duì)待待區(qū)別別對(duì)對(duì)待待可達(dá)達(dá)到到的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的的定量量定性性舉例例21舉例例崗位位的的業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)要要包包括括定定量量和和定定性性的的評(píng)評(píng)估估指指標(biāo)標(biāo)KPI指標(biāo)標(biāo)什么么是是定定量量指指標(biāo)標(biāo)?什么是定性*指標(biāo)?反映在一特定定職位所需的的“軟性”技技能或能力（（如，領(lǐng)導(dǎo)能能力或溝通能能力）需要采用詳細(xì)細(xì)的業(yè)績分段段描述來減少少打分時(shí)的主主觀性能力指標(biāo)+能被量化為““硬”數(shù)字或或目標(biāo)的業(yè)績績指標(biāo)反映關(guān)鍵價(jià)值值驅(qū)動(dòng)力，如如財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造造(如，股股本回報(bào)率)運(yùn)營效率或有有效性(如如，銷售、職職員)戰(zhàn)略目標(biāo)(如，市場(chǎng)占占有率)*有些公司也有有第三類在本本年度推行的的新舉措基礎(chǔ)礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的指指標(biāo)，叫做項(xiàng)項(xiàng)目指標(biāo)資料來源：麥肯錫錫分析22可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到到這個(gè)數(shù)據(jù)，，并可以量化化地或客觀地地表達(dá)？指標(biāo)是否具有有標(biāo)準(zhǔn)可衡量量？定義和計(jì)算方方法是否明確確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否經(jīng)過平平衡，避免了了過多地強(qiáng)調(diào)調(diào)了業(yè)績的單單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理人員追追求短期成果果，而非對(duì)成成長的投資？？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否體現(xiàn)了了平衡取舍(如市場(chǎng)份額額與利潤)？？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否與各個(gè)個(gè)職能和業(yè)務(wù)務(wù)單元的目標(biāo)標(biāo)一致？指標(biāo)測(cè)量的是是短期價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造還是長期期價(jià)值創(chuàng)造并并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值值的創(chuàng)造相連連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否反映了了業(yè)務(wù)的最重重要的價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否鼓勵(lì)了了所期望的行行為？所負(fù)責(zé)的具體體單位或個(gè)人人的努力是否否會(huì)影響關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)？？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否反映了了職位的主要要責(zé)任或關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程的的業(yè)績？業(yè)績是是否可可以輕輕易地地造假假或歪歪曲？？好的KPI應(yīng)有以以下幾幾個(gè)特特點(diǎn)23精心設(shè)設(shè)計(jì)并并建立立客戶戶數(shù)據(jù)據(jù)庫最大限限度地地留住住客戶戶達(dá)到最最高的的客戶戶滿意意程度度穩(wěn)定目目前的的經(jīng)營營狀況況提高客客戶質(zhì)質(zhì)量能能力提高獲獲利能能力不斷提提高服服務(wù)能能力建立核核心能能力后臺(tái)運(yùn)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)管管理管理多多種渠渠道組組合保持服服務(wù)水水平，，穩(wěn)住住目前前已有有的客客戶留住頂頂尖人人才，，使?fàn)I營業(yè)部部保持持穩(wěn)定定積極爭(zhēng)爭(zhēng)取新新客戶戶樹立新新品牌牌提高各各營業(yè)業(yè)部的的利潤潤率嚴(yán)格控控制運(yùn)運(yùn)營成成本不斷改改進(jìn)各各營業(yè)業(yè)部的的服務(wù)務(wù)工作作提供增增值服服務(wù)，，滿足足客戶戶需求求建立網(wǎng)網(wǎng)上交交易能能力，，抓住住機(jī)遇遇為各個(gè)個(gè)分行行建立立并管管理最最有效效、最最高效效的銷銷售渠渠道組組合在大陸陸各地地及香香港建建立一一體化化后臺(tái)臺(tái)建立系系統(tǒng)化化的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管管理結(jié)結(jié)構(gòu)與與流程程最高管管理層層和經(jīng)經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元之之間的的討論論議程程戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元和和營業(yè)業(yè)部經(jīng)經(jīng)理之之間的的討論論議程程短期成成效核心技技能長遠(yuǎn)成成效從組織織及其其下屬屬單位位的業(yè)業(yè)績樹樹形圖圖中挑挑選管管理的的重點(diǎn)點(diǎn)領(lǐng)域域關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)應(yīng)該以以明確確的管管理重重點(diǎn)作作為基基礎(chǔ)某投資資銀行行經(jīng)紀(jì)紀(jì)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)單元元舉例例24可供選選擇的的KPI指標(biāo)舉舉例舉例關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)采用原原因指標(biāo)定定義來源考核期期投資資資本回回報(bào)率率凈利潤潤自由現(xiàn)現(xiàn)金流流有效利利用資資本創(chuàng)創(chuàng)造回回報(bào)的的能力力產(chǎn)生純純利潤潤的能能力創(chuàng)造現(xiàn)現(xiàn)金流流入的的能力力息稅前前利潤潤X(1-所得稅稅率)平均固固定資資產(chǎn)凈凈值+平均均營運(yùn)運(yùn)資本本凈利潤潤息稅前前利潤潤X(1-所得稅稅率)+折折舊和和攤銷銷-資資本支支出-營運(yùn)運(yùn)資本本變化化量財(cái)務(wù)部部財(cái)務(wù)部部財(cái)務(wù)部部季，年年季，年年季，年年平均籌籌資成成本納稅額額相當(dāng)當(dāng)于總總收入入的比比例衡量融融資成成本是是否合合理衡量納納稅額額是否否合理理本年度度所籌籌獲各各類資資本的的成本本的加加權(quán)平平均納稅額額總收入入財(cái)務(wù)部部財(cái)務(wù)部部季，年年年資料來來源:麥麥肯錫錫分析析新業(yè)務(wù)務(wù)銷售售額占占總銷銷售額額的比比例衡量業(yè)業(yè)務(wù)的的成長長能力力財(cái)務(wù)部部季，年年新業(yè)務(wù)務(wù)銷售售額總銷售售額新產(chǎn)品品產(chǎn)生生的銷銷售額額占總總銷售售額比比例衡量新新產(chǎn)品品對(duì)公公司整整體的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)財(cái)務(wù)部部季，年年新產(chǎn)品品銷售售收入入總銷售售收入入25好的定定性能能力指指標(biāo)應(yīng)應(yīng)有以以下幾幾個(gè)特特點(diǎn),并并最適適用于于支持持性部部門衡量在在該崗崗位成成功所所需的的技能能,品品質(zhì)質(zhì),和和價(jià)價(jià)值觀觀好的定定性指指標(biāo)應(yīng)應(yīng)…定性能能力指指標(biāo)更更適用用于不易定定量衡衡量業(yè)業(yè)績的的崗位位(人人力,行行政后后勤)需要很很高的的獨(dú)特特技能能,更更應(yīng)應(yīng)衡量量專業(yè)業(yè)知識(shí)識(shí),而而不不是通通用技技術(shù)或或管理理能力力(審審計(jì),研研究,法法律)新業(yè)務(wù)務(wù)（如如風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)投資資）最適用用的地地方高低資料來來源：：麥肯肯錫分分析能力指指標(biāo)不不太適適用于于有定量量業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)的崗崗位（（資產(chǎn)產(chǎn)管理理項(xiàng)目目經(jīng)理理）對(duì)業(yè)績績有更更高的的責(zé)任任的高高層管管理人人員（（業(yè)務(wù)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理））個(gè)人業(yè)業(yè)績更更重要要的崗崗位（（銷售售）12衡量難難定量量的業(yè)業(yè)績組組成3與關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)最少少重復(fù)復(fù)定義評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),減減少評(píng)評(píng)估中中的主主觀因因素4定義提提拔到到下一一個(gè)崗崗位所所需的的業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)526戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)通過制制定致致勝的的戰(zhàn)略略顯示示戰(zhàn)略略遠(yuǎn)見見運(yùn)用戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析框框架評(píng)評(píng)估競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)前前景擁有所所需的的知識(shí)識(shí)細(xì)類說說明定性能能力指指標(biāo)要要從多多個(gè)方方面來來衡量量業(yè)績績總經(jīng)理理能力力指標(biāo)標(biāo)舉例例能力評(píng)評(píng)估指指標(biāo)類型人員發(fā)發(fā)展培養(yǎng)和和發(fā)掘掘人才才帶領(lǐng)、、引導(dǎo)導(dǎo)他人人進(jìn)行行變革革建立團(tuán)團(tuán)隊(duì)培育多多樣性性執(zhí)行能能力實(shí)現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)成成果-制制定定并實(shí)實(shí)現(xiàn)有有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的的目標(biāo)標(biāo)表現(xiàn)出出以結(jié)結(jié)果為為導(dǎo)向向，并并有效效地把把握各各方面面的結(jié)結(jié)果承擔(dān)經(jīng)經(jīng)計(jì)算算的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)以決心心和行行動(dòng)為為導(dǎo)向向能平衡衡地管管理資資源溝通技技能表現(xiàn)出出良好好的傾傾聽、、理解解能力力并尊尊重他他人公平公公正地地對(duì)待待他人人面對(duì)變變化時(shí)時(shí)有敏敏銳的的洞察察力與與靈活活性利用影影響力力和感感召力力來激激勵(lì)他他人，，并產(chǎn)產(chǎn)生影影響表現(xiàn)出出良好好的口口頭交交流能能力每個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)都都有分分類的的定義義業(yè)績水水平通通過業(yè)業(yè)績段段/排名名定義義人員發(fā)發(fā)展詳細(xì)介介紹27定義明明確的的業(yè)績績區(qū)間間可以以減少少業(yè)績績?cè)u(píng)估估中的的主觀觀性總經(jīng)理理人員員發(fā)展展指標(biāo)標(biāo)舉例例培養(yǎng)和和發(fā)掘掘人才才帶領(lǐng)，，引導(dǎo)導(dǎo)他人人進(jìn)行行變革革建立團(tuán)團(tuán)隊(duì)未經(jīng)要要求就就不提提供反反饋，，或給給予的的反饋饋不具具體，，無建建設(shè)性性和/或沒沒有益益處很少分分享自自己的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)并作作為開開發(fā)/指導(dǎo)導(dǎo)工具具囤積或或保護(hù)護(hù)人才才，但但不能能成為為員工工的代代言人人作出可可影響響到他他人的的決策策，而而不能能尋求求他人人的建建議或或參與與展現(xiàn)出出較差差的個(gè)個(gè)人精精力經(jīng)常干干預(yù)管管理項(xiàng)項(xiàng)目成成果與他人人難以以建立立相互互信任任和融融洽的的關(guān)系系培養(yǎng)與與他人人的不不健康康競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)乖戾戾苛苛刻刻將個(gè)個(gè)人人的的成成功功凌凌駕駕于于集集體體成成功功之之上上同事事們們積積極極向向他他/她她尋尋求求指指導(dǎo)導(dǎo)尋找找或或創(chuàng)創(chuàng)造造特特殊殊任任務(wù)務(wù)，，促促進(jìn)進(jìn)人人才才發(fā)發(fā)展展愿意意作作出出出出人人意意料料的的安安排排，，并并承承擔(dān)擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，從從任任務(wù)務(wù)進(jìn)進(jìn)行行過過程程中中尋尋找找表表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)異異的的人人才才對(duì)目目標(biāo)標(biāo)和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的表表達(dá)達(dá)富富有有說說服服力力，，使使人人振振奮奮并并帶帶來來激激情情使工工作作充充滿滿樂樂趣趣能夠夠讓讓他他人人作作出出決決策策和和承承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任與內(nèi)內(nèi)外外部部網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建建立立成成功功的的關(guān)關(guān)系系，，比比如如客客戶戶、、政政府府、、利利益益集集團(tuán)團(tuán)知道道何何時(shí)時(shí)及及如如何何利利用用團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)措措施施創(chuàng)創(chuàng)造造優(yōu)優(yōu)秀秀業(yè)業(yè)績績被公公認(rèn)認(rèn)為為是是優(yōu)優(yōu)秀秀的的團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，，團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)組組織織者者提供供具具體體的的行行為為反反饋饋并并為為這這些些行行為為樹樹立立榜榜樣樣確保保每每個(gè)個(gè)人人擁擁有有一一個(gè)個(gè)發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃，，定定期期進(jìn)進(jìn)行行審審議議賦予予人人們們嘗嘗試試新新想想法法和和發(fā)發(fā)展展的的自自由由表達(dá)達(dá)自自己己身身為為團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成成員員的的自自豪豪感感，，鼓鼓勵(lì)勵(lì)人人們們?yōu)闉樽宰约杭旱牡某沙删途透懈械降叫佬老蚕矊?duì)人人們們向向公公司司作作出出的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)表表示示感感謝謝，，酬酬答答賦予予人人們們以以自自己己的的方方式式進(jìn)進(jìn)行行工工作作的的自自由由能容容易易地地與與他他人人建建立立相相互互支支持持信信任任的的關(guān)關(guān)系系領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)或或擔(dān)擔(dān)當(dāng)當(dāng)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)行行動(dòng)動(dòng)(包包括括2個(gè)個(gè)或或多多個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元)中中的的催催化化劑劑具有有強(qiáng)強(qiáng)烈烈的的使使企企業(yè)業(yè)成成功功的的愿愿望望，，甚甚至至超超過過個(gè)個(gè)人人成成功功愿愿望望提出出建建議議或或具具體體的的有有用用意意見見，，比比如如如如何何完完成成任任務(wù)務(wù)，，共共享享經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和和專專業(yè)業(yè)知知識(shí)識(shí)向員員工工提提供供培培訓(xùn)訓(xùn)或或發(fā)發(fā)展展資資源源使用用幾幾項(xiàng)項(xiàng)工工作作作作為為開開發(fā)發(fā)人人才才的的工工具具確保保人人們們理理解解自自己己角角色色的的重重要要性性注重重他他們們的的核核心心成成果果展現(xiàn)現(xiàn)自自己己的的毅毅力力和和精精力力表示示出出對(duì)對(duì)他他人人能能力力的的信信心心對(duì)于于共共同同工工作作的的其其他他業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的提提議議有有回回應(yīng)應(yīng)能發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自自己己業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元內(nèi)內(nèi)的的合合作作或或團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)合合作作機(jī)機(jī)遇遇可與他人分享享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)項(xiàng)目優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)較差(1)總經(jīng)理人員發(fā)展方面面的業(yè)績總分分：人員發(fā)展能力力舉例28關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的篩選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的原則是評(píng)審該職位位主要任務(wù)的的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控控制所有可能的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)5-10個(gè)適適合于該職位位的關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)29第三步:設(shè)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)標(biāo)工作輸出2.建立業(yè)績績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績績審核5.確定業(yè)績績?cè)u(píng)估并與薪薪酬掛鉤1.進(jìn)行診診斷資料來源：麥麥肯錫分析挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計(jì)劃3A.明確遠(yuǎn)大抱負(fù)負(fù)3B.評(píng)估差距和可可行性3C.設(shè)定目標(biāo)并并簽署業(yè)績合合同3D.對(duì)工作計(jì)劃取取得共識(shí)30設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)目標(biāo)值值中有幾個(gè)子子流程業(yè)績合同+可行性分析理由總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動(dòng)說明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)分解到到每個(gè)個(gè)個(gè)人進(jìn)行管理理“延伸伸”根據(jù)目前業(yè)績績的差距進(jìn)行行可行性性分析析衡量市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)會(huì),獲取取市場(chǎng)基基準(zhǔn)基于質(zhì)詢?cè)冇懻?，，達(dá)成對(duì)對(duì)目標(biāo)的的一致意意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為業(yè)業(yè)績合同同簽定業(yè)績績合同制定恰當(dāng)當(dāng)?shù)男袆?dòng)動(dòng)計(jì)劃以以實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)3D.一致同意意行動(dòng)計(jì)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃劃3A.設(shè)立初始目標(biāo)3B.分析差距距及可行行性3C.設(shè)定目標(biāo)標(biāo)值并取取得共識(shí)識(shí)SBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)標(biāo)實(shí)施計(jì)劃劃活動(dòng)同意的支支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往往下的方方法建立立“延伸伸”目標(biāo)標(biāo)利用從下下往上,以事事實(shí)為根根據(jù)定立立目標(biāo)簽定業(yè)績績合同,以保保證負(fù)責(zé)責(zé)建立適當(dāng)當(dāng)?shù)男袆?dòng)動(dòng)計(jì)劃以以保證達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion31設(shè)定業(yè)績績目標(biāo)是是一個(gè)從從上到下下，再從從下到上上的流程程，大約約需要幾幾個(gè)星期期目標(biāo)基于公司司總部總總經(jīng)理的的期望訂訂立初始始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目目標(biāo)存在在的差距距，確定定目標(biāo)的的可行性性確定可以以完成的的挑戰(zhàn)性性目標(biāo)制定完成成目標(biāo)的的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主主管傳達(dá)公司司對(duì)目標(biāo)標(biāo)的期望望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分分析與目目標(biāo)達(dá)成成分析小組領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)10月月下旬旬12月月初12月月底各人三周二周二周二周起始點(diǎn)點(diǎn)溝通會(huì)會(huì)達(dá)成共共識(shí)會(huì)會(huì)我們應(yīng)應(yīng)該完完成的的目標(biāo)標(biāo)是什什么？？我們是是否可可以完完成期期望？？我們可可以就就怎樣樣的目目標(biāo)達(dá)達(dá)成共共識(shí)？？我們?yōu)闉橥瓿沙赡繕?biāo)標(biāo)該怎怎么做做？示意性323A.總經(jīng)理理的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目目標(biāo)應(yīng)應(yīng)分解解為各各業(yè)務(wù)務(wù)部和和個(gè)人人的關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)主任總裁分公司司/業(yè)業(yè)務(wù)單單元負(fù)負(fù)責(zé)人人經(jīng)理將遠(yuǎn)景景目標(biāo)標(biāo)逐級(jí)級(jí)落實(shí)實(shí)示意性職員分公司司160%公司100%分公司司240%對(duì)公銀銀行業(yè)業(yè)務(wù)40%個(gè)人銀銀行業(yè)業(yè)務(wù)20%20%20%資料來源：：麥肯肯錫分分析33溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望望討論論會(huì)上上,總總經(jīng)經(jīng)理應(yīng)應(yīng)和各各業(yè)務(wù)務(wù)部主主管傳傳達(dá)展展望目目標(biāo),并并細(xì)分分到各各業(yè)務(wù)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX343B.業(yè)務(wù)部部主管管要基于于綜合分分析進(jìn)進(jìn)行可可行性性研究究舉例業(yè)績分分析資產(chǎn)回報(bào)利潤成本結(jié)結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流流增長戰(zhàn)略分分析主要事事項(xiàng)分分析分析和基于于事實(shí)實(shí)的目目標(biāo)設(shè)設(shè)立市場(chǎng)分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手的分分析比較分分析貸款規(guī)規(guī)?；貓?bào)營業(yè)利利潤成本利利潤率率現(xiàn)金流流公司分分析行業(yè)分分析需求供給客戶分分析市場(chǎng)細(xì)細(xì)分的的增長長需求討價(jià)還還價(jià)的的能力力外部因因素政府政政策技術(shù)經(jīng)濟(jì)35在分析析差距距和可可行性性之后后，業(yè)業(yè)務(wù)部部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)該該根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)據(jù)事實(shí)實(shí)依據(jù)據(jù)實(shí)事事求是是地制制定可可行的的目標(biāo)標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個(gè)分析時(shí)，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)在目標(biāo)訂立會(huì)上說明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性性輸出Gap理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距36參照競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手比比較分分析是是有效效的目目標(biāo)設(shè)設(shè)置工工具財(cái)務(wù)*1998數(shù)數(shù)據(jù)**香港和和大陸陸***估估計(jì)(1998年利利潤約約為300萬美美元，，1999年約約為2000萬萬美元元)資料來來源:年年報(bào);ThomsonFinancial;資料檢檢索；；訪談?wù)劆I運(yùn)戰(zhàn)略股東回回報(bào)率率盈利增增長成本收收入比比率市場(chǎng)份份額大陸的的股票票發(fā)行行大陸經(jīng)經(jīng)紀(jì)業(yè)業(yè)務(wù)香港的的經(jīng)紀(jì)紀(jì)業(yè)務(wù)務(wù)香港的的資產(chǎn)產(chǎn)管理理來自戰(zhàn)戰(zhàn)略性性交易易的收收入比比例關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo),199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申銀萬萬國n/a高盛摩根斯斯坦利利中金光大證證券中信證證券示意性373C.主要決決策者者應(yīng)該該在目目標(biāo)制制定會(huì)會(huì)議上上討論論并最最終完完成目目標(biāo)的的定稿稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問題并對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對(duì)與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對(duì)我們問題表示理解，對(duì)于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項(xiàng)

KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會(huì)完成任務(wù)的?！?8溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請(qǐng)注意，你同意的行動(dòng)計(jì)劃將用于你的考評(píng)，以及…”財(cái)務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部部主管管應(yīng)建建立行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃以以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計(jì)劃實(shí)施安排活動(dòng)同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動(dòng)計(jì)劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)了解并測(cè)試業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字收集最終的行動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃對(duì)每個(gè)目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動(dòng)為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字示意性39在業(yè)績績目標(biāo)標(biāo)制定定會(huì)后后，應(yīng)應(yīng)該簽簽署業(yè)業(yè)績合合同*業(yè)績合合同(2001年年)––總總裁裁示意性性*業(yè)績績合同同簽定定后,簽簽定雙雙方應(yīng)應(yīng)明確確責(zé)任任和義義務(wù).雙雙方都都應(yīng)明明確如如果簽簽約人人達(dá)到到目標(biāo)標(biāo),所所應(yīng)應(yīng)得到到的回回報(bào),并并堅(jiān)持持不變變.受約人人姓名名：部門：：職位：：合同有有效期期：受約人人簽名名：日期：：發(fā)約人人１姓姓名名職位簽簽名發(fā)約人人２姓姓名名職位簽名業(yè)績指指標(biāo)類類型關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)（（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目目標(biāo)挑戰(zhàn)性性目標(biāo)標(biāo)實(shí)際完完成考核分分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)指指標(biāo)經(jīng)營指指標(biāo)組織指指標(biāo)總公司司投資資資本本回報(bào)報(bào)率總公司司銷售售收入入總公司司利潤潤總公司司自由由現(xiàn)金金流戰(zhàn)略的的明確確性和和遠(yuǎn)見見性市場(chǎng)份份額品牌價(jià)價(jià)值組織體體系及及各項(xiàng)項(xiàng)管理理和業(yè)業(yè)務(wù)流流程的的建立立與完完善總公司高層層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的建設(shè)與與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－40第四步:進(jìn)進(jìn)行業(yè)績績審核工作輸出2.建立業(yè)業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)業(yè)績審核5.確定業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)估并并與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)行行診斷業(yè)績報(bào)告工作計(jì)劃4A.準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)報(bào)告4B.每季度審核核業(yè)績，討論差距解解決辦法4C.制定修改工工作計(jì)劃資料來源：：麥肯錫分分析41進(jìn)行業(yè)績審審議的子步步驟4A.業(yè)績報(bào)告業(yè)績審議會(huì)會(huì)議4B.進(jìn)行業(yè)績審審議4C.同意新的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃業(yè)績報(bào)告業(yè)績審議行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)視系系統(tǒng)收集與目標(biāo)標(biāo)相關(guān)的數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)報(bào)告針對(duì)業(yè)績差差的領(lǐng)域分分析其根本本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)經(jīng)理完成不不好的業(yè)績績目標(biāo)針對(duì)業(yè)績差差的領(lǐng)域確確定差距及及根本原因因通過討論，，制定最終終的解決方方案制定解決的的行動(dòng)計(jì)劃劃同意行動(dòng)計(jì)計(jì)劃并執(zhí)行行KPI1驅(qū)動(dòng)力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及時(shí)生成報(bào)報(bào)表,指指出問題以以幫助業(yè)績績監(jiān)視保證足夠的的管理人員員注意力以以解決問題題在全年都能能迅速采取取行動(dòng)改正正問題42214A.不同業(yè)績監(jiān)監(jiān)督報(bào)告可可分別起到到不同的作作用職責(zé)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部時(shí)間安排每月月初每季度（即即一月、四四月、七月月、十月等等，開會(huì)前前一周時(shí)間間）半年（即七七月，至少少在開會(huì)前前3天）目的的供總總經(jīng)經(jīng)理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳傳閱閱，，說說明明公公司司總總體體業(yè)業(yè)績績可用用作作持持續(xù)續(xù)的的業(yè)業(yè)績績監(jiān)監(jiān)督督供董董事事會(huì)會(huì)、、總總經(jīng)經(jīng)理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳傳閱閱，，以以審審核核公公司司和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元進(jìn)進(jìn)度度可用用作作每每季季度度審審核核和和規(guī)規(guī)劃劃供總總經(jīng)經(jīng)理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳傳閱閱，，以以審審核核個(gè)個(gè)人人業(yè)業(yè)績績合合同同完完成成情情況況可用用作作個(gè)個(gè)人人業(yè)業(yè)績績考考評(píng)評(píng)和和薪薪酬酬發(fā)發(fā)放放依依據(jù)據(jù)報(bào)告告每月月公公司司業(yè)業(yè)績績報(bào)報(bào)告告每季季公公司司和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元報(bào)報(bào)告告?zhèn)€人人半半年年業(yè)業(yè)績績總總結(jié)結(jié)3434B.公司司應(yīng)應(yīng)每每季季度度進(jìn)進(jìn)行行各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部業(yè)業(yè)績績審審核核會(huì)會(huì)，，以以揭揭示示經(jīng)經(jīng)營營中中潛潛在在的的問問題題，，找找出出解解決決問問題題的的方方法法會(huì)議議目目的的：：對(duì)前前一一季季度度公公司司及及各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部的的經(jīng)經(jīng)營營及及財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃目目標(biāo)標(biāo)完完成成情情況況進(jìn)進(jìn)行行考考核核，，及及時(shí)時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和和解解決決問問題題，，確確保保計(jì)計(jì)劃劃的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，，或或必必要要時(shí)時(shí)修修訂訂計(jì)計(jì)劃劃，，以以適適應(yīng)應(yīng)外外部部市市場(chǎng)場(chǎng)的的變變化化以事事實(shí)實(shí)為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)進(jìn)進(jìn)行行審審核核而而不不是是對(duì)對(duì)個(gè)個(gè)人人的的指指責(zé)責(zé)參加加人人員員：：總經(jīng)經(jīng)理理，，財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)和和各各個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部主主管管;其其他他財(cái)財(cái)務(wù)務(wù),會(huì)會(huì)計(jì)計(jì),及及人人事事部部相相關(guān)關(guān)人人員員(列列席席)時(shí)間間：：季度度考考核核：：四四、、七七、、十十月月下下旬旬，，十十二二~十十四四小小時(shí)時(shí)年度度考考核核：：一一月月，，兩兩天天會(huì)議議議議程程：：議題題財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)介介紹紹上上季季度度公公司司總總體體目目標(biāo)標(biāo)完完成成情情況況及及主主要要差差距距，，以以及及主主要要差差距距的的來來源源每個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部逐逐一一匯匯報(bào)報(bào)上上季季度度的的業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)完完成成情情況況，，可可能能舉舉措措與與下下一一季季行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃調(diào)調(diào)整整建建議議總經(jīng)經(jīng)理理與與其其他他參參加加人人員員逐逐一一對(duì)對(duì)各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部的的業(yè)業(yè)績績進(jìn)進(jìn)行行質(zhì)質(zhì)詢?cè)?，，以以揭揭示示深深層層次次問問題題，，并并責(zé)責(zé)成成解解決決財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)總總結(jié)結(jié)會(huì)會(huì)議議達(dá)達(dá)成成的的需需解解決決的的問問題題，，明明確確改改進(jìn)進(jìn)目目標(biāo)標(biāo)總經(jīng)經(jīng)理理總總結(jié)結(jié)，，宣宣布布閉閉會(huì)會(huì)時(shí)間間(小小時(shí)時(shí))0.51.5X43-510.512-14小時(shí)時(shí)會(huì)議議規(guī)規(guī)則則：：考核核會(huì)會(huì)不不僅僅是是為為了了揭揭示示問問題題，，解解釋釋說說明明理理由由，，而而更更旨旨在在共共同同解解決決問問題題各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部對(duì)對(duì)差差距距的的認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)及及解解決決方方法法準(zhǔn)準(zhǔn)備備充充分分，，并并準(zhǔn)準(zhǔn)備備相相關(guān)關(guān)圖圖表表444C.行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)包包括工作及相相應(yīng)的支持和和資源時(shí)間表主要活動(dòng)同意的支持上季度完成情情況本季度預(yù)期完完成情況職務(wù)業(yè)務(wù)單元:有效期:簽署日期：業(yè)績財(cái)務(wù)經(jīng)營公司成本與收收入之比公司股權(quán)回報(bào)報(bào)率人員優(yōu)秀人才保留留率KPI(舉舉例)簽署:合同簽署人2001年1月1日至至10月31日行動(dòng)計(jì)劃(2001年年)–總總經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)產(chǎn)吸引的資金客戶客戶人均托管管資產(chǎn)額目標(biāo)15%20%2000100295%舉例45按照關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的達(dá)標(biāo)標(biāo)情況可以撰撰寫業(yè)績報(bào)告告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)報(bào)告業(yè)務(wù)部季季度年度目標(biāo)本季完成年度累計(jì)達(dá)成成率評(píng)估股權(quán)回報(bào)率成本與收入比比管理的總資產(chǎn)產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留留率____業(yè)務(wù)務(wù)部___季季度總體的業(yè)業(yè)績完成情況況為(選擇擇下面之一)令人滿意達(dá)到要求需要改善急待改善____業(yè)務(wù)務(wù)部本季度的的幾個(gè)業(yè)績指指標(biāo)表現(xiàn)良好好(列舉表表揚(yáng)指標(biāo)：____業(yè)務(wù)務(wù)部本季度需需要注意的幾幾個(gè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)為(列舉舉需注意指標(biāo)標(biāo))；其中有有些指標(biāo)(列列舉)已經(jīng)持持續(xù)__個(gè)月月未達(dá)到預(yù)定定目標(biāo)，需急急切關(guān)注(對(duì)每一個(gè)需需注意的關(guān)鍵鍵指標(biāo))與原定目標(biāo)的的差距大小，，及對(duì)總目標(biāo)標(biāo)的影響造成差距的可可能原因業(yè)績總結(jié)業(yè)務(wù)部季度業(yè)務(wù)部示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％％80％％110％105％46第五步步:確確定定業(yè)績績?cè)u(píng)估估并與與薪酬酬掛鉤鉤工作輸出評(píng)估最最終報(bào)報(bào)告薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)薪酬水水平2.建建立業(yè)業(yè)績指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)業(yè)績目目標(biāo)4.進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)績審審核5.確確定業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)評(píng)估并并與薪薪酬掛掛鉤1.進(jìn)進(jìn)行行診斷斷5A.進(jìn)行透透明的的評(píng)估估與評(píng)級(jí)5B.將激勵(lì)勵(lì)與業(yè)業(yè)績相相掛鉤鉤5C.確定激激勵(lì)/薪酬酬水平平5D.召開反反饋會(huì)會(huì)議資料來來源：：麥肯肯錫分分析47業(yè)績?cè)u(píng)評(píng)估與與薪酬酬相掛掛鉤的的幾個(gè)個(gè)子流流程*在年初設(shè)設(shè)訂業(yè)業(yè)績目目標(biāo)以以使目目標(biāo)和和激勵(lì)勵(lì)獎(jiǎng)金金發(fā)放放透明明化資料來來源：：麥肯肯錫分分析5C.進(jìn)行評(píng)評(píng)估與與評(píng)級(jí)級(jí)5A.將業(yè)績績與薪薪酬相相掛鉤鉤5D.進(jìn)行反反饋進(jìn)行關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)和和能力力評(píng)估估用加權(quán)權(quán)業(yè)績績總分分作為為總體體業(yè)績績表現(xiàn)現(xiàn)分向被評(píng)評(píng)估人人反饋饋評(píng)估估和薪薪酬結(jié)結(jié)果對(duì)需要要發(fā)展展的領(lǐng)領(lǐng)域和和提高高的機(jī)機(jī)會(huì)進(jìn)進(jìn)行建建議簽署最最終評(píng)評(píng)估結(jié)結(jié)果KPI1234能力12345B.設(shè)訂薪薪酬與與激勵(lì)勵(lì)水平平KPIs獎(jiǎng)金能力

年度提薪制定設(shè)設(shè)計(jì)原原則明確需需要使使用的的激勵(lì)勵(lì)種類類明確業(yè)業(yè)績衡衡量尺尺度與與薪酬酬相掛掛鉤的的方案案建立基基本薪薪金提提高和和獎(jiǎng)金金與業(yè)業(yè)績成成就關(guān)關(guān)系表表*在業(yè)績績審核核會(huì)議議上討討論個(gè)個(gè)人評(píng)評(píng)估和和激勵(lì)勵(lì)問題題支付薪薪金與與獎(jiǎng)金金根據(jù)崗崗位,調(diào)調(diào)節(jié)關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)和和能力力評(píng)估估的權(quán)權(quán)重確保業(yè)業(yè)績和和薪酬酬的直直接掛掛鉤調(diào)整到到市場(chǎng)場(chǎng)水平平提供改改進(jìn)反反饋,以以便來來年改改進(jìn)工工作485A.關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)