人力資源管理研究

1[①]《簡明工商管理大百科全書》，遼寧教育出版社，1991[①]《簡明工商管理大百科全書》，遼寧教育出版社，1998年，243頁。

第一章人力資源管理的演變

進入21世紀后，人類社會發(fā)生了巨大變化，開始由工業(yè)經濟時代向知識經濟時代轉變。經濟全球化和全球競爭水平的提高使組織不得不充分利用它們的一切資源以確保其生存和發(fā)展。作為組織重要資源的人力資源也引起了組織越來越高的重視。有效的人力資源管理已經成為組織發(fā)展與成功的關鍵。1991年，美國IBM公司和TowerPerrin咨詢公司聯(lián)合對全球近3000名高級人力資源經理和首席執(zhí)行官（CEO）進行了調查，其結果是，70％的人把人力資源管理看作是組織成功的關鍵，90％以上的人預計到2000年人力資源部將成為企業(yè)的一個重要的部門。在管理學領域，人力資源管理已經發(fā)展成為一門重要的學科，這更引起了學術界越來越多的關注。在我們確定人力資源管理及其重要性的同時，必須對今天人力資源管理理論和實踐的發(fā)展歷史做一個回溯，這對認識人力資源管理以及其對組織發(fā)展的作用有著深刻的意義。本章通過對人力資源管理的前身人事管理歷史的追溯，闡述了人力資源管理理論與實踐的產生和演變過程，并對現(xiàn)代環(huán)境下的人力資源管理及其特性進行了討論。

第一節(jié)從人事管理到人力資源管理一人事管理的出現(xiàn)人事管理的起源可以追溯到非常久遠的年代，對人和事的管理是伴隨著組織的出現(xiàn)而產生的。現(xiàn)代意義上的人事管理是隨著工業(yè)革命的產生而發(fā)展起來的。19世紀出現(xiàn)的工業(yè)革命高潮產生了大機器的生產方式，規(guī)?；笊a和裝配線的出現(xiàn)加強了人與機器的聯(lián)系，大工廠的建立使雇傭員工的數(shù)量急劇增加。工業(yè)革命在提高了勞動專業(yè)化水平和生產力水平的同時，也對生產過程的管理，尤其是對生產中員工的管理提出了更高的要求，從而出現(xiàn)了專門的管理人員，負責對員工的生產進行監(jiān)督和對與員工有關的事務進行管理。從這一時期開始，人事管理被組織尤其是企業(yè)所接受，人事管理作為一種管理活動也正式進入了企業(yè)的管理活動范疇。許多學者把這一時期看作為現(xiàn)代人事管理的開端。19世紀末到20世紀初的人事管理奠定了現(xiàn)代人事管理的基本職能，如人員招聘、工資和福利等事務性管理。（一）科學管理理論在人事管理中的應用

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2[②]FredickW.Tayer：TheprinciplesofScientificManagement，NewYork:Harper&Row,1911.

如同管理的其他活動一樣，人事管理在本世紀初發(fā)生了重大的變化2[②]FredickW.Tayer：TheprinciplesofScientificManagement，NewYork:Harper&Row,1911.紀初葉，泰勒（Taylor）的科學管理理論在美國被廣泛地采用。它對人事管理產生了重大的影響，引起了人事管理理論和實踐上的一次革命。在科學管理理論出現(xiàn)之前，企業(yè)管理員工的最有效方式通常認為就是不斷地監(jiān)督和以辭退員工來進行威脅；幾乎所有的企業(yè)都認為員工的生產力是相同的，如果員工的生產力不能達到相同的標準，就會遭到解雇。而科學管理理論認為，所有員工的生產力不可能完全相同。泰勒、弗蘭克（Frank）、莉莉安·吉爾布萊斯（LillianGilbreth）和亨利·甘特（HenryL.Gantt）等人相信，企業(yè)應該采取科學和客觀的方法來研究如何最有效地設計工作。泰勒提出了科學管理的四個原則：（1）對員工工作的每一個要素開發(fā)出科學方法，用以代替老的經驗方法。（2）科學地挑選工人，對他們進行培訓、教育并使之擁有工作所需的技能；而在過去，則是由員工自己挑選工作，并盡自己的可能進行自我培訓。（3）與員工齊心合作，以保證一切工作按已形成的科學原則去做。（4）管理者與員工在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理者把自己比工人更勝任的各種工作都承攬過來；而在過去，幾乎所有的工作和大部分責任都被推到了員工身上。泰勒宣稱企業(yè)如果遵循這些原則，會給員工和管理者雙方帶來繁榮，員工會獲得更多的收入，企業(yè)也會獲得更多的利潤。同時泰勒還認為，企業(yè)管理員工的關鍵是通過開發(fā)精確的工作分析方案來選擇員工并以此來支付員工報酬。根據(jù)當時普遍為企業(yè)所接受的把員工作為“經濟人”的觀點，泰勒創(chuàng)造了最初的勞動計量獎勵制度——“差異計件率系統(tǒng)”，即工人在完成每天規(guī)定的產出標準后，每增加一件產出就將獲得更高的額外獎金，工資和獎金的獲得是和工作績效相聯(lián)系的。通過這種系統(tǒng)的建立和其他科學管理方法的應用，員工為了獲得他們與工作相關的唯一需求——金錢，就能最大限度地提高勞動生產力?？茖W管理理論首次運用了科學的工作分析方法并提出了以金錢為主要激勵要素的激勵理論。一般說來，這一時期人事管理的主要目的是激勵、控制和提高員工尤其是新員工的勞動生產力水平。實施科學管理成為人事管理的主要工作。人事管理人員開始進行時間和運動姿勢及特征的研究，并以此為基礎來進行工作分析，通過工作分析制定工作說明書。在員工招聘和選擇中，開始考慮員工的體力、腦力和工作相匹配的問題，生理和心理測試逐漸成為員工招聘的一種輔助手段。然而，科學管理理論由于沒有考慮員工的感受，僅僅把員工作為和機器設備一樣的生產資料來對待，使員工對工作開始產生不滿，從而影響了其激勵效果的

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低工資、惡劣的工但是，由于當時管理中的家長式管理同時由于20世紀30年代的美國經揭示了人事低工資、惡劣的工但是，由于當時管理中的家長式管理同時由于20世紀30年代的美國經揭示了人事說明通過有效的人事管理可以提高1924年到1932年間，哈佛商學院的梅奧提供了有史以3[③]它包括群體環(huán)境、領導風格和因而，對員工梅奧等人的研究導致了行為科學理人事管理人員負責但在提高員工張一弛編著：《人力資源管理教程》，4頁，北京：北京大學出版社，。霍桑實驗證明，員工的生產力不僅受到工作方式1999。如提供員工必須的基本的生理、社會和教育的需求，為員工提供住房、貸款和實施保險計劃等。這些福利計劃的實施減少了由于長時間工作、作環(huán)境和高壓式的管理所造成的不滿情緒。方式使這些福利措施不能完全為企業(yè)所接受，濟大蕭條以及全球經濟危機，使得原有的一些計劃也被逐漸取消。盡管科學管理及其相關理論由于時代的局限存在許多在今天看來是相當不合理的成分，但是，它第一次將科學管理的觀念引入到人事管理中，管理和勞動生產力以及工作績效之間的關系，員工的勞動生產力和工作績效，從而達到提高企業(yè)績效的目的。（二）霍桑實驗和人際關系運動由于科學管理理論中關于金錢是激勵員工和提高員工生產力的唯一因素的理論在實踐中難以得到證實，20世紀30年代的霍桑實驗研究結果使人事管理從科學管理轉向了對人際關系的研究。（Mayo）等人在芝加哥的西方電器公司霍桑工廠開展的實驗活動，來最著名的管理研究成果設計和員工報酬的影響，而且受到某些社會和心理因素的影響。梅奧等人發(fā)現(xiàn)員工的感情、情緒和態(tài)度受到工作環(huán)境的強烈影響，管理者的支持等，而這些情感又對員工的生產力產生重要的影響。的尊重將會提高他們的滿意度和勞動生產力。論在人事管理中的廣泛應用。培訓主管、強調對員工的關心和支持、增強員工和管理人員之間的溝通等人事管理的新方法被很多企業(yè)所采用，設計和實施上述的各項方案，人事管理的職能被極大地豐富了。無庸質疑，人際關系管理方法的運用改進了員工的工作環(huán)境，產出和增加員工滿意度上，它只取得了微不足道的成功。其原因主要有以下幾點：（1）這種方法是建立在簡單組織中人的行為分析基礎之上的，然而“快樂的員工是一個好的員工”并未得到事實的證明。（2）這種方法沒有考慮到個體的差異性。每一個員工都是一個具有不同需要和價值觀的復雜的個體，對一個員工有激勵作用的事物對另一個員工就未必能達到激勵效果；“快樂”和“感覺好”對某一個員工的生產力來說可能幾乎沒有影響。（3）這種方法也未能認識到對于工作結構和員工行為控制的需要。在很大程度上，它忽視了生產過程、標準和指導員工朝組織目標努力的規(guī)章制度的重要性。

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5[⑤]羅賓森：《組織行為學》，9頁，北京：中國人民大學出版社，1997。張一弛編著：《人力資源教程》，北京：北京大學出版社，1999。之一。例如，生產力的提高還可以通過績效管理與評估系統(tǒng)、職業(yè)生涯開發(fā)、工作豐富化等來加以實現(xiàn)。從20世紀50年代開始，人際關系的人事管理方法逐漸衰落，已經不能適應當時的人事管理需要。然而，追求良好的人際關系仍然是組織的一個重要的目標，只是這種管理方法不再成為組織中的主要管理風格?？鞓返男那槭潜匾?，但并不一定能保證給高水平的員工帶來滿意度和高的生產力。（三）組織行為學理論的早期發(fā)展及其對人事管理的影響人際關系理論是建立在過于簡單的員工行為分析的基礎上，它強調組織只有理解員工的需要，才能提高員工滿意度和生產力。而行為科學的研究發(fā)現(xiàn)，組織中員工的行為是多種多樣的、復雜多變的，不能僅僅認為組織中員工的行為方式就是人際關系。組織本身對員工的表現(xiàn)具有塑造、控制和協(xié)調的作用，而員工的行為還要受到員工所處的職位、工作和技術要求的影響。組織行為學是“一個研究領域，它探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，以便應用這些知識來改善組織的有效性”。組織行為學是和社會學、心理學以及政治學等密切相關的學科，其分支是工業(yè)心理學（又稱組織心理學）。組織行為學通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產力水平以及生產績效的。組織行為學的發(fā)展使人事管理中對個體的研究與管理擴展到了對群體與組織的整體研究與管理，人事管理的實踐也為此發(fā)生了很大的變化。組織行為學對人事管理理論與實踐的影響在20世紀60年代和70年代達到了頂峰，但在這之前的很長時間里，行為科學的產生與發(fā)展就對人事管理產生了一定的影響。早在1913年行為科學的研究先驅芒斯特伯格（H.Munster-berg）就出版了它的《心理學與工作效率》一書，對早期的人事管理產生了很大的影響。他的主要貢獻在于：用員工的智力和情感要求來分析工作；用研制的實驗室裝置來分析工作。他對接線生進行了空間感、智商和身體的敏捷性等各種測試，結果發(fā)現(xiàn)，測試結果好的人在實際工作中也被認為是好的員工。這說明測試可以用來作為員工錄用的一種輔助手段。組織行為學對形成個體、群體行為的動機和原因的研究促進了員工激勵理論的完善和應用。20世紀50年代是激勵理論發(fā)展卓有成效的階段，這一時期形成的三種理論都在不同程度上影響了人事管理理論和實踐。這三個理論是馬斯洛（Maslow）的需要層次理論、麥格雷戈（McGreor）的X理論和Y理論以及赫茨伯格（Herzberg）的激勵－保健雙因素理論。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人事管理應首先通過薪酬體系、工會合同和任職期得到滿足等外部活動來滿足員工的較低層次的需求即：生理需要和安全需

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6[⑥]4種假設即X理論；另一種是“好”員工的通過調查，赫茨伯格認因可能會帶來平靜，6[⑥]4種假設即X理論；另一種是“好”員工的通過調查，赫茨伯格認因可能會帶來平靜，卻不一定有激當具備這些因素時，員工它可以Alderfer）的ERG理論、Adams）的公平理論和弗并且已經被廣泛Mcgregor,D.：TheHumanSideofEnterprise,NewYork:McGraw-Hill,1960.。4種假設即Y開發(fā)職業(yè)生涯、晉升職務等內部活動來加以滿足。馬斯洛的需要層次理論雖然得到了廣泛的認同，尤其是在實際工作的管理者中，但是，研究未能對該理論提供驗證性的支持。麥格雷戈的X、Y理論對人性的觀點是建立在一組特定的假設基礎上的一組是“壞”員工的理論，因而，“好”員工的管理方式和激勵方式不同于“壞”員工的管理方式與激勵方式。麥格雷戈認為Y理論比X理論更符合實際。因此，他提出了一些促進員工工作動機的方法，如參與決策過程，提供有責任性和挑戰(zhàn)性的工作，建立融洽的群體關系等。然而，同樣遺憾的是，沒有證據(jù)證明哪一組假設更有效，也無證據(jù)表明在接受Y理論的基礎上改變員工的行為會使更多的員工受到激勵。赫茨伯格（Herzberg）的激勵－保健理論指出，個人與工作的關系是一種基本關系，員工對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。為，帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關的和截然不同的。此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，勵作用。他們能安撫員工，卻不能激勵他們。所以，赫茨伯格把組織政策、監(jiān)督、人際關系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素。沒有不滿意，但是它們也不會給員工帶來滿意。如果組織想在工作中激勵員工，赫茨伯格提出，要強調成就、認可、工作本身、責任和晉升，這些因素是內部獎勵，稱為激勵因素。當然，赫茨伯格的保?。罾碚撘泊嬖谠S多問題，如其運用的程序受到方法論的限制。當事情滿意時，人們傾向于強調自我內在歸因；相反，失敗時則強調外部因素。赫茨伯格的這一理論在一定范圍是有效的，揭示滿意度，但它不是一個真正的激勵理論，它還忽視了環(huán)境的變量。上述早期的激勵理論雖然廣為人知，提出了很多有價值的建議，但遺憾的是它們經不起嚴密的推敲。進入20世紀70年代以后，組織行為學中的激勵理論有了很大的發(fā)展，產生了一些當代激勵理論，如奧德佛（麥克里蘭（McClelland）的成就動機理論、認知評價理論、布羅德沃特（Broadwater）的目標設置理論、強化理論、亞當斯（羅姆（Vroom）的期望理論，它們都有一個共同的特點：每一個理論都有相當確鑿的支持性實際材料，因而它們對人事管理的影響是多方面的，應用到人力資源管理理論與實踐中。二人力資源管理的提出在人事管理近半個世紀的發(fā)展進程中，人事管理理論的研究對象和人事管理活動的實施對象都是建立在這樣一個基礎之上的：就是把組織的員工作為一個

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①PeterF.Drucker：ThePracticeofManagement,264頁,NewYork:Harper&Brothers,1954.

①PeterF.Drucker：ThePracticeofManagement,264頁,NewYork:Harper&Brothers,1954.開始進入后工業(yè)化社會。在后工業(yè)化社會中，組織中員工的素質和需求發(fā)生了變化，具有相當知識基礎和技能的員工大量出現(xiàn)，經濟需求不再成為人們的唯一需求，員工在組織中的人性地位發(fā)生了變化。曾經作為組織生產資料的勞動力——員工開始成為組織的一種資源，因而，人事管理也就開始向人力資源管理轉變，但是這種轉變經歷了一個相對長的時間，并且現(xiàn)在仍然在進行之中?！叭肆Y源”一詞是由當代著名的管理學家彼得·德魯克（Peter·F.Drucker）于1954年在其《管理的實踐》一書中提出的。在這部學術著作里，德魯克提出了管理的三個更廣泛的職能：管理企業(yè)、管理經理人員以及管理員工及它們的工作。在討論管理員工及其工作時，德魯克引入了“人力資源”這一概念。他指出：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人”，并且是經理們必須考慮的具有“特殊資產”的資源。德魯克認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即“協(xié)調能力、融合能力、判斷力和想象力”。經理們可以利用其他資源，但是人力資源只能自我利用?！叭藢ψ约菏欠窆ぷ鹘^對擁有完全的自主權”。正因為如此，德魯克要求管理人員在設計工作時要考慮到人的精神和社會需求，要采取積極的行動來增進員工激勵，為員工創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作以及對員工進行開發(fā)。他指出了當時人事管理中的三個基本的錯誤概念：1認為員工不想工作的假設；2忽視對員工及其工作的管理，把人事管理作為專業(yè)人員的工作而不是經理的工作；3把人事管理活動看成是“救火隊的工作”，是“消除麻煩的工作”，而不是積極的和建設性的活動?？傊?，德魯克在這部著作里表達了對改進員工管理的迫切希望。按照德魯克的觀點，當時的人事管理已經不能適應組織對員工有效管理的要求，它必須具有所需的專門知識，要意識到什么是正確的方法并要加以應用。彼得·德魯克關于“人力資源”概念的提出以及人事管理理論和實踐與后工業(yè)化時代中員工管理的不相適應使人事管理開始向人力資源管理轉變。這種轉變正如彼得·德魯克在其著作中所說：“傳統(tǒng)的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發(fā)為主調的人事革命正在到來”。

第二節(jié)人力資源管理的發(fā)展一人力資源管理發(fā)展過程中的早期理論（一）巴克和人力資源職能理論在彼得·德魯克提出“人力資源”的概念以后，懷特·巴克（E.WightBakke），一位研究培訓和跨學科工業(yè)關系的社會學家，在1958年發(fā)表了《人力資源功能》

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①E.W.Bakke：TheHumanResourcesFunction,198-200頁,NewHaven:YaleLaborManagementCenter,1958.

一書，詳細闡述了有關管理人力資源的問題，①E.W.Bakke：TheHumanResourcesFunction,198-200頁,NewHaven:YaleLaborManagementCenter,1958.通職能來加以討論的。巴克討論了一個被忽視了的管理職能——人力資源管理，他認為人力資源管理的職能對于組織的成功來講，與其他管理職能如會計、生產、營銷等一樣是至關重要的。根據(jù)巴克的觀點，人力資源職能包括人事行政管理、勞工關系、人際關系以及行政人員的開發(fā)等各個方面。在著作《人力資源功能》中，巴克還詳細闡述了人力資源的管理職能是如何成為一般管理職能的一個部分，并經過仔細的考慮提出了這一職能的一些原則。他知道通常的管理工作是指為了實現(xiàn)組織的目標而進行的對組織資源的有效利用，這些資源包括資金、生產資料、市場、想法和人。巴克認為對組織中任何一個資源的不善管理都將削弱整個組織的績效，“對人力資源的重視不僅僅因為經理是人，而是因為他們是經理”。因此，巴克從以下七個方面說明為什么人力資源管理職能超出了人事或工業(yè)關系經理的工作范圍：（1）人力資源管理職能并不是一個特殊的職能，它必須適應一定的標準，這個標準就是“理解、保持、開發(fā)、雇傭或有效地利用以及使這些資源成為整個工作的一個整體…”。（2）當所謂“真正重要”的職能，如生產和財務在平穩(wěn)運行和盈利時，人力資源管理職能的方法已不是新提供的工具，確切地說，人力資源管理必須在任何組織活動的開始就要加以實施。（3）人力資源管理職能的目標不僅是使個人快樂，而且要使企業(yè)所有員工能有效地工作和取得最大的發(fā)展機會，在最充分可能的范圍內，利用他們所有的與工作相關的技能使工作達到更高的效率。（4）人力資源管理職能不僅包括和人事勞動相關的薪酬和福利，還包括企業(yè)中人們之間的工作關系。人力資源管理應該能改進員工的工作程序、工作關系和增加工作機會，以此來減少由于厭倦和痛苦而產生的要求增加報酬的情況，（5）人力資源管理職能并不只和員工有關，它和組織中各個層次的人員都息息相關，甚至包括首席執(zhí)行官（CEO）。（6）人力資源管理職能必須通過組織中負責監(jiān)督他人的每一個成員來實現(xiàn)，它包括有工會存在下的經理人員。在這種情況下，直線管理（業(yè)務管理）在期望、控制和協(xié)調等其它的活動方面承擔著基本的人力資源職能。（7）所有人力資源管理的結果所關注的一定是企業(yè)和員工根本利益的同時實現(xiàn)。巴克關于人力資源管理職能理論的闡述是非常清晰的，即使是在工會理論、管理理論和公共理論方面，它的理論都是很有影響的。然而，他的人力資源管理職能理論還是在隨后的年代里被忽視了。

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這種管理活動是而且還必須“人力1964年使我們看這種轉變適應了后工業(yè)化時代經濟但它畢竟將人事管理理論推RaymondE.Miles）另一方面這種管理活動是而且還必須“人力1964年使我們看這種轉變適應了后工業(yè)化時代經濟但它畢竟將人事管理理論推RaymondE.Miles）另一方面，邁爾斯的等人理論的綜合，他也認為員工的經驗1965年發(fā)表的上述那篇論文。在1972年，作(AMA)出版了由達特尼克（R.L.Datnik）編著的建立在企業(yè)中的每一個個體都是有價值的資源這一理念基礎之上的，對他們進行全面的管理。他們的觀點對企業(yè)界和學術界開始產生了影響，資源”一詞偶爾開始見諸于企業(yè)界和學術界，盡管有時并沒有對它進行深刻的描述。在1964年，皮爾格斯(Pigors)、邁爾斯(Myers)、和馬姆(Malm)等人編輯了《人力資源管理：人事行政管理讀本》一書。這本書是以皮爾格斯和邁爾斯早期所著的《人事行政管理讀本》（1952年）一書為基礎的。皮格爾斯等人在的書中主要強調這樣一種觀點，即管理人是管理的中心，是第一位的。他們把“人力資源的管理”看成是比人事管理更廣泛和更全面的一個概念。通過對彼得·德魯克和巴克等人的早期人力資源管理理論的分析，到在20世紀50年初至60年代初人事管理開始向人力資源管理轉變，起源于萌芽階段的人力資源管理是從人事管理發(fā)展而來的，和社會發(fā)展的要求，因而也是必然的。雖然，早期的人力資源管理理論僅僅從人事管理職能和管理活動的變化來闡述人力資源管理，到了一個全新的發(fā)展階段——人力資源管理。（二）邁爾斯和人力資源模式理論在1965年，《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了雷蒙德·邁爾斯（的一篇論文，由此，“人力資源”的概念引起了資深學者和管理人員的注意。邁爾斯關于管理態(tài)度的調查顯示，大多數(shù)經理在對下屬的管理中傾向于使用人事關系的管理模式，而且還傾向于要求他們的主管使用一定的人力資源模式來對他們進行管理。他還建議在管理中用人力資源來代替員工的概念。人力資源模式理論指導管理人員如何充分滿足員工的經濟需求。該理論認為，管理人員應把員工作為一個單個的人，要關心員工的福利和幸福。簡單地講，就是通過溝通，使員工確信他們對組織來說是非常重要的。這一理論是對麥格雷戈、李克特(Likert)和知識對組織具有很大的價值；員工參與和人力資源的充分利用都能達到改進決策和自我控制的目的，從而實現(xiàn)提高員工生產力和工作滿意度的目標。雖然從1965年至1970年，“人力資源”和“人力資源管理”的概念沒有過多地出現(xiàn)在相關的學術著作中，但是，人力資源的概念在管理學領域得到了較為確切的解釋。這在很大程度上歸功于邁爾斯在二、人力資源管理理論的發(fā)展在20世紀70年代早期，人力資源管理理論幾乎沒有什么發(fā)展。為經理培訓組織的美國管理協(xié)會《改革人力資源管理》一書，是一本供高級管理人員和員工關系管理人員閱讀的

在70年代中后期至這一時期的以及通過從而使人力資“人力資源管理”一詞已在教科書中Robbinson）在《人事/人力7[⑦](Henneman)、施瓦伯8[⑧]如人員在70年代中后期至這一時期的以及通過從而使人力資“人力資源管理”一詞已在教科書中Robbinson）在《人事/人力7[⑦](Henneman)、施瓦伯8[⑧]如人員1992年斯托瑞（Storey）通斯托瑞認為在人事管理和人9[⑨]以及人力資S.P.Robins,Personnel:TheManagementorHumanResources,EnglewoodCliffs,N.J.:Prentice-Hall，1978H.G.Henneman,D.Schwab,J.Fossum,&L.Dyer：Personnel/HumanResourceManagement,Homewood,J.Sore：DevelopmentsintheManagementofHumanResource,London:Blackwell,1992.。。一致性，以及“在組織中，人是最重要的資源”的觀點。美國管理協(xié)會也變成了人事經理協(xié)會，它開始致力于提高人事經理的作用和重要性。80年代早期，由于有效的人力資源管理活動對組織的重要性日益增加和組織心理學、組織行為學的發(fā)展，人力資源管理再次引起了人們的高度關注。人力資源管理理論主要集中在討論如何實施有效的人力資源管理活動，對員工行為和心理的分析來確定其對生產力和工作滿意度的影響，源更加關注員工的安全與健康。（一）人事/人力資源管理理論70年代的中期，人力資源管理的定義發(fā)生了變化，為企業(yè)所廣為熟知，在大多數(shù)教科書里，人力資源管理的定義與人事管理所做的工作非常接近。許多作者（通常是傳統(tǒng)的人事管理或人際關系學者）把人力資源管理和人事管理等同起來。正如羅賓森（資源管理》一書中所描述的那樣：今天，人事管理就是研究組織的人力資源以及如何使他們能更有效地為實現(xiàn)組織目標服務彼得森(Peterson)和翠西(Tracy)在1979年的《人力資源系統(tǒng)管理》一書中對此理論做了進一步的闡述。他們認為人力資源管理或人際和工業(yè)關系在一個確定的企業(yè)都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工（含管理人員）開發(fā)以及勞資談判。然而，關于這一學科究竟應該稱為人事管理還是人力資源管理的問題，他們沒有給出明確的答案。隨后，海勒曼(Schwab)、弗塞姆(Fossum)和戴爾(Dyer)等人用人事/人力資源管理這一名稱解決了這個問題。人力資源管理等同于人事管理，人事部的傳統(tǒng)職能已經變成人力資源管理的重要特征之一。在被調查的很多教科書中，人力資源管理被定義為人事管理，主要是研究管理人員尤其是人力資源管理人員所從事的工作或應該承擔的工作。那么，人事管理真的就是人力資源管理的代名詞嗎？或者說這種名稱的變化究竟意味著什么呢？這種改變是否引起了人事管理活動主要方面的變化，配備、績效評估、薪酬、培訓、安全以及公共關系？過對人力資源管理內在特征的分析回答了上述問題。力資源管理之間有27個方面的不同點。他把這27個不同點又分為3大類：信念和假設、戰(zhàn)略領域以及重要程度根據(jù)斯托瑞的理論，人力資源管理的活動中心已經由國內轉向國外甚至全球。現(xiàn)在人們越來越重視包括生態(tài)環(huán)境在內的人力資源管理的環(huán)境，

7[⑦]8[⑧]Illinois:RichardD.Irwin,1980.9[⑨]

源的健康保護和受教育程度。從組織的角度來看，人事管理是管理人的活動，而人力資源管理的活動則更多地是參與組織戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制定與實施的活動。從管理實踐來看，人力資源管理人員與業(yè)務管理人員之間的工作關系將更為緊密，而且從某種程度來講，業(yè)務管理人員是人力資源部的一個外部客戶。當人力資源管理的業(yè)務更多地涉及到組織的全球化、外部化和戰(zhàn)略化的工作時，它的主要目標也就發(fā)生了變化。人事管理的目標是吸引、留住和激勵員工，而人力資源管理的目標則更關注組織在競爭力、利潤、生存能力、競爭優(yōu)勢和勞動力的靈活性等方面的提高。雖然人事管理的這些目標對人力資源管理來說仍然是重要的，但要達到和實現(xiàn)上述人力資源管理所關注的那些目標才是人力資源管理的關鍵所在。人事管理注重的是開發(fā)人力資源的產品和服務，而人力資源管理則更為關注人力資源對企業(yè)和經理的影響。近年來，人力資源管理人員已經從專業(yè)人才變?yōu)橥ú牛恳粋€人力資源管理人員都必須掌握多種技能，而在人力資源部門內部，出現(xiàn)了不同專業(yè)人員之間相互合作的團隊。人力資源部和員工之間的關系也從對抗和不平等轉為協(xié)商一致和平等。人事管理的實踐是以個體為中心，人力資源管理是以團隊為中心，對人力資源的開發(fā)也由個體轉向了團隊。通過斯托瑞的上述分析，使我們看到了人事管理與人力資源管理之間的差別，它反映了人事管理在向人力資源管理轉變過程中人事管理活動的變化。（二）20世紀80年代人力資源管理理論的發(fā)展80年代初期，彼得·德魯克和巴克關于人力資源管理的特征被重新提了出來。經過這么一段長時間的認真思考，許多學者試圖提出一種人力資源管理的一般理論，來解釋、預測和指導實際工作者和研究人員的人力資源管理活動，并以此來解決以前在員工關系方面所忽視的一些問題。為了建立這種一般理論，他們提出把人力資源管理和組織的戰(zhàn)略計劃作為一個整體來加以考慮，這個戰(zhàn)略計劃的目的是提高組織的績效，人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。這種理論的觀點是和巴克關于人力資源管理職能與其他管理職能同等重要的觀點不謀而合的。1982年，逖凱（Tichy）、弗布魯姆(Fombrum)和戴瓦納(Devanna)等人最早提出了這一理論。隨后，貝爾德(Baird)、麥休拉姆(Meshoulam)和戴蓋烏(DeGive)在1983年，布蘭克(Burack)在1985年，戴爾(Dyer)在1984年和1993年都相繼提出了這一理論。在他們的論著中都提出了較為完整的戰(zhàn)略人力資源管理理論并建議人們采用這一理論。他們認為戰(zhàn)略人力資源管理和人事管理的根本區(qū)別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰(zhàn)略計劃相聯(lián)系。戰(zhàn)略人力資源管理這一概念的提出使人事管理從人事/人力資源管理發(fā)展到了人力資源管理階段。它和斯托瑞從人事管理與人力資源管理差異性推導出人事/人力資源管理與人力資源管理的方法不同，但是得出的結論卻是相同的。最有影響的戰(zhàn)略人力資源管理理論是由比爾(Beer)等人于1984年在其《管理

人力他們指同時他們也把《管理人力資本》，19頁，華夏出版社，1998。他們只是比爾等人認為在決定即：1員工影響；2人力資源流動，人力他們指同時他們也把《管理人力資本》，19頁，華夏出版社，1998。他們只是比爾等人認為在決定即：1員工影響；2人力資源流動，1-1可以看出，比爾所說的人力資源管理同時，有可能受人力資源管理政除非這些政策并有一定人力對個人福利、組織有效性和社會福利都甚至把它們看成是人人力資源管理發(fā)展中有關問題的討論資源管理綜合了組織行為學、勞工關系以及人事行政管理等學科的特點。出人力資源管理的研究領域已經擴展為對影響組織和員工之間關系的所有管理決策和活動的研究。因而，人力資源管理的應用領域也更為廣泛。工作系統(tǒng)設計作為人力資源管理的一個重要領域而加以討論。

圖1-1人力資源管理范圍示范圖資料來源：邁克爾·比爾等：

不過，比爾等人在1984年的論述中并沒有明確地提到戰(zhàn)略的概念，把討論的重點集中在了人力資源管理政策選擇的四個方面。人力資源管理政策時應從四個方面加以選擇，包括組織內和組織外的流動；3報酬制度；4工作系統(tǒng)。圖1-1反映了比爾等人描述的人力資源管理活動的范圍。從圖政策有兩個主要的影響因素：具體情況要素和利益相關者的利益。這些具體要素在人力資源管理政策形成時扮演著約束的角色，策影響。人力資源管理政策也被眾多的利益相關者的利益影響著。滿足所有利益相關者的需要，否則，組織將會遇到麻煩，將遭受失敗的命運。同樣，人力資源管理政策也影響著組織的直接產出——員工總的能力、員工投入、員工目標和組織目標的一致性以及人力資源管理實踐總的成本—收益，的長期后果。另一個方面，人力資源管理的政策選擇也是一個循環(huán)的過程。資源管理政策的選擇影響了組織的產出，有長期的影響。但是，長期的效果也影響著具體情況要素和利益相關者的利益。在比爾等人的理論中，主要是強調組織在戰(zhàn)略計劃中的員工投入和一致性，以及加強不同政策之間的聯(lián)系，從而形成一個緊密團結的整體。和傳統(tǒng)人事管理的特征相比較，比爾等人的理論更注重成本效應和競爭力，力資源管理僅有的幾個產出。三

人力這些討論主要集中在：人力資源將有關人力資源管理Lewin）和舒勒其目的是為了對工作場所的個體而不是把他們看成組織人力資源管理是采用一系列管理活10[⑩]是由專業(yè)人員從事的員工管理，這一80年代末提出的。作為斯托瑞等人認為人力這些討論主要集中在：人力資源將有關人力資源管理Lewin）和舒勒其目的是為了對工作場所的個體而不是把他們看成組織人力資源管理是采用一系列管理活10[⑩]是由專業(yè)人員從事的員工管理，這一80年代末提出的。作為斯托瑞等人認為，從本質上講，人他們認而不是作為工具或R.S.Schule：ManagingHumanresources,5thedn,StPaul,MN:WestPublishingCo，1995理學家的研究和努力，人力資源管理理論已日益為學術界和企業(yè)界所接受。資源管理理論與實踐已經有了很大的發(fā)展，其理論體系與框架已日趨成熟。但是，隨著經濟社會和科學技術的迅猛發(fā)展，人力資源理論和實踐也必將隨之而發(fā)展。在人力資源管理理論演變的過程中，許多人力資源管理學家從各自的研究角度出發(fā)對人力資源管理理論和實踐做了深入的探討。管理的定義、人力資源管理的環(huán)境、人力資源管理戰(zhàn)略、員工技能的多樣化、勞資關系問題、員工/企業(yè)利益關系等方面。（一）關于人力資源管理的定義我們通過對人力資源管理理論發(fā)展歷程的追溯和分析，的定義總結成為三類。第一類是由彼得·德魯克、巴克等人提出，比爾、萊文（（Schuler）等人所發(fā)展的人力資源管理概念。他們認為，人力資源管理是管理人員所具有的一種廣泛意義上的普通管理職能，進行適當?shù)墓芾?，具體包括：理解、維持、開發(fā)、利用和協(xié)調一致。人力資源管理的這一定義是建立在“人本主義”管理哲學的基礎之上的，它把組織中的人力資源，組織的所有員工都作為組織的一種有價值的資源，應該最大限度減小的成本開支。根據(jù)這種人本主義的觀點，舒勒在《管理人力資源》一書中對人力資源管理做了如下的定義：動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現(xiàn)個人、社會和企業(yè)的利益。第二類是由海勒曼（Henneman）、彼得森（Peterson）、翠西、羅賓斯、斯特勞斯（Strauss）、塞爾斯（Sayles）和德勒斯(Dessler)等人提出的。他們認為，人力資源管理是人事管理的一個新的名稱，定義是建立在這樣一種假設的基礎之上的：現(xiàn)在的管理實踐和管理活動是最好的和可以接受的，是可以用來對員工進行有效的管理，并且這些管理實踐是可以被不斷豐富的。例如根據(jù)這種觀點，德斯勒就認為人力資源管理即人事管理，是指：“為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術”（《人力資源管理》，第六版，1999年）。第三類是由英國管理主義學派的代表者斯托瑞等人在員工之上學說的信奉者和多元主義的擁護者，力資源管理是為了躲避工會和掩飾管理控制方法的一種復雜的管理方式。為，人力資源管理是用來顯示管理人合法性的一種不同方法，手段的人力資源管理。

10[⑩]

在這種情況下，人力資源管理的定義因為，他們都在從不僅包括人的現(xiàn)有能11[11]一種觀點認為，只另一種觀點認為，僅對組織來說也有在這種情況下，人力資源管理的定義因為，他們都在從不僅包括人的現(xiàn)有能11[11]一種觀點認為，只另一種觀點認為，僅對組織來說也有然而，有一個事實是目如戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)因此，人力資源管理人員可以學者們有不同的看法，趙曙明著：《企業(yè)人力資源管理與開發(fā)國際比較研究》，北京：人民出版社，1999。能解決的一個問題，即組織應該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化。“人”作為組織中一個有價值的資源，這種觀點已經被許多從事人事管理、人際關系和工業(yè)關系的學者所接受。反而變得模糊不清，難以形成一個為大多數(shù)人所接受的定義。各自的研究領域來解釋人力資源管理。總之，筆者認為，所謂人力資源管理，主要指的是對人力――這一特殊的資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理。從開發(fā)的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發(fā)，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高；力的充分發(fā)揮，也包括人的潛力的有效挖掘。從利用的角度看，它包括對人力資源的發(fā)現(xiàn)、鑒別、選擇、分配和合理使用。從管理的角度看，它既包括人力資源的預測與規(guī)劃，也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理都將成為其現(xiàn)代科學管理的核心。（二）人力資源管理的環(huán)境對于人力資源管理環(huán)境的爭論主要集中在人力資源管理應在多大程度上考慮組織的外部環(huán)境，諸如組織外部的社會問題對組織的影響。要對組織的人力資源管理有利，能夠使組織盡可能提高效率和效益，人力資源管理就應該更多地考慮這種外部環(huán)境對人力資源管理的影響。僅考慮組織對環(huán)境的影響以及它對供應者如有技能的員工的依賴程度就足夠了。（三）人力資源管理的戰(zhàn)略在人力資源管理如何變得更具有戰(zhàn)略性方面也存在不同的看法。具有戰(zhàn)略意義的許多重要問題，如健康保護、教育等，還沒有成為人力資源管理的重要方面。在這些方面，人力資源管理還沒有承擔起它所應承擔的責任。人認為，人力資源管理的職能沒有必要擴展到這些方面。前大多數(shù)組織都存在的，即人力資源管理人員對組織整體運作，展方向、生產經營等方面的知識和信息缺乏了解。為業(yè)務部門提供最好的服務，但那只是作為“后臺作業(yè)”的一種供應商式的服務，而不能象業(yè)務部門那樣成為組織活動的中心，成為業(yè)務部門的一個平等的伙伴。這就使得人力資源管理無法進一步發(fā)揮它在企業(yè)戰(zhàn)略上的作用。（四）員工技能多樣化如果人力資源專業(yè)人員需要進一步培訓或掌握一定的科學技術知識，那么，如果僅僅在有限的范圍或實踐上進行培訓，是否就能達到目的以提高他們的效率。薪酬專家能夠從事甄選測試技術的開發(fā)工作嗎？對此，他們的主要分歧在：人力資源專業(yè)人員是否只需要學習有關人力資源管理方面的

11[11]

變化中的人力資源管理

知識而不必需要掌握有關戰(zhàn)略管理方面的知識，他們難道只需要學習傳統(tǒng)的人事變化中的人力資源管理管理技能而可以不了解有關心理學方面的知識嗎？（五）勞資關系問題傳統(tǒng)上員工和管理人員之間是一種對立的關系，那么現(xiàn)在是否有可能在他們之間建立一種和諧的關系模式呢？他們之間有共同點嗎？勞資之間的沖突是否會一直存在下去？人力資源管理專業(yè)人員是破壞員工的實際利益的資方合伙人嗎？當然，這里所說的合伙人的角色對于人力資源管理來講，不是指人力資源管理的目的是實現(xiàn)經理的利益，而是指企業(yè)的利益。我們是否有理由假設經理（包括人力資源經理）在實現(xiàn)企業(yè)利益上比在其他方面做得更好呢？還是說，人力資源經理和其他經理與員工共同努力以實現(xiàn)企業(yè)和團體的最大利益，這才是真正意義上的合伙人關系。對于這些問題，許多學者的觀點還沒有達到統(tǒng)一或是趨于一致。上述問題也是當代人力資源管理理論和實踐在勞資關系上需要探討的問題。（六）員工和企業(yè)的利益問題霍夫斯泰德（Hofstede，1980）就指出了這些問題，在一些個人主義盛行的國家，采用團隊方式的人力資源管理實踐是否恰當，是否符合道德規(guī)范？如果我們不考慮員工在團隊中的工作效率是否有助于提高工作質量，那么我們還能繼續(xù)實施這種方法嗎？總之，員工可以接受這種方法，但是，從長遠來看，這種方法對他們是最有利的嗎？同樣，在一個團隊中，新老員工都享受由團隊的生產率決定的平均工資標準，這樣公平嗎？還有，要求員工互相評估，這和要求員工之間建立一種和諧一致的目標模式相符合嗎？或者決定聘用誰、解雇誰，這也是公正和合理的嗎？在這一系列活動過程中，組織是希望員工本人代表自己做出決定，還是希望員工通過他們的組織——工會來做出決定？當人力資源管理實踐的范圍逐步擴大的時候，組織正在變得比工會更加吸引員工嗎？員工的授權是否變得越來越大？這些問題的出現(xiàn)，反映了人力資源管理和實踐在日益變化的社會環(huán)境的影響下所產生的困惑和矛盾。簡而言之，在20世紀，組織中人力資源管理的原則已經發(fā)生了徹底的變化?，F(xiàn)在，組織和人力資源管理專業(yè)人員可以選擇多種管理方式。許多學者也可以表達他們對人力資源管理中存在的問題的看法，但是，他們都未能回答上述所有問題。

第三節(jié)

當人類前進的腳步由后工業(yè)化社會邁入知識經濟社會時，傳統(tǒng)上的人事管理已被“人力資源管理”所代替，這種比名稱改變更為重要的，是企業(yè)開始推行以“人”為中心的人力資源管理，它反映了人力資源管理在組織中作用和地位的不斷變化與發(fā)展。日益增強的有效的人力資源管理正在影響著組織的行為，而這不

組織要想取得競爭優(yōu)勢，不能僅僅依靠現(xiàn)代的人而信息技術的快速發(fā)勞動力存在結構這使在未來的幾年中，許多就相對而言，需要更高知識的職位數(shù)目簡單地說，就組織要想取得競爭優(yōu)勢，不能僅僅依靠現(xiàn)代的人而信息技術的快速發(fā)勞動力存在結構這使在未來的幾年中，許多就相對而言，需要更高知識的職位數(shù)目簡單地說，就而不是在從事工程和計算得愈加重要。許多組織已經認識到人力資源就是組織中最具有競爭優(yōu)勢的資源。這也反映出在外部環(huán)境不斷變化的今天，傳統(tǒng)金融資本的運作和領先的科學技術，還必須依靠人力資本的優(yōu)勢來維持組織的競爭優(yōu)勢，并使組織取得成功。在這之前，無論是人事管理還是后來的人力資源管理，都沒有象今天這樣對組織的發(fā)展和生存具有如此重要的作用。力資源管理就是為了保證有效地利用人們的才能實現(xiàn)組織的目標而進行的一種正式的系統(tǒng)設計。由于社會的不斷發(fā)展和變化，人力資源管理面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，人力資源管理在管理活動、管理作用和管理職能方面都發(fā)生了或正在發(fā)生著變化。一人力資源管理的挑戰(zhàn)（一）人力資源環(huán)境的挑戰(zhàn)人力資源環(huán)境所面臨的最普遍的挑戰(zhàn)有以下幾個方面：（1）（1）經濟和技術的變化；（2）（2）勞動力的可用性和質量問題；（3）（3）人口多樣性的問題；（4）（4）組織的重建。經濟變化使聘用和就業(yè)的方式發(fā)生了改變，其中一個主要的變化是許多行業(yè)從傳統(tǒng)產業(yè)轉向服務業(yè)、電信業(yè)和信息業(yè)。這種轉變已使一些組織不得不減少員工的數(shù)目，而其他一些組織則必須吸引和留住以前他們就需要的具有不同能力的人才。此外，來自全球競爭者的壓力也迫使許多企業(yè)停產、采用新的管理方式、提高勞動生產力和降低勞動成本以使自己變得更具競爭力。展，特別是和網(wǎng)絡相關的信息技術已經使所有形式的組織發(fā)生了眾多的變化。今天，由于具有能從事新增崗位所需技能的員工供給不足，性的短缺。傳統(tǒng)產業(yè)的勞動力過剩，而新興產業(yè)的勞動力則嚴重供給不足，人力資源管理在聘用和培訓員工上帶來了更大的壓力。業(yè)團體和企業(yè)將需要受過更高教育的工人，將以更快的增長速度增加。這種增加將使那些沒有高中文憑或合適的大專文憑的人很快處于劣勢，他們的就業(yè)機會僅限于最低收入的服務性職位。是許多需要知識和技能的職位與員工以及申請職位者所擁有的知識和技能之間的差距在日益增大。一些調查研究指出，在許多企業(yè)，雇主可能難以招募到受過充分教育和培訓的員工。在美國，調查結果表明，大約一半的勞動力需要或將來需要新的培訓或加強在崗培訓，以適應正在產生的無數(shù)的職位和技術變化。同時，許多拿到更高文憑的人正在非技術和科學的領域工作，

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婦女在勞動力中所同人力資源將面臨著重要許多組織進行了重組。同時，為了通常的轉變是減少組織管理層級，12[12]

婦女在勞動力中所同人力資源將面臨著重要許多組織進行了重組。同時，為了通常的轉變是減少組織管理層級，使這種反應包括通過降低成本和加速增長來創(chuàng)造利潤RobertL.Mathis&JohnH.Jackson,HumanResourceManagement,9edn,South-Western。當前勞動力的性別和年齡結構已經發(fā)生了戲劇性的變化，占數(shù)目比以前任何時候都大，勞動力年齡也將有繼續(xù)增大的趨勢。勞動力性別和年齡結構變化的結果使組織的人力資源管理不得不適應來自外部和內部勞動力的更多的變化。勞動力老齡化問題也意味著人力資源管理將繼續(xù)面對重要的人員聘用問題。而解決這一問題的方式是使用非全時員工和靈活的員工聘用方法。時，當許多具有畢生工作經驗和技能的老年員工退休時，的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)就是使代替他們的員工必須具有老年員工所擁有的能力和工作行為準則。在過去幾年中為了使自身更具有競爭力，確保全球競爭力，他們在相同產業(yè)中進行公司合并。我們已經看到，在銀行、石油化工和電訊產業(yè)出現(xiàn)了許多大規(guī)模合并?，F(xiàn)在這種合并和重組已經擴大到了許多其他產業(yè)。作為組織變化的一部分，許多組織已經重新劃分權力，減少經理層級、關閉工廠、和其他組織合并以及向外安置員工。他們扁平化和提高生產率、質量和服務并減少成本。這些都使得崗位的重新設計和員工的職業(yè)生涯發(fā)展受到了影響。在組織的重組中，人力資源管理面臨著解決人員的變化這一重要挑戰(zhàn)。（二）人力資源管理的挑戰(zhàn)戴維·沃爾里奇在其《人力資源教程》（沃爾里奇，2000年）一書中認為，組織要想取得成功，要想在全球化的競爭中保持競爭優(yōu)勢，人力資源管理必須克服八個挑戰(zhàn)。11全球化沃爾里奇認為全球化主宰著競爭的市場，蘊含著新市場、新產品、新觀念、新的競爭力和對經營的新思考方式。人力資源管理需要創(chuàng)建新的模式和流程來培養(yǎng)全球性的靈敏嗅覺、效率和競爭力。在今天，管理者的子女將需要比他們父母更具全球性的敏感度和人事能力。22競爭力與人力資源的價值鏈未來競爭的關鍵是建立和運作更快地對顧客作出反應的組織。革新、更快地決策、在價格或價值上領導一個行業(yè)，以及與供給者更有效地合作來為顧客創(chuàng)建一條價值鏈。人力資源管理活動的范圍將從公司內部擴大到公司外的供給者和顧客。從價值鏈的觀點出發(fā)，通過人力資源管理的培訓工作把員工、供給者和顧客形成一個價值鏈團隊。33

12[12]thCollegePublishing,1999.

創(chuàng)造利潤一直是組織最主要的經營課題，但取得和增長利潤的途徑正在發(fā)生變化。傳統(tǒng)的依靠降低人員成本、流程和其他開支來增加利潤的方式已經不再適應現(xiàn)代經濟發(fā)展的需要。人們已經認識到增加收入的關鍵不是用增長來替代成本，而是找到有利潤地增長方式，而這種增長方式都是和今天的人力資源管理密切相聯(lián)的。這種增長方式有：（1）借助于顧客獲得增長，公司必須努力引導顧客購買他們更多的產品。這樣公司就必須建立迅速而方便地發(fā)現(xiàn)顧客需求的工作流程，必須培訓員工。（2）借助于核心競爭能力獲得增長，公司必須成立具有競爭力的新產品開發(fā)團隊。（3）通過組織重組和合并來獲得增長，但在組織重組和合并中比財務和戰(zhàn)略融合更重要的是文化的融合，是不同組織中人的融合。44以能力為本在考慮把組織中的戰(zhàn)略轉化為員工日常行為時，需要重新定義組織的能力，以便能維持和調整個人的能力。沃爾里奇認為，在新經濟時代，組織的能力包括硬性能力和軟性能力。硬性能力是技術能力，如能夠創(chuàng)造有市場價值的技術，或者是同時對多個市場作出反應的靈活的財務政策；軟性能力則是指組織能力，如在市場上更快地轉換能力，或者是能吸引、留住優(yōu)秀的全球性人才的能力。軟性的組織能力更難獲取或模仿。要獲取軟性能力，組織需要在四個方向上努力：（1）建立信心的能力，即組織內外的人相信管理者會按他們所說的做并努力維持這種聲譽；（2）無隔閡，讓信息和想法能夠垂直、水平以及在組織內外暢通地流動；（3）應變能力，即在持續(xù)革新方面的靈活性和敏感性；（4）學習能力，即取得所希望的變化并加以維持。人力資源管理人員要想使組織能擁有并維持這些組織能力，尤其是軟性組織能力，就必須從培養(yǎng)組織能力的角度來安排人力資源管理的政策和實踐，而不能僅僅采用原有的人力資源管理政策和方式，原有的招聘、培訓和獎勵員工的政策和方式已經遠遠不能滿足今天組織發(fā)展的需要。55廣泛的變化我們所處的時代是一個不斷變化的時代。對組織競爭力的解釋中，不斷出現(xiàn)轉型、再造、文化變化、再創(chuàng)新、適應力、靈活性、快速學習和靈敏性等新術語，這些術語反應了一種挑戰(zhàn)，它要求組織的管理者、員工和組織本身必須學會更快、更平穩(wěn)的變化。人力資源管理人員要幫助他們的組織變化，要確定組織變化的模式，在組織內傳播這一模式，并引導員工持續(xù)地貫徹實施。66技術在知識經濟的時代，技術創(chuàng)新在以人們無法追趕的速度在發(fā)展。國際互聯(lián)網(wǎng)、電視會議、全球尋呼、網(wǎng)絡等組成了一個商業(yè)行為的新世界。最近，日本索尼公司推出了新型的便攜式無線電視機“Airboard”，它具有10.4英寸的液晶顯示屏，并利用無線技術接收視頻信號和上網(wǎng)瀏覽，將使人們隨時隨地獲得信息和知識。通訊基礎設施的發(fā)展使世界更小、更近、更快了。個人對技術的應用同樣也改變了信息的流動和實用方式。因此，人力資源管理人員有責任來重新確定組織中員

創(chuàng)造生7一個能8轉型就發(fā)生了。轉型不是一比任要求人力資源管理的理論與實踐人力資源管理活動和職能的變化即如何使組織取得成功、創(chuàng)造生7一個能8轉型就發(fā)生了。轉型不是一比任要求人力資源管理的理論與實踐人力資源管理活動和職能的變化即如何使組織取得成功、如何使Schuler&Huber，1993）的理論，人力促進組織舒吸引、留住和衡量有能力的優(yōu)秀人才改良并不是轉型產力來源的一個組成部分，要走在信息的前面，并不斷學會借助信息為組織服務。7在這個不斷變化、全球性的、需要技術的經營環(huán)境中，尋找、留住優(yōu)秀人才是組織成功的關鍵，是組織具有競爭力的根本。尋找、留住優(yōu)秀人才是通過保證組織的智力資本來實現(xiàn)的。保證智力資本意味著更新領導層，將未來的領導層建立在團隊的基礎之上，并且是共享權利的。保證智力資本還包括學習在組織范圍迅速地共享想法和信息，但保證智力資本又不僅是了解快速學習的方法，夠快速學習的組織，必須是能夠通過改善信息流程迅速地在各個角落傳播想法和革新思想。智力資本將改變對組織的衡量。傳統(tǒng)的衡量方法集中在經濟利益上，現(xiàn)在必須和衡量智力資本結合起來。因而，當代人力資源管理的一項重要任務就是尋找、發(fā)現(xiàn)和使用這樣一種衡量智力資本的方法。81980年代以來，許多組織發(fā)起了改良運動。通過裁員、聯(lián)合和再重組，以使組織降低成本，縮減不盈利的業(yè)務，通過質量和再造方面的努力來消除工作過程中低效的步驟。然而改良并不是轉型，轉型所要改變的是顧客、員工對組織的根本看法和態(tài)度。轉型更注重共同的信念，而不是市場份額。如果顧客和員工對組織的看法與組織的意愿從不相符合轉為基本相似時，件簡單的事情，但如果組織的轉型獲得成功，將比推出一件新產品或開發(fā)新市場重要得多。顧客和員工的一種新的認同的沖擊力比任何產品的生命力都長、何一個市場都大。在這種轉型中，人力資源管理人員必須通過其管理政策與實踐來引導、促進和維持這種轉型。人力資源環(huán)境和人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)，必須適應這一挑戰(zhàn)，而人力資源管理所面臨的這一挑戰(zhàn)在客觀上也使人力資源管理的活動、管理作用和管理職能發(fā)生變化。二當代人力資源管理的核心是對組織的貢獻，組織更具有競爭力。根據(jù)舒勒和胡博（資源管理活動直接影響到組織目標的實現(xiàn)，有效的人力資源管理目標是和組織目標相一致的，是為組織目標服務的。他們把這一和組織目標相一致的人力資源管理目標分為三個層次，即直接目標、具體目標和最終目標。直接目標是通過人力資源管理活動來吸引員工、留住員工、激勵員工和再培訓員工；具體目標是提高員工生產率、改善工作質量、遵從法律的要求、獲取競爭優(yōu)勢、增強員工的靈活性；最終目標是通過組織中有效的人力資源管理是來維持組織的生存、的發(fā)展和利潤的增長、提高組織的競爭力和適應外部不斷變化環(huán)境的靈活性。

雖然并不是每一個組織的人力資源1此外，還要預測和分析國內和國際一1確定員工的分類培訓和開發(fā)的組織成員的職責高層管理人員直線經理人力資源管理人員員工預測、分析和計劃內部環(huán)境留住員工激勵員工再培訓員工人員配置招聘甄選雖然并不是每一個組織的人力資源1此外，還要預測和分析國內和國際一1確定員工的分類培訓和開發(fā)的組織成員的職責高層管理人員直線經理人力資源管理人員員工預測、分析和計劃內部環(huán)境留住員工激勵員工再培訓員工人員配置招聘甄選評估獲取數(shù)據(jù)

薪酬預測、分析和計劃直接目標吸引員工具體目標提高生產率改善工作質量使用數(shù)據(jù)遵從法律關系。（一）人力資源管理活動的變化為了實現(xiàn)人力資源管理的目標，人力資源管理活動通常由幾組內部相聯(lián)系的活動組成，它們包括：環(huán)境的預測和分析、人力資源需求計劃的制定、組織人力資源所需的人員配置、員工行為的績效評估、員工的薪酬計劃、工作環(huán)境的改善以及建立和維護有效的員工關系等七個方面。管理都同時具有這七個方面的活動，但它是在今天激烈競爭的環(huán)境中，任何一個有效的組織都應該具有這方面的人力資源管理活動。1成功的人力資源管理依賴于對組織內部和外部環(huán)境的預測和分析以及人力資源計劃的制定。在外部環(huán)境中，一個重要的考慮是法律方面的要求，法律方面的要求影響著人力資源管理活動的各個方面。競爭對手的狀況、勞動力和人口多樣性的變化以及社會經濟和組織發(fā)展的趨勢等方面。在內部環(huán)境中，要重點考慮組織的戰(zhàn)略和技術、高層管理的目標和價值觀、組織的規(guī)模、文化和結構。人力資源管理人員要不斷地了解、預測和分析這些外部環(huán)境和內部環(huán)境，這樣才能保證人力資源管理活動為組織的需求服務以及在進行人力資源管理決策時，充分考慮環(huán)境的需要。2制定人力資源需求計劃人力資源計劃包括宏觀計劃和微觀計劃。宏觀計劃是指計劃和預測組織短期和長期的人力資源需求；微觀計劃是指根據(jù)技能和能力的要求對組織的職務進行分析，即工作分析。人力資源計劃是人力資源管理活動得以有效實施的基礎。般認為，人力資源計劃在人力資源管理活動中有以下的作用：和組織在目前和未來的人員需求；2確定組織獲取員工的方式，如是通過外部招聘還是通過內部工作的調換和晉升；3組織人力資源培訓和開發(fā)需求的確定。事實上，人力資源計劃的這兩個組織部分是影響整個組織人員配置、主要因素。

內部環(huán)境高層管理的目標和價值組織的戰(zhàn)略組織文化技術結構規(guī)模

外部環(huán)境人力資源計劃職務分析外部環(huán)境經濟/市場人口多樣性價值觀法律競爭對手

圖1-2人力資源管理目標和環(huán)境資料來源：R.S.SchulerandV.L.Huber：《PersonnelandHumanResourceManagement》,32頁，5thedn,MN:WestPublishingCo.,1993.

33組織人力資源需求的配置組織的人力資源計劃需求一經確定，就需要通過人員配置活動來加以實現(xiàn)。人員配置活動包括招聘和甄選。這兩項活動都必須遵從法律所規(guī)定的公平和平等的原則。為了保證全面而公正的甄選，組織一定要擴大被甄選人員的范圍，招聘活動要盡可能包括一切具有才能的人員。候選人一經確定，必須進行嚴格的甄選。通常的甄選過程包括：獲取申請表格和個人簡歷、面試、審核各種學歷證明、工作經歷和推薦信以及組織各種形式的考試。44評估員工的行為組織一定要對員工的績效進行評估，通過績效評估反應存在的問題，組織可以有針對性地對員工進行培訓，可以改進激勵機制或者是對工作進行重新設計。但是，這項活動必須由人力資源管理人員和直線經理通過對績效評估信息的收集和利用來共同完成。在評估中，由于缺勤、遲到和工作表現(xiàn)不好，常常會有員工不能得到好的評估結果。對于這種員工，不能簡單地通過解雇他們來解決上述問題。由于員工權利不斷上升，組織社會責任的增加以及員工替代成本的提高，一些組織已經在尋找更好的方法來留住員工、提高員工的工作績效以解決績效評估中所面臨的問題。他們通過績效評估反饋系統(tǒng)來幫助和改進績效評估較差的員工績效。同樣，績效評估的結果也有助于組織確定員工培訓需求和員工的薪酬。5員工薪酬員工通常根據(jù)他們工作崗位的基本價值、他們對組織的貢獻和他們的工作績效來決定他們的報酬。盡管根據(jù)工作績效來確定其工作報酬可以起到激勵員工的作用，但是我們常常還是根據(jù)工作崗位的價值來確定報酬。在許多組織中，員工薪酬還包括很多其他福利。員工薪酬活動主要有：管理直接的薪酬，提高以績效評估為基礎的工資以及管理間接的福利。66改善工作環(huán)境改善工作環(huán)境是人力資源管理活動的一個主要方面。在面臨日益加劇的國內和國外的競爭中，組織必須提高其競爭力。組織中人力資源競爭力的提高是通過

通，一定要非常小心。而人力資源管理人員更是此外，在這一活動中，組織還要考慮使得人力資源管理在組織中對組織的成這一切都使人力資源管理的職但是，當組織的機構發(fā)勞動分工和規(guī)?；?2級管理層。直線制組織層級結構是以一條指揮直建立清晰的員工

改善工作環(huán)境來實現(xiàn)的。通，一定要非常小心。而人力資源管理人員更是此外，在這一活動中，組織還要考慮使得人力資源管理在組織中對組織的成這一切都使人力資源管理的職但是，當組織的機構發(fā)勞動分工和規(guī)?；?2級管理層。直線制組織層級結構是以一條指揮直建立清晰的員工發(fā)展的機會；2提高生產和服務質量的水平；3加強革新；4降低成本。但是，這些活動的實現(xiàn)都是建立在工作的重新設計和改進與員工溝通的基礎之上的。過這些活動的實施，可以提高員工的滿意度和回報率，從而保證員工具有組織所需要的能力和靈活性。77建立和維護有效的員工關系在人力資源管理活動中，建立和維護有效的員工關系是通過以下幾個方面的活動來實現(xiàn)的：（1）尊重員工權利；（2）提供一個安全和健康的工作場所；（3）在組織活動過程中，了解員工采用的方法和原因；（4）和員工及其代表組織協(xié)商解決員工投訴。在這些活動中，一個主要的活動是改進工作場所的物質條件和社會心理環(huán)境，最大限度保證員工的安全和健康，相反，如果不能滿足員工的安全和健康條件，勢必會造成成本上升甚至違反法律。同時，隨著員工權利的增加，組織在做出與員工有關的決策時（如解雇、開除或是降級）在任何時刻，經理們都應該認識到員工權利的重要性，要時刻提醒直線經理注意保護員工的權利。工會的重要性。（二）人力資源管理職能的變化在20世紀的最后20年中，隨著世界經濟的全球化程度日益加深，知識經濟時代的到來，以及組織所面臨的不斷加劇的競爭壓力，的地位愈加重要。人力資源管理人員已經全面參與組織的戰(zhàn)略決策，功和績效起著舉足輕重的作用。同時，由于知識經濟以及由此而來的知識管理對組織結構的影響和人力資源在組織中角色的變化，能發(fā)生了巨大的變化。傳統(tǒng)的人力資源管理職能正在被不斷地更新和擴大。1組織結構的變化對人力資源管理職能的影響人力資源管理的基本職能之一就是管理組織的機構。生變化后，它也必然會對人力資源管理產生影響，也會使人力資源管理的職能發(fā)生變化。任何一個時代都有符合時代需要的組織結構，以維持組織的正常運轉。在工業(yè)經濟時代，直線制組織結構能有效地管理以大量投資、大生產為代表的眾多組織。1980代，美國許多大型組織和政府部門，企業(yè)的首席執(zhí)行官到工人之間竟有多達鏈為基礎的金字塔結構，是根據(jù)職能來進行專業(yè)化分工，是通過制定一貫性的書面規(guī)則和政策來對員工進行管理，是采用在指揮鏈中向上爬的職業(yè)生涯制度。線制組織結構強調命令和控制，在這種組織結構中，人力資源管理的職能主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）根據(jù)組織層級化和等級化的機構設置，晉升路線；（2）制定詳細的工作說明和工作職責；（3）強調報酬支持、以績效為基礎的晉升；（4）根據(jù)工作需要進行人力資源的培訓和開發(fā)；（5）提供只有最高

它必然會被一種“扁平”式的組織結構13[13]水平晉升和直接薪酬系統(tǒng)的設立更多地從強調人事實上，人力資源管理所從事的角色1-3就是其所提出的“以有效的產出而所必須扮演的四種主要14[14]管理轉型和變化人管理員工的貢獻程度2000年人力資源管理彼得·德魯克等著它必然會被一種“扁平”式的組織結構13[13]水平晉升和直接薪酬系統(tǒng)的設立更多地從強調人事實上，人力資源管理所從事的角色1-3就是其所提出的“以有效的產出而所必須扮演的四種主要14[14]管理轉型和變化人管理員工的貢獻程度2000年人力資源管理彼得·德魯克等著：《知識管理》，6頁，北京：中國人民大學出版社，沃爾里奇：《人力資源教程》，27頁，北京：新華出版社，。新型組織結構的出現(xiàn)使金1999年。2000。當新經濟時代來臨時，企業(yè)的組織結構發(fā)生了變化。直線制的金字塔式的組織結構已經不能適應組織發(fā)展的需要了，所代替。關于這種新的組織結構，彼得·德魯克在其《新型組織的出現(xiàn)》一文中做了準確的描述，他指出：“信息型組織的結構將更加‘扁平’，看起來就象一個世紀以前的企業(yè)，與現(xiàn)在的大型企業(yè)相去甚遠”字塔式的直線制組織層級結構向“扁平化”組織層級結構方向發(fā)展。組織中的層級在逐漸減少，員工的工作變得豐富化，組織的管理從強調個人轉向強調工作團隊，員工被授予了更多的權力。隨之而來的人力資源管理職能也在不斷變化和發(fā)展。人力資源管理的職能更傾向于為員工提供有限的晉升途徑、為員工設計職業(yè)生涯，授權的擴大使人力資源管理人員能和員工一起分擔組織的職責，概括性的工作描述代替了詳細的工作描述，員工個體到強調工作團隊的績效，人力資源開發(fā)和培訓更趨于通用性和靈活性，人力資源信息已為工作團隊所共享。管理人力資源不再是人力資源管理人員的唯一職責，而是組織中所有管理人員的職責，包括從首席執(zhí)行官、高層經理到人力資源經理和各個層次的直線經理。2人力資源管理角色的變化對人力資源管理職能的影響在今天的組織里，組織的成功與績效越來越依賴于人力資源的有效管理，力資源已經從一個組織的成本中心變成了組織的利潤和產出中心。在這種轉變中，人力資源管理的角色也處于轉變之中。是多重的而不是單一的。今天的人力資源管理人員必須勝任職能性角色和戰(zhàn)略性角色，既能管理又能協(xié)助。戴維·沃爾里奇在《人力資源教程》一書中描繪了當代人力資源管理承擔的四種主要角色。圖言，所描繪的人力資源管理人員為了真正成為經營伙伴，角色。”面向未來/戰(zhàn)略

管理戰(zhàn)略性人力資源流程管理組織的機制結構

面向日常/操作性工作

圖1-3人力資源管理的多重角色模型資料來源：沃爾里奇：《人力資源教程》，27頁，北京：新華出版社，

縱軸和橫軸表示一個有競爭力組織中的人力資源管理的角色、

13[13]

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管理戰(zhàn)略性人力資源；管理并通過人力資源管理活動所提供的在轉型的組織中，通過人而今的人這里需要許多事實和案例也具有更長久的思考價值，1-1反映了人力資源管理在組織中的作人力資源管理的作用事務管理戰(zhàn)略管理

管理戰(zhàn)略性人力資源；管理并通過人力資源管理活動所提供的在轉型的組織中，通過人而今的人這里需要許多事實和案例也具有更長久的思考價值，1-1反映了人力資源管理在組織中的作人力資源管理的作用事務管理戰(zhàn)略管理人。該圖基本反應了人力資源管理的四個主要角色：組織的機制結構；管理員工的貢獻程度；管理轉型與變化。人力資源管理的戰(zhàn)略性角色，主要集中于把人力資源管理的戰(zhàn)略和行為與組織的經營戰(zhàn)略結合起來。通過有效的人力資源管理來提高組織實施戰(zhàn)略的能力，把組織的事業(yè)戰(zhàn)略轉化為人力資源管理活動，有效產出來幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。人力資源管理的管理組織的機制結構角色是人力資源管理