作為空降領(lǐng)導(dǎo)如何管理

作為空降領(lǐng)導(dǎo)如何管理一、新官上任三把火：題主作為一枚“空降HRM"在還沒有完全熟悉組織情況的前提下，就想著手對(duì)本部門的管理進(jìn)行調(diào)整，我認(rèn)為時(shí)機(jī)不妥、準(zhǔn)備還沒成熟——如果準(zhǔn)備成熟了，在題干描述的時(shí)候，就不會(huì)對(duì)自己部門具體分工情況說得如此籠統(tǒng)了。對(duì)于一個(gè)空降的管理者，職場大忌就是在沒有“知己知彼"之前就"妄動(dòng)"，這樣做的結(jié)果通常是"新官上任三把火"沒能燒成，最后把自己給"燒走”了，這樣的失敗案例我看得太多了，失敗者的淚水和"熱血”也見得太多了，所以在這里提醒題主,此時(shí)不是調(diào)整的最正確時(shí)機(jī)，要想對(duì)人力資源部的分工做調(diào)整，做出分工調(diào)整的可行方案,起碼著手如下準(zhǔn)備工作，且缺一不可。第一，現(xiàn)狀分工的文件依據(jù)及崗位職責(zé)。如果題主真下決心要對(duì)人力資源部的分工進(jìn)行調(diào)整，建議先翻看的文件依據(jù)就是這些員工的勞動(dòng)合同——在勞動(dòng)合同中，對(duì)于員工"工作內(nèi)容”具體是如何約定的，當(dāng)然，員工與企業(yè)簽署勞動(dòng)合同的情況也在題主了解之列。除了要對(duì)人力資源部員工相關(guān)勞動(dòng)合同簽署情況予以詳細(xì)了解之外，建議題主還要對(duì)貴司人力資源部既有的崗位及崗位職責(zé)相關(guān)文件進(jìn)行翻閱，看原有的相關(guān)崗位職責(zé)是如何劃分的。如果貴司人力資源部還沒有對(duì)部門內(nèi)部的崗位及崗位說明書有明確約定，那題主在了解基礎(chǔ)文件的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了一個(gè)貴司的“管理空白"。第二，要觀察貴司人力資源部內(nèi)部的人際關(guān)系情況。要了解造成今日分工的現(xiàn)狀，除了翻看相關(guān)法律文件及崗位說明書之外，還要對(duì)貴司人力資源部的人際關(guān)系予以觀察——人力資源部可以說是“人精”扎堆的地方，之所以有人不愿意多承當(dāng)工作、有人任勞任怨多做工作，那肯定有現(xiàn)象背后的原因。題主如果確實(shí)想在人力資源部內(nèi)部實(shí)施變革，那就要"耐心"且"不動(dòng)聲色"地了解造成現(xiàn)狀的背后的原因，按兵不動(dòng)，多觀察、多傾聽。第三，外部立威成功，獲取內(nèi)部信任，內(nèi)部調(diào)整時(shí)機(jī)才成熟。作為空降HRM在組織內(nèi)部尚未立威成功之時(shí)貿(mào)然行部門內(nèi)部調(diào)整之事——只能讓你的人力資源部員工心中浮現(xiàn)"撿軟柿子捏”的想法。既然公司請題主你來做HRM，那肯定有組織請你來急切解決的問題——我想這個(gè)問題肯定不是調(diào)整人力資源部內(nèi)部所謂的不合理分工的，只有先解決了組織想讓新任HRM真正要解決的管理難題、樹立企業(yè)內(nèi)部的威信的時(shí)候——也就是"新官上任三把火"燒成了，回過頭來，這時(shí)調(diào)整人力資源部內(nèi)局部工的時(shí)機(jī)才成熟。這個(gè)時(shí)機(jī)的選擇的好處之一是首先通過個(gè)人業(yè)績不僅在組織內(nèi)部樹立威信而且在部門內(nèi)部樹立威信；二是你的實(shí)力展示會(huì)幫你收攏人心，讓人力資源部內(nèi)部對(duì)你的業(yè)務(wù)能力和人品心服口服，這樣在后續(xù)的調(diào)整中才可以減少或有阻力，順利的推動(dòng)部門內(nèi)部的調(diào)整。二、方案成熟方可行：分工方案可以準(zhǔn)備幾套，當(dāng)然要根據(jù)貴司人力資源部人員情況來進(jìn)行分配。方案A:按模塊分工。我做金控集團(tuán)總部的HRD的時(shí)候，總部人力資源局部工就是按照人力資源部的模塊來進(jìn)行的。人力規(guī)劃：由我來直接負(fù)責(zé)。招聘：由一名招聘高級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)；培訓(xùn)：由一名培訓(xùn)主管負(fù)責(zé)；薪酬福利：由一名績效薪酬經(jīng)理負(fù)責(zé)；績效：由一名績效經(jīng)理負(fù)責(zé)；員工關(guān)系：由一名員工關(guān)系專員負(fù)責(zé)。方案B:按實(shí)分工。這個(gè)要看公司人力資源部的實(shí)際人數(shù)及情況，比方貴司人力資源部只有三人，其中有主管兩名，專員一名。人力資源規(guī)劃：HRM負(fù)責(zé)；招聘及培訓(xùn)：可以由一名人力主管負(fù)責(zé)；薪酬福利及績效：可以由一名人力主管負(fù)責(zé)；員工關(guān)系：可以由一名人力專員負(fù)責(zé)。人力專員有點(diǎn)弱的話，HRM可以來補(bǔ)足業(yè)務(wù)能力補(bǔ)足的地方，帶著帶著就帶出來了。方案C:只給業(yè)務(wù)及態(tài)度好的留活路。方案C就是一個(gè)"圖窮匕見”的方案，這個(gè)方案應(yīng)用在題主遇到了"混不吝"，態(tài)度有問題、完全不配合工作調(diào)整的人身上——這種人在我看來就是自尋死路，不淘汰她淘汰誰？所以，方案c是建立在淘汰現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上，對(duì)留下來的人進(jìn)行再分工的方案。題主可能會(huì)問了："這樣做能行嗎？"怎么不行？這樣做的前提我不是說了嗎？你已經(jīng)在組織內(nèi)"新官上任三把火"燒成功了，領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)你的信任也獲取了，那部門內(nèi)部揮舞改革大旗的時(shí)候，有那不開眼的，你不抓緊時(shí)間“殺雞駭猴"還等什么？前腳你上報(bào)開人本錢及工作、薪酬調(diào)整方案——人少了、干的活不變而且人力本錢會(huì)有明顯下降——領(lǐng)導(dǎo)層不批才怪！當(dāng)然，不排除遇到"關(guān)系戶”的情況，那"關(guān)系戶"動(dòng)不動(dòng)，就看題主在第一局部觀察所得的結(jié)果來決定了。對(duì)于剩下的人，人家干得活多了，薪酬題主你要提一下，這個(gè)一定要在上報(bào)的方案C中說清楚，比方，開的那個(gè)人月薪1萬塊，你拿出5千分給剩下分擔(dān)她工作的員工——老板、員工都高興，不是嗎？如果老板不批準(zhǔn)你的加薪方案，且題主試圖說服老板未果——那不好意思，題主我建議你要考慮更換雇主了——這種把錢看得比命都重的老板還是不要跟的好。提醒一點(diǎn)：分工完畢且員工同意之后，如果工作內(nèi)容跟企業(yè)跟員工的勞動(dòng)合同不符，建議貴司要跟具體員工簽訂勞動(dòng)合同補(bǔ)充協(xié)議對(duì)"工作內(nèi)容”的變更重新進(jìn)行書面約定，《勞動(dòng)合同補(bǔ)充協(xié)議》一式兩份簽訂蓋章之后，員工、企業(yè)各執(zhí)T分。Tipsl:在立足未穩(wěn)之前要“動(dòng)別人的奶酪“不是個(gè)好主意，建議題主先按兵不動(dòng)、把情況了解清楚