企業(yè)經(jīng)營管理小案例集

企業(yè)經(jīng)營管理小案例集個案一王大有是某公司行銷部門的六位課長之一，最近該部門經(jīng)理之職位出缺，王大有是三位被考慮提升補缺的人選中最被看好的一位，這三位人選在工作推動及協(xié)調(diào)上關系極為密切，從去年開始該部門員工之業(yè)績已呈下降趨勢，員工缺勤及流動率偏高，面對這些惡劣情況，外加上級主管之壓力，迫使行銷部門的原任經(jīng)理不得不請辭，行銷部門之現(xiàn)況，雖不至于到達存亡關頭，但卻值得高度警惕。該部門的員工已能認知情況的嚴重性，他們常公開討論該部門經(jīng)理之缺究竟該由誰來填補，他們甚至在私底下預測新任的經(jīng)理，可能會待多久，某天，王大有應公司總經(jīng)理之約共進午餐，總經(jīng)理向他透露，他已被內(nèi)定為行銷部門之代經(jīng)理，并指出倘若他能在未來半年內(nèi)化解行銷部門之危機，他將被賦予正式的經(jīng)理職位，假如你是王大有，你會不會接任代經(jīng)理之職位？原因何在？個案二周一主管會議上，工廠人事高經(jīng)理提出一項臨時動議，緣由是該廠制造部章經(jīng)理因不滿本年考績，而公開提出「不加薪，就跳槽」的要求。高經(jīng)理表示：「如果我們一口回絕，那么章經(jīng)理便會掛冠求去，公司也會立刻出現(xiàn)一個嚴重的空缺?！箍偨?jīng)理也表示，訓練一個接班人需要幾個月的時間，生產(chǎn)力也會受到影響。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。與會吳董事聽了以后，便詢問人事部劉經(jīng)理的意見。劉經(jīng)理說：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當局屈服于威脅，也會產(chǎn)生一些副作用。」問題：如果你是總經(jīng)理，你會如何處理此一問題？理由何在？你認為此類問題平日應如何防范？個案三王原勝對這次薪資的調(diào)整，不滿意極了。因為他認為自已與劉少華比，實際上并沒有得到應有的鼓勵。王原勝來到這家公司已有十多年的歷史，比劉少華多了五年的年資。這次公司薪資的調(diào)整，王原勝只比劉少華多出幾佰塊錢。然而，論年資、職級、工作表現(xiàn)，王原勝從未遲到早退，工作態(tài)度也甚為積極。至于劉少華在工作表現(xiàn)上，成績平平；只是能言善道，虛浮不實，善于做表面功夫。最近，部門主管發(fā)現(xiàn)王原勝工作態(tài)度消沉了許多，乃找來面談。部門主管：王原勝，你最近怎么了？你的工作績效似乎退步了！有什么問題嗎？王原勝：沒什么啦！只是我覺得這次調(diào)薪好象不太公平！部門主管：怎么說？王原勝：論資歷、工作表現(xiàn)，我都不該比劉少華多出幾佰塊錢。我認為加薪除了應以底薪的比率調(diào)整外，還要考慮個人的努力程度、績效和對公司的貢獻等。按理說，我應該可以調(diào)整得更多。我感覺到這不是一次公平合理的調(diào)薪。部門主管：好的！我去查查看，然后給你答復。不過，我的建議是做人不必太計較，而且工作的目的，并不完全在于薪資的高低；有時候表現(xiàn)一些成就欲，也是蠻好的，你認為呢？由于這次的談話并沒有滿意的結(jié)果，且似乎有被責怪的意味，王原勝并沒有改善他的工作態(tài)度。如果你是主管，會如何處理這個情況？個案四負責某外商公司半導體部門林經(jīng)理說，「去年本部門的營業(yè)額為二十億元，于是便在去年底主管會議中自定銷售預算二十七億。而今年第一季快結(jié)束時，總經(jīng)理在主管會議中要求本單位年底營業(yè)目標改為三十一億五千萬元?？偨?jīng)理的目的在爭取好的成績，同時，可因?qū)⒈静块T的標準提高而使紅利分給其它業(yè)務較辛苦的單位。我在會議中力爭將目標調(diào)為三十億，但是事與愿違。我該如何面對我部門的員工呢？他們原以為百分之百之績效設在二十七億呢！口頭嘉獎在此時已是毫無用處了?！谷绻闶橇纸?jīng)理，你會如何處理上述的情境呢？試將林經(jīng)理所有可能的對策與其可能產(chǎn)生的后果作一詳細的分析，并提出你認為最佳的辦法。個案五在明星公司的業(yè)務檢討會上，總經(jīng)理陳天利痛陳公司營業(yè)衰退情形，他說：「今年以來公司營業(yè)情況真教人心寒，第一季的營業(yè)額居然降到一億元邊緣，比去年同期衰退了將近五成，僅達成今年營業(yè)額年度目標的8.3﹪，希望在座能徹底探究營業(yè)衰退原因，提出因應對策，否則長此以往，公司營運情況必定不堪設想?！範I業(yè)部經(jīng)理廖有元表示：「今年第一季營業(yè)額確實減退很多，但有幾項事實不容忽視：今年第一季是淡季，歷年第一季的營業(yè)額通常也只占全年營業(yè)額的15﹪左右；今年第一季春節(jié)假期較往年為長，本公司的營業(yè)當然大受影響；去年上半年正值景氣繁榮階段，今年經(jīng)濟景氣普遍低迷，企劃部門所做的營業(yè)目標卻依然依據(jù)成長的樂觀估計所訂定；本公司產(chǎn)品的式樣業(yè)已過時，雖然營業(yè)人員使勁九牛二虎之力，也難以拓展市場?！寡芯堪l(fā)展部經(jīng)理胡高提出他的看法：「本公司的研究發(fā)展一向不落人后，新產(chǎn)品推出速度也比同業(yè)領先，以去年來說，本公司即有五種新產(chǎn)品問世?！关攧詹拷?jīng)理王元博說：「去年推出五種新產(chǎn)品，有兩種是失敗產(chǎn)品，造成不少虧損，可見推出新產(chǎn)品不一定符合成本效益原則；而且新產(chǎn)品的推出多集中在五、六月份，時效上落后了很多。個人認為本公司應該努力于現(xiàn)有產(chǎn)品的促銷，更重要的是預測與計劃工作必需加強，以免浪費大量資源于沒有潛力的產(chǎn)品上?！蛊髣澆拷?jīng)理劉希林抗議說：「企劃部門所作的一切預測工作及營業(yè)計劃都按照營業(yè)目標并非特別高，何況同業(yè)中也有少數(shù)公司營運仍持續(xù)成長著。另外，請別忽略了企劃部全體人員只有三名的事實，我們?nèi)松偈路?，又要承擔公司成敗之責，似乎不公平，本人認為如要促使公司業(yè)績成長，重點仍在營業(yè)部?！箚栴}：就個案資料，您認為明星公司營業(yè)額減退原因為何？如何改善營業(yè)？個案六大忠公司創(chuàng)立于1966年，董事長陳大偉先生是由中本紡織公司提前退休后自行創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營紡織及針織業(yè)務。當時營業(yè)額約為50萬元，經(jīng)過20余年之慘淡經(jīng)營及全體員工之努力，該公司目前已成為全國排名100名以內(nèi)之企業(yè)集團，年營業(yè)額達180億元。其產(chǎn)品主要區(qū)分為消費品與工業(yè)品兩種，詳細如下：消費品：成本、服飾、計算機、電視。工業(yè)品：產(chǎn)業(yè)機械、石化原料、重電機設備。陳董事長很早就為公司之接班問題預做準備，公司總經(jīng)理系由其弟陳大剛先生擔任。其公子陳小龍在日本神戶大學獲得經(jīng)營學博士學位，即回國擔任生產(chǎn)副總之職務。次子陳小虎在美國南加州大學獲得博士學位，亦立即回國擔任行銷副總之職務。目前公司之運作表面上看起來似乎十分穩(wěn)定，但公司內(nèi)部卻暗潮洶涌，主要之問題如下：年輕一輩之經(jīng)理人與董事長及總經(jīng)理之間有代溝，許多問題無法開誠布公來講，造成冰山一角。由于受教育背景不同，使陳小龍與陳小虎兄弟兩人在經(jīng)營管理之理念及制度方面之看法南轅北轍，且在許多正式開會場合常爭執(zhí)不下，其它主管看在眼里，不知如何化解兩人之爭端，更不知聽誰的才好。大忠公司有相當不錯的經(jīng)營團隊，卻缺乏完整之中長程策略規(guī)劃目標，因而造成管理能力及執(zhí)行能力不足，使這幾年之獲利能力每況愈下。陳董事長對于公司目前及未來發(fā)展之情況頗為憂心，正在思考如何進行組織改造，使公司能步上正軌。問題：（一）試就您所知，由決策模式、組織設計與運作、目標管理、激勵制度及工作價值觀等角度，說明一般所謂日本式管理模式與美國式管理模式之異同點。（二）我們常說一個組織是否能運作成功，要看高階之企劃能力、中階之管理能力及低階之執(zhí)行能力。試說明在進行每一階層之目標設定與控制時，應注意那些因素。而這三個階層又應該如何互動才能使組織之運作更為順暢？（三）假設您是個案公司之總經(jīng)理，請問您認為公司應如何在組織設計、權(quán)力運作及管理模式等方面進行改變才能使公司之沖突減小，績效增加。個案七小劉為甲公司的新任程序設計師，他被任用是因甲公司計畫擴充商業(yè)信息軟件的生意，面談時甲公司認為小劉很有潛力，可栽培成主管。甲公司是由一家會計師事務所的投資，該會計師事務所的主要業(yè)務是提供客戶計算機查詢國內(nèi)外會計信息，傳統(tǒng)的會計師業(yè)務反而較少。由于使用計算機（主要是PC）的經(jīng)驗，加上軟硬件需定期維修，于是會計師事務所決定涉入商業(yè)信息軟件開發(fā)的生意，想藉此行業(yè)的快速成長來多角化，并支持其母公司事務所的業(yè)務。甲公司的總經(jīng)理由母公司的一位股東也是會計師擔任，公司大計皆由此總經(jīng)理定奪，公司草創(chuàng)，一切以節(jié)儉為本，故人員精簡，且多做多樣繁雜工作，對新PC的采購也以可用夠用為原則。公司聘了一位有技術(shù)背景的副總，小劉發(fā)現(xiàn)他為了應付上司的交辦雜務，根本無法專心于系統(tǒng)開發(fā)，且面對一部舊而慢的PC，他實在不知如何是好。另一方面，他認為這工作是一項有意義的挑戰(zhàn)，特別是其它員工多不具專業(yè)訓練，他在公司的前程機會很好。試分析：（一）甲公司的整個經(jīng)營管理面是否適當？（二）小劉應如何做？個案八惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人員全部約100人。目前高科技產(chǎn)業(yè)普遍缺乏作業(yè)人員，而人員的流動率又高。該公司由于開始進入成長期，因業(yè)務擴展急需召募人員。為迅速取得所需的人力，該公司以較高的起薪來聘用新人?？剂康揭延腥藛T的薪資水準可能會因為起薪的調(diào)高而低于新進人員，惠信的人事經(jīng)理建議公司的高階主管，在調(diào)高新進人員的起薪時，同時調(diào)高已有人員的薪資。但不少高階主管認為如此一來，將增加公司的人力支出，使公司的產(chǎn)品價格提升，喪失競爭力。而且固定成本一旦增加，亦不利于財務調(diào)度與周轉(zhuǎn)。主管們考慮以提供獎金或紅利的方式來彌補較低的薪資水準。旦考慮到由于公司正在成長階段，個別人員績效不易精確評估。而且良好的績效評估制度并非短期可以建立，如果沒有公正的績效評估，以績效差異作為獎金或紅利多寡的判斷依據(jù)，恐會造成不公平現(xiàn)象，引起員工的不滿。如果不以績效作為依據(jù)，一律給予相同的獎金或紅利，亦可能造成不公平。其次，獎金或分紅制度難免會鼓勵員工彼此間的相互競爭，不利于公司中已經(jīng)培養(yǎng)出的合作與團隊文化。此外，獎金或分紅永遠無法彌補已有員工在薪資上低人一等的感受與心態(tài)?；菪诺母唠A主管考慮到這些因素，遲遲無法采取行動，而員工們認為公司「喜新厭舊」，對舊的員工「不公平」。因此，士氣逐漸低落，公司的業(yè)務發(fā)展有逐漸減緩的征兆。問題：說明工作情緒中「公平」的意義。員工感受不公平時會有什么樣的反應？如果惠信只能以提高起薪來征募急需的人力，而你是惠信的高階主管或人事經(jīng)理，你將如何突破上述的困境？為什么？個案九中山公司是一家聲譽卓著的工程顧問公司，并具相當規(guī)模，專門提供顧問咨詢服務，為該業(yè)界之領導廠商之一。業(yè)績穩(wěn)定成長，專業(yè)化形象為業(yè)界及客戶所稱許，并且積極投人研發(fā)工作，擁有多項重要的專利。而中山公司組織的主要特色在于極為明確的專業(yè)分工與跨部門的項目管理系統(tǒng)。然而近幾個月來，客訴事件增多不少，客戶抱怨中山公司的工程人員服務不如以往，對客戶的要求無法適時有效響應。總經(jīng)理為此特召開一次主管會議，希望能解決此一問題。會議中有人建議組織扁平化的作法(將五級制：總經(jīng)理—副理—經(jīng)理—組長—工程師，改為四級制：總經(jīng)理—副總—組長—工程師)，亦即減少組織層級同時大量增加基層主管與工程師之權(quán)與責?？偨?jīng)理認為扁平化不失為一解決之道，而且為許多管理學者專家所提倡。但是為了慎重起見，仍請企業(yè)部評估扁平化的作法所可能為中山公司帶來的不良負面效果。妳/你身為中山公司的企劃部經(jīng)理，請妳/你簡明扼要的提出這份評估報告，供總經(jīng)理決策參考。個案十某一行動電話公司為因應市場遽然激烈之競爭，考量大市場因削價競爭及投資建設金額遠比預期高，董事會決定經(jīng)理部門原提下年度計劃中之員工增加員額，必須修正裁減一半，以提升公司競爭體質(zhì)，并交由總經(jīng)理一個月內(nèi)提報執(zhí)行計畫。該公司總經(jīng)理立即將董事會決定，請各部門主管先研提裁減計畫后，發(fā)現(xiàn)各部門所提裁減計畫，與董事長會訂定目標相差甚多?？偨?jīng)理召集各主管先行研商結(jié)果，其它部門問題都可依公司決策配合解決，惟行銷部門及工程部門主管，卻認為該部門確實無法達成裁減原計畫之目標，希望總經(jīng)理考量增加其它部門裁減人數(shù)或建議董事會修正原決定目標，致總經(jīng)理面臨決策猶疑。二部門提出無法配合理由大略如下：行銷部門主管認為：市場越是競爭，行銷導向之要求越迫切。又客戶數(shù)劇成長，業(yè)務行銷、客戶服務等人力必須相對增加投入因應，年度成長計劃中之員工增加員額，已相當精簡，實在無法減少。工程部門主管認為：公司以增建基地臺及增加網(wǎng)絡功能，提高網(wǎng)絡服務品質(zhì)，以因應競爭需要，目前公司技術(shù)人員與業(yè)務人員比例為三比七，與中華電信公司之六比四相較，相差比例懸殊，人力明顯不足，工作壓力大，亟需以年度計劃中之員工增加員額補充，不應減少。如果你是該公司總經(jīng)理，試問你會如何處理？個案十一凌阿妹到新明科技上班差不多一個月。由于公司訂單多，幾乎天天加班，因為第一次做生產(chǎn)線的工作，阿妹的作業(yè)速度總趕不上生產(chǎn)線流動速度，常造成堆臺。此外，她也開始感到肩膀、脖子、腰部、雙手都常常酸痛，盡管如此，她的工作態(tài)度一直很認真，工作效率近來也一天一天地變好，就在工作漸入佳境的時候，阿妹突然向領班要求辭職。她的理由是：「生產(chǎn)線速度太快，我做不來，雖然加班有錢，但剝奪了自己休閑時間，每天忙碌的結(jié)果是換來一身的酸痛。」若你是阿妹的領班，你該怎么辦？試依下列提示，逐條作答。試依赫茲柏格(Herzberg)雙因子論分析阿妹的狀況。依雙因子論，你的對策為何？試依馬斯洛(Maslow)的需求論分析阿妹的狀況。依馬斯洛的需求論，你的對策為何？試依亞當斯(Adams)激勵相關理論分析阿妹的狀況。依亞當斯論點，你的對策為何？實際上，若你是阿妹的領班，你該怎么辦？個案十二Y公司于1984年已有遷建新廠的構(gòu)想，1985年成立籌建小組，并選定南部SY鄉(xiāng)為遷建新廠的地址。并決定北部的工廠將遷往SY鄉(xiāng)。公司高層內(nèi)部認為遷廠作業(yè)是該公司在面對激烈競爭之下的一個重大措施：遷廠可以高價賣出北部廠房土地、可以重整公司內(nèi)部組織、文化，也可以趁機對忠誠度不夠的員工進行篩選等。考量到員工可能會因為遷廠的流言而引起不安，先期的規(guī)劃評估一直都秘密的在進行。然而，當消息一經(jīng)走漏，馬上在工廠內(nèi)引起不安，因為舊廠在北部XD小鎮(zhèn)已經(jīng)設立二十多年，大部分的員工都已經(jīng)在當?shù)匕布伊I(yè)、購置房產(chǎn)。一旦公司南移，許多員工的生活、子女教育等都會出現(xiàn)問題。因而公司內(nèi)部開始出現(xiàn)一股不安的情緒，影響到了工作績效的表現(xiàn)，比如說不良率的急遽升高。Y公司的主管階層也注意到員工的對立與不合作的態(tài)度大為增加?？咕茏兏锏谋尘霸颍话銇碚f可以概略分為以下四點：1.員工的自利行為。2.缺乏了解與信賴。3.對不確定的回避。4.不同的生涯目標與考量。除了內(nèi)部的問題之外，Y公司工廠與總部的搬遷一向?qū)D鎮(zhèn)是一件可怕的事，更何況有時甚至大城市也無法避免大企業(yè)的搬遷的影響。例如，美國賓州的何姆斯提城是美國鋼鐵公司一九八六年開廠決定而永久改變的小城，關廠遺散了一萬五千名鋼鐵工人。大多數(shù)的被遺散工人是三十到四十多歲，之后他企所找的工作都半是兼差、低工資的工作。精神生理疾病是這個社區(qū)普遍的現(xiàn)象。隨著稅基的消失，警察與其它社區(qū)服務的工作被大幅削減。城中的大多數(shù)的店鋪是關閉的或是以木板對封起來了。許多社區(qū)大量的支出來吸引或安撫大型的雇主。他們?yōu)榇笮推髽I(yè)及其員工建造公路、學校、以及醫(yī)院。他們提供警察與消防的服務，甚至其它相關的商業(yè)服務以為大型企業(yè)、能造成整個城鎮(zhèn)或區(qū)域的瓦解。管理當局可以爭論說：公司提供了更多的回饋給社區(qū)，尤其是許多高薪的工作可以使社區(qū)更成長與興盛，但是在今日全球經(jīng)濟中，對鄉(xiāng)土的忠誠已無法超過經(jīng)濟的考慮了。問題：社會責任在今日遷廠或總部的決定下，是一項考慮因素嗎？你認為如何？管理階層在面對此次遷廠危機時，需不需針對目困境改變領導風格？還是前后維持一致？管理階層在面對不同的員工時，需采取不同之領導風格嗎？實施變革是一件困難的事情，如果你是Y公司的管理階層，你該如何對原因來實施此一變革？個案十三全錄公司(Xerox)要評估其新產(chǎn)品之性能暨建立品質(zhì)標準，全錄所用的方法之一為「標竿法(benchmarking)」。執(zhí)行邊界掃描(bound-ary-spanning)技術(shù)系由一群技術(shù)專家負責，先評估競爭者，繼之，所有產(chǎn)業(yè)之品質(zhì)領導者，尋求并消化其優(yōu)勢或杰出之所在。經(jīng)由這些外部信息之分析，全錄的管理者更佳了解到他們應如何提升產(chǎn)品，如何將產(chǎn)品與服務朝更高的品質(zhì)目標努力。舉例言之，有一項標竿研究顯示出，全錄公司的零件供貨商遠比競爭的日商多。全錄乃將供貨商的數(shù)目由5000降至約300家。如此，可降低全錄工作環(huán)境的復雜性，讓管理者在采購零件時，有更好的品質(zhì)控制。為確保價格的穩(wěn)定性，全錄則采取預先議價的方式，采購零件。由于品質(zhì)改進了，與材/物料相關的成本，降低了大約50%；裝配線產(chǎn)出的不良率，下降了90%；而鑒定供貨商品質(zhì)的支出，則減少約2/3。另外一項分析顯示，計算機并未降低紙張之耗用；事實上，計算機之使用更增加了紙張需求。大量的計算機報表紙已改用復印機用紙。就此，全錄的響應是：由以往傳統(tǒng)復印機對外供給為主力，轉(zhuǎn)成開發(fā)DocuTech─一項值二十萬美元、兩噸重的迷你印刷及編輯站計劃，目的是聯(lián)結(jié)紙張世界與計算機。不僅DocuTech可接受、打印計算機數(shù)據(jù)，較之傳統(tǒng)印刷更快、更便宜；亦可讓打印的文件信息返回計算機，以利修改。全錄花了十年及七億五千萬美元開發(fā)此一DocuTech計畫，當DocuTech產(chǎn)品于1990年推出之時，銷售反應甚為良好。至1991年，Kearns退休，由PaulAllaire接手，其時顧客滿意度的回報仍相當不錯，且全錄獲利亦呈上升之勢。綜合言之，由于全錄在環(huán)境的掌握及應變有道，使全錄成為全美第一家自日本競爭者手中搶回市場而不依賴美國政府干預的公司。著名的復印機公司全錄(Xerox)，由于未曾遭劇烈的競爭，長期獲利。然至1980年代，全錄卻面臨相當?shù)睦щy。除了制造成本太高，競爭者推出更穩(wěn)定可靠的復印機，亦拉走不少客戶。更甚者，計算機通訊之發(fā)達，可能降低辦公室紙張文件需求及影印工作而危及復印機業(yè)者之發(fā)展。這些因素使得全錄原面對的較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，變成為動態(tài)而復雜。全錄的總裁DavidKearns深切了解到全錄需由利潤導向轉(zhuǎn)為品質(zhì)導向：讓品質(zhì)成為目標并貫穿成全公司的文化。全錄公司總計花費了一億二千五百萬美元及五年的時間，推動此一計畫。配合此一計畫，全錄推出「文件專業(yè)，顧客第一」的口號。在品質(zhì)改進過程中，經(jīng)理及非經(jīng)理級的全錄人員分別組成所謂「問題解決小組(problem-solvingtearms)」。小組數(shù)目陸續(xù)增加，最后達到8000個(含括其十萬員工中的七萬五千人)。問題：企業(yè)經(jīng)理的環(huán)境如何影響全錄的品質(zhì)改進計畫？假如全錄的管理階層決定關閉一家他們認為最不具競爭力的工廠，以便一年可節(jié)洎0萬元費用，但需資遣180名員工，您認為那些問題該考慮？那些問題可能會發(fā)生？如何解決？個案十四超群飼料公司在十年前本為一家大型農(nóng)業(yè)用品公司旗下的子公司之一，目前它的銷售范圍涵蓋了美國中西部與南部地區(qū)，經(jīng)由這兩個地區(qū)的數(shù)百家獨立經(jīng)銷商來銷售其產(chǎn)品。這些經(jīng)銷商躉售各式各樣的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，它們也同時銷售超群公司競爭者的產(chǎn)品。超群飼料公司所提供的特殊飼料配方在一般農(nóng)民與畜牧業(yè)者的心目中，評價一直很高，這點構(gòu)成了該公司的一項競爭優(yōu)勢。直到兩年前為止，飼料的銷路一直是非常暢旺且銷售利潤也極高。但自從兩年前，外國貨以其高品質(zhì)、低成本的飼料打入國內(nèi)市場后，超群飼料公司的競爭優(yōu)勢遂告消失。去年在公司的飼料銷路下跌后，經(jīng)銷商的庫存量隨即上升。公司的行銷組織是：行銷副總裁下轄一位負責現(xiàn)場銷售工作的經(jīng)理，該銷售經(jīng)理下轄四位區(qū)域經(jīng)理，每位區(qū)域經(jīng)理下轄九至十位地區(qū)經(jīng)理，而每位地區(qū)經(jīng)理又下轄十到十二位業(yè)務代表，每位業(yè)務代表所涵蓋的銷售范圍約為五個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。另外行銷副總裁屬下還包括一位市場調(diào)查經(jīng)理、三位產(chǎn)品經(jīng)理。每位產(chǎn)品經(jīng)理要負責一條主要的飼料產(chǎn)品線。產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責是針對現(xiàn)有與潛在行銷區(qū)域的開發(fā)事宜進行規(guī)劃工作。他們主要是借著與各區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理在電話中交談的方式，來搜集市場情報。他們將地區(qū)性以及全國性廣告，還有區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理企所推行的各種銷售活動等結(jié)合在一起，冀圖使其能產(chǎn)生最大的影響效果。除了少數(shù)特殊的情況外，產(chǎn)品經(jīng)理也有權(quán)訂定產(chǎn)品的價格。在所有的業(yè)務代表中，約有半數(shù)具有四年或四年以上的工作經(jīng)驗。其余半數(shù)則年資尚淺，工作經(jīng)驗少于兩年，且有很多人都是最近剛從大學畢業(yè)。每位新進業(yè)務代表都要接受為期一周的職前訓練，訓練地點在總公司，采集體討論的方式。訓練結(jié)束后，每個人須與一位資深的業(yè)務代表見習三個月。見習期滿，公司就賦予他們每個人一個屬于自已的銷售地區(qū)(但這個地區(qū)通常不是每個人原來的見習地區(qū))。從此時起新進業(yè)務代表就要自行獨立作業(yè)，但每個月中，各地區(qū)經(jīng)理會選擇一天，召集轄下的業(yè)務代表至地區(qū)營業(yè)所，以集體討論的方式開會一次。除此之外，地區(qū)經(jīng)理騰不出多余的時間來與業(yè)務代表在一起。因為除了要負責行政工作外，他還要負責掌握住轄區(qū)內(nèi)的最大批發(fā)商。公司認為，銷售飼料產(chǎn)品的最有效方式是：由公司出錢，鼓勱各批發(fā)商邀請畜牧業(yè)者參加餐會。在會中，業(yè)務代表可向他企說明公司擬推行的各種卓越的家畜飼料計畫及其優(yōu)點。這些年來，由經(jīng)銷商所舉辦餐會數(shù)目每況愈下，因為他們似乎很不愿舉辦餐會，尤其是很不愿意應那些年資尚淺的業(yè)務代表的要求而舉辦餐會。但公司的政策仍然是完全依賴業(yè)務代表來與批發(fā)商打交道，或是找出一些方法以使畜牧業(yè)者能參加餐會。這個政策也同樣適用于大型經(jīng)銷商，但如前所述，地區(qū)經(jīng)理直接將公司的產(chǎn)品售給這些經(jīng)銷商。最重要的潛在客戶來源可能是那些大型畜牧業(yè)者。他們在大規(guī)模畜牧作業(yè)的管理方面具有高度的技巧，且在選擇飼料與飼養(yǎng)計畫方面傾向于自已作獨立的決策，不喜歡被他人左右。在這些大型畜牧業(yè)者中，只有20%的業(yè)者采用超群飼料公司的產(chǎn)品。公司以往的經(jīng)驗已證明，想打入這類型客戶的市場相當果難。甚至在與那些小型畜牧業(yè)者打交道時，業(yè)務代表也需要擁有相當?shù)膶I(yè)知識，故業(yè)務代表自然地就有避免去拜訪些大型畜牧業(yè)者的現(xiàn)象發(fā)生。如同某位業(yè)務代表所說：「我自已尚無法確定，我的專業(yè)知識是否足以應付大型畜牧業(yè)者所提出的問題。在這種情況下，我若貿(mào)然去拜訪他們，可能成效不彰，甚至自尋難堪?！箚栴}：造成個案問題的基本原因？應如何解決這些問題？個案十五產(chǎn)銷消費品的赫斯公司總裁約翰接任五年之后，向前任總裁彼得發(fā)函請教，信函如下：很抱歉在您遠居洛城安享退休生活時，還寫信煩擾你。可是，我又有多少良師益友可以請教？至今我仍記得在您手下?lián)螆?zhí)行長(chiefoperatingofficer)第一周時，您確切地掌握到赫斯公司的核心，而對董事會報告說：「諸位女士先生，公司銷售的是空調(diào)，而不是冷氣機?！勾耸铝钗蚁笊羁蹋F(xiàn)在我正需要這種真知卓見。不家都知道你把這家公司交到我手里后，營運狀況相當好。利潤成長的速度令人滿意，毛利率也確實不錯。我們的營業(yè)收入比去年又創(chuàng)新記錄，我們在同行中排名第一。華爾街喜歡我們，股票分析對我們青睞有加，董事會賞識我，紐約時報夸稱我們是：「少數(shù)長存的美國機構(gòu)之一」，可是我卻憂心忡忡。不錯的業(yè)績，實際上得自售價提升與人口的成長。三種核心產(chǎn)品的市場占有率尚能維持，但這些產(chǎn)品的訴求對象主要是老年人口。老年人口在二十年之后將會迅速下降。我們以年輕人口為訴求對象的新產(chǎn)品線，其市場占有率則難以令人滿意。我對顧客基礎的轉(zhuǎn)變深感不安。人口結(jié)構(gòu)變化的趨勢對我們越來越不利。二十年之后，我們的顧客結(jié)構(gòu)不知將做何變動？顯然地，本公司有擬訂新策略之必要。我的幕僚已經(jīng)著手利用既有的產(chǎn)品或服務，以目前的品牌和加盟店為基礎推出一套計劃。我們也可以利用既有的品牌推出較有可能打動年輕人的新產(chǎn)品。我們的銷售是建立在公司的形象、信用及聲譽上。如果我們開始擴充產(chǎn)品線并延用公司的品牌，尤其是以年輕人為訴求對象，是否會危害到形象和顧客的忠誠度？對于老年核心顧客的成功，是否反而變成我們的絆腳石？我希望以當初您對待我的方式，對待新進員工，我希望公司能夠永續(xù)生存。然而，競爭者來自各種截然不同的行業(yè)，所挾持的不但是跟我們類似的產(chǎn)品，而且有全新的做法，致使我們的市場大受威脅。我經(jīng)常覺得自已像是一個面對大型倉儲批發(fā)的最高主管，或是一位跟傳真機對抗的快遞公司的總裁。即使我們采取漸進式的著手進行各種作為，也幾乎必然會攪亂金融界、新聞界，以及我們的員工。為什么要以各種變革驚擾大家，而不照以往的方式做下去？我已要求某些幕僚思考這個問題而毋需任何顧忌。我甚至要他們想想是否可以出售公司，重新創(chuàng)業(yè)。我們這塊招牌「少數(shù)長存的美國機構(gòu)之一」迄今仍相當值錢。我告訴他們當時可口可樂公司曾經(jīng)大膽宣布取消老配方，像似瘋狂的想法?？墒牵煽诳蓸纷詈蟮某晒麉s是更上層樓。我請員工們思考可行方案，譬如：把公司和品牌賣掉，然后靠一大堆鈔票和一些能干的人才，另起爐灶。以低價購買在美國本土和遠東地區(qū)的企業(yè)，降低未來人口結(jié)構(gòu)的變化對我們的壓力。這個問題看起來或許很小，但是我擔心當它開始惡化時，將很快變成危機。我擬即速采取未雨綢繆之計。我相信董事會將同意我的意見，您是否能撥冗想想赫斯公司的問題，并給我指教，我會當面聽取您的高見。謝謝。根據(jù)上述個案回答下述問題：約翰向彼得發(fā)函請教，是否妥當？為什么？公司當前到底發(fā)生了什么問題？總裁的基本作為應該如何才更好？利用現(xiàn)有品牌推出年輕人的新產(chǎn)品，此項策略有何利弊？對品牌、通路及廣告策略應特別注意什么？赫斯公司目前所行銷的產(chǎn)品與市場，在美國國內(nèi)未來市場結(jié)構(gòu)的變化(老人20年后將迅速減少)，有何行銷策略可行？出售現(xiàn)有公司與品牌，并購買低價之相關企業(yè)，你對這種構(gòu)想覺得妥或不妥？若維持現(xiàn)有公司改善經(jīng)營，是否較有利，為什么？個案十六在今年元月份的一次高階經(jīng)營會計中，八十幾歲的老董事長很不高興的指出：「經(jīng)營這家彩色印刷公司投下三億元的資本，還不如將之存于銀行生息。如果不是看到二十五年前開辦不久時以三千萬元所購買的廠地，將有為數(shù)可觀的增值利得，早就關門不干部了。你們這幾位經(jīng)驗豐富的六、七十歲高級主管，大多數(shù)都在其它公司干過總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長等高級職位，都已領過退休金，我還給你們優(yōu)厚的薪水，為什么做出這種成績來？」大家聽了訓示，面面相覷，忍氣吞聲，頭都不敢抬起來。于是老董事長首先要求業(yè)務部張經(jīng)理發(fā)言，張經(jīng)理根據(jù)財務報表的資料提出他的意見。他說：「去年的制造費用二億元，銷管費用0.七五億元，都是固定成本的，其它的成本費用均屬于變動成本。印刷制作之邊際貢獻率52%，印刷用紙張之邊際貢獻率8%。一般而言，印刷業(yè)者之產(chǎn)品，包括印刷用紙與印刷制作成品，其中印刷制作成品占50%的銷貨收入，另一半為紙張銷貨收入。該兩種產(chǎn)品之固定成本，在會計處理上全多屬于印刷制作。本公司業(yè)務員由于深怕倒帳又想提高銷貨邊際貢獻率，以遵守老董事長的要求。所以，往往要求客戶自備紙張，致去年總營業(yè)額之中紙張營收只占25%，難怪去年稅前只有0.53億元的盈余，不過，這樣的績效已經(jīng)是歷年來所未曾出現(xiàn)的了?？墒牵F(xiàn)在市場競爭劇烈，單價無法提高，要爭取更多業(yè)務實在很困難。何況工廠制作品質(zhì)雖好，交貨卻老是拖延，而引起顧客抱怨?！箯S長對于交貨時有延誤之事則認為，這兩三年來工資不斷上揚，公司獲利情形不佳，致調(diào)薪跟不上市場行情，資歷在三年以下之技術(shù)工人流失甚多，為增補新人而提高招募員工之薪資水準，如此卻更造成資深反而低薪之怪現(xiàn)象。在這種情況之下，能消化目前的業(yè)務量就已經(jīng)很盡力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪資，否則不但新人留不住，僅有的少數(shù)資深技工更將再離去。老董事長聽了他們的對話之后，更加不悅，訓斥總經(jīng)理提出對策，如果今年不能確保24%的稅前投資報酬率，則應提出解散公司的方案。公司里的資深員工聽到欲結(jié)束營業(yè)的消息，心想快要到手的退休金將成為泡影，頓感坐力不安，不知如何是好。請根據(jù)上述個案回答下列問題：如果真如業(yè)務經(jīng)理與廠長所言，產(chǎn)能無法提高，售價亦無法提升，今年欲有24%之稅前投資報酬率，則有何途徑可行？能否以個案資料提出具體作法及達成時之總營業(yè)額。公司獲利不佳，無力大幅調(diào)升全體員工薪資，致年資三年以下之技工無法留住，如何是好？老董事長目前遭遇到什么問題，應如何解決？如果你有幸取代其職位，則目前及未來將采取什么策略？個案十七在揚大飯店是新港著名的三星級飯店，在軟件設施與硬設備上均在同業(yè)水準之上。但長期以來，在經(jīng)營上一直有個問題困擾著管理階層：像衛(wèi)生紙、香皂、茶包等低價的消耗品的費用高居不下。按照正常估計，像在揚飯店規(guī)模的旅館每月消耗品約在五萬左右；但在揚飯店的消耗品卻高達十萬元，這意味著飯店必須顏外支付六十萬的成本?？偨?jīng)理洪一權(quán)認為是該大刀闊斧、正視問題的時候。于是他責成人力資源經(jīng)理高淑芬，要求她到各部門去調(diào)查，并在兩個月后提出一份詳實的調(diào)查報告與解決方案。經(jīng)過高經(jīng)理明察暗訪之后，問題發(fā)生在客房部。原來這些消耗品一到客房部，就被某些服務生零星或成箱的偷回家去了，而服務生卻說是客人浪費所致?？头坎拷?jīng)理蔡博文并不是不知道這種情形，以往也試圖以檢查制度來杜絕偷竊，但員工認為這種制度有不被尊重的感覺、工作士氣低落而成本也未有顯著下降。蔡經(jīng)理向高經(jīng)理訴苦，希望高經(jīng)理設計出有效的方法來解決這個難題。此外，在資材的管理上也有問題。資料部經(jīng)理許育誠宣稱：為配合會計制度結(jié)轉(zhuǎn)上的方便，易耗品物料是以一次攤銷法。這給所有經(jīng)手消耗品的人迼成可乘之機。問題：請從學理的觀點分析在揚大飯店目前所遭遇的問題有那些？并嘗試分析這些問題的根本些問題的根本原因。請為高經(jīng)理提出一套人事與組織的解決方案，并簡單說明這套解決方案的理論依據(jù)。個案十八大雄是財務部張經(jīng)理手下的一名助理，平日工作相當不認真，全辦公室同仁也都知道張經(jīng)理對大雄非常不滿意。本月大雄任職本公司剛好屆滿一年，按公司規(guī)定得做年度績效考核，張經(jīng)理在考績表上把雄評估得體無完膚，不僅不給予加薪，還建議公司最好是換人，人事部門接受張經(jīng)理的建議，于是今天一上班，張經(jīng)理找大雄到他辦公室，要他收拾東西離開，可是大雄說什么也不答應：「我又沒做錯事，干嘛要我走？」不管三七二十一坐在辦公室沙發(fā)甘靜坐抗議。請問：您對張經(jīng)理有何建建議？主管應如何處理不不稱職的員工工？如何避免組織內(nèi)不不稱職員工的的發(fā)生？個案十九A公司一生產(chǎn)主機板板的公司，成成立歷史有110年，資本本額約為122億，員工人人數(shù)約有2000人，與其其同業(yè)相較之之下，此公司司規(guī)模較小，歷歷史較短、成成長快而且獲獲利能力較高高。此公司乃乃是由7個原先同在在一家大計算算機公司工作作的工程師脫脫離原公司所所創(chuàng)辦的。AA司剛開始的的資本額只有有3千萬，在十十年內(nèi)的資本本額擴展十分分快速。由于于其產(chǎn)品市場場的高度成長長、經(jīng)營者的的卓越管理及及工程師團隊隊的先進技術(shù)術(shù)能力，近幾幾年來，公司司的經(jīng)營績效效十分卓越，每每股稅后盈余余由剛成立的的前五年(1988-11992年)的平均4元，提高到到1993年到到1994年的的平均12元，近兩兩年(1995--1996年年)的平均更高高達33元。A司的股票于于1996上市市以來，股價價漲幅達3000%，每股股的交易市價價已達7000元，A公司的總市市值于短時間間內(nèi)上漲數(shù)倍倍。A公司因1996年年經(jīng)營績效卓卓著，董事會會于該年度終終了時，決定定提撥盈余給給200名員工工作為年終獎獎金，但尚未未決定以何種種方式來發(fā)放放盈余。若全全部以現(xiàn)金發(fā)發(fā)放工，則每每名員工平均均約可得三十十萬元，若全全部折算為股股票來發(fā)放，則則每名員工約約可得市值近近千萬元的股股票。請評估估以上兩種不不同盈余分配配方式對公司司可能造成的的利弊得失。由于A公司的成功功多半憑借的的是工程師團團隊的技術(shù)及及合作能力，因因此如何繼續(xù)續(xù)維持工程師師團隊的合作作與穩(wěn)定性為為公司持續(xù)成成長的關鍵。如如果你是A公司的高階階主管，針對對工程師團隊隊，擬定你的的領導方式，并并說明理由。由于工程師的研發(fā)發(fā)需透過團隊隊合作，沖量量個人績效有有其困難，然然而就實際考考量，A公司的高階階主管認為仍仍有必要針對對個別工程師師的績效予以以評估，作為為升遷與加薪薪的依據(jù)，如如果你是人力力資源主管，擬擬定一套適用用于工程師的的績效考核方方法。個案二十小李原為該公司企企劃部門的科科長，是一位位積極進取、認認真負責的年年輕人，且為為留美碩士，頗頗得老板的賞賞識，在業(yè)務務部門主管出出缺之后，在在眾多競爭者者中，老板決決定升他為業(yè)業(yè)務部主任，可可是小李還沒沒有享受到升升遷的喜悅，卻卻已感受到業(yè)業(yè)務部門所傳傳出不友善的的訊息。原來業(yè)務部門的科科長老張，在在公司服務已已久，是目前前公司少數(shù)幾幾位資深干部部之一，由業(yè)業(yè)務員一直做做到科長，目目前負責的是是公司最主要要產(chǎn)品行銷，由由于年資己久久，與客戶間間建立了良好好的關系，其其屬下的業(yè)務務員對其亦甚甚為倚賴?？煽墒枪窘鼛讕啄陿I(yè)務雖尚尚維持平穩(wěn)，卻卻總無法突破破。在此波人事異動中中，大家原本本均看好老張張會接掌業(yè)務務部門，老張張自已亦甚篤篤定，誰知老老板為求業(yè)務務部門能有新新的氣象，注注入新的管理理方式，以期期公司業(yè)務能能更上層樓，乃乃對小李委以以重任，老張張心里真是滿滿肚子的不服服氣，對小李李所提新的理理念與駁斥，且且常暗示小李李他有能力帶帶著客戶一起起跳槽，另立立門戶，面對對老張的掣肘肘，小李該如如何來推動業(yè)業(yè)績？某一集團企業(yè)擁有有十八個事業(yè)業(yè)部門，海內(nèi)內(nèi)外轉(zhuǎn)投資企企業(yè)五十余家家，經(jīng)營內(nèi)容容橫跨食糧、食食品、倉儲配配送、游樂事事業(yè)、貿(mào)易、租租賃、營建、電電子及金融等等項目：在『『追求高成長長』及『國際際化』兩大策策略下，與國國際知名企業(yè)業(yè)共同投資合合作，以吸取取國際化經(jīng)營營的觀念與技技術(shù)。更進而而跨出本土邁邁向國際，除除了購并美國國知名餅干廠廠，并于加拿拿大、中國大大陸及東南亞亞等地投資經(jīng)經(jīng)營。該公司于19677年7月以資本額額$32,0000,0000創(chuàng)立以來來，經(jīng)多次增增資后，截至至1986年12月31日止，額定及及實收資本總總額均為$118,4611,040,,000股，每股面額＄110。本業(yè)主主要的經(jīng)營項項目為各種食食品、乳品、食食品、飼料、面面粉等之制造造、加工及銷銷售。目前在在國內(nèi)有五十十余家協(xié)力企企業(yè)。該公司投入大陸資資金已逾美金金一億元，已已開工生產(chǎn)的的據(jù)點包括近近十一個食品品制造廠，興興建中的廠商商有張家港油油脂廠，此外外尚有多家大大宗食品廠正正在積極籌劃劃當中。除了了在中國大陸陸廣設生產(chǎn)據(jù)據(jù)點以外，為為了配合政府府的「南向政政策」，公司司亦將經(jīng)營的的觸角伸向東東南亞等地，目目前已設立且且生產(chǎn)的有印印尼方便面廠廠、泰國綜合合食品廠及透透過關系企業(yè)業(yè)于越南設立立的制罐廠及及食品廠。籌籌劃中的尚有有菲律賓的方方便面廠、越越南的飼料廠廠等。此外，為了拓展企企業(yè)經(jīng)營多角角化，該公司司于19900年8月成功購并并美國某大餅餅干公司，11998年9月再并購另另一國際知名名品牌公司，而而其歸并至其其旗下后，無無論在銷售網(wǎng)網(wǎng)絡或是產(chǎn)品品線方面，均均有極明顯的的擴張。并致致力于改善公公司財務結(jié)構(gòu)構(gòu)，以提升產(chǎn)產(chǎn)品競爭力，如如今已成為美美國五大餅干干公司之一，年年營業(yè)額約四四億美元。在在加拿大方面面，則與某集集團合作成立立投資移民公公司，辦理投投資移民業(yè)務務，并于溫哥哥華地區(qū)投資資興建飯店、辦辦公大樓、購購物中心及生生鮮超市等。未未來亦將持續(xù)續(xù)進行策略性性之投資和外外銷市場之推推廣。該公司秉持人才自自已培育的原原則，建立一一套完善的員員工教育訓練練及人才培育育計劃，教育育訓練及人才才培育計劃，孕孕育不少杰出出的專業(yè)人才才。為兼顧公公司業(yè)務拓展展和員工個人人的成長，更更規(guī)劃一套相相當完整的教教育訓練計劃劃。從琳瑯滿滿目的內(nèi)部訓訓練過程至海海外研習計劃劃，目標是盡盡量作到全員員訓練，配合合「選才一用用人唯德、用用才一適才適適所、育才一一全人教育及及留才一生涯涯發(fā)展」的人人才資源理念念，達成其經(jīng)經(jīng)營的二個目目標，第一是是獲取利潤，以以維系企業(yè)永永續(xù)經(jīng)營，并并與員工、社社會共享成果果；第二是透透過企業(yè)在職職訓練而造就就人才，以提提升企業(yè)的競競爭力。然而，由于該公司司各部門主管管的本位主義義，對于公司司所提供的教教育訓練計劃劃并未積極推推薦員工參與與訓練。公司司人事經(jīng)理雖雖然經(jīng)常提醒醒各部門主管管重視人才培培訓的工作，可可是依效仍然然有限。尤其其該公司一向向較重視生產(chǎn)產(chǎn)與行銷功能能，使得人事事功能未能獲獲得各階層管管理者的普遍遍支持。為了了使得公司有有更多人才因因應國際化與與多角化的擴擴展，人事經(jīng)經(jīng)理正苦思有有效的人才培培育策略。另外，為了配合大大陸設廠的需需要，截至目目前為止在大大陸長期派駐駐的干部約有有100名，其其來源皆由內(nèi)內(nèi)部所培訓派派駐，其作法法是公司透過過內(nèi)部的征才才，由各機能能部門所遴選選，使有意要要外派的人可可登記儲備，其其中主要考慮慮的準則為忠忠誠度、眷屬屬對駐外意愿愿、專業(yè)能力力及過去在公公司的表現(xiàn)等等為主要考量量重點，因此此，在人才任任用方面，其其高階主管大大多由臺藉干干部擔任，除除了解決初期期營運的各種種問題，還可可和大陸事業(yè)業(yè)群相互支持持，以維持公公司的文化與與理風格；其其中，大陸廠廠總經(jīng)理相當當于母公司的的經(jīng)理，經(jīng)理理則相當于課課長，中、基基層主管則幾幾乎起用中方方人員。由于于文化差異，公公司在管理風風格雖仍承續(xù)續(xù)母公司的管管理，仍然會會有業(yè)務員卷卷款或采購人人員拿回扣的的事件發(fā)生。此此外，值得注注意的是，臺臺藉干部海外外任期結(jié)束后后，回到母公公司時，通常常無法立刻安安插合適的職職位，使得他他們大多有未未受重視的感感覺。該公司在印尼、泰泰國、美加等等地，大多采采取在當?shù)卣艺覍ず匣锏膶ο筮M行投資資，除了借重重合作者在當當?shù)氐慕?jīng)驗及及銷售通路及及可能涉及一一些法令障礙礙等因素外。另另一個原因可可能是語言不不通的因素，例例如在印尼與與ABC公司合合作。盡管東東南亞的市場場看好且菲律律賓、越南等等地在未來均均會前往設廠廠，但當?shù)氐牡恼螀s有著著令人憂心的的高度不穩(wěn)定定之處。東南亞或其它地區(qū)區(qū)在臺藉干部部的選、用、育育、留上，最最大的不同是是必須自行培培訓，并無大大陸事業(yè)群的的人力可為后后盾外，其余余在干部的遴遴選、任用、培培育及留任等等并無差異。因因此，截至目目前為止在該該地區(qū)長期派派駐的干部約約有10名。印尼尼、泰國當?shù)氐氐幕鶎踊蛑兄须A主管多已已本土化，臺臺籍干部在人人力資源方面面并無特殊的的作法，較不不同處則是因因宗教信仰上上的不同(印尼為回教教徒、泰國為為佛教徒)，避免去碰碰觸這方面的的禁忌。問題與討論：公司對于駐外干部部的派任雖屬屬意資深主管管，但其意愿愿大多偏低；；中生代因公公司政策不明明心存觀望；；新生代又經(jīng)經(jīng)驗不足，因因此，應如何何規(guī)劃適當?shù)牡鸟v外人選，并并激勵其意愿愿？實施有效效的管理？對對于大陸當?shù)氐氐娜瞬艖缛绾螌嵤┯行У娜斡?、培培育與考核？？面對海外事業(yè)的文文化差異，該該公司在人力力資源管理方方面應如何因因應，才能成成為一個具有有競爭力的國國際企業(yè)？試從策略性人力資資源管理的觀觀點，分析該該公司應如何何有效的培育育人才？人事事部門應如何何調(diào)整其功能能？個案二十一1984年劉成在在桃園成立了了凱格電子股股份有限公司司，主要產(chǎn)品品是以內(nèi)銷為為主的低價位位電子計算器器與液晶顯示示手表等，11987年至至八十年間經(jīng)經(jīng)濟十分景氣氣，產(chǎn)品供不不應求，因此此劉董事長于于八十年間在在中壢地區(qū)又又擴增一廠，是是為中壢廠，劉劉董事長為借借重桃園廠之之經(jīng)驗而將廠廠長郭峰轉(zhuǎn)調(diào)調(diào)至中壢新廠廠，19922年左右起公公司經(jīng)營產(chǎn)生生憑頸并遭受受不景氣沖擊擊，公司面臨臨經(jīng)營危機，劉劉董事長意識識到應開始調(diào)調(diào)整其經(jīng)營策策略以挽救危危機，因此最最高階管理階階層計畫以提提高產(chǎn)品和服服務品質(zhì)來維維持企業(yè)競爭爭力，并計劃劃拓展一部分分亞洲外銷市市場，為實現(xiàn)現(xiàn)此一策略，公公司首先改變變?nèi)肆Y源的的用人政策，因因此隨即開始始著手大量向向競爭廠商挖挖角。王剛二十九歲畢業(yè)業(yè)于電子工程程研究所，退退伍后曾在新新竹某公家的的研究機構(gòu)工工作二年，二二年前進入凱凱達公司，前前后期進去的的還有李東、陳陳發(fā)二人，分分別各為三十十五歲和二十十八歲，兩位位亦都是畢業(yè)業(yè)于相關電子子研究所的碩碩士人才，在在此之前李東東曾在一家中中型高科技公公司擔任基層層主管(副課長)三年半，而而陳發(fā)則在一一家大型通訊訊器材公司研研發(fā)部門擔任任初級工程師師一年，桃園園廠先前并無無選任高學歷歷人才的經(jīng)驗驗，而中壢廠廠亦只是在八八十三年間改改變用人策略略后才開始選選任高學歷技技術(shù)人才。近近年來公改變變用人政策除除了為提高品品質(zhì)以增加競競爭力之外，尚尚有以下二個個主要原因：：其一是想培培養(yǎng)未來企業(yè)業(yè)管理菁英與與接班人；其其二是想藉重重他們在其它它公司的經(jīng)驗驗來改善公司司企業(yè)文化和和作業(yè)流程。王剛等三位錄取后后先后被分發(fā)發(fā)到中壢廠在在郭廠長手下下服務，原來來從桃園廠調(diào)調(diào)任中壢廠的的郭廠長五十十二歲，是一一位從基層做做起且經(jīng)驗豐豐富的主管，管管理常藉重自自我經(jīng)驗、高高度追求生產(chǎn)產(chǎn)效率、心思思細密、態(tài)度度嚴謹而個性性傾向保守。王王剛等三人報報到后分別被被郭廠長分發(fā)發(fā)到制二課生生產(chǎn)線上實習習，為期六個個月，實習期期間按原薪九九五成支給，其其它應發(fā)津貼貼與福利維持持，六個月期期滿經(jīng)考核通通過后則發(fā)給給全薪，凡考考核不及格者者繼續(xù)實習，并并每三個月再再追蹤考核一一次，直到通通過為止。不曾有在現(xiàn)場實習習經(jīng)驗的三位位新進員工，工工作戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢兢，不久后他他們即面臨前前所未有的經(jīng)經(jīng)驗與挑戰(zhàn)，例例如工作現(xiàn)場場環(huán)境臟亂，體體力負荷重，基基層員工和同同事的不合作作態(tài)度，以及及基層主管的的冷漠對待等等，三個月后后最年輕的新新人類陳發(fā)終終于遞出辭呈呈，另謀他職職。王剛和李李東實習六個個月并經(jīng)考核核通過而渡過過難關。評核核的結(jié)果整體體而言，王剛剛和李東在專專業(yè)上皆能獨獨當一面，但但王剛在性格格上較積極、進進取、活潑，與與同事較能和和諧相處，在在工作上亦較較積極經(jīng)營。二個月后，制二課課長出缺，王王剛有意爭取取主管職位，而而郭廠長以李李東和王剛過過去在前一家家公司的相關關經(jīng)驗為由，而而晉升李東擔擔任制二課長長，王剛則由由原來制程三三級工程師晉晉升為研發(fā)二二級工程師。王王剛失望之余余接受調(diào)升，廠廠長曾嘗試安安撫王剛并暗暗示未來在此此單位有機會會晉升，半年年期間王剛在在研發(fā)部沒有有具體成果呈呈現(xiàn)，郭廠長長不滿意其工工作效率，又又將王剛再度度調(diào)回制造部部并給予制一一課組長職位位。擔任制一課組長不不久，王剛不不滿的情緒開開始發(fā)酵，公公開或私下場場合時常批評評郭廠長不了了解公司政策策、對待部屬屬不公、領導導無方、觀念念保守、及不不懂得體恤部部屬等，郭廠廠長聽在正里里非常不悅，但但亦不曾向王王剛當面解釋釋式嘗試疏通通。此外，在在一些會議上上王剛也常常常借機挺身為為其部屬和公公司同仁爭取取不休假獎金金加成計算、周周休二日、彈彈性上班、醫(yī)醫(yī)療保險等福福利，因此更更造成他與廠廠長間的緊張張關系。針對對該些訴求，廠廠長獨自思索索盤算后，在在一次管理會會議上以「成成本過高、不不切實際、不不易執(zhí)行」為為由全部否決決，并公開指指責王剛身為為干部不為公公司著想?yún)s處處處站在員工工立場為難公公司，并意有有所指稱“體恤部屬會會影響生產(chǎn)效效率，思想保保守可使企業(yè)業(yè)穩(wěn)健成長，我我是廠長我不不了解公司政政策誰最了解解？”王剛感受極極大壓力，此此后，因此倦倦勤而經(jīng)常請請假遲到，兩兩人的關系雪雪上加霜，廠廠長與王剛的的溝通頻率明明顯降低，廠廠長也逐漸開開始越級指揮揮他的部屬，在在公司工作二二年左右之后后，王剛終于于辭職，他的的部屬及一些些同事們?yōu)樗e行離職餐餐會茶敘一番番，餐會中廠廠長缺席。問題：新進人員現(xiàn)場實習習的制度是否否適用在本個個案的公司里里？為什么？？本個案的新新進人員現(xiàn)場場實習制度有有何優(yōu)缺點？？郭廠長是屬于領導導者(leadeer)還是經(jīng)經(jīng)理人(managger)？為為什么？請評論郭廠長處理理王剛晉升、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)調(diào)、和沖突突事件的作法法？如你是郭郭廠長你會如如何處理王剛剛的情緒反應應問題？請評論王剛在公司司批評主管和和為部屬爭取取福利的各種種行為表現(xiàn)？？對于如何與與郭廠長相處處和其辭職的的問題，你會會給他些什么么建議？個案公司發(fā)生經(jīng)營營危機而調(diào)整整其經(jīng)營策略略，你是否贊贊同該公司最最高管理階層層為配合該策策略所使用的的人力資源用用人政策？為為什么？如果果你不同意？？你有何建議議？個案二十二一個周六的午后，周周副總經(jīng)理正正思索著下周周一如何答復復便利公司的的詢問，關于于幫便利公司司遍布全省的的連鎖超市，代代工制造一系系列火鍋料的的產(chǎn)品，尤其其是便利公司司要求制造的的產(chǎn)品皆是公公司較為較為為暢銷的項目目，而便利公公司準備將這這些產(chǎn)品，納納入其近年來來大舉開發(fā)的的「超值」系系列品項內(nèi)，這這極有可能會會沖擊到海裕裕食品原本在在便利公司的的連鎖超市中中賣得好好的的產(chǎn)品；但是是，便利公司司又是公司相相當重要的零零售通路之一一，拒絕此一一訂單會不會會有任何不利利的后果。海裕公司是一家頗頗負盛名的餐餐飲與食品制制造廠商，成成立近二十年年的時間，主主要從事連鎖鎖餐飲的事業(yè)業(yè)，此一連鎖鎖餐廳提供小小吃與宴席的的服務，在餐餐飲同業(yè)中，海海裕餐廳算是是以中價位提提供海鮮類產(chǎn)產(chǎn)品為主要特特色的公司；；八年前，海海裕以與餐廳廳同名之品牌牌，開發(fā)提供供一系列火鍋鍋料產(chǎn)品，如如魚餃，蛋餃餃、花枝餃等等，由于過去去在餐廳服務務市場的知名名度，加上初初期廣告與促促銷活動的支支持，海裕的的火鍋料系列列產(chǎn)品逐漸在在市場上嶄露露頭角，加上上國人在家吃吃火鍋的機會會原即相當普普遍，海裕透透過餐廳知名名度，很快就就在市場上受受到消費者的的喜歡；目前前該公司的火火鍋料系列產(chǎn)產(chǎn)品，一年總總銷量約為1120萬盒。海裕的火鍋料產(chǎn)品品和一般生鮮鮮類食品一樣樣，除了在自自己的餐廳內(nèi)內(nèi)販售外，透透過生鮮超市市、量販店、傳傳統(tǒng)市場等多多重通路銷售售。近年來，由由于通路的層層級逐漸縮短短，同時，朝朝向大型化、連連鎖化與信息息化發(fā)展，這這使得通路對對于多數(shù)的產(chǎn)產(chǎn)品供貨商形形成較大的議議價力量。運運用此一相對對議價力，通通路通常對產(chǎn)產(chǎn)品供貨商會會要求許多的的正常折扣以以外的服務費費用，如入倉倉代送費用、產(chǎn)產(chǎn)品陳列折扣扣、廣告贊助助折扣、新鋪鋪開張贊助金金的等金額與與項目視產(chǎn)品品的強勢程度度而有高低多多寡之別，碰碰到強勢的通通路，一個產(chǎn)產(chǎn)品被「剝幾幾層皮」才得得以上架則是是常見的事，為為確保利潤，廠廠家常會有意意地提高進貨貨報價，或謂謂增加成本信信息的不對稱稱性，以應付付通路采購提提出的各項服服務費用；所所幸，海裕的的產(chǎn)品由于量量產(chǎn)規(guī)模夠、加加上品牌知名名度也夠，目目前為止還相相當有利潤。便利公司的連鎖超超市，系五年年前才進入國國內(nèi)的通路廠廠商，短短時時間內(nèi)便發(fā)展展成遍及全省省主要都會市市場、近700家的主零售售通路勢力。前前一年中，便便利公司在國國外母公司的的主導下，大大力地發(fā)展通通路自有品牌牌的策略，迄迄今已有近兩兩百個品項的的商品，透過過外包代工的的供應方式，掛掛下「超值」」的共同品牌牌在店內(nèi)各區(qū)區(qū)銷售，雖然然商品別有差差異，但是「「超值」系列列產(chǎn)品通常較較同型產(chǎn)品定定價低15～25%，由于于，透過代工工方式，便利利公司可以規(guī)規(guī)劃與主要品品牌產(chǎn)品功能能與內(nèi)涵相似似外包供應，因因此，此種同同質(zhì)卻低價、而而且確保有貨貨架位置的商商品，對品牌牌廠商而言，極極具威脅性。上周三，便利公司司的采購余小姐向海裕裕表示，希望望能由海裕供供應三樣最為為暢銷的火鍋鍋料產(chǎn)品，加加入「超值」」的系列中，產(chǎn)產(chǎn)品內(nèi)涵與品品質(zhì)與海裕目目前供應便利利公司的一樣樣，并請海裕裕公司依每年年10萬盒的訂訂購量報價。周周副總衡量過過公司的產(chǎn)能能，足可以吸吸收此一代工工生產(chǎn)量，同同時有助于公公司固定成本本的攤銷，加加上無行銷上上的風險，每每年可多進帳帳300萬，實實在沒有不承承接的道理；；但是，由于于海裕本身的的產(chǎn)品在便利利公司的超市市，每年大約約有15～20萬盒的銷銷售量，雖然然產(chǎn)品掛不同同品牌，但是是難保不會產(chǎn)產(chǎn)生因產(chǎn)品同同質(zhì)而生業(yè)務務抵消效果，至至于此一抵銷銷效果有多高高，取決于許許多因素，包包括消費者是是否認知「超超值」或火鍋鍋系列是否是是由海裕代工工的、兩種商商品擺置的位位置、產(chǎn)品價價差等等，一一時似乎也難難以確立；更更棘手的事，供供應火鍋料的的廠商又不只只海裕一家，便便利公司總會會找到代工的的合作伙伴。海裕公司是否應承承接此一訂單單？為什么？？1.如果您決定承承接此一訂單單，請回答以以下的問題：：如何面對業(yè)務低銷銷的效果：如何面對其它通路路也提出同樣樣的代工要求求，或因見「「超值」的價價位而要求海海裕降低進貨貨隔格？2.如果您決定放放棄此一訂單單，請回答以以下的問題：：此一訂單若由海裕裕的主要競爭爭者承接，則則海裕在便利利公司的業(yè)績績也極有可能能降低，如何何因應？其它通路如果見便便利公司的做做法，欲起而而效法、同時時找上海裕代代工，海裕公公司是否承接接的原則是否否會改變？為為什么？通路自創(chuàng)品牌的做做法，讓通路路與產(chǎn)品供貨貨商關系變成成既是買主、又又是競爭者，不不論由那家公公司承接，廠廠商的成本信信息會因而更更透明化，低低價競爭的威威脅有增無減減，對海裕公公司而言，長長期因應之道道為何？個案二十三鴻奇公司創(chuàng)立于11976年，最最初資本額為為100萬元，員員工十一人，從從事電視游樂樂器生產(chǎn)、信信息產(chǎn)品設計計及代理ZIILOG微處處理器等項目目。并隨后與與大亞計算機機合辦「鴻亞亞處理機研習習中心」，以以及代理Z880微處理機機，而大幅拓拓展業(yè)務。11981年轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)投資成立鴻鴻奇計算機，資資本額一千萬萬，在新竹科科學園區(qū)設廠廠，跨入信息息產(chǎn)品制造業(yè)業(yè)。19855年首度跨越越國界，在日日本、德國成成立分公司，并并于19877年將原來個個人計算機品品牌「Aulltitecch」更換成成「Mcerr」，正式邁邁入國際行銷銷時代。隨后后進行一系列列國際購并活活動，包括11987年購購并美國高點點計算機公司司。19800年購并美國國普通出版實實驗室，19990年購并并美國康斯計計算機公司。國國際合資事業(yè)業(yè)則包括19989年與美美商德洲儀器器成立生產(chǎn)DDRAM的德德奇半導體，1991年與德國奔馳集團旗下Temic公司成立國奇公司，1994年與墨西哥經(jīng)銷商Computer合資成立拉丁美洲鴻奇公司。目前集團下的事業(yè)群及轉(zhuǎn)投資企業(yè)超過五十家。其全球組織中，地區(qū)性事業(yè)群(RBU)包括鴻奇北美洲公司、鴻奇歐洲公司、鴻奇國際公司、鴻奇拉丁美洲公司、鴻奇科技公司；策略性事業(yè)群(SBU)包括鴻奇計算機公司、明奇計算機公司、德奇半導體公司、高智科技公司、國奇電子公司、第一波文化事業(yè)公司。鴻奇集團之跨國組組織型態(tài)與控控制模式系以以「主從架構(gòu)構(gòu)」(cliennt-serrverfframewwork)為為骨干，采分分權(quán)式管理，維維持各事業(yè)體體自主與彈性性，卻不失績績效要求。以以公司旗下的的鴻奇國際公公司為例，其其運作是由總總公司負責所所有后勤相關關業(yè)務事宜，包包括售后服務務、財務、技技術(shù)服務等方方式之支持。而而由新加坡公公司之負責業(yè)業(yè)務事宜，受受管轄區(qū)域擁擁有完全的管管理自主權(quán)，但但同時也分享享鴻奇公司之之核心技術(shù)和和市場經(jīng)驗，此此即為主從架架構(gòu)模式。在在跨國組織的的計算機化管管理上，臺北北的總部扮演演著「集中控控制的角色」」，以追求經(jīng)經(jīng)濟規(guī)模。據(jù)據(jù)點間的連系系，則有賴計計算機系統(tǒng)的的建立通盤管管理。1995年鴻奇公公司為在亞洲洲建立物流中中心，且希望望藉由海外投投資設廠大幅幅提高公司生生產(chǎn)量，因而而在菲律賓蘇蘇比克灣的自自由港區(qū)設立立海外第一個個計算機工廠廠，此次的投投資設廠不同同于以往的組組裝模式，以以往主機板和和零件由臺灣灣送到全球339個廠，再再針對當?shù)仡欘櫩托枨蠼M裝裝計算機，并并銷售至其它它地區(qū)。而菲菲律賓的設廠廠則是進一步步在當?shù)卦O廠廠生產(chǎn)主機板板，過去在美美國南美和區(qū)區(qū)洲等地區(qū)的的投資是采用用組裝模式，針針對當?shù)劁N售售市場行銷，為為區(qū)域事業(yè)單單位(RegioonalBBusineessUnnit，簡稱稱RUB)，鴻鴻奇擁有一半半股權(quán)，而菲菲律賓廠則是是純生產(chǎn)廠，屬屬策略性事業(yè)業(yè)單位(StrattegicBusinnessUUnit，簡簡稱SBU))，擁有百分分之百股權(quán)。菲菲律賓廠定位位在生產(chǎn)中階階產(chǎn)品，年產(chǎn)產(chǎn)量最高可達達約500萬片主主機板，而新新竹廠的定位位則為發(fā)展高高階產(chǎn)品，年年產(chǎn)量最高可可達約2000萬片主機板板。菲律賓人天性不喜喜歡要求別人人或「唱黑臉臉」，平常人人與人相處平平和融洽，社社會權(quán)力差距距(powerrdisttance))較小，這些些民族性與本本地人有很大大差別，文化化亦有差距，蘇蘇比克灣廠張張廠長與王副副廠長對此有有深刻認知，因因此他們都認認為「不能以以本地人的觀觀點去要求菲菲律賓員工，需需要一些時間間彼此認識」」，因此鴻奇奇目前有一套套完整的訓練練方式，但王王副廠長說「「我們會采用用漸進方式的的方式來訓練練他們」。此此外由于菲律律賓人習慣以以「YES」的態(tài)態(tài)度響應別人人，較習慣接接受命令，因因此較缺乏創(chuàng)創(chuàng)造新能力，缺缺乏創(chuàng)新能力力與創(chuàng)新文化化不符鴻奇的的企業(yè)精神。另外，鴻奇公司為為使派外人員員能有充分的的時間適應當當?shù)丨h(huán)境充分分發(fā)揮其能力力及功能，鴻鴻奇派外任期期通常訂為三三年以上。派派外人員若因因業(yè)務本身特特性，可訂為為三年以下之之任期，但大大多數(shù)例子多多不少于一年年。當公司派派外人員在同同一地區(qū)(Regioon)任期超超過三年以上上時，鴻奇規(guī)規(guī)定得由派外外人員、派駐駐地直屬主管管及國內(nèi)行政政部溝通協(xié)調(diào)調(diào)，將之納入入當?shù)毓陀谜哒咧姓w系系管理之。鴻奇早期國際派外外經(jīng)驗不甚成成功，許多駐駐外回任人員員都有工作不不適應的問題題，并且對公公司也常有不不滿的反應，甚甚至有跳糟離離職之情形發(fā)發(fā)生。請問作成一個面對對國際激烈競競爭的高科技技公司，您認認為鴻奇公司司應采用那些些合適的人力力資源管理措措施？原因何何在？國際人力資源管理理有那些不同同型態(tài)，請以以「全球整合合」與「地方方差異響應」」兩個構(gòu)面圖圖標之？您認認為鴻奇公司司屬于那一種種型態(tài)，為什什么？對于菲律賓子公司司的各階與各各項功能主管管的任用，您您認為在不同同國藉上應如如何考量其優(yōu)優(yōu)缺點？在長長短期方面有有何任用策略略？對于菲律賓廠的本本土技術(shù)人員員與主管的文文化差異，應應如何訓練較較為有效，請請分別提出建建議？對該公公司國際人才才的培育，您您有何建議？？您認為公司應有那那些有效的駐駐外回任管理理措施？個案二十四目前，美國化學制制造商所面臨臨的主要問題題是資金，而而未來中東地地新興制造商商所帶來的競競爭將是一項項更大的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。負責杜邦邦公司國際和和非能源業(yè)務務的副總栽馬馬克林說，中中東地區(qū)擁有有世上最便宜宜的制造原料料，這是他們們的有利競爭爭條件。杜邦邦是美國最大大的化學制造造商，同時也也是世界巨頭頭工業(yè)之一。杜杜邦的業(yè)務營營作主要在海海外，它去年年的銷售總額額達四十六億億，其中約有有廿億是生產(chǎn)產(chǎn)于美國，但但售予外國，另另外的廿六億億即全部產(chǎn)于于海外，并售售予海外。在匯率的影響下，美美國生產(chǎn)石化化制品的原料料價格比較貴貴，而售價在在國市場上也也相對地貴些些。馬克林說說：「美元定定值過高的情情況，使我們們在競爭上處處于不利的地地位。中東地地區(qū)化學工業(yè)業(yè)的動工，對對美國的石化化工業(yè)影響甚甚鉅?！顾e舉出三個中東東地區(qū)的工廠廠會比美國工工廠有利的條條件：第一，他他們擁有豐富富的石化工業(yè)業(yè)原料。第二二，他們產(chǎn)品品售價要比美美國便宜。第第三，外國政政府征收的進進口關稅相對對地提高美國國產(chǎn)品的售價價。早在幾年前，杜邦邦就已看出目目前這種情勢勢發(fā)展，也早早已準備好應應付的對策，整整頓自己迎合合市場的改變變，例如集中中強化某些地地區(qū)的業(yè)務和和推出新的產(chǎn)產(chǎn)品線。馬克克林說：「杜杜邦在某些地地區(qū)生產(chǎn)了特特別的產(chǎn)品，我我們正試著不不與生產(chǎn)低價價格商品的制制造商作直接接的競爭，我我們這項試驗驗的結(jié)果令人人滿意?！固窖笈璧厥嵌虐畎畛砷L最快的的海外市場，主主要是日本、臺臺灣、韓國和和新加坡。而而馬克林說：：「拉丁美洲洲國家在財政政上雖有著很很大的困難，但但杜邦今年在在這地區(qū)的銷銷售量到目前前為止仍提高高了十四個百百分點。他說說：「這是令令人費解的事事?？墒俏覀儌冊谀堑貐^(qū)已已擁有好幾年年歷史的市場場，我們也早早已有這種每每年通貨膨脹脹百分之二或或三百的工作作經(jīng)驗。」他他指出，不同同的國家和地地區(qū)在政治和和財政上都會會有不同程度度的不穩(wěn)定?！浮肝覀儾荒芤蛞驗槟抢飼杏幸稽c冒險就就不敢待在那那里。」他說說，杜邦接受受這種冒險。就就當它是做生生意的一部分分。盡量雇用當?shù)厝艘惨彩嵌虐畈晃肺访半U的表現(xiàn)現(xiàn)，在海外，其其所雇用的三三萬五千人中中，僅有百分分之一是美國國人。許多開發(fā)中國家希希望從杜邦之之類的外國公公司引進技術(shù)術(shù)，希望外國國公司利用他他們提供的資資金或允許他他們在設備及及研究發(fā)展上上作投資。杜杜邦一向喜歡歡在已有營運運的國家里建建立自己的分分公司，這樣樣，杜邦才能能擁有業(yè)務上上和技術(shù)上更更多的支配權(quán)權(quán)，馬克林說說，如果有必必要，杜邦愿愿意和當?shù)氐牡墓咀龉餐拿半U，但但是出賣自己己的技術(shù)是杜杜邦不愿意做做的事。杜邦邦花在發(fā)展制制造過程和產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)上的的錢是無從計計算的，與其其出賣這些技技術(shù)，還不如如杜邦自己生生產(chǎn)制造來得得好。試就本本個案的內(nèi)容容回答下列問問題：杜邦公司海外投資資的主要策略略為何？在其策略中最成功功的關鍵因素素為何？個案二十五公司名稱：安達快快遞服務公司司一、產(chǎn)業(yè)概況隨著企業(yè)間緊急商商業(yè)通訊的迫迫切需要，快快遞服務遂因因應時代需求求而逐漸發(fā)展展。國內(nèi)民營營快遞市場依依其所經(jīng)營服服務的范可分分為兩類，第第一類為全省省長程快遞，部部分為專業(yè)的的快遞公司，其其它則為貨運運公司兼營快快遞業(yè)務。第第二類為市區(qū)區(qū)短程快遞，此此類業(yè)者為因因應市區(qū)交通通過度繁忙而而產(chǎn)生的，業(yè)業(yè)者之規(guī)模皆皆小，進入障障礙不大，故故市場競爭十十分激烈。根據(jù)統(tǒng)計資料，國國內(nèi)民營快遞遞市場八十一一年之市場規(guī)規(guī)模約18億。自78年以來，每每年平均有百百分之三十以以上的成長，以以產(chǎn)業(yè)生命周周期來看，正正處于成長階階段。目前市場上之主要要廠商有：((依市場占有有率排名)全省長程快遞市區(qū)區(qū)短程快遞11.安達1..安達22.金豐2..通業(yè)33.明快3..全運44.全通4..新峰快遞業(yè)者之訂價策策略各家不同同，通常有一一基本價目表表，件數(shù)多會會給予折扣，而而偏遠地區(qū)則則另加額外費費用。至于到到府收件，市市區(qū)快遞業(yè)者者均不另加費費，但部分全全省長程快遞遞會另收服務務費用。大部部分業(yè)者都有有會員制度，若若客戶加入會會員，則以會會員價格為依依據(jù)。使用國內(nèi)快遞服務務之主要行業(yè)業(yè)有銀行、報報關行、貿(mào)易易公司、律師師、代書、會會計師、保險險公司、船務務公司、證券券公司、旅行行社….等。而其選選擇快遞公司司之主要標準準為：安全、迅迅速、服務態(tài)態(tài)度及價格。由由于目前快遞遞公司之素質(zhì)質(zhì)良莠不齊，故故「試用再試試用」為般企企業(yè)選之方式式，因此，大大部分客戶都都沒有強烈的的品牌忠誠意意識。目前使用快遞之主主要遞送區(qū)域域以臺北縣市市為主，造成成臺北之短程程快遞公司的的蓬勃發(fā)展，1992年臺北市區(qū)短程快遞約占國內(nèi)快遞市場之1/3，其重要性不可忽略。目前業(yè)者共同面臨臨的最主要問問題為：擴充能力有限：因因收投區(qū)域之之彈性變大，中中心接聽電話話、調(diào)度人力力、路線分配配等理作業(yè)，大大多由負責人人兼主任憑經(jīng)經(jīng)驗管理，管管理及擴充能能力有限。運務人員招募不易易且流動率太太高：快遞業(yè)業(yè)為一勞力密密集產(chǎn)業(yè)，如如何掌握一批批素質(zhì)佳、形形象好的運務務員，將影響響到整個公司司之營運。許許多業(yè)者為激激勵運務員，提提供多種績效效獎金。一般般而言，一位位積極、勤勞勞的外務員月月入可達六萬萬元以上二、公司簡介—安安達公司安達公司為一民營營運輸公司，其其國內(nèi)快遞服服務自19884年起開辦辦，開始時于于基隆、臺北北、臺中、高高雄四大都市市經(jīng)營快遞服服務，目前則則已達74個城鎮(zhèn)，4997個辦事所所。安達公司司之快遞業(yè)務務于19922年之市場占占有率約200%，有逐年年遞減的趨勢勢。而其自11984年起起之業(yè)務狀況況如下：1984年1986年1988年1990年1991年1992年1993年1994年收寄件數(shù)(千件))22706139924123212403232403782成長倍數(shù)32.163.6109.3146183.3147.3176成長率(%)33.225.5-19.616.7安達公司目前快遞遞服務員工有有320人，擁擁有小型運送送車110輛，機機車185輛，其其主要客戶之之行業(yè)別為銀銀行、旅行業(yè)業(yè)、公家機關關及貿(mào)易業(yè)。訂訂價策略為：：同縣市內(nèi)或或臺北至基隆隆互寄者，不不逾500公克70元，每增增加500克加收20元。不同同縣市互寄者者，不逾5000公克110元，每每增加5000公克加收200元。簽約戶戶享有一定折折扣，除此之之外，價格沒沒有彈性，不不可議價?？炜爝f服務之作作業(yè)流程見附附件安達公司司快遞之運務務員均經(jīng)由考考試錄用，福福利優(yōu)厚，工工安達公司快快遞之運務員員均經(jīng)由考試試錄用，福利利優(yōu)厚，工作作保障高，流流動率低，其其平均月薪約約3萬5千元至4萬元之間，薪薪水不因送件件量多寡而有有所差異，故故很難提升士士氣。目前有有一促銷的績績效獎金方式式：凡拉到客客戶，且該客客戶在前三個個月保持300件以上之業(yè)業(yè)務者，獎金金300元。三、問題探討國內(nèi)快遞服務因整整體市場之未未來前景看好好，快速郵件件之成長為全全世界之趨勢勢，故安達公公司打算好好好整頓此產(chǎn)品品線，提升市市場占有率，并并增加營收，經(jīng)經(jīng)過討論，發(fā)發(fā)現(xiàn)其主要問問題在于：訂價雖與一般業(yè)者者相近，但受受限于公司長長期價格凍結(jié)結(jié)策略(以價格控制制潛在進入者者)，未來三年年價格不能調(diào)調(diào)動，且折扣扣優(yōu)惠的空間間也不大。流動過于繁復，造造成遞送速度度太慢。保障性高的工作環(huán)環(huán)境下，人員員激勵不足。促銷、宣導夠；目目前在公共場場所或大眾媒媒體的廣告支支出高于同業(yè)業(yè)甚多，但大大宗用戶普遍遍反映不了解解安達公司快快遞服務。請就下列幾方面為為安達快遞進進行現(xiàn)況分析析并提出改善善建議：產(chǎn)品定位簡化流程人事績效評核與激激勵制度廣告、促銷總體經(jīng)營策略《安達快遞服務現(xiàn)現(xiàn)行收攬、封封發(fā)、投遞作作業(yè)流程》啟啟始上門收件發(fā)收信件/包裹開拆登錄清單繕發(fā)驗單信用/包裹點交及處理登清單本投信件/包裹件數(shù)正確登路單登錄交投清單交運投遞區(qū)正確更正清單改按班結(jié)執(zhí)行投遞投遞成功清點投遞成功信件/包裹收據(jù)登錄投遞失敗原因交投詳情表編製日計表移交日結(jié)否是否是核對件數(shù)是各地據(jù)點1.查無此人2.地址不詳3.無此地址4.關閉歇業(yè)5.遷移新址不明6.收件人拒收7.出外旅遊原因否個案二十六按照觀光局統(tǒng)計，自自開放觀光、減減少簽證限制制以來，旅客客成長率都維維持在3.55%以上，其其中商務旅客客的成長率約約在5%左右，唯唯近來由于治治安惡化、物物價高漲嚴重重的交通問題題使得來旅客客成長率有日日漸趨緩的現(xiàn)現(xiàn)象。在這種國際事務互互動日趨頻繁繁的情況下，國國際會議次數(shù)數(shù)成長驚人。單單就或北國際際會議中心的的場地使用率率達到70%%。也就是說說除去例假日日，平均兩天天就有一場國國際會議的始始祖，規(guī)模多多在150~~200人左左右，約占市市場35%且定期期舉行；而最最愛開會協(xié)調(diào)調(diào)的公家機關關、社團常會會則占市場占占有率50%%，在規(guī)模上上就不如前者者，人數(shù)約在在70~900人左右；結(jié)結(jié)合教育訓練練與年度旅游游的企業(yè)同心心營是近年來來異軍突起的的市場，雖然然人數(shù)不多((在50人以下)只占市場100%，但企業(yè)業(yè)的預算較一一般為高，成成為各家躍躍躍欲試的新戰(zhàn)戰(zhàn)場。實際上上一般人對于于國際會議公公司的認識并并不多，此種種行政事務以以往大都由公公司管理部或或秘書處負責責，據(jù)業(yè)者粗粗估此潛力市市場大約為目目前市場的五五倍。一般而言國際會議議的流程如下下，但依不同同的會議類型型強調(diào)的重點點不同。如：：醫(yī)學年會對對于文件的專專有名詞要求求百分之百正正確；公司同同心營卻希望望在歡愉的氣氣氛中達到訓訓練的效果；；公家機關最最注重門面，對對于會場的布布置與安排、長長官貴賓的接接待；聯(lián)誼晚晚會的設計上上要求就比較較高。因此，每每一家國際會會議公司就必必需依不同客客戶的需要發(fā)發(fā)展出不同的的服務，得十十八般武藝樣樣樣俱全。特特定議題→決定開會時時間/地點→對與會成員員發(fā)出通知→安排與會成成員接機、用用餐及住宿問問題→布置會場→開會時的同同步翻譯、大大會文稿→開會后的聯(lián)聯(lián)誼活動→安排成員返返國事宜→會議記錄的的制作與寄發(fā)發(fā)。目前本地約有六家家專業(yè)籌組際際會議公司為為客戶提供以以上服務。這這些國際會議議公司相同的的特色如下：：公司規(guī)模小小(6~15人)、組織成員員年輕(28歲)、高學歷(多為大學或或研究所)、公司經(jīng)營營者背景多為為相關產(chǎn)業(yè)((旅館、旅行行業(yè)、口譯人人才)……等等。一一般國際會議議公司的收費費方式分成兩兩種：按與會會人數(shù)計算((每人約5000美金)與議價(整個活動收收收取固定費費用、但盈虧虧自理)，整套服務務的收費較單單一項目的收收費合理，但但在一般人的的印象中仍覺覺收費偏高。明慧國際會議公司司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)成成立最早的公公司，78年由明慧慧旅行社獨立立出來，對于于旅行業(yè)的周周轉(zhuǎn)業(yè)務富有有相當經(jīng)驗，亦亦是國內(nèi)會議議公司中第一一家取得ICCCA(國際際專業(yè)會議公公司組織)認證的成員員，原本以醫(yī)醫(yī)學年會為主主要客戶。近近兩年許多重重要年會都被被鈺晶國際會會議公司搶走走，董事長認認為有擴大客客戶基礎的必必要。目前公司成員有六六人，平均年年齡為35歲(兩位專業(yè)經(jīng)經(jīng)理為外文系系、護理系畢畢業(yè)，其余項項目助理多為為觀光科畢業(yè)業(yè))，組織成員員流動率很高高(鈺晶國際會會議公司即是是由兩位醫(yī)護護系畢業(yè)及口口譯員工離職職后所合組而而成)，同業(yè)挖角角的問題一直直深深困擾著著董事長瞿秀秀蕙小姐。問題：請分析明慧國會議議公司所面臨臨的經(jīng)管環(huán)境境與未來發(fā)展展?jié)摿?，您認認為國際會議議產(chǎn)業(yè)關鍵性性成功因素應應為何?請為瞿董事長擬一一個公司經(jīng)營營策略，界定定該公