MBA戰(zhàn)略管理-第章戰(zhàn)略環(huán)境框架

戰(zhàn)略環(huán)境分析第二章企業(yè)家談戰(zhàn)略北汽集團總經(jīng)理張夕勇談戰(zhàn)略福田汽車切入中高端輕型發(fā)動機領域，是全球政策環(huán)境變化和福田汽車全球化發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。主要有以下方面的原因：首先，滿足全球日益嚴格排放法規(guī)的需要。隨著中國和全球各國對環(huán)境的重視日益提高，福田汽車急需滿足全球市場排放法規(guī)要求的技術先進的發(fā)動機。其次，滿足福田汽車全球市場競爭力需要。除了要比全球市場競爭對手更具規(guī)模優(yōu)勢外，還要掌握競爭的核心資源，達到不受制于人和可持續(xù)發(fā)展能力。第三，滿足福田汽車全球目標實現(xiàn)的需要。與擁有先進發(fā)動機資源的日韓歐美汽車企業(yè)相比，福田汽車整車產(chǎn)品仍需通過技術升級，在比全球市場競爭對手具有規(guī)模優(yōu)勢的基礎上更具技術優(yōu)勢和質(zhì)量優(yōu)勢。本章結(jié)構(gòu)外部環(huán)境分析行業(yè)競爭分析

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境的要素包括那些不直接影響企業(yè)短期行為，但對長期決策有影響的一般社會環(huán)境變量。這些變量包括：政治法律：分配權利及提供限制和法律保護的法律法規(guī)。經(jīng)濟：調(diào)節(jié)原材料、資金、能源與信息交換。社會文化：調(diào)節(jié)價值觀、道德與社會習俗。技術：產(chǎn)生解決問題的發(fā)明。PEST分析模型政治法律經(jīng)濟社會文化技術政府體制市場機制的完善度生活方式變化技術的最新發(fā)展政局穩(wěn)定性GDP趨勢消費者的偏好新管理技術的出現(xiàn)優(yōu)惠政策利率人口增長率新產(chǎn)品稅法匯率人口年齡分布專利保護就業(yè)法規(guī)通貨膨脹率人口地區(qū)分布政府研發(fā)總費用反壟斷法規(guī)可支配收入職業(yè)預期工業(yè)研發(fā)總費用環(huán)境保護法失業(yè)率風俗習慣技術努力重點外貿(mào)法規(guī)工資或價格控制宗教信仰——能源供給與費用——外部環(huán)境關鍵信息的識別外部環(huán)境關鍵信息的識別步驟如下：(1)識別外部環(huán)境中的關鍵信息。這里的關鍵信息是指那些一旦發(fā)生變化，就會影響行業(yè)很多方面的外部因素。(2)評估這些信息變量變化的可能性(從低到高排列)。(3)判斷信息變量對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響(從低到高排列)。優(yōu)先事項矩陣對企業(yè)的可能影響

高中低高中低變化可能性高優(yōu)先序高優(yōu)先序中優(yōu)先序高優(yōu)先序中優(yōu)先序低優(yōu)先序中優(yōu)先序低優(yōu)先序低優(yōu)先序本章結(jié)構(gòu)外部環(huán)境分析行業(yè)競爭分析

企業(yè)內(nèi)部分析決定行業(yè)競爭的力量供方侃價能力替代產(chǎn)品或服務的威脅買方侃價能力新進入者的威脅產(chǎn)業(yè)競爭者（現(xiàn)有企業(yè)間的競爭）購買者供應商潛在進入者替代品廠商現(xiàn)有競爭對手之間競爭的較力程度在不同的情形下有所不同，有的較為緩和，有的則十分激烈。競爭的程度主要受到以下因素的影響：競爭者的數(shù)量與力量對比行業(yè)增長速度固定成本和庫存成本產(chǎn)品統(tǒng)一性和轉(zhuǎn)換成本低規(guī)模經(jīng)濟的要求不同性質(zhì)的競爭者退出障礙現(xiàn)有競爭對手之間的競爭行業(yè)進入障礙礙和退出障礙礙組合退出障礙進入障礙高低高高收益、高風險高收益、低風險低低收益、高風險低收益、低風險潛在進入者的的威脅潛在進入者是是行業(yè)的重要要競爭力量，，其威脅大小小取決于兩個個因素：行業(yè)業(yè)的進入壁壘壘及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)對新新進入者的反反擊強度。行行業(yè)進入壁壘壘大小主要取取決于以下因因素：規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異優(yōu)勢勢資金需求轉(zhuǎn)移成本銷售渠道其他因素替代品的競爭爭替代品是指那那些與本行業(yè)業(yè)的產(chǎn)品具有有相同功能的的其他產(chǎn)品。。例如，塑料料、玻璃與金金屬在作為建建筑材料時可可以成為替代代品，報紙、、電視與互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)在提供新新聞時也可以以互為替代品品。替代品之之所以具有一一定的替代作作用，往往是是因為具有某某種優(yōu)勢，如如價格較低或或者擁有新的的性能，一旦旦投放市場，，會使本行業(yè)業(yè)產(chǎn)品受到?jīng)_沖擊。替代品的盈利能力生產(chǎn)替代品的的企業(yè)所采取取的經(jīng)營戰(zhàn)略略用戶的轉(zhuǎn)移成本如何判斷替代代品競爭力量量的強弱購買者的討價價還價能力任何行業(yè)的購購買者，都會會在各種交易易條件(價格、質(zhì)量、、服務等)上盡力迫使賣賣方讓步，使使自己獲得更更多的收益。。在這個過程程中，討價還還價的能力起起著重要的作作用。能力強強的就可能得得到更多的利利益，能力差差的就要受到到損失。一般般而言，買方方的討價還價價力量受到以以下因素的影影響：買方的集中度度相對于供應應商的集中度度大小產(chǎn)品的標準化化程度買方的轉(zhuǎn)移成成本買方形成后向向一體化的能能力買方掌握的信信息多少供應商的討價價還價能力在買賣雙方的的關系中，供供應商總是力力圖提高供應應品的價格，，尤其是在提提高產(chǎn)品性能能和質(zhì)量時，，更是導致價價格的提高；；而買方總是是希望所購商商品在不斷提提高質(zhì)量的同同時，還能夠夠保持價格適適度甚至下降降。影響供應應商討價還價價能力的因素素有：供應商的集中中度相對于買買方的集中度度大小產(chǎn)品的標準化化程度買方的轉(zhuǎn)移成成本大小供應商進行前前向一體化的的能力供應商掌握的的信息多少六力互動模型型供應商——企業(yè)運行基礎購買者——企業(yè)生存之本替代品廠商同行業(yè)廠商互補品廠商潛在進入者本企業(yè)本章結(jié)構(gòu)外部環(huán)境分析析行業(yè)競爭環(huán)境境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境境分析當企業(yè)家把目目光轉(zhuǎn)向企業(yè)業(yè)內(nèi)部來思考考戰(zhàn)略過程時時，就會意識識到，如果企企業(yè)要建立競競爭優(yōu)勢，就就需要擁有獨獨特的資源、、能力以及其其競爭力的混混合體，并把把這些資源、、能力和競爭爭力進行必要要的整合，以以為企業(yè)建立立獨特的市場場地位。所以以，對企業(yè)來說，，其競爭優(yōu)勢勢的起點必須須從分析企業(yè)業(yè)的內(nèi)部資源源和能力入手手。這些資源包括括自然資源、、人力資源、、信息資源(知識、情報、、技術、管理理經(jīng)驗、品牌牌等)、資本(實物及貨幣)以及社會資源源(市場網(wǎng)絡、關關系網(wǎng)絡等)，其中自然資資源、資本、、人力資源屬屬于有形資源源，信息資源源、社會資源源必須依附于于某些載體，，因此屬于無無形資源。介于企業(yè)內(nèi)部部和外部的橋橋——戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源和能力結(jié)構(gòu)和機制目標和價值觀內(nèi)部因素顧客需求供應商關系競爭者意圖與行為外部因素企業(yè)的資源企業(yè)的有形資資源和評估資源主要特征主要指標財務資源企業(yè)自有資金和融資的能力，它在總體上決定了企業(yè)和投資能力和資金能力和資金使用的彈性資產(chǎn)負債率資金周轉(zhuǎn)率各項開支使用制度實物資源企業(yè)工廠和設備的規(guī)模、技術、位置以及靈活度；企業(yè)土地和建筑的地理位置和用途；企業(yè)擁有的原材料決定著企業(yè)可能的成本、質(zhì)量以及生產(chǎn)能力和水準固定資產(chǎn)的現(xiàn)值工程的規(guī)模固定資產(chǎn)的多用途固定資產(chǎn)的折舊率組織資源企業(yè)的報告系統(tǒng)以及它正式的計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)運用公司流程的運行效率企業(yè)的無形資資源資源主要指標技術資源專利、商標、版權和商業(yè)機密等聲譽資源客戶聲譽品牌對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解創(chuàng)新資源創(chuàng)意科研能力創(chuàng)新能力品牌鑄就競爭爭優(yōu)勢世界品牌實驗驗室經(jīng)過長達達半年時間，，對全球33個國家的8000個知知名品牌進行行調(diào)查和分析析，最終2011年《世世界品牌500強》排行行榜入選國家家共計26個個，其中美國國占據(jù)500強中239席，比去年年多2席，仍仍然是當之無無愧的品牌強強國。法國以以43個品牌牌數(shù)位居第二二，日本以41個品牌入入選席位排名名第三。入選選品牌數(shù)量前前十名的國家家還有英國(39個)、、德國(25個)、瑞士士(21個)、中國(21個)、意意大利(14個)、荷蘭蘭(10個)和瑞典(8個)。世世界品牌實實驗室（WorldBrandLab）按按照品牌影響響力(BrandInfluence)的三三項關鍵指標標：市場占有有率(ShareofMarket)、品品牌忠誠度(BrandLoyalty)和全球領導導力(GlobalLeadership)對世界級品品牌進行了評評分，1分表表示一般，5分表示極強強。1、蘋果（1977）2、Facebook(2004)3、Google（1998）4、微微軟軟（（1995）5、IBM（1914）6、沃沃爾爾瑪瑪（（1962）7、可可口口可可樂樂（（1891）8、亞亞馬馬遜遜（（1995）9、梅梅賽賽德德斯斯-奔馳馳（（1926）10、麥麥當當勞勞（（1940）企業(yè)業(yè)的的人人力力資資源源企業(yè)業(yè)的的人人力力資資源源包包括括企企業(yè)業(yè)的的知知識識結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、技技能能和和決決策策能能力力。。許許多多經(jīng)經(jīng)濟濟學學家家把把企企業(yè)業(yè)的的人人力力資資源源稱稱為為““人人力力資資本本””。。識識別別和和評評估估一一個個企企業(yè)業(yè)的的人人力力資資本本是是一一件件非非常常困困難難和和復復雜雜的的工工作作。。美美國國的的Amoco公司司近近年年來來在在衡衡量量員員工工的的技技能能、、知知識識、、態(tài)態(tài)度度和和行行為為時時，，強強調(diào)調(diào)以以下下四四方方面面的的標標準準：：達成成目目標標。。例例如如：：企企業(yè)業(yè)財財務務目目標標的的達達成成；；各各項項同同工工作作的的改改善善；；戰(zhàn)戰(zhàn)略略步步驟驟的的實實施施和和風風險險的的負負擔擔等等。。解決決問問題題。。例例如如：：信信息息的的評評估估、、評評估估、、判判斷斷能能力力和和系系統(tǒng)統(tǒng)的的問問題題解解決決能能力力。。相互互溝溝通通。。例例如如：：員員工工之之間間有有效效的的溝溝通通，，組組織織整整體體的的機機敏敏度度和和員員工工的的信信心心。。團隊隊工工作作。。例例如如：：能能否否面面向向未未來來發(fā)發(fā)展展團團隊隊使使命命感感；；團團隊隊工工作作能能力力。。企業(yè)業(yè)的的能能力力能力力是是指指運用用、、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換與與整整合合資資源源的的能能耐耐，是是資資產(chǎn)產(chǎn)、、人人員員和和組組織織投投入入產(chǎn)產(chǎn)出出過過程程的的復復雜雜組組合合，，表表現(xiàn)現(xiàn)在在整整合合一一組組資資源源以以完完成成任任務務或或者者從從事事經(jīng)經(jīng)營營活活動動的的有有效效性性和和效效率率。。能能力力往往往往包包含含著著各各種種無無形形資資源源與與有有形形資資源源彼彼此此之之間間的的復復雜雜互互動動。。資源源需需要要通通過過能能力力去去實實現(xiàn)現(xiàn)增增值值，，能能力力只只有有通通過過使使用用資資源源為為顧顧客客提提供供了了價價值值才才得得以以表表現(xiàn)現(xiàn)。。資源源不不等等于于能能力力，，資資源源雖雖有有重重要要價價值值，，但但仍仍然然不不是是能能力力。。但但是是獨獨特特資資源源的的確確能能夠夠給給企企業(yè)業(yè)帶帶來來競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢。。企業(yè)業(yè)的的基基本本能能力力功能能性性分分類類分分析析法法主要要是是根根據(jù)據(jù)每每個個企企業(yè)業(yè)生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營所所必必需需的的各各項項功功能能來來分分析析其其能能力力。。功能區(qū)域企業(yè)能力公司管理有效的財務控制系統(tǒng)多元化公司的戰(zhàn)略控制的專門經(jīng)驗強有力的領導公司各部門或各業(yè)務部的協(xié)調(diào)能力公司價值觀的定位有效的激勵信息管理研發(fā)具有較強的協(xié)調(diào)能力和綜合有效的管理信息系統(tǒng)基礎研究能力新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新發(fā)展的能力新產(chǎn)品開發(fā)的速度生產(chǎn)制造有效的生產(chǎn)系統(tǒng)規(guī)模生產(chǎn)過程的不斷改善能力靈活和快速的反應能力營銷品牌管理和品牌促進能力對市場變化的反應能力促進和利用企業(yè)高質(zhì)量的聲譽的能力分銷和推銷快速和有效的分銷能力有效的促銷和人員推銷能力高質(zhì)、有效的客戶服務能力企業(yè)業(yè)的的基基本本能能力力價值值鏈鏈分分析析法法是根根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)活活動動的的連連續(xù)續(xù)過過程程來來分分析析企企業(yè)業(yè)的的能能力力。?；A礎研研究究生產(chǎn)產(chǎn)工工藝藝研究究產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)………產(chǎn)品品規(guī)規(guī)格格設計計質(zhì)量量設設計計………渠道道運輸輸庫存存………定價價廣告告品牌牌管管理理營銷銷推推廣廣………技術產(chǎn)品設計生產(chǎn)制造營銷分銷服務原材材料料采采購購生產(chǎn)產(chǎn)場場地地管理理零部部件件生生產(chǎn)產(chǎn)………響應應速速度度保證證………價值值網(wǎng)網(wǎng)布蘭蘭德德伯伯格格（（Brandenburger））和和納納爾爾波波夫夫（（Nalebuff））提提出出的的價價值值網(wǎng)網(wǎng)（（valuenet））管管理理模模型型解解釋釋了了所所有有商商業(yè)業(yè)活活動動參參與與者者之之間間的的關關系系。。傳傳統(tǒng)統(tǒng)公公司司利利用用供供應應商商提提供供的的材材料料生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品品并并同同其其他他生生產(chǎn)產(chǎn)商商競競爭爭以以獲獲得得顧顧客客。。但但在在價價值值網(wǎng)網(wǎng)中中，，布布蘭蘭德德伯伯格格和和納納爾爾波波夫夫介介紹紹了了商商業(yè)業(yè)活活動動中中一一個個新新的的因因素素：：互互補補者者（（complementors））————““指指那那些些提提供供互互補補性性產(chǎn)產(chǎn)品品而而不不是是競競爭爭性性產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務務的的公公司司””。?；セパa補者者是是指指那那些些能能夠夠提提高高本本企企業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務務吸吸引引力力的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務務，，它它經(jīng)經(jīng)常常被被用用來來描描述述IT企企業(yè)業(yè)，，盡盡管管補補充充者者這這一一角角色色見見于于各各個個行行業(yè)業(yè)。。軟軟件件制制造造商商總總是是希希望望硬硬件件制制造造商商（（軟軟件件的的使使用用者者））不不要要對對軟軟件件制制造造發(fā)發(fā)生生興興趣趣，，它它們們互互為為支支持持和和依依靠靠，，為為滿滿足足另另一一種種產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務務的的需需要要展展開開合合作作。。價價值值網(wǎng)網(wǎng)強強調(diào)調(diào)競競爭爭和和合合作作兩兩個個方方面面。。公公司司要要與與客客戶戶、、供供應應商商及及互互補補者者共共同同合合作作創(chuàng)創(chuàng)造造出出價價值值（（即即雙雙贏贏的的過過程程）），，同同時時它它又又要要同同顧顧客客、、供供應應商商、、互互補補者者競競爭爭以以便便獲獲得得價價值值（（即即贏贏輸輸?shù)牡妮^較量量））。。這這種種競競爭爭和和合合作作的的結(jié)結(jié)合合被被稱稱為為合合作作競競爭爭（（Co-competition））。。國際際分分工工與與全全球球價價值值鏈鏈不僅僅公公司司內(nèi)內(nèi)部部存存在在價價值值鏈鏈，，一一個個公公司司價價值值鏈鏈與與其其他他經(jīng)經(jīng)濟濟單單位位的的價價值值鏈鏈也也是是相相連連的的，，任任何何公公司司的的價價值值鏈鏈都都存存在在于于一一個個由由許許多多價價值值鏈鏈組組成成的的價價值值體體系系(ValueSystem)中中，，而而且且該該體體系系中中各各價價值值行行為為之之間間的的聯(lián)聯(lián)系系對對公公司司競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的大大小小有有著著至至關關重重要要的的影影響響。。全球球價價值值鏈鏈是是指指為為實實現(xiàn)現(xiàn)商商品品或或服服務務價價值值而而連連接接生生產(chǎn)產(chǎn)、、銷銷售售、、回回收收處處理理等等過過程程的的全全球球性性跨跨企企業(yè)業(yè)網(wǎng)網(wǎng)絡絡組組織織，，涉涉及及從從原原料料采采集集和和運運輸輸、、半半成成品品和和成成品品的的生生產(chǎn)產(chǎn)和和分分銷銷，，直直至至最最終終消消費費和和回回收收處處理理的的整整個個過過程程。。價價值值鏈鏈出出現(xiàn)現(xiàn)跨跨國國和和跨跨地地區(qū)區(qū)和和跨跨企企業(yè)業(yè)的的垂垂直直分分離離現(xiàn)現(xiàn)象象。。全球球價價值值鏈鏈的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)通過過價價值值鏈鏈的的分分解解，，跨跨國國公公司司把把價價值值鏈鏈的的不不同同環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)分分布布到到不不同同國國家家或或地地區(qū)區(qū)去去完完成成，，跨跨國國公公司司只只控控制制那那些些具具有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意義義且且創(chuàng)創(chuàng)造造利利潤潤多多的的環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，并并在在這這些些環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)上上保保持持壟壟斷斷優(yōu)優(yōu)勢勢，，而而把把其其他他不不具具有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意義義且且創(chuàng)創(chuàng)造造利利潤潤少少的的環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)分分解解出出去去，，交交由由成成本本最最低低且且效效率率又又高高的的國國外外企企業(yè)業(yè)完完成成。。如百百事事可可樂樂公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)是是在在它它的的飲飲料料配配方方、、IBM的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢來來源源于于其其覆覆蓋蓋全全球球的的強強大大的的服服務務價價值值鏈鏈。。OEM、、ODM和和OBM————產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)升升級級路路徑徑OEM(OriginalEquipmentManufacture)意意為為原原始始設設備備制制造造商商，，它它是是一一種種代代工工生生產(chǎn)產(chǎn)方方式式，，其其含含義義是是一一家家廠廠商商根根據(jù)據(jù)另另一一家家廠廠商商的的要要求求，，為為其其生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品品和和產(chǎn)產(chǎn)品品配配件件，，設設計計、、開開發(fā)發(fā)和和銷銷售售渠渠道道不不掌掌控控。。ODM(OriginalDesignManufacturer)意為為原始始設計計制造造商，，它是是一種種較高高級的的代工工生產(chǎn)產(chǎn)方式式，其其含義義是代代工企企業(yè)除除了承承擔制制造活活動外外，也也進行行深度度加工工組裝裝和產(chǎn)產(chǎn)品設設計等等活動動，但但品牌牌仍然然為發(fā)發(fā)包者者所有有或控控制。。ODM方方式往往往更更加注注重合合作，，而在在OEM的的情形形下，，代工工方對對產(chǎn)品品的具具體規(guī)規(guī)格基基本不不參與與意見見。OBM(OriginalBrandManufacture)意為為原始始品牌牌制造造商，，它是是指制制造企企業(yè)不不僅進進行深深度加加工組組裝和和產(chǎn)品品設計計活動動，還還擁有有并深深度開開拓自自己的的品牌牌，是是制造造產(chǎn)業(yè)業(yè)升級級的一一個嶄嶄新階階段。。復雜產(chǎn)產(chǎn)品的的全球球價值值鏈———大大飛機機從價值值鏈的的角度度，航航空制制造業(yè)業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品系系統(tǒng)可可以劃劃分為為研發(fā)發(fā)設計計、飛飛機制制造、、市場場營銷銷與品品牌運運營、、維修修與售售后服服務等等四大大環(huán)節(jié)節(jié)。其其中，，飛機機制造造又可可細分分為主主機總總裝、、發(fā)動動機制制造、、機體體結(jié)構(gòu)構(gòu)件制制造、、機載載設備備制造造、航航電系系統(tǒng)制制造、、零部部件制制造與與原材材料供供應等等環(huán)節(jié)節(jié)。隨著經(jīng)經(jīng)濟全全球化化的發(fā)發(fā)展，，航空空制造造業(yè)呈呈現(xiàn)出出更加加明顯顯的全全球布布局特特點。。世界界四大大飛機機制造造商波波音、、空客客、龐龐巴迪迪和巴巴西航航空將將60%的的零部部件通通過國國際轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包生生產(chǎn)的的方式式把整整個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈鏈布局局于全全球眾眾多國國家，，形成成了航航空制制造業(yè)業(yè)的全全球價價值鏈鏈。總總體而而言，，我國國航空空制造造企業(yè)業(yè)國際際化程程度較較低，，參與與轉(zhuǎn)包包生產(chǎn)產(chǎn)的業(yè)業(yè)務環(huán)環(huán)節(jié)大大多處處于附附加值值較低低的價價值鏈鏈低端端。在大型型飛機機領域域，基基本形形成了了以美美國波波音公公司和和歐洲洲空客客公司司為主主體的的雙寡寡頭壟壟斷競競爭格格局，，兩家家公司司幾乎乎壟斷斷了世世界全全部的的大型型飛機機市場場份額額。在在支線線飛機機領域域，巴巴西航航空工工業(yè)公公司和和加拿拿大龐龐巴迪迪公司司擁有有明顯顯的競競爭優(yōu)優(yōu)勢。。在飛機機發(fā)動動機領領域，，英國國的羅羅羅公公司、、美國國的普普惠公公司和和GE航空空處于于行業(yè)業(yè)領先先地位位；霍霍尼韋韋爾國國際公公司、、斯奈奈克瑪瑪公司司下屬屬的透透博梅梅卡公公司、、普惠惠加拿拿大公公司主主要控控制著著小型型發(fā)動動機市市場；；德國國的MTU航空空發(fā)動動機公公司、、意大大利阿阿維奧奧集團團、瑞瑞典沃沃爾沃沃航空空公司司、日日本的的石川川島播播磨重重工和和西班班牙的的ITP公公司在在發(fā)動動機關關鍵子子系統(tǒng)統(tǒng)和部部件領領域具具有很很強的的實力力。在飛機機結(jié)構(gòu)構(gòu)件領領域，，飛機機各機機身段段、機機翼、、起落落架系系統(tǒng)等等主要要結(jié)構(gòu)構(gòu)件被被數(shù)量量不多多的供供應商商所壟壟斷，，并同同飛機機整機機系統(tǒng)統(tǒng)集成成商建建立了了非常常緊密密的聯(lián)聯(lián)系。。這些些供應應商主主要分分布在在美國國、歐歐洲和和日本本，代代表性性的企企業(yè)有有美國國的沃沃特飛飛機工工業(yè)公公司、、古德德里奇奇公司司和斯斯普利利特航航空系系統(tǒng)公公司，，歐洲洲的阿阿萊尼尼亞航航空公公司、、梅西西埃——道蒂蒂公司司、BEA系統(tǒng)統(tǒng)公司司、空空客西西班牙牙公司司、日日本的的川崎崎重工工和三三菱重重工等等。在機載載設備備和航航電系系統(tǒng)領領域，，企業(yè)業(yè)數(shù)量量相對對較多多，目目前全全球有有幾十十家年年銷售售額在在幾億億至幾幾十億億美元元的大大型航航空機機載設設備和和航電電系統(tǒng)統(tǒng)供應應商，，構(gòu)成成了該該領域域的核核心供供應商商，大大致可可以分分為三三類：：第一一類是是世界界主要要宇航航防務務類企企業(yè)的的機載載系統(tǒng)統(tǒng)專業(yè)業(yè)分部部或子子公司司，如如法國國賽峰峰集團團下屬屬子公公司和和分部部，美美國的的波音音公司司、歐歐洲的的EADS、法法國的的泰雷雷茲公公司等等世界界頂級級飛機機和防防務系系統(tǒng)集集成大大企業(yè)業(yè)的內(nèi)內(nèi)部也也都設設有一一些專專門從從事機機載設設備系系統(tǒng)的的專業(yè)業(yè)化分分部。。第二二類是是大型型多元元化企企業(yè)集集團下下屬的的機載載系統(tǒng)統(tǒng)專業(yè)業(yè)分部部或子子公司司，如如美國國聯(lián)合合技術術公司司下屬屬的漢漢勝公公司、、美國國霍尼尼韋爾爾國際際公司司下屬屬的航航空電電子系系統(tǒng)分分部、、英國國史密密斯工工業(yè)集集團下下屬的的航空空分部部等。。第三三類企企業(yè)是是一些些規(guī)模模較大大的專專業(yè)化化機載載系統(tǒng)統(tǒng)制造造企業(yè)業(yè)，如如美國國古德德里奇奇公司司、美美國羅羅克韋韋爾??柯林林斯公公司等等。在飛機機維修修領域域，包包含航航空公公司所所屬維維修企企業(yè)、、原設設備制制造（（飛機機制造造）商商和獨獨立的的第三三方維維修三三類企企業(yè)。。需要要特別別指出出的是是，在在市場場需求求導向向下，，飛機機制造造企業(yè)業(yè)越來來越多多地參參與到到飛機機維修修領域域，波波音公公司和和空客客公司司分別別建立立了金金色維維護產(chǎn)產(chǎn)品支支援計計劃和和全球球航空空維修修網(wǎng)系系統(tǒng)。。航空空發(fā)動動機制制造商商也通通過提提供包包含發(fā)發(fā)動機機維修修在內(nèi)內(nèi)的全全面服服務來來獲取取發(fā)動動機售售后服服務的的高額額收益益，例例如羅羅羅公公司、、GE公司司和普普惠公公司收收入中中的50%以上上都來來自于于售后后服務務市場場。在航空制制造業(yè)的的全球價價值鏈中中，飛機機的研發(fā)設計計、整機機制造以以及航空空發(fā)動機機等關鍵部部件的技技術能力力要求最最高、投投資額最最大，因因此進入入門檻最最高，附附加值也也最高。。機體結(jié)構(gòu)構(gòu)件、機機載設備備和航電電系統(tǒng)制造環(huán)節(jié)節(jié)的技術術能力要要求、資資本要求求僅次于于整機研研發(fā)與制制造，相相應的進進入門檻檻和附加加值也很很高。市場營銷銷、品牌牌運營與與售后維維修服務務環(huán)節(jié)的市場能能力要求求最高，，而且往往往被波波音、空空客、龐龐巴迪等等整機制制造商所所控制，，因此進進入門檻檻和附加加值也非非常高。。而零部部件生產(chǎn)產(chǎn)和原材材料供應應業(yè)務環(huán)環(huán)節(jié)的技技術能力力要求、、市場能能力要求求和資本本要求相相對最低低，因此此進入門門檻和附附加值也也最低。。中國的航航空制造造業(yè)升級級戰(zhàn)略：：依托西飛飛和中國國商飛，，分別構(gòu)構(gòu)建以新新舟系列列渦槳支支線飛機機、ARJ21渦扇支線線飛機、、C919大中型渦渦扇飛機機為龍頭頭的國家家價值鏈鏈，由被被動的融融入到外外國飛機機制造商商所主導導的航空空制造全全球價值值鏈中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橹髦鲃訕?gòu)建建自己所所主導的的航空制制造全球球價值鏈鏈，在全全球范圍圍內(nèi)優(yōu)化化整合航航空制造造資源，，從而加加快實現(xiàn)現(xiàn)我國航航空制造造業(yè)的跨跨越升級級。飛機的價價值鏈核心競爭爭力及其其標準核心競爭爭力是能能為企業(yè)業(yè)帶來相相對于競競爭對手手的競爭爭優(yōu)勢的的資源和和能力。。核心競競爭力來來源于企企業(yè)的資資源和能能力，幫幫助企業(yè)業(yè)從激烈烈的競爭爭中脫穎穎而出，，同時反反映出企企業(yè)的特特性。作作為一種種行動的的能力，，核心競競爭力使使得企業(yè)業(yè)能超越越競爭對對手。通通過核心心競爭力力，企業(yè)業(yè)使自己己的產(chǎn)品品和服務務為顧客客創(chuàng)造出出更多的的價值。。戰(zhàn)略力量標準有價值的能力幫助企業(yè)減少威脅以及利用機會稀有的能力不被他人擁有難以模仿的能力歷史的因素：獨特而有價值的組織文化和品牌等模糊性因素：競爭能力的原因和應用不清楚社會關系的復雜性因素：企業(yè)員工之間、供應商以及客戶之間的人際關系、責任和友誼等不可替代的能力不具備戰(zhàn)略對等的資源決定戰(zhàn)略略能力的的四四個標準準核心競爭爭力和企企業(yè)戰(zhàn)略略層次的的關系（（MansourJavidan,1998））第一個層層次：企企業(yè)資源源。企業(yè)業(yè)的基礎礎是資源源，資源源是能力力的載體體。第二個層層次：企企業(yè)能力力。它由由企業(yè)擁擁有的資資源整合合而成，，主要是是指企業(yè)業(yè)的職能能性能力力，如R&D能能力、制制造能力力與營銷銷能力等等。對應應職能戰(zhàn)戰(zhàn)略。第三個層層次：企企業(yè)競爭爭力。企企業(yè)競爭爭力是企企業(yè)職能能能力的的有機協(xié)協(xié)調(diào)和整整合，是是覆蓋多多個職能能能力的的界面能能力，以以產(chǎn)品或或SBU為單位位來衡量量。對應應事業(yè)部部戰(zhàn)略。。第四個層層次：企企業(yè)核心心競爭力力。這是是競爭能能力的最最高層次次。核心心競爭力力是企業(yè)業(yè)競爭能能力的進進一步整整合，是是跨全部部SBU邊界的的能力，，是全部部SBU共享的的技能和和知識，，是組織織中的集集體學習習，是不不同SBU競爭爭能力的的整合與與協(xié)調(diào)。。對應企企業(yè)使命命和企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略。。美國戴爾爾(Dell)公司是是美國的的一家著著名計算算機生產(chǎn)產(chǎn)銷售公公司，是是技術產(chǎn)產(chǎn)品和服服務的多多元化提提供商。。2001年取取代康柏柏成為全全球最大大的個人人電腦制制造商。。戴爾公公司創(chuàng)建建后即實實施差異異化戰(zhàn)略略，真正正按照顧顧客的要要求來設設計和制制造產(chǎn)品品，并在在盡可能能短的時時間內(nèi)，，以低廉廉的價格格，將產(chǎn)產(chǎn)品直接接送到客客戶手上上，形成成了震撼撼全球商商界的"戴爾模模式"，，構(gòu)建了了強大的的企業(yè)核核心競爭爭力，公公司迅速速崛起成成為"IT新霸霸主"。。戴爾公司司的成功功是實施施差異化化戰(zhàn)略的的成功，，而不僅僅僅是通通常所講講的“直直銷模式式”。戴戴爾公司司的"直直銷"僅僅僅是一一種外在在的形式式，銷售售只是整整個價值值鏈條中中的一個個組成部部分。要要使這種種模式取取得成功功，需要要設計、、生產(chǎn)、、廣告宣宣傳、售售后服務務等各個個環(huán)節(jié)進進行默契契地配合合，建立立全公司司的運作作系統(tǒng)。。戴爾公司司1984年創(chuàng)創(chuàng)建之初初，電腦腦界已經(jīng)經(jīng)形成群群雄紛爭爭之勢，，論技術術、規(guī)模模、實力力，戴爾爾公司遠遠不是IBM、、康柏、、惠普等等業(yè)界"大鱷"的對手手。邁克克爾·戴戴爾從切切身體驗驗中找到到了"改改變?yōu)轭欘櫩头談辗绞?的新路路，在決決定企業(yè)業(yè)服務范范圍與服服務水平平時，努努力尋求求顧客服服務方式式和服務務水平方方面的差差異，形形成了構(gòu)構(gòu)建和提提升企業(yè)業(yè)核心競競爭力的的"著力力點"，，實現(xiàn)了了跨越式式的發(fā)展展，成為為業(yè)界新新秀，成成就為"IT新新霸主"。聯(lián)想的核核心競爭爭力是什什么？身處世界界工廠的的中國企企業(yè)聯(lián)想想，由于于在成本本、效率率等方面面擁有國國外老牌牌IT制制造企業(yè)業(yè)不可比比的比較較優(yōu)勢，，在十年年前以12.5億美元元收購了了IBM的PC業(yè)。這這一收購購當時爭爭議很多多，但從從十年來來聯(lián)想的的發(fā)展歷歷程看，，證明當當時的決決策是正正確的，，收購IBM使使聯(lián)想從從一個內(nèi)內(nèi)地企業(yè)業(yè)發(fā)展成成一個全全球第一一的PC品牌。。聯(lián)想在在2013年七七月份超超越惠普普成為全全球最大大PC廠廠商，此此后，與與對手在在市場份份額上的的差距越越拉越大大。從規(guī)模上上看，全全球的PC市場場總額依依舊高達達2000億美美元，但但如果從從趨勢上上看，則則不容樂樂觀。因因為近幾幾年來，，在平板板電腦和和智能手手機的沖沖擊下，，PC的的整體市市場是萎萎縮的，，2013年，，全球PC銷售售額下滑滑了12%，2014年會繼繼續(xù)下滑滑，如果果考慮到到PC價價格也在在持續(xù)下下滑，PC銷售售額在未未來的下下滑將加加速。這這么一個個天花板板越來越越低的市市場，顯顯然已造造就不出出偉大的的公司。。很多老老牌公司司開始退退出PC業(yè)，最最早的有有IBM，最近近的則是是索尼，，上周，，索尼宣宣布，將將把當前前在VAIO品品牌下運運營的個個人電腦腦業(yè)務予予以出售售，就此此退出電電腦領域域。楊元慶曾說：：聯(lián)想目前最最成熟的產(chǎn)品品就是PC產(chǎn)品，所以我我有信心說，，今天我們在在PC的設計和生產(chǎn)產(chǎn)制造方面是是具有國際競競爭力的，如如果要在今天天說聯(lián)想的核核心競爭力，，我和柳總比比較一致的看看法就是我們們在管理方面是是我們的核心心競爭力，但是未來要要成就一個國國際性的品牌牌和企業(yè)，我我們還需要在在技術和服務務方面更進一一步的加強，，這個也是我我們希望加強強的兩個核心心競爭力。柳傳志曾說：：聯(lián)想企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理總結(jié)結(jié)為“管理三三要素”，即即“搭班子””、“定戰(zhàn)略略”、“帶隊隊伍”。聯(lián)想想在1996年的時候第一一次在中國市市場占到第一一位的時候靠靠什么？主要要靠運作的能能力。包括充充分利用本地地化優(yōu)勢，降降低成本。2011年，，楊元慶表示示，并購已經(jīng)經(jīng)成為聯(lián)想的的核心競爭力力，接下來的的并購對象一一定要符合聯(lián)聯(lián)想戰(zhàn)略發(fā)展展方向，我們們也不會去并并購那些不能能和聯(lián)想競爭爭力做整合的的企業(yè)。我始始終相信，蘋蘋果iPhone四五千千元的價格還還是只能覆蓋蓋高端人群，，要大眾普及及，還得靠聯(lián)聯(lián)想這樣的廠廠商。小組討論？你是否同意柳柳傳志和楊元元慶的觀點，，你認為作為為全球PC霸霸主的聯(lián)想的的核心競爭力力應該在哪里里？面對PC市場不斷萎萎縮的態(tài)勢，，聯(lián)想的未來來在哪里？9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。21:16:3321:16:3321:161/4/20239:16:33PM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2321:16:3321:16Jan-2304-Jan-2312、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。21:16:3321:16:3321:16Wednesday,January4,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2321:16:3321:16:33January4,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。04一一月月20239:16:33下下午午21:16:331月月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不