fd基金管理有限公司人力資源整合項目最終報告

A基金管理有限公司

人力資源整合項目

最終報告

惠悅顧問公司北京辦事處2001年10月深圳目錄

前言項目內(nèi)容組織架構(gòu)診斷工作分析崗位評估薪資管理業(yè)績管理總結(jié)附錄357566689158215217前言2001年8月，國際知名的華信惠悅?cè)肆Y源管理咨詢顧問公司與A基金管理有限公司簽訂了關(guān)于人力資源整合項目的合同，兩家公司開始了人力資源變革方面的合作。A基金管理有限公司是國內(nèi)基金行業(yè)中的佼佼者。自1998年開展業(yè)務(wù)以來，A基金經(jīng)歷了快速長足的發(fā)展。2000年，其業(yè)績排至同行業(yè)首位。隨著人員的增加和公司規(guī)模的不斷擴大，A基金的領(lǐng)導們決定針對公司的人力資源管理進行更新和變革。此次人力資源管理變革包含多方面的內(nèi)容。本報告是合作雙方多次交流溝通的結(jié)果，其中詳細介紹了項目工作小組每一階段的工作方法，流程及建議方案，為A基金此次變革方案的實施提供參考。項目內(nèi)容目錄

第一章、組織架構(gòu)診斷第二章、工作分析第三章、崗位評估第四章、薪資架構(gòu)第五章、績效管理第一章、組織架構(gòu)診斷目錄

1、組織診斷的背景2、組織診斷的方法3、組織診斷的發(fā)現(xiàn)4、組織理論與實踐5、對A基金的建議1、組織診斷的背景1.1A基金需要有明確的、達成共識的遠景及使命及有效的組織架構(gòu)組織設(shè)計人力資源體系SharedValue遠景經(jīng)營戰(zhàn)略遠景人力資本體系經(jīng)營戰(zhàn)略組織目標：成為為最優(yōu)秀的的投資理財財專家經(jīng)營理念：：一流人才才一流管管理一一流效益企業(yè)精神：：誠實信用用、勤免盡盡職、開拓拓進取以管理創(chuàng)造造業(yè)績，用用業(yè)績?yōu)槊髅魈熳C明業(yè)績至上是是我們的成成功之母業(yè)務(wù)創(chuàng)新作作為支撐公公司未來發(fā)發(fā)展的首要要任務(wù)基金管理公公司未來的的優(yōu)勢競爭爭就是人才才的競爭1.2A基金的遠景景及經(jīng)營理理念1.3高高承諾的的員工產(chǎn)生生忠誠的顧顧客，驅(qū)動動業(yè)績成長長和利潤Source:Adaptedfrom““PuttingtheService-ProfitChaintoWork,”–HarvardBusinessReview,March-April,1994.業(yè)績成長利潤人才資產(chǎn)制度外部服務(wù)價值顧客滿意度顧客忠誠度員工滿意度留才率員工生產(chǎn)力顧客的忠誠誠度每增加加5%，利利潤會增加加25%至至85%。。滿意度極高高顧客再次購買的的意愿是滿意度普通通的顧客的6倍2、組織診診斷的方法法2.1組組織診斷斷及設(shè)計文件回顧與與分析現(xiàn)有組織架架構(gòu)圖，職職位描述，，人力資源源文件面訪CEO：明確公司的的經(jīng)營戰(zhàn)略略和人力資資源戰(zhàn)略及及現(xiàn)有企企業(yè)文化管理者：發(fā)發(fā)現(xiàn)公司的的人力資源源問題整理面訪結(jié)結(jié)果參考最佳案案例考慮A基金的營運運戰(zhàn)略的落落實設(shè)計組織架架構(gòu)2.2面面訪：高效益的人人才資產(chǎn)制制度連接營營運策略營運策略企業(yè)文化組織架構(gòu)人才資產(chǎn)策策略獎酬策略獎酬制度3、組織診診斷的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)3.1管管理現(xiàn)狀狀發(fā)現(xiàn)營運策略企業(yè)文化組織架構(gòu)人才資產(chǎn)策策略獎酬策略獎酬制度企業(yè)的長期期目標--公司的的使命--三至五五年后A基金將成為為什么樣的的公司(遠遠景)--公司的的核心價值值A(chǔ)基金所具備備的特殊的的競爭優(yōu)勢勢企業(yè)面臨的的最大威脅脅--內(nèi)部--外部營運策略公司的使命命--倡導新新的投資資理念--向社會會提供一種種投資渠道道和選擇--帶給投投資者最大大的回報三至五年后后A基金會成為為什么樣的的公司(遠遠景)--在國內(nèi)內(nèi)基金行業(yè)業(yè)中占有領(lǐng)領(lǐng)先地位--管理資資產(chǎn)達到500億人人民幣左右右公司的核心心價值--公司倡倡導“穩(wěn)健健、自律、、創(chuàng)新”的的投資理念念--培養(yǎng)人人才與團隊隊合作營運策略--企業(yè)的長期期目標成立較早----1998年年，中國證證監(jiān)會首家家批準設(shè)立立的基金管管理公司從業(yè)經(jīng)驗----公公司成立已已近三年，，資產(chǎn)管理理的規(guī)模不不斷擴大，，具有相當當豐富的從從業(yè)經(jīng)驗人才優(yōu)勢----擁擁有穩(wěn)健創(chuàng)創(chuàng)新的領(lǐng)導導班組，實實踐經(jīng)驗豐豐富的投資資人才社會關(guān)系----擁擁有廣泛和和固定的行行業(yè)、社會會關(guān)系群獨特的競爭爭優(yōu)勢并不不明顯營運策略--競爭優(yōu)勢內(nèi)部威脅--內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營管理機機制的進一一步完善--部門之之間的協(xié)作作溝通--人才的的吸引與保保留外部威脅--同行業(yè)業(yè)競爭(境境內(nèi)、外的的基金公司司、私募基基金以及證證券業(yè)和保保險業(yè)的代代客理財部部門)--國家政政策環(huán)境營運策略--威脅目前企業(yè)處處于成長和和發(fā)展階段段，還未形形成鮮明的的企業(yè)文化化企業(yè)的整體體工作氣氛氛較為寬松松，領(lǐng)導民民主平易，，公司上下下級關(guān)系融融洽員工敬業(yè)公司部門之之間溝通較較少，員工工內(nèi)部有距距離感企業(yè)文化企業(yè)的整體體組織架構(gòu)構(gòu)適應(yīng)目前前的業(yè)務(wù)狀狀況投資部與研研究部之間間的溝通存存在一定問問題(歷史史問題)公司的中間間層過多，，有時影響響了部門的的工作效率率(如運作作保障部的的信息部門門---建建議在公司司規(guī)模進一一步擴大之之后，使之之獨立出來來)稽核部的作作用發(fā)揮不不夠，沒有有起到內(nèi)部部監(jiān)控的作作用(建議議：公司應(yīng)應(yīng)賦予一定定的職能和和權(quán)利，加加強稽核部部的參與意意識)運作保障部部的TA部門獨立出出來更有益益其工作組織架構(gòu)目前公司還還較具人才才優(yōu)勢，但但在同行業(yè)業(yè)中并不是是很突出人才的招募募應(yīng)從多渠渠道進行(應(yīng)屆生、、從業(yè)人員員、海外學學子)，但但就目前來來看在人員員的吸納上上公司領(lǐng)導導承擔著部部分壓力，，有待相應(yīng)應(yīng)的機制進進行規(guī)范化化和制度化化管理企業(yè)的獎酬酬機制有待待完善，目目前的獎酬酬沒有有效效的激勵員員工，公司司內(nèi)部獎勵勵的層級化化不明顯公司對于員員工的培訓訓較為欠缺缺(建議：：定期培訓訓、內(nèi)部輪輪崗制等)人才資產(chǎn)策略略A基金的整體薪薪資水平在同同行業(yè)中處于于中層位置，，大多數(shù)員工工對于目前的的薪資水平較較為滿意薪酬架構(gòu)較為為單一，層級級化不甚分明明，在公司內(nèi)內(nèi)部沒有拉開開相應(yīng)的檔次次公司的業(yè)績指指標不明確，，薪酬沒有直直接體現(xiàn)業(yè)績績浮動薪資應(yīng)在在整體薪資中中占更大比例例獎金的發(fā)放頻頻率應(yīng)適當增增加，以起到到更好的激勵勵作用獎酬策略與制制度注：參加調(diào)查者者：10人高高層領(lǐng)導導：2人中層領(lǐng)導：8人3.2A基金企業(yè)文化化調(diào)查結(jié)果數(shù)數(shù)據(jù)分析因素及分數(shù)信息分享內(nèi)部溝通風格決策領(lǐng)導及管理行為政策、規(guī)則及流程掌控時間以維持競爭優(yōu)勢顧客導向高績效導向員工參與訓練與持續(xù)學習目前未來差別平均分數(shù)范圍平均分數(shù)范圍平均分數(shù)等級6.35.04.93.66.37.65.46.14.94.74-92-92-91-83-106-103-84-93-73-89.16.64.03.49.07.99.08.98.99.08-102-102-71-67-106-107-106-108-107-102.81.6-0.9-0.22.70.33.62.84.04.33213.3部部門分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)股東會董事會總經(jīng)理投資決策委員會風險控制委員會監(jiān)事會副總裁副總裁副總裁投資部市場拓展部研究部運作保障部綜合管理部稽核部基金投資部經(jīng)理理副經(jīng)理副經(jīng)理開元基金經(jīng)理天元基金經(jīng)理金元隆元基金經(jīng)理開放式基金組中央交易國債小組基金經(jīng)理助理基金經(jīng)理助理基金經(jīng)理助理交易員部門職責

公司投資業(yè)務(wù)的核心部門，負責管理基金資產(chǎn)。包括基金經(jīng)理組及交易管理組?；鸾?jīng)理在投資決策委員會的授權(quán)范圍內(nèi)獨立運作，交易采取集中交易制度。部門分析屬于公司的核心部門部門目前的組織架構(gòu)設(shè)置較為適宜目前業(yè)務(wù)的發(fā)展開放式基金建立后，是否建立綜合協(xié)調(diào)小組協(xié)助經(jīng)理工作，協(xié)調(diào)部門內(nèi)部各基金應(yīng)加強功能性小組的作用研究部分管副總研究總監(jiān)副經(jīng)理宏觀研究小組數(shù)量與策略組行業(yè)與重點研究組信息組組長組長傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組長ICI組組長電力材料組長組長分析員輪流承擔課題組員組員組員部門職責負責完成投資資決策委員會會的專題研究究，進行宏觀觀研究、市場場策略研究、、行業(yè)公司研研究，以及基基金投資部交交付的跟蹤研研究。部門分析屬于公司支持持部門目前部門設(shè)置置基本符合公公司業(yè)務(wù)要求求研究部與投資資部的關(guān)系配配合問題仍有有待進一步改改善開放式基金建建立后，研究究部的力量有有待進一步加加強市場拓展部經(jīng)理理市場營銷銷銷售售客戶服務(wù)務(wù)分銷產(chǎn)品設(shè)計營銷策劃直銷電話中心客戶服務(wù)機構(gòu)客戶開發(fā)分銷機構(gòu)管理培訓檢查驗收網(wǎng)站維護市場評論資料寄送經(jīng)理助理理部門職責從事業(yè)務(wù)創(chuàng)新、市場開發(fā)，以及基金產(chǎn)品設(shè)計和銷售工作，為客戶提供完整的服務(wù)。部門分析屬于公司支持持部門目前部門設(shè)置置基本符合公公司業(yè)務(wù)要求求研究部與投資資部的關(guān)系配配合問題仍有有待進一步改改善開放式基金建建立后，研究究部的力量有有待進一步加加強運作保障部經(jīng)理IT主管高級系統(tǒng)分析員管理員TA負責人核算負責人清算負責人系統(tǒng)管理及維護系統(tǒng)分析設(shè)計開發(fā)注冊登記柜臺客戶資料憑證存管份額結(jié)算封閉式基金核算組開放式基金核算組TA清算資金清算帳務(wù)處理直銷清算資金清算帳務(wù)處理基金投資清算封閉式開放式部門職責負責基金的交易記錄、清算、基金會計事務(wù)、電腦網(wǎng)絡(luò)的運行與維護并開發(fā)各種分析工具。部門分析屬于公司后臺臺支持部門新的業(yè)務(wù)開展展之后，本部部門的業(yè)務(wù)量量將加大，其其中市場部和和信息部的壓壓力增加，在在人員設(shè)置上上應(yīng)有所調(diào)整整本部門中的TA部門應(yīng)獨立出出來稽核部經(jīng)理經(jīng)理助理法律事務(wù)審計工作職責對公司投資決策、基金運作、內(nèi)部管理、制度執(zhí)行等方面進行全面的監(jiān)察稽核，向公司管理層和有關(guān)機構(gòu)提供獨立、客觀、公正的意見或建議，確保公司所屬員工及所經(jīng)營的業(yè)務(wù)完全符合國家相關(guān)的法律、法規(guī)，符合公司的經(jīng)營方針和內(nèi)部管理制度。部門分析稽核部屬于公公司內(nèi)部審計計部門公司應(yīng)賦予本本部門相應(yīng)的的權(quán)限、規(guī)定定相應(yīng)的職能能，加強其參參與意識，逐逐步加強內(nèi)審審機制，實現(xiàn)現(xiàn)實時監(jiān)控綜合管理部經(jīng)理副經(jīng)理人力資源管理財務(wù)會計管理文秘宣傳后勤行政事務(wù)出納會計前臺司機經(jīng)理助理工作職責負責公司文件處理及議定事項的核定和督辦，人事勞資管理，公司技術(shù)設(shè)施及后勤保障，公司資產(chǎn)管理，公司財務(wù)管理，籌辦公司各種會議。部門分析屬于公司后臺臺支持部門加強各分部門門的管理職能能，使其更好好的輔助其他他部門客戶服務(wù)電話中心股東會董事會總經(jīng)理投資決策委員員會風險控制委員員會監(jiān)事會副總裁副總裁副總裁開元基金天元基金金元-隆元基基金開放式基金中央交易室國債小組投資部市場拓展部營銷部銷售部客戶服務(wù)直銷分銷營銷策劃產(chǎn)品設(shè)計機構(gòu)客戶開發(fā)發(fā)管理培訓檢查查網(wǎng)站維護市場評論資料寄送研究部宏觀研究小組組數(shù)量與策略組組行業(yè)與重點小小組信息組運作保障部綜合管理部稽核部人力資源財務(wù)會計IT部TA部核算部清算部文秘宣傳后勤行政法律事務(wù)審計A基金組織架構(gòu)構(gòu)A基金的風險控控制制度投資決策委員員會基金經(jīng)理中央交易室風險控制委員員會投資組合基金財務(wù)及清清算研究部提供研究支持持資產(chǎn)配置比例例、重點投資資行業(yè)及流動動性管理要求求反饋意見交易結(jié)果反饋饋投資指令定期風險評估估研究要求重點行業(yè)及公公司投資建議議風險控制意見4、組織理論論與實踐組織結(jié)構(gòu)不是是孤立存在的的，它是取決決于公司戰(zhàn)略略和業(yè)務(wù)流程程，并由信息息技術(shù)所支持持的。四者共共同集成企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)模式式組織結(jié)構(gòu)：職能設(shè)計；管理幅度；權(quán)力架構(gòu)；組織形式；----業(yè)務(wù)流程：技術(shù)流程；價值鏈；業(yè)務(wù)流程；---公司策略：遠景、使命市場策略/目標客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；---信息技術(shù)：信息技術(shù)配置；網(wǎng)絡(luò)管理；---企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)集成4.1組組織的原則和和關(guān)鍵要素一個有效的組組織應(yīng)該符合合以下的基本本原則，我們們將參照以下下原則來審核核A基金的現(xiàn)有組組織結(jié)構(gòu)任務(wù)目標原則則：組織形式是為為企業(yè)目標服服務(wù)的，它的的具體形式應(yīng)應(yīng)有目標性。。精干高效原則則：應(yīng)在完成目目標的前提提下，做到到機構(gòu)精、、用人少、、效率高。。分工協(xié)作原原則：為提高工作作質(zhì)量與效效率，機構(gòu)構(gòu)設(shè)置應(yīng)有有分工和協(xié)協(xié)作。指揮統(tǒng)一原原則：機構(gòu)設(shè)置必必須保證生生產(chǎn)經(jīng)營活活動的指揮揮統(tǒng)一，不不能造成多多頭指揮揮。有效幅度原原則：領(lǐng)導直接管管理幅度不不能過大，，以避免陷陷入日常事事務(wù)工作。。責權(quán)利結(jié)合合原則：組織設(shè)計應(yīng)應(yīng)使每一管管理層次和和崗位的責責任、權(quán)力力及利益相相對稱。集權(quán)分權(quán)原原則：與管理層次次設(shè)置相一一致，生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活動動決策權(quán)中中的重大權(quán)權(quán)力應(yīng)有集集中，也有有分散。穩(wěn)定與適應(yīng)應(yīng)相結(jié)合原原則：組織機構(gòu)要要相對穩(wěn)定定，不宜多多變；但也也要有一定定的靈活性性，對重大大變化有應(yīng)應(yīng)對能力。。執(zhí)行與監(jiān)督督分置原則則：執(zhí)行部門與與監(jiān)督部門門不應(yīng)由一一個部門承承擔。整合組織結(jié)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略體系結(jié)構(gòu)員工人力資本戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略性的人人力資源計計劃組織設(shè)計績效管理4.2未未來組織織發(fā)展趨勢勢戰(zhàn)略成功要素員工人力資源體系結(jié)構(gòu)運作卓越財務(wù)資產(chǎn)建立體系,模式和方法有效提供服務(wù)具競爭力的價格人事:“胳膊與腿”用于實施和執(zhí)行集中于員工的技能，規(guī)模，范圍，經(jīng)驗及資力以工作為核心工作評估頭銜&晉升個人目標管理較高的基本薪資及福利傳統(tǒng)的職能/等級自上而下垂直管理3-5年計劃以客戶為核心市場和分銷利用判斷能力和技能調(diào)節(jié)經(jīng)驗團隊集體的智慧客戶價值人力資源：“有能力的人”和“提供幫助的人”經(jīng)驗,知識積累和判斷能力以任務(wù)為核心框架/核心技能普通任務(wù)及寬級體系以小組和團隊為核心有競爭力的薪資和福利近來的以團隊為基礎(chǔ)，以程序為導向外包/戰(zhàn)略聯(lián)盟/剝離非核心業(yè)務(wù)1-2年計劃人力資本:“合伙人”&“企業(yè)家,支持者”競爭優(yōu)勢的資源以“邊界”作為核心以產(chǎn)品為核心的領(lǐng)導能力電子經(jīng)濟，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟實用的核心能力合伙人形式股票分享成功新興的扁平式,以知識為基礎(chǔ)團隊自我管理/使某些業(yè)務(wù)獨立集中/購并以項目為計劃基礎(chǔ)創(chuàng)造&革新了解潛在電子商務(wù)，B2B模式和未來模式倡導“一流技術(shù)”理解組織的的遠景轉(zhuǎn)變組織模模式業(yè)務(wù)單元/職能部門:命令及控制領(lǐng)導受訓者專業(yè)團隊管理層團隊團隊團隊自我管理團隊:最大限度的靈活性專業(yè)人員分析員/專員助理能力以能力和績效管理體系為基準團隊主管團隊成員團隊成員團隊成員團隊主管團隊成員團隊成員團隊成員交付團隊根據(jù)業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變自我管管理團隊結(jié)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變工作角角色階段關(guān)系網(wǎng)管理人員的任務(wù)團隊成員的任務(wù)傳統(tǒng)的一對一管理做被分配的工作指導每個成員工作小組小組主管在小組內(nèi)工作目標集中;主要管理小組共同領(lǐng)導的團隊團隊協(xié)作自發(fā)工作；收集數(shù)據(jù)；領(lǐng)導項目所有成員目標一致；共同領(lǐng)導

自我直接領(lǐng)導的團隊邊緣管理管理每一天的運作指導團隊，交互式管理自我管理的團隊“人力”資源對自己的工作負責根據(jù)需求提供幫助價值模式：它是是形成人力力資源體系系的基礎(chǔ)，，具體的人人力資源體體系將取決決于所選擇擇的價值模模式?jīng)Q策標準能力評估和市市場薪資資研究研究市場場薪資并并進行工工作評估估研究市場場薪資并并進行工工作評估估#年工作經(jīng)經(jīng)驗(部分基于績效效考核)員工的能力包包括知識識，技術(shù)術(shù)和行為為工作所需需的員工的規(guī)模，，知識，，技術(shù)，，相關(guān)經(jīng)經(jīng)驗工作說明工作大小員工的資歷集中以資歷為核核心以工作為核核心以任務(wù)為核核心以能力為核核心設(shè)計薪資幅度度連續(xù)薪資傳統(tǒng)的寬級體系”層級較窄"#年工作經(jīng)驗驗,資歷歷最為重要要強調(diào)價值預算內(nèi)的差距距強調(diào)水平提升升而不是是垂直提提升Step1:1,578Step2:1,654.......Step10:3,69820%職等123….2550%職等12….830,000-70,00020,000-40,000薪資幅度層級層級2層級1高級專業(yè)人員專業(yè)人員(unit:1000won)(unit:1000won)特征基于工作表現(xiàn)的薪薪酬體系系價值模式將以資歷為為基礎(chǔ)的的人力資資源體系系轉(zhuǎn)換為為以績效效為基礎(chǔ)礎(chǔ)的模式式資歷基于績效薪資工作等級

新聘員工助理經(jīng)理部門主管經(jīng)理薪資●●工作資歷工作集中人工作招聘統(tǒng)一招聘(看重教育背景)聘用符合工作需求的人

追求平等因為沒有差距

工作評估，以及特定市場價值的差距雇傭小組獨立合同評估個人性格特征

(良好的性格)根據(jù)工作需要，任務(wù)需要專業(yè)/單一市場價值較低專門化退休后很難找到工作通告加強專業(yè)知識以及特定市場增加價值，提高能力頭銜分級只顯示社會地位(與工資無關(guān))地位，待遇G1G2G3G4

薪酬價值模式在全球及中國的發(fā)展展趨勢基于資歷基于工作基于角色基于能力西方的公司隨著發(fā)展已擺脫了鋼性的以工作本身為核心的薪酬支付體系，而是采用了基于員工角色的模式，其更強調(diào)員工在組織內(nèi)部的角色及貢獻雖然許多中國公司已采用了根據(jù)績效設(shè)立的薪酬體系，但他們只是追求居于績效支付薪酬的變化，而忽略了根據(jù)工作的價值支付；這就導致了最基本的問題全球中國○根據(jù)工作價值支付薪資○根據(jù)績效支付薪資根據(jù)工作價值支付薪資根據(jù)績效支付薪資○充分實施?部分實施

未實施雇用勞資關(guān)系系，是一種對對他人的期望望輸入貢獻者合作忠誠工作努力做要你做的堅持做你和其他人人的工作做要你做的的提供一個穩(wěn)穩(wěn)定的工作作提供穩(wěn)定工工資增長提供相同的的工資提供一個工工作（如果果我們能)表示我們在在意你根據(jù)你的表表現(xiàn)付薪提供有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的工作作支持你的發(fā)發(fā)展對你的貢獻獻有所回報報分享我們的的成功一個無趣的的，安逸的的企業(yè)一個在危機機中的企業(yè)業(yè)一個新生的的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖袖培養(yǎng)我們需需要的技能能并能夠運用用是公司取取得成績長期的遵循循我們的新新的價值觀觀干多活，拿拿多錢，有有風險互惠互利的的工作伙伴伴完成一天的的工作獲得一天的的報酬如果你：我們將：成為組織中中的一員關(guān)鍵成功要要素結(jié)構(gòu)應(yīng)促進進團隊工作作，提高決決策和服務(wù)務(wù)效率各部門領(lǐng)導導應(yīng)具備相相應(yīng)的專業(yè)業(yè)和領(lǐng)導能能力結(jié)構(gòu)和程序序中加強內(nèi)內(nèi)部控制機機制對客戶要求求及時反饋饋和作出反反應(yīng)組織結(jié)構(gòu)舉例董事會總裁利潤中心經(jīng)紀交易法人個人首席財務(wù)官風險人力資源部首席技術(shù)官公司員工業(yè)務(wù)行政戰(zhàn)略策劃委員會福利委員會投資委員會運作委員會道德規(guī)范委員會市場營銷委員會委員會??諧調(diào)一致...更迅速、更負責更貼近客戶授權(quán)更開放的溝通更注重結(jié)果更注重結(jié)果技術(shù)優(yōu)秀更貼近公司內(nèi)部的服務(wù)對象更注重成本的有效性人力資源管理模式(經(jīng)紀人業(yè)務(wù))–支持整體服務(wù)價值鏈成功關(guān)鍵要素組織架構(gòu)人力資本組合核心技能績效管理回報開發(fā)市場細分及客戶需要同現(xiàn)場專業(yè)人員密切合作高質(zhì)量的投資顧問服務(wù)。提供各種滿足客戶需要的服務(wù)，如：市場信息，各種便利條件等等支持現(xiàn)場專業(yè)人員的集權(quán)的操作職能

快速、無瑕疵的交付分析客戶需要的信息收集

功能的:

IT能力有效率跨職能的協(xié)調(diào)工作

自治性:在團隊內(nèi)部能夠自治同銷售及市場部密切合作開發(fā)者一線專業(yè)人員

職能人員支持的操作人員開發(fā)者職能專業(yè)人員:

現(xiàn)場專業(yè)人員:

支持的操作人員:

完成實施定單建議營銷客戶服務(wù)電話中心股東會董事會總經(jīng)理投資決策委委員會風險控制委委員會監(jiān)事會副總裁副總裁副總裁開元基金天元基金金元-隆元元基金開放式基金金中央交易室室國債小組投資部市場拓展部部營銷部銷售部客戶服務(wù)直銷分銷營銷策劃產(chǎn)品設(shè)計機構(gòu)客戶開開發(fā)管理培訓檢檢查網(wǎng)站維護市場評論資料寄送研究部宏觀研究小小組數(shù)量與策略略組行業(yè)與重點點小組信息組運作保障部部綜合管理部部稽核部人力資源財務(wù)會計IT部TA部核算部清算部文秘宣傳后勤行政法律事務(wù)審計A基金組織架架構(gòu)4.3對對A基金公司的的建議A基金要把各各項制度的的運作與其其他管理有有機結(jié)合起起來，如企企業(yè)計劃、、績效考核核和薪酬獎獎勵企業(yè)發(fā)展績效導向的的管理制度度用關(guān)鍵績效效指標評估估各核心業(yè)務(wù)部門的績效；指出績效低低落的根本本原因及改改善方案；；績效由各核核心業(yè)務(wù)部門負責企業(yè)規(guī)劃指導各核心心業(yè)務(wù)部門策略發(fā)展方方向；制定行動方方案以提升升企業(yè)價值值；發(fā)展行動計計劃以產(chǎn)生生綜合績效效；泰康對各部部門的利益控管管選擇指定部部門負責人并評評估各部門負責人的工工作績效；；規(guī)劃、指揮事業(yè)業(yè)體系策略略形成；引進新技能能以提升各各事業(yè)體系系競爭力高階管理制制度推行按績效效付酬的薪薪酬制度。。為員工發(fā)展展提供培訓訓的機會。。組織集體活活動，提高高公司的親親和力。為了提高員員工滿意度度，以下工工作須進一一步努力業(yè)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理咨詢公司管理顧問跨部門的討討論一致的預測測財務(wù)由于企業(yè)規(guī)規(guī)模的日益益擴大和管管理的日益益復雜，CEO的管理負擔擔也不可避避免地日益益加大。為為提高管理理效率，可可考慮更多多地借助外外力成功的管理理還有一個個關(guān)鍵要素素是規(guī)范化化的人事制制度，特別別是各級管管理人才的的聘用、考考核、獎勵勵和培訓制制度。完善善的、有競競爭力的人人事制度將將是企業(yè)發(fā)發(fā)展長久不不衰的根本本保證。A基金公司人事制度第二章、工工作分析目錄1、工作分分析的原理理2、工作分分析的方法法3、工作分分析的成果果1、工作分分析的原理理什么是工作作分析這一過程是是通過對工工作的研究究，確定該該工作的任任務(wù)、職責責，與其它它工作的關(guān)關(guān)系以及該該種工作的的工作環(huán)境境和任職要要求。系統(tǒng)地識別別、收集和和組織該項項工作崗位位的信息。。工作分析為為什么重要要？工作分析JobAnalysis招聘新設(shè)職位與外部競爭爭者競爭的的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)目標設(shè)定與業(yè)務(wù)務(wù)目標一致致的崗位職位評估及及級別是認識各工工作價值的的結(jié)構(gòu)崗位準確定定位的依據(jù)據(jù)績效管理是發(fā)展績效效管理的基基礎(chǔ)職位發(fā)展的的計劃，培培訓和發(fā)展展了解機構(gòu)要要求的技巧巧和能力組織開發(fā)便于了解流流程，結(jié)構(gòu)構(gòu)組織變化2、工作分分析的方法法我們的方法法收集公司崗位資料熟悉崗位信息參考行業(yè)信息有選擇性訪談設(shè)定模版撰寫樣本雙方溝通部門管理者培訓崗位描述書訪談名單及及問卷模版版詳見附錄一一3、工作分分析的成果果詳見附錄二二基準崗位崗崗位描述書書見附錄第三章、崗崗位評估目錄1、崗位評評估的原理理2、崗位評評估的方法法3、崗位評評估的成果果1、崗位評評估的原理理為什么要進進行崗位評評估建立立公公司司內(nèi)內(nèi)部部等等級級架架構(gòu)構(gòu)為設(shè)設(shè)計計薪薪資資架架構(gòu)構(gòu)奠奠定定基基礎(chǔ)礎(chǔ)崗位位評評估估反映映各各個個崗崗位位的的工工作作復復雜雜程程度度及及重重要要性性確定定職職業(yè)業(yè)及及提提升升的的路路徑徑了解解工工作作如如何何配配合合一一個個組組織織決定定薪薪資資范范圍圍確定定利利益益分分配配與市市場場進進行行鏈鏈接接何時時組組織織需需要要崗崗位位評評估估？？感覺覺到到失失去去內(nèi)內(nèi)在在的的平平衡衡時時一段段時時期期的的迅迅速速發(fā)發(fā)展展及及新新工工作作產(chǎn)產(chǎn)生生以以后后收購購合合并并以以后后升職職公司司經(jīng)經(jīng)歷歷了了大大范范圍圍的的工工作作職職能能重重組組時時崗位位評評估估與與工工作作分分析析的的關(guān)關(guān)系系工作作分分析析是是收收集集工工作作資資料料的的過過程程崗位位描描述述書書是是產(chǎn)產(chǎn)物物用工工作作說說明明對對崗崗位位進進行行評評估估，，確確定定工工作作的的相相對對價價值值2、、崗崗位位評評估估的的方方法法詳見見附附錄錄三三2.1惠悅悅因因素素評評分分法法WatsonWyatt’’sFactorCompTM惠悅悅1988年年在在美美國國開開發(fā)發(fā)有十十個個因因素素因素素權(quán)權(quán)重重已已經(jīng)經(jīng)確確定定每個個因因素素權(quán)權(quán)重重都都不不同同惠悅悅根根據(jù)據(jù)因因素素評評分分法法建建立立薪薪酬酬數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫知識識經(jīng)驗驗工作作范范圍圍決策策責責任任失誤誤后后果果內(nèi)部部聯(lián)聯(lián)系系外部部聯(lián)聯(lián)系系督導導職職責責督導導人人數(shù)數(shù)研究究分分析析惠悅悅因因素素評評分分法法TM職位位惠悅悅職等等我們們的的方方法法以職職責責為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的系系統(tǒng)統(tǒng)2.2用用因因素素評評分分法法進進行行職職位位評評估估的的關(guān)關(guān)鍵鍵步步驟驟充分分了了解解基基準準職職位位的的內(nèi)內(nèi)容容充分分了了解解基基準準職職位位的的責責任任及及與與其其他他崗崗位位的的關(guān)關(guān)系系通過過確確定定該該崗崗位位在在每每個個因因素素的的級級別別進進行行評評分分，，并并在在崗崗位位間間進進行行橫橫向向比比較較活動動范范圍圍:市場經(jīng)經(jīng)理>區(qū)區(qū)域域總經(jīng)經(jīng)理決策責責任區(qū)域總總經(jīng)理理>市市場經(jīng)經(jīng)理用因素素評分分法進進行職職位評評估的的關(guān)鍵鍵步驟驟對每一一個因因素單單獨排排序比比較進行加加分處理異異常情情況惠悅因因素評評分法法貫穿流流程的的三組組因素素投入知識工作經(jīng)經(jīng)驗過程管管理工作活活動范范圍業(yè)務(wù)聯(lián)聯(lián)系內(nèi)部外部督導管管理人數(shù)復雜度度研究與與分析析產(chǎn)出決策責任失誤后果2.3惠惠悅因素評評分法知識衡量該職位位所需要的的理論或技技術(shù)知識之之最低要求求經(jīng)驗衡量勝任該該職位所需需要的最少少相關(guān)工作作經(jīng)驗活動范圍衡量該職位位在不同方方面和層面面之職務(wù)范范圍和復雜雜性，以及及這些職務(wù)務(wù)對公司其其他部門業(yè)業(yè)務(wù)的影響響程度決策責任衡量該職位位需獨立判判斷和決策策的重要性性，及作出出決定時，，可供依從從之既定政政策、規(guī)定定和先例之之多寡程度度工作失誤的的后果衡量當該職職位工作出出現(xiàn)錯誤時時，對公司司可能導致致的損失或或影響程度度惠悅因素評評分法內(nèi)部聯(lián)系衡量該職位位在公司對對內(nèi)與其他他員工的接接觸范圍和和聯(lián)系程度度對外聯(lián)系衡量該職位位在公司對對外與客戶戶、政府部部門及其他他有關(guān)方面面的接觸范范圍和聯(lián)系系程度督導職責衡量該職位位以直接或或通過下線線管理人員員對員工培培訓或指導導之責任所督導的員員工人數(shù)衡量該職位位直接和間間接督導之之員工人數(shù)數(shù)研究分析衡量該職位位對資料收收集、詮釋釋、調(diào)查、、研究和分分析能力的的需要程度度惠悅因素評評分法惠悅因素評評分法因素級別惠悅因素評評分法級別范范圍惠悅因因素評評分法法級別范范圍2.4惠惠悅因因素評評分法法評估估結(jié)果果(示示例)部門級別人力資源財務(wù)銷售采購生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理會計辦公室主任人事主任助理會計主管主管采購主任......14131211100908級別矩陣舉例3、崗崗位評評估的的成果果3.1建建議議頭銜銜體系系3.2級級別描描述詳見附附錄四四第四章章、薪薪資管管理目錄1、總總則2、薪薪酬管管理體體系的的設(shè)計計3、基基本工工資體體系的的設(shè)計計4、薪薪資調(diào)調(diào)整方方案5、崗崗位津津貼的的設(shè)計計6、獎獎金分分配體體系的的設(shè)計計7、維維護與與溝通通1、總總則則1.1策策略略性的的薪資資管理理系統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資資源策策略薪資福福利的的理念念薪資福福利組組成,市場場比較較薪資福福利的的系統(tǒng)統(tǒng)固定薪薪資變動薪薪資職位分分析/能能力分分析崗位評評估主要業(yè)業(yè)績指指標確確認等級架架構(gòu)/職職位基基準設(shè)計薪薪資結(jié)結(jié)構(gòu)核心能能力+專業(yè)業(yè)能力力確認認業(yè)績管管理系系統(tǒng)1.2薪薪資資管理理的目目的吸引，，保留留和激激勵有有一定定才干干的員員工共共同實實現(xiàn)公公司的的戰(zhàn)略略目標標為建立立薪酬酬管理理體系系和薪薪資的的發(fā)放放提供供一個個可靠靠的依依據(jù)為實實現(xiàn)現(xiàn)公公司司內(nèi)內(nèi)部部管管理理的的平平衡衡建建立立相相應(yīng)應(yīng)的的制制度度和和流流程程幫助助管管理理部部門門與與員員工工溝溝通通薪薪資資政政策策由于于A基金金是是一一家家處處在在快快速速成成長長階階段段的的基基金金管管理理公公司司，同同時時根根據(jù)據(jù)項項目目的的組組織織診診斷斷階階段段，，我我們們發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)公公司司的的經(jīng)經(jīng)營營理理念念即即““一一流流人人才才，，一一流流管管理理，，一一流流效效益益””，，而而公公司司也也存存在在人人才才的的吸吸引引與與保保留留的的內(nèi)內(nèi)部部威威脅脅。。由由此此我我們們設(shè)設(shè)計計的的一一整整套套薪薪資資管管理理體體系系的的目目的的在在于于幫幫助助A基基金金提提升升管管理理效效率率及及管管理理層層次次。。1.3理理想想的薪資資管理體體系的特特性外部競爭爭性-通過參閱閱同行業(yè)業(yè)市場水水平內(nèi)部公正正性-以崗位評評估確定定的級別別體系為為依據(jù)可承受的的合法的淺顯易懂懂的較易管理理的靈活的對企業(yè)合合適的針對A基金的具具體情況況，我們們的設(shè)計計著重強強調(diào)了外部競爭爭性與內(nèi)部公平平性1.4A基金薪資資管理體體系的總總體思路路惠悅顧問問為A基金設(shè)計計的薪資資管理體體系總體體思路是是基于A基金現(xiàn)有有人員規(guī)規(guī)模較小小，在強強調(diào)公司司各個部部門員工工整體薪薪酬水平平處于業(yè)業(yè)內(nèi)競爭爭性的前前提下，，做到部部門間薪薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)的整合合統(tǒng)一，，并盡量量使其簡簡潔而易易于管理理，并且且符合快快速多變變的行業(yè)業(yè)特點。。該體系的的特點在在于保證證各個部部門員工工薪資水水平可以以與外部部市場相相比具有有競爭性性，同時時依據(jù)崗崗位級別別確定的的薪資體體系能夠夠更好的的體現(xiàn)內(nèi)內(nèi)部相對對公正性性，從而而打破平平均主義義。2、薪酬酬管理體體系設(shè)計計基本工資現(xiàn)金補貼過節(jié)費勞保費(不定期期)固定現(xiàn)金收入績效獎金基于公司業(yè)績年終分配總現(xiàn)金收入1:0.85~3.08+福利補充保險全部薪酬+1:0.11~0.222.1薪薪資資體系現(xiàn)現(xiàn)狀分析析2.2建建立立薪資體體系流程人力資源源部薪酬酬經(jīng)理人力資源源部薪酬酬管理組組是否達成成一致開始薪酬管理理委員會會企業(yè)中長長期發(fā)展展計劃通過定制制調(diào)查獲獲得相關(guān)關(guān)行業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)熟悉公司司的戰(zhàn)略略目標和和遠景規(guī)規(guī)劃熟悉公司司目前的的人力資資本情況況獲得現(xiàn)有有在職崗崗位薪酬酬數(shù)據(jù)情情況建立市場場各分位位下的薪薪資數(shù)據(jù)據(jù)庫惠悅顧問問明確企業(yè)業(yè)薪資市市場定位位建立本企企業(yè)現(xiàn)有有崗位確確定分位位下的薪薪資曲線線明確各層層級薪資資關(guān)系及及范圍明確企業(yè)業(yè)的可調(diào)調(diào)節(jié)、可可承受能能力建立調(diào)整整后可實實際操作作的薪資資曲線審核通過過明確企業(yè)業(yè)人力資資本發(fā)展展戰(zhàn)略審核通過過建立確定定市場分分位下的的薪資曲曲線各方提出出改進意意見是否操作層指導層審核層薪酬理念念的確定定需要考考慮的因因素2.3薪薪酬酬理念的的確定企業(yè)的歷歷史不同的商商業(yè)環(huán)境境勞動力市市場的定定義內(nèi)部/外外部導向向勞動力市市場中的的定位經(jīng)濟形勢勢薪資的組組合員工中的的差別待待遇職位評估估系統(tǒng)業(yè)績所起起的作用用2.4A基金的薪薪酬理念念吸引、激勵、保留最好的員工對外有競爭性，對內(nèi)相對公平基本工資、崗位津貼、獎金所有崗位的基本工資與市場75分位比較人力資源目標/戰(zhàn)略薪酬理念薪酬組成市場比較基本工資資：本部分分薪資為為一名正正式員工工在正常常工作的的前提下下可以固固定獲得得的薪酬酬補償。。該部分分薪資不不與員工工的業(yè)績績表現(xiàn)掛掛鉤。此此部分薪薪資按照照月度發(fā)發(fā)放管理理。崗位津貼貼：本部分分薪資為為員工在在保證基基本出勤勤的前提提下，根根據(jù)具體體崗位性性質(zhì)的不不同及對對公司影影響程度度的大小小而確定定的薪資資部分。。該部分分薪資不不與員工工的業(yè)績績表現(xiàn)掛掛鉤。此此部分薪薪資按照照月度發(fā)發(fā)放管理理。固定獎金金：根據(jù)公公司整體體經(jīng)營業(yè)業(yè)績，以以及各個個崗位性性質(zhì)的不不同發(fā)放放的獎金金。此部部分薪資資按照月月度發(fā)放放管理。。業(yè)績獎金金：根據(jù)員員工每一一考核期期內(nèi)的業(yè)業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)，即業(yè)業(yè)績考核核標準完完成情況況的結(jié)果果發(fā)放的的獎金。。此部分分薪資按按照半年年發(fā)放管管理?？偨?jīng)理特特別獎金金：總經(jīng)理理根據(jù)該該年度員員工個人人或部門門對公司司作出的的優(yōu)秀業(yè)業(yè)績或特特出貢獻獻給予相相應(yīng)的獎獎勵。2.5薪薪酬酬構(gòu)成名名詞解釋釋3、基本本工資體體系設(shè)計計3.1設(shè)設(shè)計計前的準準備公司內(nèi)部等級體系各個職等員工人數(shù)各個崗位實際薪資數(shù)據(jù)各個崗位相應(yīng)市場數(shù)據(jù)應(yīng)用惠悅因素分析法得出公司崗位職等矩陣收集公司現(xiàn)有崗位人員信息收集分析現(xiàn)有薪資數(shù)據(jù)信息根據(jù)惠悅已有國內(nèi)證券業(yè)薪資調(diào)查結(jié)果，選取市場75分位水平進行架構(gòu)設(shè)計3.2技技術(shù)術(shù)操作--相關(guān)關(guān)概念薪資(貨幣價價值)等級(相相對崗位位價值)acbdfeg政策線或或薪資線線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最最大值某等級最最小值帶寬/層層寬相鄰等級級的重疊疊某等級中中位值f-e,g-f:相鄰等級級中位值值級差技術(shù)操作作--相相關(guān)概念念I(lǐng)I等級最大大值：該等級級員工可可能獲得得的最高高工資等級最小小值：該等級級員工可可能獲得得的最低低工資帶寬：每一薪薪資等級級的級別別寬度，，反映同同一薪資資等級的的在職員員工因工工作性質(zhì)質(zhì)及對公公司影響響不同而而在薪資資上的差差異。一一般說來來，薪資資等級的的寬度隨隨著層級級的提高高而增加加，即等等級越高高，在同同一薪資資等級范范圍內(nèi)的的差額幅幅度就越越大重疊度：相鄰兩兩個薪資資等級的的重疊情情況。主主要是由由每一薪薪等基準準職位之之市場水水平所決決定的。。重疊度度從某種種程度上上能夠反反映公司司的薪資資戰(zhàn)略及及價值取取向。一一般說來來，低等等級之間間重疊度度較高，，等級越越高重疊疊度越低低中位值級級差：反映了了等級遞遞進的增增加率。。一般說說來，低低等級之之間級差差較小，，等級越越高級差差越大技術(shù)操作作--市市場數(shù)據(jù)據(jù)獲得市場數(shù)據(jù)據(jù)的獲得得可以有有很多方方法。本本項目采采用定制制調(diào)查以以獲得相相關(guān)數(shù)據(jù)據(jù).。我我們可以以從中獲獲得所需需的數(shù)據(jù)據(jù)：本公司在在崗薪資資市場75分位薪薪資將所選數(shù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入入數(shù)據(jù)電子表格格去技術(shù)操作作--市市場數(shù)據(jù)據(jù)整理利用電子子表格的的函數(shù)功功能獲得得每一等等級的市市場75分位月月值均值值將所得市場場數(shù)值轉(zhuǎn)入入回歸電子表格中中去技術(shù)操作--市場數(shù)數(shù)據(jù)回歸技術(shù)操作--薪資體體系設(shè)計技術(shù)操作--薪資體體系設(shè)計(續(xù))本設(shè)計電子表格可可以完成薪薪資體系設(shè)設(shè)計的曲線線/矩陣排排列階段將回歸的市市場數(shù)據(jù)填填入表格““中位值””列將現(xiàn)有本公公司實際數(shù)數(shù)據(jù)填入曲曲線圖下方方矩陣內(nèi)(未顯示)表格將自動動顯示出按按照默認的的帶寬及中中位值得到到的薪資曲曲線及矩陣陣排列在得到的曲曲線圖中：：橫坐標代表表薪資等級級；縱坐標標代表薪資資金額每一矩形代代表一個薪薪資等級的的數(shù)值，其其覆蓋范圍圍即為該等等級員工的的薪資上下下限黑色曲線穿穿過所有等等級的中位位值，代表表該薪資體體系的薪資資趨勢線每一“x”點代表目前前A基金實實際崗位的的薪資水平平4、薪資調(diào)調(diào)整方案4.1薪薪資方案案調(diào)整的原原理為什么要進進行方案調(diào)調(diào)節(jié)：我們目前得得到的都是是根據(jù)數(shù)學學模型推算算出的理論論薪資體系系，沒有與與公司的實實際情況相相聯(lián)系，不不具有可操操作性調(diào)節(jié)時應(yīng)當當考慮的因因素有：公司整體經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略決決定的人力力資源戰(zhàn)略略公司整體薪薪資的承受受能力公司對外競競爭能力/內(nèi)部平衡衡能力(視視公司情況況而定)調(diào)節(jié)對象：：每等級中位位數(shù)值：確確保可被實實際操作；；確?？杀槐还境惺苁軒挘捍_保保薪資整體體趨勢符合合公司戰(zhàn)略略要求調(diào)整帶寬確定調(diào)整后的中位值延展、中位值級差及相鄰等級重疊度情況調(diào)整市場薪資回歸后的中位值數(shù)列分析目前

薪資與計劃薪資體系的吻合性確定可行的薪資

方案需要時進行市場數(shù)據(jù)更新4.2薪薪資方案案調(diào)整的程程序沒有最佳的方案，只有相對可行的方案4.3方方案調(diào)節(jié)節(jié)--調(diào)整整中位值確定調(diào)整后的中位值級差不能過低(相鄰崗位級差小于10%)許多崗位在一條近似值的線上有必要重新評估不能過高(低等崗位相鄰級差大于25%)基準：低等崗位級差10%-15%中等崗位級差20%-25%高等崗位級差30%-40%

調(diào)整步驟適當調(diào)整每等級中位值為最接近的整數(shù)以適應(yīng)實際日常發(fā)放的需要根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過大以保證市場化水平)估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當下調(diào)部分層級中位數(shù)值。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位確定調(diào)整后的帶寬根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化在薪資增長與業(yè)績關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化(視公司特性及戰(zhàn)略要求)，如：生產(chǎn)型/支持型崗位：15%-25%管理型/專業(yè)型崗位：25%-40%高級管理崗位：40%-60%方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶帶寬調(diào)整步驟根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平帶寬的舉例例說明-20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值[]帶寬%最大值最小值()-1x100=最小值2+帶寬=2中位值()最大值=()1+帶寬最小值方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶帶寬(續(xù))中位值無重疊方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶帶寬(續(xù))適度重疊大部分重疊疊確定調(diào)整后的重疊度綜合考慮重疊度的變化情況，盡量保持由低等到高等的逐漸減少趨勢，從而為較低等級員工躍級晉升提供方便，增強了工作積極性根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使相鄰等級的重疊度能夠符合現(xiàn)實變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當增加重疊度以扁平化薪資水平方案調(diào)節(jié)--調(diào)節(jié)后后的備選薪薪資體系本表格反映映了調(diào)節(jié)后后的薪資體體系。調(diào)整了各等等級市場化化回歸中位位值，使之之符合公司司日常管理理需要調(diào)整了各等等級帶寬，，使之符合合公司實際際情況最終確認的的薪資體系系備選方案案應(yīng)該能夠夠盡量滿足足：以市場化回回歸后數(shù)據(jù)據(jù)作為基礎(chǔ)礎(chǔ)，整個等等級序列符符合市場薪薪資水平及及變化趨勢勢。同時確確保公司整整體薪資狀狀況在市場場上符合既既定定位，，保證了公公司薪資水水平的對外外競爭性與公公司司實實際際情情況況緊緊密密相相連連，，既既保保證證了了公公司司內(nèi)內(nèi)部部相相對對平平衡衡，，又又對對不不同同層層次次員員工工適適當當拉拉開開薪薪資資比比重重，，以以促促進進員員工工優(yōu)優(yōu)秀秀表表現(xiàn)現(xiàn)估算算了了公公司司的的實實際際承承受受能能力力，，應(yīng)應(yīng)該該基基本本能能夠夠達達到到公公司司正正常常年年度度人人力力資資本本預預計計開開支支程程度度方案案調(diào)調(diào)節(jié)節(jié)--調(diào)調(diào)節(jié)節(jié)后后的的備備選選薪薪資資體體系系(續(xù)續(xù))4.4方方案案分析析--目前前薪資資與新新體系系的匹匹配從整體體角度度考察察新體體系與與目前前實際際薪資資水平平的匹匹配程程度落在矩矩陣中中各點點的數(shù)數(shù)量和和位置置各點與與趨勢勢線的的偏離離程度度是否存存在明明顯背背離該該等矩矩陣的的點，，這樣樣的點點數(shù)量量有多多少，，薪資資差距距平均均有多多少是否還還存在在與違違背公公司薪薪資戰(zhàn)戰(zhàn)略的的點或或矩陣陣實際薪薪資在在所處處薪資資等級范范圍內(nèi)內(nèi)部反映了了每一一在職職員工工現(xiàn)有有薪資資在新新薪資資體系系相應(yīng)應(yīng)等級級中的的水平平。越越處于于等級級矩陣陣的上上方，，相應(yīng)應(yīng)在該該等的的薪資資水平平也越越高公式=最大值-最小值目前薪資-最小值X100%方案分分析--實實際薪薪資分分析I例如最小值=8000中位值=10000最大值=12000800010000120009000例1：實際薪資=1000010000-800012000-8000=50%例2：實際薪資=90009000-800012000-8000=25%如何理解實際薪資點在所處等級中的位置說明(對于正?？冃T工)所處位置需提高個人薪資實際薪資較接近最低值低于1.00高于1.001.00實際薪資在最低與最高值中間實際薪資較接近最高值需凍結(jié)或控制個人的薪資增長評估相應(yīng)的內(nèi)部比率需調(diào)整帶寬低于50%50%高于50%理想的情形需調(diào)整帶寬方案分分析--實實際薪薪資分分析I(續(xù))最高值值最低值值中位值值紅點X綠點Y實際薪資在所處薪資等級范圍外部認為是正常情況，但要運用各種方法逐漸減少該類點數(shù)量直至最終達到全部點都落在等級矩陣內(nèi)一般分為兩類點紅點：目前薪資高于最高值綠點：目前薪資低于最低值方案分分析--實實際薪薪資分分析II紅點產(chǎn)生原原因任職期期較長長屬于挖挖來的的優(yōu)秀秀人才才公司的的重組組未作調(diào)調(diào)整的的薪資資結(jié)構(gòu)構(gòu)崗位的的重新新配置置工會談?wù)勁刑崽岣咝叫劫Y上佳的的業(yè)績績提議不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補貼津貼獎金遞延的薪資晉升無增長更新薪資結(jié)構(gòu)方案分分析--實實際薪薪資分分析II(續(xù)續(xù))典型的的原因因新雇傭傭新的/迅速速的晉晉升公司的的重組組薪資結(jié)結(jié)構(gòu)的的調(diào)整整較差的的業(yè)績績綠點提議提供雇傭/試用期提高至最低薪資點一次性增長更經(jīng)常的薪資增長降職或解雇方案分分析--實實際薪薪資分分析II(續(xù)續(xù))方案分分析--估估算新新體系系成本本計算所所需的的成本本分析實實際薪薪資數(shù)數(shù)據(jù)在在等級級中的的位置置分析調(diào)調(diào)整薪薪資數(shù)數(shù)據(jù)在在等級級中的的位置置方案分分析--準準備薪薪資計計劃闡述該該套薪薪資體體系的的前提提條件件、調(diào)調(diào)整步步驟及及設(shè)計計思路路四方面面組成成要素素的選選擇具體各各等數(shù)數(shù)值調(diào)調(diào)節(jié)的的過程程怎樣調(diào)調(diào)節(jié)、、設(shè)計計以滿滿足公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略需需要的的分析方方案的的優(yōu)、、缺點點保證了了外部部競爭爭性/內(nèi)部部公平平性可承受受性可操作作性提出薪薪資變變化的的原則則及建建議方方法4.5影影響響薪資資體系系的變變更的的因素素每年或或每半半年復復審薪薪資體體系(視公公司實實際需需要)

收集和和分析析更新新的市市場數(shù)數(shù)據(jù)調(diào)整市市場薪薪資曲曲線(根據(jù)據(jù)市場場趨勢勢及公公司發(fā)發(fā)展整整體調(diào)調(diào)整)業(yè)績導導致的的薪資資增長長決定個個人薪薪資增增長根據(jù)崗崗位或或等級級的變變動而而調(diào)整整薪資資計算薪薪資比比率薪資比比率是是實際際薪資資與更更新后后市場場化中中位數(shù)數(shù)值的的比率率，可可以表表示實實際薪薪資與與更新新后市市場競競爭性性薪資資的比比率市場競競爭性性薪資資是指指公司司已有有明確確薪資資戰(zhàn)略略(在在市場場上的的明確確定位位)前前提下下所確確定的的本公公司欲欲比較較的競競爭性性水平平公式薪資體體系調(diào)調(diào)整--市市場曲曲線變變更公司平均薪資=外部競爭比率(實際薪資比市場薪資)市場平均薪資公司中位值公司平均薪資=內(nèi)部競爭比率(實際薪資比現(xiàn)有體系)如何闡釋薪資比率外部競爭比率薪資比率值實際薪資低于市場比率表明公司薪資處于落后的狀態(tài)低于1.00高于1.001.00內(nèi)部競爭比率在結(jié)構(gòu)中仍有較大的上提空間實際薪資低于中位值實際薪資高于中位值中位值可能須做調(diào)整(也必須考慮到其他因素)實際薪資與市場比率相當實際薪資高于市場比率反映了公司支付的薪資高于市場上同等崗位理想的情形實際薪資與中位值相當薪資體體系調(diào)調(diào)整--市市場曲曲線變變更(續(xù))市場曲曲線變變更公司根根據(jù)市市場薪薪資水水準、、消費費物價價指數(shù)數(shù)、和和公司司的預預算負負擔能能力的的變動動確定定整體體薪資資增長長幅度度。在公司司整體體調(diào)整整階段段可能能運用用的新新舊薪薪資體體系銜銜接原原則現(xiàn)現(xiàn)有基基本工工資低低于其其新薪薪等下下限的的，可可以考考慮調(diào)調(diào)整到到該下下限?！，F(xiàn)有基基本工工資高高于其其新薪薪等上上限的的，可可以保保留現(xiàn)現(xiàn)有基基本工工資，，原則則上近近期不不再調(diào)調(diào)薪現(xiàn)有基基本工工資位位于其其新薪薪等下下限和和上限限之間間的，，基本本工資資可以以保持持不變變績效考考核期期結(jié)束束，根根據(jù)工工資在在其所所屬等等級中中所處處的百百分位位及業(yè)業(yè)績表表現(xiàn)決決定基基本工工資加加薪幅幅度每每個員員工從外部部招聘聘時，，各職職等新新聘人人員的的基本本工資資起薪薪原則則上應(yīng)應(yīng)為該該薪等等的下下限。。能力力突出出者可可根據(jù)據(jù)市場場行情情高于于薪等等下限限薪資體體系調(diào)調(diào)整--市市場曲曲線變變更(續(xù))薪資體體系調(diào)調(diào)整--崗崗位或或等級級變動動崗位的類型或等級改變調(diào)整晉升降級調(diào)整方法至少調(diào)整至相應(yīng)等級的最小值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新等級的最小值按兩牽涉級別的中位值差異率增長按兩牽涉級別的最小值差異額增長公司因業(yè)務(wù)需要，必要時將轉(zhuǎn)調(diào)人員至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本職位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應(yīng)數(shù)值最大值值舉例說說明：等級目前的的薪資資最小值值中位值值會計518600150001875022500財務(wù)經(jīng)理理6?180002250027000會計將被被提升為為財務(wù)經(jīng)經(jīng)理。但但目前會會計的薪薪資已超超過財務(wù)務(wù)經(jīng)理所所在級別別的最小小值，如如何處理理？方法1

以中位值差異率增長中位值差異率=22500/18750=1.2新的薪資=目前的薪資

x中位值差異率

=18600x1.20=22320方法2以最低值差異額增長最低值差異額=18000-15000=3,000新的薪資=目前的薪資+最低值差異額=18600+3000=21600有效增長率=(21600/18600)-1=16%薪資體系系調(diào)整--崗位位或等級級變動(續(xù))根據(jù)考核核期業(yè)績績表現(xiàn)調(diào)調(diào)整員工工薪資僅基于業(yè)業(yè)績按照業(yè)績績表現(xiàn)給給予加薪薪，加薪薪幅度與與業(yè)績有有直接關(guān)關(guān)聯(lián)關(guān)系系，與員員工在薪薪等中的的位置無無關(guān)同時基于于業(yè)績與與個點在在所處等等級中的的位置（（使用業(yè)業(yè)績調(diào)薪薪矩陣））薪資在其其所屬等等級中所所處的百百分位情情況相同同時，業(yè)業(yè)績優(yōu)良良者比業(yè)業(yè)績較差差者加薪薪幅度大大業(yè)績排序序位置相相同情況況下，薪薪資在其其所屬等等級中所所處的百百分位越越低，加加薪幅度度越大達到薪資資所屬等等級最大大值后不不再加薪薪薪資體系系調(diào)整--業(yè)績績變動薪資體系系調(diào)整--業(yè)績績調(diào)薪矩矩陣(示示意圖)若當年某公司加薪總預算為8%，績效考核分為四等：工資水平低于50分位50至75分位高于75分位績效考核排序分布比例低中高平均調(diào)薪比例卓越A20%6%5%4%3%超越要求B20%5%4%3%2%基本達到要求C40%3%2%1%2%需要改進D20%2%1%0%1%總計100%8%根據(jù)公司司在不同同工資水水平等級級的人數(shù)數(shù)，遵照照前述原原則調(diào)整整這些比比例，使使最終的的公司整整體預算算達到或或接近8%的水水平每一員工工薪資增增長的可可能因素素通貨膨脹脹，總體體增資目前的薪薪資水平平薪資增長長的歷史史及趨勢勢市場上緊緊缺的技技能因業(yè)績導導致薪資資增長的的方針業(yè)績的提提高員工一貫貫表現(xiàn)其他個人人原因薪資體系系調(diào)整--決定個人人薪資增增長因素素理想的薪薪資管理理模式將更多的固固定薪資資轉(zhuǎn)化為為可變的的業(yè)績獎獎勵更注重外部部的競爭而而非內(nèi)部的的公正每等級具有有更寬的薪薪資范圍以以適應(yīng)扁平平的組織結(jié)結(jié)構(gòu)(““寬帶結(jié)構(gòu)構(gòu)”)更注重對業(yè)績績、生產(chǎn)率率和能力的的獎勵將部分現(xiàn)金金補償作為為風險性薪薪資構(gòu)成薪資體系調(diào)調(diào)整--薪資管理趨勢5、崗位津津貼的設(shè)計計5.1A基金津貼貼構(gòu)成分分析及建建議固定現(xiàn)金補貼醫(yī)療政府津貼勞保通訊補貼交通補貼健身補貼服裝旅游補貼固定津貼貼部分占基基本工資的47%~340%基本工資資建議將各項補補貼合并并為崗位津貼貼依據(jù)崗位位級別確確定崗位津貼系系數(shù)基本工資資5.2薪薪資資架構(gòu)中中津貼設(shè)設(shè)計原則則將各部分分現(xiàn)金補補貼統(tǒng)一一合并為為崗位津津貼崗位津貼貼設(shè)計原原則為以以基本工工資為基基數(shù)，依依據(jù)職位位評估后后新的崗崗位級別別，分別別設(shè)定不不同的系系數(shù)作為為崗位津津貼系數(shù)數(shù)津貼=基基本工資資*X%根據(jù)惠悅悅對大量量國內(nèi)外外金融公公司調(diào)研