采購(gòu)與供應(yīng)管理

采購(gòu)與供應(yīng)管理Purchasing&SupplyingManagement激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代給采購(gòu)人員提出了更高要求Moaya（美國(guó)最大的第三方采購(gòu)公司之一）副總裁認(rèn)為：采購(gòu)人員的期望是一個(gè)多面手、戰(zhàn)略家、分析家、公司外交大使、小組領(lǐng)導(dǎo)、小組成員以及銷售人員。同時(shí)接受過(guò)計(jì)算機(jī)、生產(chǎn)控制、庫(kù)存管理、經(jīng)濟(jì)學(xué)和會(huì)計(jì)學(xué)。

我國(guó)急需采購(gòu)專業(yè)人才隨著我國(guó)全球化成本優(yōu)勢(shì)的不斷增強(qiáng)，一些跨國(guó)公司紛紛在中國(guó)設(shè)立采購(gòu)中心，主要在上海、廣州、深圳、青島等城市，在上海目前就有近200多家跨國(guó)公司的采購(gòu)機(jī)構(gòu)，采購(gòu)管理人才的國(guó)際需求由此膨脹起來(lái)。

同時(shí)，我國(guó)政府正在推行“陽(yáng)光采購(gòu)”事業(yè)，政府采購(gòu)市場(chǎng)也因此在急速膨脹，資料顯示，2002年的政府采購(gòu)達(dá)到了1000億元。隨著政府采購(gòu)的“陽(yáng)光化”，國(guó)際采購(gòu)在我國(guó)的發(fā)展，企業(yè)在成本壓力之下推行采購(gòu)與供應(yīng)科學(xué)管理積極性的增強(qiáng)，以及用采購(gòu)與供應(yīng)管理國(guó)際接軌實(shí)現(xiàn)企業(yè)走出去的需求凸顯，我國(guó)采購(gòu)與供應(yīng)管理的發(fā)展正在遭遇人才“瓶頸”。據(jù)新華社北京5月31日電(記者劉河軍)實(shí)際問(wèn)題1、采購(gòu)的定位？2、生產(chǎn)部要速度、財(cái)務(wù)部要低價(jià)、品保部要質(zhì)量、市場(chǎng)部要速度……夾在中央的采購(gòu)管理何去何從？3、互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的崛起，是否將采購(gòu)商和供應(yīng)商站得更近？4、采購(gòu)價(jià)低，是否為公司省錢？5、如何有效采購(gòu)？6、如何與供應(yīng)商保持友好和競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系？7、如何應(yīng)用供應(yīng)鏈來(lái)為公司獲利？8、執(zhí)行“貨比三家”的方式是否就能選擇好的供應(yīng)商?……采購(gòu)行業(yè)協(xié)會(huì)與采購(gòu)認(rèn)證ITC的模塊及層次體系—（InternationalTradeCenter）ISM的模塊及層次體系—（theInstituteforSupplyManagement）CIPS

原層次體系—（CharteredInstituteofPurchasingandSupply）M2:Preface:1M2:Preface:1ITC的體系：范圍：整體供應(yīng)鏈如何明確需求與規(guī)劃供應(yīng)2

如何進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)分析3如何制訂供應(yīng)戰(zhàn)略

4

如何評(píng)估與

初選供應(yīng)商

5

如何獲取與選擇報(bào)價(jià)

6如何準(zhǔn)備合同

8如何管理合同與供應(yīng)商關(guān)系

9如何進(jìn)行國(guó)際物流管理

10

如何進(jìn)行庫(kù)存管理

11如何進(jìn)行績(jī)效考評(píng)

12

如何進(jìn)行商務(wù)談判

7附加模塊

如何認(rèn)請(qǐng)組織環(huán)境

1

ISM的體系模塊1-采購(gòu)流程

（C.P.M./A.P.P.）A:識(shí)別需求

B:征商準(zhǔn)備

C:供應(yīng)商分析D:合同簽訂、實(shí)施與管理

模塊2-供應(yīng)環(huán)境

(C.P.M./A.P.P.)

A:談判B:信息技術(shù)C:質(zhì)量管理D:內(nèi)部關(guān)系E:外部關(guān)系

模塊3–價(jià)值提升戰(zhàn)略(C.P.M.Only)A:資源分析B:供應(yīng)與庫(kù)存管理C:提升價(jià)值的方式D：預(yù)測(cè)與策略

模塊4–管理

(C.P.M.Only)A:管理與組織

B:人力資源管理

CIPS的體系一級(jí)CIPS采購(gòu)與供應(yīng)證書

1.《采購(gòu)原理》

2.《選擇合適的供應(yīng)商》

3.《有效的采購(gòu)與供應(yīng)談判》

4.《庫(kù)存管理》

5.《采購(gòu)與供應(yīng)的商業(yè)環(huán)境》

中國(guó)有史以來(lái)最大的一次單筆采購(gòu)大單

由中國(guó)國(guó)務(wù)院副總理吳儀率領(lǐng)的龐大貿(mào)易代表團(tuán)，０６年4月11日基本結(jié)束在美國(guó)的采購(gòu)活動(dòng)。這項(xiàng)采購(gòu)橫跨美國(guó)13個(gè)州，總共與美方達(dá)成162.1億美元的采購(gòu)協(xié)議，這是中國(guó)有史以來(lái)對(duì)美國(guó)最大的一次單筆采購(gòu)訂單。牛肉、飛機(jī)、軟件、通訊、汽車（中國(guó)的“采購(gòu)籃子”里裝著包括波音飛機(jī)、微軟軟件、摩托羅拉通訊設(shè)備等產(chǎn)品）……美國(guó)的13個(gè)州拿出了幾乎所有的“特產(chǎn)”，分享了一份來(lái)自中國(guó)“包羅萬(wàn)象”的采購(gòu)單。當(dāng)?shù)貢r(shí)間11日，中美雙方在華盛頓簽署協(xié)議，購(gòu)買80架新一代波音737。該筆交易的目錄價(jià)格高達(dá)52億美元，這也是波音迄今在中國(guó)的最大一筆飛機(jī)交易。中國(guó)準(zhǔn)備恢復(fù)美國(guó)十三家肉類企業(yè)對(duì)中國(guó)的出口；中美已經(jīng)簽署購(gòu)買了總價(jià)17億美元的軟件使用協(xié)議。新聞采購(gòu)商品：波音飛機(jī)80架52億美元摩托羅拉通訊產(chǎn)品5.6億美元通用公司發(fā)電設(shè)備3.5億美元美國(guó)微軟正版軟件17億美元、福特汽車1.1億美元Flextronics公司（偉創(chuàng)力集團(tuán)）軟件、汽車產(chǎn)品10億美元通用汽車3.06億美元、戴姆勒克萊斯勒汽車8000萬(wàn)美元Terex（特雷克斯）卡車1.5億美元多項(xiàng)共識(shí)和協(xié)議：簽署《關(guān)于加強(qiáng)促進(jìn)美國(guó)企業(yè)對(duì)華出口合作的聯(lián)合聲明》；中國(guó)同意放寬美國(guó)公司和農(nóng)產(chǎn)品的準(zhǔn)入；中國(guó)提出了加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的14項(xiàng)措施；啟動(dòng)美國(guó)牛肉進(jìn)口的進(jìn)程；達(dá)成食品安全和動(dòng)植物衛(wèi)生的諒解備忘錄；達(dá)成中國(guó)香梨輸美和美國(guó)李子輸港問(wèn)題：一次單筆采購(gòu)大單對(duì)胡錦濤主席訪美有何意義？162.1億美元的采購(gòu)協(xié)議是否屬于戰(zhàn)略性采購(gòu)？政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)的國(guó)際采購(gòu)有什么不同？對(duì)采購(gòu)物品和供應(yīng)商如何分類定位？采購(gòu)協(xié)議是否保證采購(gòu)的兌現(xiàn)？一次性的采購(gòu)大單,對(duì)采購(gòu)以及商品的成本的變化有什么作用?第1章

緒論1.1采購(gòu)與供應(yīng)管理的內(nèi)涵1.2采購(gòu)與供應(yīng)管理企業(yè)中的地位1.3采購(gòu)供應(yīng)管理組織與崗位設(shè)置學(xué)習(xí)目標(biāo)1.掌握采購(gòu)、采購(gòu)管理的概念；2.理解采購(gòu)供應(yīng)管理在企業(yè)中的地位；3.掌握企業(yè)采購(gòu)管理機(jī)制和采購(gòu)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，幾種典型的采購(gòu)管理組織機(jī)構(gòu)和采購(gòu)管理機(jī)制，采購(gòu)管理人員的素質(zhì)以及設(shè)置采購(gòu)管理組織的步驟。（1）工業(yè)采購(gòu)與消費(fèi)市場(chǎng)采購(gòu)表1-1消費(fèi)品采購(gòu)與企業(yè)采購(gòu)的區(qū)別

（二）采購(gòu)范圍（三）采購(gòu)的地位價(jià)值地位：采購(gòu)成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分，采購(gòu)是企業(yè)管理中“最有價(jià)值”的部分。供應(yīng)地位：從供應(yīng)的角度來(lái)說(shuō)，采購(gòu)是整體供應(yīng)鏈管理個(gè)“上游控制”的主導(dǎo)力量。質(zhì)量地位：質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。采購(gòu)物料不只是價(jià)格問(wèn)題(而且大部分不是價(jià)格問(wèn)題)，更多的是質(zhì)量水平、質(zhì)量保證能力、售后服務(wù)、服務(wù)水平、綜合實(shí)力等。二、采購(gòu)管理采購(gòu)管理概念所謂采購(gòu)管理，就是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)采購(gòu)進(jìn)貨活動(dòng)進(jìn)行的管理活動(dòng)。采購(gòu)管理與采購(gòu)的區(qū)別采購(gòu)管理是對(duì)整個(gè)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動(dòng)，是管理活動(dòng)。采購(gòu)只是指具體的采購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)，是作業(yè)活動(dòng)。（一）采購(gòu)管理與采購(gòu)的區(qū)別（二）采購(gòu)管理的意義1）材料采購(gòu)成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中占很大比重，且在很多行業(yè)有上升趨勢(shì)?！魳O端例子：①石油精練業(yè)，原材料成本占銷售額的80%；②制藥業(yè)，原材料成本還不到30%。2）降低原材料成本是增加利潤(rùn)的基本途徑。如：某企業(yè)今年的銷售額為1億元，其中物料成本占60%，人工成本占15%，稅前利潤(rùn)為10%。該企業(yè)希望明年的稅前利潤(rùn)能增加1百萬(wàn)，即從現(xiàn)有的1千萬(wàn)增加到1千1百萬(wàn)。有以下三種途徑：基本途徑

現(xiàn)狀改變幅度1、增加銷售額1千萬(wàn)2、人工成本降低1百萬(wàn)3、物料成本降低1百萬(wàn)

1千萬(wàn)/1億=10%1百萬(wàn)/1千5百萬(wàn)=7%1百萬(wàn)/6千萬(wàn)=2%（三）采購(gòu)管理的目標(biāo)總目標(biāo)：采購(gòu)管理的總目標(biāo)可用一句話表述為：以最低的總成本為企業(yè)提供滿足其需要的物料和服務(wù)。子目標(biāo)：（1）為企業(yè)提供所需的物料和服務(wù)（2）力爭(zhēng)最低的成本（3）使存貨和損失降到最低限度（4）保持并提高自己的產(chǎn)品或服務(wù)（四）采購(gòu)管理的職能樹立企業(yè)形象公正良好的態(tài)度信息管理方針、策略、目標(biāo)物流軟件電子采購(gòu)平臺(tái)與供應(yīng)商合作供應(yīng)商選擇供應(yīng)商測(cè)評(píng)供應(yīng)商輔導(dǎo)降低成本供應(yīng)周期原材料庫(kù)存減少來(lái)料免檢循環(huán)利用包裝確保產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)貨驗(yàn)收增強(qiáng)材料的使用性供應(yīng)配套體系減少供應(yīng)商數(shù)量避免獨(dú)家供應(yīng)這里講的供應(yīng)主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部需求的供應(yīng)，即在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的時(shí)候，按照需要的數(shù)量，提供生產(chǎn)需要的物資和服務(wù)，以滿足企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)的需要。三、供應(yīng)的概念一、采購(gòu)與供應(yīng)管理的發(fā)展現(xiàn)狀采購(gòu)與供應(yīng)管理的發(fā)展階段國(guó)內(nèi)采購(gòu)與供應(yīng)管理的現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)采購(gòu)與供應(yīng)管理同國(guó)際水平之間的差距采購(gòu)與供應(yīng)管理的發(fā)展階段發(fā)展階段特點(diǎn)對(duì)組織的貢獻(xiàn)第一階段：初期（19世紀(jì)中后期）無(wú)條理、被動(dòng)的采購(gòu)基本沒(méi)有或很少第二階段：發(fā)展（20世紀(jì)初期）辦公效率提高采購(gòu)的重要性逐漸被認(rèn)識(shí)通過(guò)成本控制，實(shí)現(xiàn)3%~10%的成本節(jié)約第三階段：成熟（20世紀(jì)60~90年代）采購(gòu)員專業(yè)化開始采購(gòu)與供應(yīng)基礎(chǔ)管理物流管理概念開始被重視物料成本節(jié)約10%~20%訂購(gòu)成本節(jié)約1%~10%第四階段：高級(jí)（21世紀(jì)以后）采購(gòu)權(quán)力下放，采購(gòu)集中控制運(yùn)用供應(yīng)鏈管理及全球采購(gòu)等先進(jìn)管理理念注重產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系物料成本節(jié)約25%供應(yīng)鏈管理成本節(jié)約30%國(guó)內(nèi)采購(gòu)與供應(yīng)管理的現(xiàn)狀采購(gòu)模式落后采購(gòu)流程復(fù)雜低放庫(kù)存控制水平比較低采購(gòu)組織不健全缺少供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)缺少采購(gòu)人員績(jī)效考核國(guó)內(nèi)采購(gòu)與供應(yīng)管理同國(guó)際水平之間的差距供應(yīng)鏈管理理念的差距采購(gòu)模式差距供應(yīng)商整合差距人力資源方面的差距1.影響未來(lái)采購(gòu)與供應(yīng)管理的關(guān)鍵因素：經(jīng)濟(jì)全球化供應(yīng)鏈管理互聯(lián)網(wǎng)和電子采購(gòu)二、采購(gòu)與供應(yīng)管理的發(fā)展趨勢(shì)2.發(fā)展趨勢(shì)：跨職能采購(gòu)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商整合所有權(quán)總成本績(jī)效管理合作關(guān)系與戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬價(jià)值網(wǎng)供應(yīng)商全球化和本土化降低采購(gòu)總成本的壓力采購(gòu)周期的壓力庫(kù)存壓力企業(yè)實(shí)行柔性制造帶來(lái)的壓力對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高對(duì)采購(gòu)人員的素質(zhì)要求環(huán)境的不確定性三、采購(gòu)與供應(yīng)管理面臨的挑戰(zhàn)運(yùn)用先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理論建立柔性化的采購(gòu)組織推行先進(jìn)的采購(gòu)模式完善采購(gòu)流程、政策進(jìn)行供應(yīng)商整合建立采購(gòu)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)健全采購(gòu)監(jiān)督機(jī)制加強(qiáng)專業(yè)人才培訓(xùn)四、采購(gòu)與供應(yīng)管理的應(yīng)對(duì)措施總結(jié)：采購(gòu)管理在企業(yè)中發(fā)生了什么變化，為什么……

第三節(jié)采購(gòu)管理組織與崗位設(shè)置一、采購(gòu)管理組織設(shè)置的原則二、采購(gòu)部門的設(shè)置三、采購(gòu)管理部門的職責(zé)

四、采購(gòu)人員的素質(zhì)要求理解采購(gòu)組織的基本類型

學(xué)會(huì)采購(gòu)部門的組織設(shè)計(jì)的方法

了解采購(gòu)部門職責(zé)了解采購(gòu)人員的素質(zhì)目標(biāo)完成給定的采購(gòu)供應(yīng)任務(wù)工作，需要多少人？需要設(shè)定什么崗位？什么職務(wù)？承擔(dān)什么責(zé)任？彼此之間的工作關(guān)系是什么？一、采購(gòu)管理組織設(shè)置的原則（見(jiàn)教材P18~19）（四）采購(gòu)管理機(jī)制

（一）部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模相適應(yīng)

（二）部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)采購(gòu)目標(biāo)、方針相適應(yīng)

（三）部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的管理水平相適應(yīng)二、采購(gòu)部門的設(shè)置1.組織方式分權(quán)式的采購(gòu)組織-----即將采購(gòu)相關(guān)的職責(zé)與工作，分別授予不同的部門來(lái)執(zhí)行?！镂锪匣蛏唐酚芍圃觳块T或銷售部門來(lái)擬訂★采購(gòu)工作則可能由采購(gòu)部門或商品部門掌管★庫(kù)存之責(zé)任則可能將成（商）品歸屬銷售部門分權(quán)式的組織方式，采購(gòu)部門只承擔(dān)整個(gè)物料管理中的一部分功能與責(zé)任，也就是將有關(guān)物料或商品需求計(jì)劃、采購(gòu)及庫(kù)存的主管部門，分屬不同的指揮系統(tǒng)，譬如采購(gòu)部門隸屬行政部或管理部、物料或商品需求計(jì)劃部門隸屬制造部或銷售部，倉(cāng)儲(chǔ)部門隸屬資材部或廠務(wù)部，會(huì)產(chǎn)生以下缺點(diǎn)：●權(quán)責(zé)不清●目標(biāo)沖突●浪費(fèi)資源集權(quán)式的采購(gòu)組織------即將采購(gòu)相關(guān)的職責(zé)或工作，集中授予一個(gè)部門來(lái)執(zhí)行?！飶恼w觀點(diǎn)處理各項(xiàng)作業(yè)，大幅降低物料總成本?！锝y(tǒng)籌供需，增強(qiáng)采購(gòu)能力，提升存量管制績(jī)效?！镏笓]系統(tǒng)單一化，各物料部門間的溝通與合作獲得改善?！镂锪献鳂I(yè)系統(tǒng)制度化與合理化，減低了管理費(fèi)用。可獲得利益：實(shí)行集權(quán)式采購(gòu)組織的步驟：

★有計(jì)劃地推展集權(quán)式采購(gòu)組織；

★把生產(chǎn)計(jì)劃的功能從制造部門脫離出來(lái)；★配合各行業(yè)的特性；

★建立利潤(rùn)中心式的物料組織，著重以行銷為出發(fā)點(diǎn)來(lái)加以檢討，依據(jù)銷售預(yù)測(cè)來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品、物料、生產(chǎn)等計(jì)劃；并將采購(gòu)、外包、制造、加工、倉(cāng)儲(chǔ)、輸送等，當(dāng)作一個(gè)體系來(lái)運(yùn)作；

★借重電腦化使效益擴(kuò)增。2.采購(gòu)組織的類型直線制直線職能制采購(gòu)事業(yè)部制矩陣制◆按物品類別采購(gòu)部采購(gòu)三課采購(gòu)二課采購(gòu)一課電子零件(包括集成電路、開關(guān)、電阻、連接器、變壓器、電熱調(diào)節(jié)器、制動(dòng)器、機(jī)黽器等）機(jī)械制品(包含塑料膠品、機(jī)器設(shè)備、模具等）工程發(fā)包事務(wù)用品維護(hù)機(jī)械維護(hù)水電某電子公司采購(gòu)部組織表◆按采購(gòu)地區(qū)采購(gòu)部外購(gòu)課內(nèi)購(gòu)課某水泥公司采購(gòu)處組織表◆按采購(gòu)價(jià)值或重要性E部制造工程部制造部品管部生管二部生管一部倉(cāng)儲(chǔ)部?jī)?nèi)購(gòu)部廠務(wù)部電腦工程部機(jī)械工程部視訊工程部安規(guī)部軟件工程部電源工程部計(jì)劃管制部業(yè)一部業(yè)二部外購(gòu)部資訊部財(cái)會(huì)部進(jìn)出品部會(huì)計(jì)部工業(yè)關(guān)系部工廠廠長(zhǎng)室研究開發(fā)處ID中心X-TERMINAL業(yè)務(wù)處產(chǎn)品中心財(cái)務(wù)處總經(jīng)理室(內(nèi)部稽核組)總經(jīng)理某電腦公司組織表◆按采購(gòu)過(guò)程供應(yīng)處內(nèi)購(gòu)課外購(gòu)課接轄課資訊課結(jié)報(bào)組議價(jià)組訪價(jià)組綜合組履約組訂約組報(bào)關(guān)組驗(yàn)收組提貨組資訊組稽催組物料管理組某國(guó)防科技單位采購(gòu)組織表◆混合式編組采購(gòu)處內(nèi)購(gòu)課原料課內(nèi)購(gòu)課五多及其他機(jī)器零件儀表塑膠制品包裝材料工程主要原料助劑染料機(jī)器零件某人造纖維制造公司采購(gòu)組織表背景及任務(wù)

操作要點(diǎn)

沈陽(yáng)汽車制造廠隸屬于一汽金杯汽車股份有限公司所屬主機(jī)廠。自1958年建廠以來(lái)，幾經(jīng)改造，不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)為我國(guó)汽車行業(yè)的骨干企業(yè)，占地面積41.7萬(wàn)平方米。主要產(chǎn)品是輕型載貨汽車，型號(hào)有1020(一噸級(jí))、1043(二噸級(jí))、1050,1060(三噸級(jí))三大系列七十余個(gè)品種。在采購(gòu)管理方面，沈陽(yáng)汽車制造廠的采購(gòu)管理模式完全沿襲了傳統(tǒng)國(guó)有大中型企業(yè)的管理模式。廠長(zhǎng)辦公室企業(yè)管理處計(jì)劃財(cái)務(wù)處銷售處副廠長(zhǎng)發(fā)展規(guī)劃處計(jì)算機(jī)中心技術(shù)中心副廠長(zhǎng)生產(chǎn)處質(zhì)量檢查處供銷處配套處機(jī)動(dòng)處沖壓車間裝焊車間裝涂車間總裝車間副廠長(zhǎng)人事勞資處背景及任務(wù)

操作要點(diǎn)

背景及任務(wù)

操作要點(diǎn)

操作要點(diǎn)確立采購(gòu)在全廠工作中的地位與作用

通過(guò)調(diào)研確定采購(gòu)機(jī)構(gòu)模式

確定采購(gòu)組織內(nèi)部各部門的工作內(nèi)容及工作職責(zé)

設(shè)計(jì)采購(gòu)人力資源的開發(fā)的渠道

采購(gòu)處經(jīng)理采購(gòu)部供應(yīng)商開發(fā)部采購(gòu)物流部采購(gòu)質(zhì)量部供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)保證公司在采購(gòu)價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)制定采購(gòu)制度和設(shè)計(jì)合理的采購(gòu)流程提高采購(gòu)效率控制采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)三、采購(gòu)管理部門的職責(zé)及人員選用（一）職責(zé)1.以整體公司而言●

請(qǐng)購(gòu)單位：1）非存量管制物料之申請(qǐng)；2）擬訂請(qǐng)購(gòu)物料之規(guī)格及其他需求條件，包括數(shù)量、用途及交貨日期等；3）采購(gòu)物料規(guī)格之確認(rèn)與驗(yàn)收；4）重大請(qǐng)購(gòu)物料預(yù)算之編訂或估價(jià)。●

物料管制單位：1）根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃擬訂物料需求計(jì)劃；2）制定公司主要物料存量管制水準(zhǔn)；3）物料交貨進(jìn)度之管制；4）缺料之稽核?！?/p>

倉(cāng)儲(chǔ)單位：1）請(qǐng)購(gòu)單位之處理（收件、登記、轉(zhuǎn)送等）。2）物料之驗(yàn)收、存儲(chǔ)與發(fā)主。3）呆料、廢料之處理。4）存量管制物料之申請(qǐng)?！癫少?gòu)單位：1）審查請(qǐng)購(gòu)單之內(nèi)容，包括是否有采購(gòu)之必要以及請(qǐng)購(gòu)單之規(guī)格與數(shù)量等是否恰當(dāng)；2）與技術(shù)、品質(zhì)管制等部門人員，共同參與合格廠部之甄選；3）執(zhí)行采購(gòu)功能，包括詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)及訂購(gòu)；4）交貨之稽催與協(xié)調(diào)；5）物料之退貨與索賠；●采購(gòu)單位：6）物料來(lái)源之開發(fā)與價(jià)格調(diào)查；7）采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算之編訂；8）國(guó)外采購(gòu)之進(jìn)口許可申請(qǐng)、結(jié)匯、公證、保險(xiǎn)、運(yùn)輸及報(bào)關(guān)等事務(wù)之處理；9）供應(yīng)商之管理；10）采購(gòu)制度、流程、表單等之設(shè)計(jì)與改善?！褙?cái)務(wù)單位：1）物料采購(gòu)預(yù)算之審核；2）各處物料與勞務(wù)付款方式的規(guī)定；3）物料付款憑證之審查與支付；4）供應(yīng)商違約賠償、扣款等之執(zhí)行。2.以采購(gòu)部門內(nèi)部而言□作業(yè)層面1）品質(zhì)(1)能夠明確說(shuō)明規(guī)格；(2)提供客觀的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)給供應(yīng)商；(3)參與品質(zhì)問(wèn)題的解決；(4)協(xié)助供應(yīng)商建立品管制度；(5)尊重供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)。2）交貨(1)給供應(yīng)商正確而能達(dá)到的交貨期；(2)提供長(zhǎng)期的需求計(jì)劃給供應(yīng)商；(3)使供應(yīng)商同意饈及運(yùn)輸方式；(4)協(xié)助供應(yīng)商處理交貨問(wèn)題。3）價(jià)格(1)給供應(yīng)商公平的價(jià)格；(2)讓供應(yīng)商分享共同推行價(jià)值分析的成果；(3)盡速付款。4）其他(1)對(duì)供應(yīng)商的問(wèn)題及報(bào)怨盡快回應(yīng)；(2)提供技術(shù)或檢測(cè)儀器，使供應(yīng)商生產(chǎn)更佳產(chǎn)品；(3)使供應(yīng)商盡早參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)?！豕芾黼A層2.品德方面臨財(cái)不茍得敬業(yè)精神虛心與耐心1.才能方面價(jià)值分析能力預(yù)測(cè)能力表達(dá)能力專業(yè)知識(shí)（二）采購(gòu)人員的選用（三）采購(gòu)授權(quán)為了圓滿執(zhí)行工作并達(dá)成目標(biāo)，一個(gè)企業(yè)或機(jī)構(gòu)會(huì)授與采購(gòu)部門下列四種決策權(quán)。

1、供應(yīng)商之選擇；

2、交易價(jià)格及條件之決定；

3、采購(gòu)規(guī)范之確認(rèn)；

4、與潛在供應(yīng)商之接觸聯(lián)系。授權(quán)金額大小，通常取決于：

1、企業(yè)規(guī)模愈大，授權(quán)金額愈高；

2、對(duì)采購(gòu)主管信任程度愈高，授權(quán)金額愈高；

3、經(jīng)營(yíng)者心態(tài)愈開放，授權(quán)金額愈高；

4、企業(yè)內(nèi)部控制制度愈完備，授權(quán)金額愈高。（四）采購(gòu)人員之管理1.人員招募內(nèi)部招募外部招募面談及選用2.人員輪調(diào)輪調(diào)之優(yōu)點(diǎn)1、擴(kuò)大員工知識(shí)領(lǐng)域2、促進(jìn)部門關(guān)系3、提升決策能力4、防止日久生弊5、降低離職率輪調(diào)之缺點(diǎn)1、人才養(yǎng)成不易2、工作投入不夠?qū)Ｐ乃伎嘉挚死彰鞴灸壳皳碛性O(shè)計(jì)完美的產(chǎn)品，銷售量急劇增長(zhǎng)。公司對(duì)配件的采購(gòu)需求越來(lái)越大，但生產(chǎn)部門經(jīng)常出現(xiàn)配件供貨短缺的情況，因而公司很難保持足夠的庫(kù)存，產(chǎn)生了缺貨并造成公司信譽(yù)的下降。如果你被任命為采購(gòu)組長(zhǎng)，你將如何對(duì)采購(gòu)工作進(jìn)行改進(jìn)？采取哪些措施？如何回答？1.采購(gòu)的主要工作內(nèi)容是什么。2.總結(jié)采購(gòu)在企業(yè)中的重要性。3.采購(gòu)管理的主要目標(biāo)是什么。4.畫圖表示采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)的主要類型。5.列舉采購(gòu)的主要類型。復(fù)習(xí)思考第2章

采購(gòu)策略2.1采購(gòu)流程2.2采購(gòu)物資分類2.3基本的采購(gòu)供應(yīng)戰(zhàn)略2.4面向供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的采購(gòu)模式2.5項(xiàng)目采購(gòu)、轉(zhuǎn)售采購(gòu)、商品采購(gòu)、服務(wù)采購(gòu)2.6自制與外包決策一、傳統(tǒng)采購(gòu)流程1.提出采購(gòu)申請(qǐng)2.選擇3.訂貨4.跟單、過(guò)程控制1.定義2.實(shí)施電子采購(gòu)的技術(shù)支持3.電子采購(gòu)系統(tǒng)4.實(shí)施電子采購(gòu)的步驟是指企業(yè)或政府通過(guò)一定采購(gòu)平臺(tái)（包括自己或第三方的的網(wǎng)絡(luò)和應(yīng)用環(huán)境）對(duì)其業(yè)務(wù)內(nèi)的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。二、電子化采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)、EDI技術(shù)、金融電子化技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)、計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)電子采購(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)的形式買方模式市場(chǎng)模式賣方模式應(yīng)用電子采購(gòu)系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)提升采購(gòu)質(zhì)量縮短采購(gòu)周期減少工作量降低采購(gòu)和交易成本增加有效供應(yīng)商信息共享3.電子采購(gòu)系統(tǒng)采購(gòu)方電子采購(gòu)系統(tǒng)第三方作為電子采購(gòu)系統(tǒng)供應(yīng)商電子采購(gòu)系統(tǒng)4.實(shí)施電子采購(gòu)的步驟提供培訓(xùn)建立數(shù)據(jù)源成立正式的項(xiàng)目小組廣泛調(diào)研，收集意見(jiàn)建立企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的計(jì)算機(jī)自動(dòng)化管理培訓(xùn)使用者網(wǎng)站發(fā)布2.2采購(gòu)物資分類一、帕累托原理二、Kraljic采購(gòu)定位模型一、帕累托原理柏拉圖分析、主次因分析法、ABC分析法、分類管理法、重點(diǎn)管理法、ABC管理法、巴雷特分析法、80-20法則1879年，帕累托在研究個(gè)人收入的分布狀態(tài)時(shí)，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人收入的大部分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占一小部分，他將這一關(guān)系用圖表示出來(lái)，就是著名的帕累托圖。1951年，管理學(xué)家戴克（H．F．Dickie）將其應(yīng)用于庫(kù)存管理，命名為ABC法。1951年～1956年，約瑟夫·朱蘭將ABC法引入質(zhì)量管理，用于質(zhì)量問(wèn)題的分析，被稱為排列圖。1963年，彼得·德魯克（P．F．Drucker）將這一方法推廣到全部社會(huì)現(xiàn)象，使ABC法成為企業(yè)提高效益的普遍應(yīng)用的管理方法。采購(gòu)物品的分類———關(guān)鍵項(xiàng)目（每個(gè)維度都是高）———瓶頸項(xiàng)目（采購(gòu)價(jià)值低，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高）———杠桿項(xiàng)目（采購(gòu)價(jià)值高，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低）———日常項(xiàng)目（兩個(gè)維度都低）由于不同維度的四種采購(gòu)項(xiàng)目的屬性不同，根據(jù)這些屬性可以得出處在每個(gè)維度的采購(gòu)項(xiàng)目應(yīng)該防范的危險(xiǎn)和主要任務(wù)結(jié)果分析及采購(gòu)建議目前該公司機(jī)頭的采購(gòu)處于關(guān)鍵項(xiàng)目的象限中，但它是一個(gè)被鎖住的關(guān)鍵項(xiàng)目，原因是機(jī)頭是從美國(guó)供貨的，因?yàn)閲?guó)內(nèi)沒(méi)有生產(chǎn)廠家達(dá)到該公司的標(biāo)準(zhǔn)。這樣美國(guó)方面的供應(yīng)商處于一個(gè)壟斷地位，大大增大機(jī)頭的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。因此處在一個(gè)被動(dòng)的地步。如果能夠改變標(biāo)準(zhǔn)，改為國(guó)內(nèi)渠道供貨，或者說(shuō)服一些愿意合作的外國(guó)供應(yīng)商，為其在中國(guó)投資建立分廠，直接送貨，這樣可以減少提前期。對(duì)于杠桿項(xiàng)目電柜、電機(jī)、外罩的采購(gòu)，該公司有很大的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，在質(zhì)量問(wèn)題、交貨期與供應(yīng)商談判有更多的砝碼?？梢院煤孟硎苓@個(gè)優(yōu)勢(shì)，在供應(yīng)市場(chǎng)獲得更好的質(zhì)量和價(jià)格。對(duì)于日常項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)件、底座的采購(gòu)，可以與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同，保證連續(xù)送貨就好。對(duì)于瓶頸項(xiàng)目空濾器、TANK的采購(gòu)，標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜是導(dǎo)致供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)大的原因，可以通過(guò)降低標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜性，來(lái)降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。2.3基本的采購(gòu)供應(yīng)戰(zhàn)略一、合作戰(zhàn)略——戰(zhàn)略物品和杠桿物品二、競(jìng)標(biāo)——杠桿物品三、供應(yīng)的連續(xù)性——瓶頸物品四、系統(tǒng)合同——一般物品概括訂單空白支票采購(gòu)訂單公司采購(gòu)卡供應(yīng)商管理庫(kù)存2.4面向供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的采購(gòu)模式一、VMI采購(gòu)供應(yīng)模式二、JIT采購(gòu)模式三、CPFR模式下的采購(gòu)供應(yīng)商管理庫(kù)存JIT的哲理供應(yīng)鏈管理下的JIT訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)模式供應(yīng)鏈管理下的JIT訂單采購(gòu)驅(qū)動(dòng)模式的優(yōu)點(diǎn)協(xié)同規(guī)劃預(yù)測(cè)補(bǔ)貨Collaborativeplanningforecastingandreplenishment第10周周三晚上課安排課程內(nèi)容：

1.項(xiàng)目采購(gòu)

2.轉(zhuǎn)售采購(gòu)

3.商品采購(gòu)

4.服務(wù)采購(gòu)

5.資本采購(gòu)

6.政府采購(gòu)上課形式：

共分6小組，每個(gè)小組從上述6部分內(nèi)容中各選1部分制作PPT講解具體安排1.每小組自行分工（以下人員組成供參考）小組長(zhǎng)1名資料收集人員數(shù)名資料整理人員數(shù)名

PPT制作人員數(shù)名講解人員1~2名回答問(wèn)題人員數(shù)名等2.時(shí)間要求每組講解時(shí)間20分鐘提問(wèn)&回答問(wèn)題環(huán)節(jié)時(shí)間10分鐘3.回答問(wèn)題環(huán)節(jié)：每組匯報(bào)完畢后，其他小組組可提問(wèn)，被提問(wèn)小組成員答辯。4.成績(jī)?cè)u(píng)定：

每組小組長(zhǎng)根據(jù)成員工作表現(xiàn)等提交本組成員個(gè)人成績(jī)，小組成績(jī)依講解內(nèi)容、講解過(guò)程、回答問(wèn)題情況給定。2.6自制與外包決策一、自制與外包影響因素二、自制與外包決策方法一、自制與外包影響因素核心競(jìng)爭(zhēng)力成本質(zhì)量時(shí)間技術(shù)供應(yīng)商能力其他因素：批量因素、平衡需求波動(dòng)的因素、庫(kù)存和存貨因素、管理控制因素、為保密而自制二、自制與外包決策方法盈虧平衡分析法（略）自制與外包決策分析矩陣基于MICK-4FI資源運(yùn)營(yíng)模式安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系外購(gòu)費(fèi)用自制費(fèi)用

N。盈虧平衡分析法

分析矩陣“自制/外包”決策主要考慮4方面因素：技術(shù)：基于生產(chǎn)能力、知識(shí)技能的外包產(chǎn)品：集成化生產(chǎn)、模塊化生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度：研究產(chǎn)品所在整體產(chǎn)業(yè)的升級(jí)速度供應(yīng)商數(shù)量：可供選擇的供應(yīng)商數(shù)量“自制/外包”決策分析步驟：兩階段第一階段：從技術(shù)和產(chǎn)品兩個(gè)方面進(jìn)行評(píng)判“自制/外包”決策分析步驟：兩階段第二階段：增加對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度和供應(yīng)商數(shù)量的考慮“自制/外包”決策分析矩陣的應(yīng)用以IBM的案例來(lái)運(yùn)用“自制/外購(gòu)”決策分析矩陣IBM公司一直是集成化生產(chǎn)電腦的，同時(shí)公司的OS/2操作系統(tǒng)也在開發(fā)。顯然，IBM應(yīng)該是既有核心技術(shù)又有生產(chǎn)能力的。但是，到了20世紀(jì)80年代，電腦已經(jīng)開始模塊化生產(chǎn)，而OS/2系統(tǒng)的失敗導(dǎo)致Microsoft的稱霸?？梢哉J(rèn)為：IBM已經(jīng)無(wú)法掌握核心技術(shù)。應(yīng)用表1分析，IBM的外包正是處在“潛在的外包陷阱”中；接著，再來(lái)看看表2，考慮產(chǎn)業(yè)升級(jí)速度和供應(yīng)商，很不幸，自20世紀(jì)80年代起IT行業(yè)的升級(jí)已經(jīng)開始加速,而且IBM的分包供應(yīng)商也只有Microsoft和Intel二家,完全屬于最危險(xiǎn)的分包。因此，IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域上的外包結(jié)果就可以預(yù)見(jiàn)了。“自制/外購(gòu)”決策分析矩陣可以用在多個(gè)行業(yè)，幫助企業(yè)進(jìn)行外包決策分析。此矩陣從外部環(huán)境（所在行業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）和內(nèi)部環(huán)境（核心技術(shù)）兩方面分析評(píng)估了企業(yè)外包的形勢(shì)，有助于企業(yè)提早作好相應(yīng)對(duì)策。再以美國(guó)通用汽車公司為例，該公司曾使用該決策矩陣界定其汽車工業(yè)數(shù)以萬(wàn)記的子系統(tǒng)的戰(zhàn)略重要性以及可分包性，取得了良好的效果。基于MICK-4FI資源運(yùn)營(yíng)模式趙道致教授分析現(xiàn)時(shí)期對(duì)企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有重要影響的資源因素，根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展特征將決定了企業(yè)能否順利生存發(fā)展的資源要素分為物質(zhì)資源（Material）、信息資源（Information）、資金性資源（Capital）、和知識(shí)性資源（Knowledge）四類，簡(jiǎn)稱MICK資源，即以物質(zhì)、資金、信息和知識(shí)為主類，其下再分為若干子類。自制與外包決策分析框架其框架主要由矩陣1和矩陣2組成，首先利用矩陣1將市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的資源；其次利用矩陣2針對(duì)企業(yè)所需資源選擇適合的供應(yīng)商。兩個(gè)矩陣之間由市場(chǎng)需求到企業(yè)資源再到資源供應(yīng)商的主線連接。相應(yīng)地，工具操作流程也分為兩個(gè)階段:第一階段將市場(chǎng)需求利用主矩陣1分解為MICK資源；第二階段利用主矩陣2按分解的MICK資源進(jìn)行供應(yīng)商選擇，以解決企業(yè)聯(lián)盟問(wèn)題。工具流程詳解及實(shí)例假設(shè)企業(yè)需要制造符合市場(chǎng)需求的某種產(chǎn)品，企業(yè)要決策是否應(yīng)由外部市場(chǎng)獲得資源，如果打算外購(gòu)，應(yīng)選擇哪個(gè)資源供應(yīng)商。第一階段首先將客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)分解為MICK資源，并加以細(xì)分;其次在矩陣1左側(cè)將為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)所需的功能要求和戰(zhàn)略要求一一列示，并各自賦予權(quán)數(shù);再次對(duì)分解了的MICK資源，按照矩陣1右側(cè)列明的評(píng)價(jià)指標(biāo)，結(jié)合矩陣1左側(cè)的各項(xiàng)要求，利用Delphi法打分;最后我們將打分結(jié)果在矩陣1下方匯總，根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)確定哪些資源企業(yè)應(yīng)當(dāng)自有，見(jiàn)下頁(yè)圖1。本例對(duì)每個(gè)功能要求和戰(zhàn)略要求指標(biāo)利用Delphi法進(jìn)行打分時(shí)，按照三級(jí)評(píng)分法進(jìn)行:強(qiáng)=9分、中=6分、弱=3分。圖1工具第一階段圖1工具第二階段安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系第3章供應(yīng)商管理3.1供應(yīng)市場(chǎng)分析3.2供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)3.3供應(yīng)商關(guān)系管理引導(dǎo)案例：M公司的供應(yīng)商分類管理M公司是一家外資化學(xué)品分銷商，同時(shí)提供來(lái)自不同國(guó)家、不同品牌、種類繁多的化學(xué)品，是眾多國(guó)外品牌在中國(guó)的獨(dú)家代理商，M公司的客戶大多數(shù)是大型跨國(guó)公司，如德國(guó)漢高、PPG等。在日常的供應(yīng)商管理中，由于供應(yīng)商素質(zhì)參差不齊，對(duì)不同層次的供應(yīng)商需要采取不同的管理方法。M公司對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，主要分為以下幾類。低一層次供應(yīng)商主要為國(guó)內(nèi)中小企業(yè)，多數(shù)為民營(yíng)企業(yè)。這些企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量可以達(dá)到使用標(biāo)準(zhǔn)，而且銷售報(bào)價(jià)比較靈活，可以議價(jià)的空間很大。與這類供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)時(shí)，M公司通常采用如下“三步曲”：首先，爭(zhēng)取獲得供應(yīng)商的最低報(bào)價(jià)；其次，在最低報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上爭(zhēng)取盡量長(zhǎng)的付款賬期；最后，要求對(duì)方送貨，節(jié)約運(yùn)輸成本。但是，管理這類供應(yīng)商往往需要花費(fèi)很大的精力，因?yàn)樗麄児芾硭刭|(zhì)不高，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)意想不到的錯(cuò)誤。所以，在與該類供應(yīng)商簽訂合同時(shí)，合同條款一定要詳細(xì)，避免日后出現(xiàn)糾紛。引導(dǎo)案例：M公司的供應(yīng)商分類管理第二層次供應(yīng)商主要為管理素質(zhì)較高的國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)，他們?cè)趪?guó)內(nèi)市場(chǎng)上具有一定的地位，有一定的議價(jià)能力，對(duì)國(guó)際價(jià)格波動(dòng)較為敏感，并有一定的應(yīng)對(duì)措施。這類企業(yè)的管理模式較為完善，對(duì)客戶也有一定的選擇。M公司主要運(yùn)用分銷商的實(shí)力與這類供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)。第三層次供應(yīng)商主要是大型跨國(guó)企業(yè)、行業(yè)寡頭。這類企業(yè)有著深厚的企業(yè)文化和嚴(yán)密的管理流程，他們有著嚴(yán)格的定價(jià)策略，甚至采購(gòu)合同也是格式條款。因此，與這類供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)的空間很小。但是，這樣的供應(yīng)商有著完善的管理制度。因此，在質(zhì)量、交貨期、服務(wù)等方面很有保障，減少了采購(gòu)需要控制的許多環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)。從采購(gòu)的角度來(lái)說(shuō)，M公司更愿意和這樣的供應(yīng)商合作。M公司建議和使用一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)體系，對(duì)供應(yīng)商作出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。同時(shí)，遵循以下原則對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)和管理。（1）系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評(píng)價(jià)體系的建立和使用。（2）簡(jiǎn)明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評(píng)價(jià)、選擇步驟及選擇過(guò)程透明化、制度化和科學(xué)化。（3）穩(wěn)定可比性原則：評(píng)估體系應(yīng)穩(wěn)定運(yùn)作、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。（4）靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)該是不一樣的，應(yīng)保持一定的靈活操作性。（5）門當(dāng)戶對(duì)原則：供應(yīng)商的規(guī)模、層次與采購(gòu)商相當(dāng)。（6）半數(shù)比例原則：購(gòu)買數(shù)量不超過(guò)供應(yīng)商產(chǎn)能的50%。（7）供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量為2~3家。（8）供應(yīng)戰(zhàn)略伙伴原則：與重要供應(yīng)商建立發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。（9）學(xué)習(xí)更新原則：評(píng)估的指標(biāo)以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷更新。3.1供應(yīng)市場(chǎng)分析宏觀經(jīng)濟(jì)分析行業(yè)分析供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析供應(yīng)商分析供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析完全競(jìng)爭(zhēng)（PerfectCompetitionMarket）壟斷競(jìng)爭(zhēng)（MonopolyMarket）寡頭壟斷（MonopolyCompetitionMarket）完全壟斷（OligopolyMarket）供應(yīng)商數(shù)目眾多多廠商廠商為數(shù)不多只有一家廠商產(chǎn)品同質(zhì)產(chǎn)品異質(zhì)性，但差異很少產(chǎn)品異質(zhì)性只有一種產(chǎn)品進(jìn)出市場(chǎng)容易進(jìn)出市場(chǎng)容易進(jìn)出市場(chǎng)困難幾乎無(wú)法進(jìn)入市場(chǎng)市場(chǎng)信息完全對(duì)稱市場(chǎng)信息不完全對(duì)稱市場(chǎng)信息不充分信息嚴(yán)格不對(duì)稱對(duì)價(jià)格沒(méi)有控制力對(duì)價(jià)格有少許控制力對(duì)價(jià)格具有控制力，但擔(dān)心同業(yè)的割價(jià)報(bào)復(fù)對(duì)價(jià)格有很大的控制力農(nóng)業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品服飾、餐飲、娛樂(lè)石油、汽車公用事業(yè)、水、電供應(yīng)商分析生產(chǎn)能力獲利能力資金來(lái)源業(yè)務(wù)流程管理水平和所有權(quán)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)者3.2供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)供應(yīng)商選擇的影響因素供應(yīng)商選擇步驟供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法供應(yīng)商選擇的影響因素質(zhì)量?jī)r(jià)格交貨能力服務(wù)水平供應(yīng)商的地理位置供應(yīng)商的信譽(yù)供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況供應(yīng)商選擇步驟分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性）確立供應(yīng)商選擇目標(biāo)建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成立評(píng)選小組供應(yīng)商參與評(píng)價(jià)供應(yīng)商的能力選擇實(shí)施供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系工具技術(shù)安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系案例：供應(yīng)商選擇（續(xù)）

如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進(jìn)一步處理才能使用。每個(gè)有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費(fèi)用。

為了比較分析評(píng)價(jià)的結(jié)果，共分三個(gè)級(jí)別評(píng)價(jià)供應(yīng)成本和排名：

第一級(jí)：僅按零件價(jià)格排序；

第二級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平排序；

第三級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平+交貨時(shí)間排序。安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系案例：供應(yīng)商選擇（續(xù)）2、供應(yīng)商供貨績(jī)效及排序分析

首先按第一個(gè)級(jí)別即價(jià)格水平排序。結(jié)果如下：

其次，按價(jià)格和質(zhì)量成本的績(jī)效排名：供應(yīng)商

單位價(jià)格(元/件)排名A9.501B10.002C10.503供應(yīng)商

缺陷率(%)缺陷費(fèi)用

缺陷處理

質(zhì)量成本

總成本

排名

(元/年)成本/元

(元/件)(元/件)A121,200.007,200.000.7210.222B3300.001,800.000.1810.181C110.00600.000.0610.563安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系案例：供應(yīng)商選擇（續(xù)）最后，綜合考慮價(jià)格、質(zhì)量和交貨時(shí)間的因素，評(píng)價(jià)供應(yīng)商的運(yùn)作績(jī)效。交貨期長(zhǎng)短的不同主要會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存成本的不同。

我們用下列方式計(jì)算考慮提前期和安全的庫(kù)存量：安全庫(kù)存(SS)=K×s×√LT+LTS

式中

K—根據(jù)質(zhì)量可靠性(95%)確定的系數(shù),

取K=1.64;s—標(biāo)準(zhǔn)偏差,在這里取s=80,即每周的零

件數(shù)量偏差為80件;LT—交貨提前期;LTS—交貨提前期的安全期。安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系案例：供應(yīng)商選擇（續(xù)）

下面以供應(yīng)商A為例計(jì)算庫(kù)存相關(guān)費(fèi)用。

SS=1.64×80×√6+2=371(件)

則庫(kù)存物資的價(jià)值為:371×9.50=3,575.00(元)

供應(yīng)商A要求的訂貨批量為2500件,由訂貨批量引起的成本為:(2500/2)×9.50=11,875.00(元)

用于預(yù)防有缺陷零件的成本是根據(jù)缺陷率和零件的總的庫(kù)存價(jià)值計(jì)算的,即:

(3575.00+11875.00)×12%=1848.00(元)

綜合以上結(jié)果,得到:供應(yīng)商

提前期引起的

批量引起的

總庫(kù)存

年缺陷零件造

實(shí)際總庫(kù)

庫(kù)存價(jià)值/元

庫(kù)存價(jià)值/元

價(jià)值/元

成的費(fèi)用/元

存成本/元A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系案例：供應(yīng)商選擇（續(xù)）與零件庫(kù)存有關(guān)的維持費(fèi)用，如房屋租賃費(fèi)、貨物保險(xiǎn)費(fèi)等，按庫(kù)存價(jià)值的25%計(jì)算(這個(gè)系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同)。計(jì)算結(jié)果如下：

那么，根據(jù)價(jià)格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為：

3、結(jié)論供應(yīng)商

實(shí)際總庫(kù)存價(jià)值/元

維持費(fèi)用/元

單位零件成本(元/件)A17,148.004,312.000.43B30,233.007,558.000.76C2,451.00612.000.06供應(yīng)商

價(jià)格(元/件)質(zhì)量成本

交貨期成本

總成本(元/件)排序

(元/件)(元/.件)A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法經(jīng)驗(yàn)評(píng)價(jià)法綜合評(píng)分法招標(biāo)法協(xié)商選擇法采購(gòu)成本比較法ABC分析法層次分析法平衡計(jì)分卡法3.3供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理的概念供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展供應(yīng)商的分類供應(yīng)商關(guān)系的演變供應(yīng)商的分類80/20法則按照物資重要程度和供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜程度分類二元分類法：產(chǎn)品型供應(yīng)商和服務(wù)型供應(yīng)商按照合作關(guān)系的深淺分類模塊法供應(yīng)商關(guān)系譜市場(chǎng)復(fù)雜程度物資重要程度ITC瓶頸日常關(guān)鍵杠桿按照物資重要度和供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜度分類按照合作關(guān)系的深淺分類短期目標(biāo)型長(zhǎng)期目標(biāo)型滲透型聯(lián)盟型縱向集成型伙伴型供應(yīng)商重點(diǎn)商業(yè)型供應(yīng)商商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)商的重要性對(duì)本公司的重要性模塊法供應(yīng)商關(guān)系的特點(diǎn)與發(fā)展伙伴型供應(yīng)商供應(yīng)商類型商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商供應(yīng)伙伴設(shè)計(jì)伙伴關(guān)系特征運(yùn)作聯(lián)系運(yùn)作聯(lián)系戰(zhàn)術(shù)考慮戰(zhàn)略考慮時(shí)間跨度1年以下1年左右1-3年1-5年質(zhì)量按顧客要求并選擇l

顧客要求l

顧客與供應(yīng)商共同控

制質(zhì)量l

供應(yīng)商保證l

顧客審核l

供應(yīng)商保證l

供應(yīng)商早期介入設(shè)計(jì)

及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)l

顧客審核供應(yīng)訂單訂貨年度協(xié)議

+交貨訂單顧客定期向供應(yīng)商提供物料需求計(jì)劃電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)合約按訂單變化年度協(xié)議l

年度協(xié)議（＞1年）l

質(zhì)量協(xié)議l

設(shè)計(jì)合同l

質(zhì)量協(xié)議等成本/價(jià)格市場(chǎng)價(jià)格價(jià)格

+折扣價(jià)格

+降價(jià)目標(biāo)l

公開價(jià)格與成本構(gòu)成l

不斷改進(jìn)降低成本供應(yīng)商關(guān)系譜層次類型特征適合范圍5自我發(fā)展型的伙伴型供應(yīng)商優(yōu)化協(xié)作態(tài)度、表現(xiàn)好的供應(yīng)商4共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商強(qiáng)化合作3運(yùn)作相互聯(lián)系的供應(yīng)商公開、信賴2需持續(xù)接觸的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)游戲表現(xiàn)好的供應(yīng)商1已認(rèn)可的、觸手可及的供應(yīng)商現(xiàn)貨買進(jìn)方式方便、合理的供應(yīng)商思考霍爾公司對(duì)供應(yīng)商的總的要求是：“我們必須認(rèn)識(shí)到，公司未來(lái)的發(fā)展要求我們和供應(yīng)商共享我們的管理及技術(shù)，使得雙方都為對(duì)方的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造價(jià)值?！薄巴ㄟ^(guò)與供應(yīng)商和客戶伙伴式的合作，采購(gòu)部門將以最優(yōu)的成本保證最高質(zhì)量的產(chǎn)品?！备鶕?jù)該材料，談?wù)勀銓?duì)建立供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系重要性的理解。討論如何培育和維護(hù)與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，并談?wù)勀愕呐e措。安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系建立與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系是由企業(yè)和供應(yīng)商雙方在商業(yè)上的約定，不管怎樣的大小，以清晰地一致同意的目標(biāo)為基礎(chǔ)的長(zhǎng)期關(guān)系為提高世界級(jí)的能力和競(jìng)爭(zhēng)性而努力。目的：使通過(guò)合作的工作產(chǎn)生的效益達(dá)到最大安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的益處對(duì)于企業(yè)對(duì)于供應(yīng)商保證的供應(yīng)長(zhǎng)期改善的經(jīng)營(yíng)管理能力較快的產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)改進(jìn)技術(shù)能力準(zhǔn)時(shí)交貨（JIT）銷售業(yè)務(wù)的好處減少成本協(xié)定—長(zhǎng)期的和意見(jiàn)一致的改進(jìn)質(zhì)量財(cái)務(wù)的穩(wěn)定安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系$英國(guó)PartnershipSourcing（合伙關(guān)系源公司）于1995年在英國(guó)的調(diào)查顯示：降低成本（占75.5%）降低存貨/庫(kù)存（占72.9%）產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量增長(zhǎng)（占70.3%）供應(yīng)保證（占69.4%）減少產(chǎn)品試制費(fèi)（占58.4%）調(diào)查顯示，建立供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系可以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的前提首先鑒別哪一些市場(chǎng)和哪一些產(chǎn)品和服務(wù)是適合建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的；把這概念向企業(yè)最高管理部門和企業(yè)內(nèi)部以及向潛在的伙伴進(jìn)行宣傳，指出這些方面如市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)和成本的優(yōu)點(diǎn)、戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)等；按照潛在伙伴以前的業(yè)績(jī)和他們從事伙伴關(guān)系工作潛在的能力，選擇可靠的合作伙伴；安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的前提（續(xù)）4、與潛在的伙伴一致同意關(guān)系的類型，有形的和無(wú)形的效益。也一致同意不斷改進(jìn)的方針。雙方必須對(duì)伙伴關(guān)系作出和保持承諾；5、用下述去做伙伴關(guān)系工作

—保持向所有各方提出意見(jiàn)

—建立由雙方的合適部門來(lái)的成員組成工作組；

—不間斷地監(jiān)測(cè)和測(cè)定進(jìn)展情況；

—經(jīng)常的精選與開發(fā)。安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系選擇一個(gè)伙伴在確定哪些采購(gòu)是戰(zhàn)略性的和值得考慮利用建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系供應(yīng)之后，企業(yè)應(yīng)該選擇一個(gè)合適的伙伴。在這里，最重要的就是要確定所尋找的伙伴的實(shí)力和弱點(diǎn)

。實(shí)力是伙伴能對(duì)關(guān)系作出貢獻(xiàn)的品質(zhì)；弱點(diǎn)是應(yīng)被伙伴的實(shí)力抵消的品質(zhì)。評(píng)價(jià)這些品質(zhì)怎樣超越時(shí)間的發(fā)展是重要的。安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系成功的因素一、能相容共存的文化

需要加強(qiáng)相容性和需要把不相容的文化方面減至最小或完全消除。關(guān)鍵是：與合作伙伴的最高管理部門之間有良好的同事般的關(guān)系；大小和資金的相似；相似的工作環(huán)境。

二、信任

成功的伙伴關(guān)系來(lái)源需要在伙伴之間存在顯著的信任，因?yàn)椋少?gòu)機(jī)構(gòu)與供應(yīng)商之間需要緊密地一起工作。

為了壓低一個(gè)特定組件的成本，采購(gòu)者通常把的供應(yīng)來(lái)源減少到單一的供應(yīng)商。這樣依靠單一來(lái)源能使供應(yīng)商處在一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的地位。但供應(yīng)商為了長(zhǎng)期關(guān)系而不敢濫用這一實(shí)力。安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系成功的因素三、共同接受新的成功概念—在供應(yīng)鏈內(nèi)的成功

供應(yīng)是共同的活動(dòng)。通過(guò)在一起工作，在供應(yīng)鏈安排中，伙伴成功地尋找與其他供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)而取勝。這個(gè)概念的基礎(chǔ)是競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)鏈而不是個(gè)別的供應(yīng)來(lái)源。四、公開帳面成本

這一概念要求雙方能自由地相互得到有關(guān)他們的成本的所有的信息，為了在一起工作去降低成本。五、專門知識(shí)

依靠伙伴的專門知識(shí)是長(zhǎng)期伙伴關(guān)系來(lái)源的重要組成部分。大家公認(rèn)最成功的伙伴必是包括具有值得稱贊技能的公司，以致每一個(gè)合作伙伴都能對(duì)長(zhǎng)期伙伴關(guān)系做出有意義的貢獻(xiàn)。安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系成功的因素六、評(píng)價(jià)性能

不斷地改進(jìn)是長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的基本的風(fēng)氣，但不斷的改進(jìn)不可能沒(méi)有一個(gè)審核過(guò)程，現(xiàn)在，這個(gè)過(guò)程已被確實(shí)為供應(yīng)商的評(píng)價(jià)。在此評(píng)價(jià)中，采購(gòu)者評(píng)價(jià)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)以及供應(yīng)商評(píng)價(jià)采購(gòu)者的業(yè)績(jī)，以這樣一種方式，由任何一方對(duì)長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的成績(jī)引起的障礙能被認(rèn)出并共同消除。七、最高管理部門的支持八、交叉功能小組安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系帶給供應(yīng)商的好處：節(jié)省了不恰當(dāng)?shù)膱?bào)價(jià)時(shí)間；把資源集中在少數(shù)更重要的客戶上；新的商業(yè)機(jī)會(huì)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)；改善產(chǎn)品的開發(fā)；減少銷售工作；更有把握地連續(xù)經(jīng)營(yíng)。安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系傳統(tǒng)與現(xiàn)代關(guān)系的對(duì)比一、傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式買方同時(shí)向若干供應(yīng)商購(gòu)貨，通過(guò)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)獲得價(jià)格好處，同時(shí)也保證供應(yīng)的連續(xù)性；買方在通過(guò)供應(yīng)商之間分配采購(gòu)數(shù)量對(duì)供應(yīng)商加以控制；買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系。二、現(xiàn)代雙贏關(guān)系模式制造商對(duì)供應(yīng)商予以協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度；通過(guò)建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本；長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同；比較多的信息交流。安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)環(huán)境下的供需合作關(guān)系

少量供應(yīng)商

JIT思想擴(kuò)展到供

應(yīng)商

緊密的供需合作關(guān)系

長(zhǎng)期合同EDI/Internet、EFT等在線數(shù)據(jù)通訊

小批量訂貨量看板訂單控制團(tuán)隊(duì)

工作未知需求高安全庫(kù)存大批量交貨價(jià)格至上和用戶缺乏合作差的通信系統(tǒng)差的質(zhì)量控制系統(tǒng)減少成本與浪費(fèi)高的管理效率快速故障檢測(cè)與過(guò)程控制小批量改進(jìn)生產(chǎn)率和質(zhì)量供應(yīng)商制造商技術(shù)與資金支持信息技術(shù)支持培訓(xùn)教育準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系雙贏供應(yīng)關(guān)系管理一、信息交流與共享機(jī)制

在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性；

實(shí)施并行工程，把用戶的價(jià)值需求及時(shí)轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求；

建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問(wèn)題；

供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL；

使用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸。安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系雙贏供應(yīng)關(guān)系管理（續(xù)）二、供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制

要保持長(zhǎng)期的雙贏關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的，沒(méi)有有效的激勵(lì)機(jī)制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應(yīng)商價(jià)格折扣和柔性合同，以及采用贈(zèng)送股權(quán)等，是供應(yīng)商和制造商分享成功，同時(shí)也使供應(yīng)商從合作中體會(huì)到雙贏機(jī)制的好處。安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系雙贏供應(yīng)關(guān)系管理（續(xù)）三、合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段

要實(shí)施供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制，就必須對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，使供應(yīng)商不斷改進(jìn)。沒(méi)有合理的評(píng)價(jià)方法，就不可能對(duì)供應(yīng)商的合作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，將大大挫傷供應(yīng)商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)要抓住主要指標(biāo)或問(wèn)題，比如交貨質(zhì)量是否改善了，提前期是否縮短了，交貨的準(zhǔn)時(shí)率是否提高了等。通過(guò)評(píng)價(jià)，把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，和供應(yīng)商一起共同探討問(wèn)題產(chǎn)生的根源，并采取相應(yīng)的措施予以改進(jìn)。供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)細(xì)則總分100分，其中質(zhì)量35分，交貨率25分，價(jià)格20分，支持20分。

正常狀態(tài)供應(yīng)商：連續(xù)6個(gè)月考評(píng)分≥80分(質(zhì)量部分≥30分，交貨部分≥20分),可考慮作為長(zhǎng)期合作對(duì)象及年終優(yōu)秀供應(yīng)商的候選單位；

警告狀態(tài)供應(yīng)商：臨時(shí)供應(yīng)商、連續(xù)6個(gè)月考評(píng)分<80分的供應(yīng)商及新批準(zhǔn)供應(yīng)商。連續(xù)6個(gè)月考評(píng)分<80分的供應(yīng)商應(yīng)限期6個(gè)月改進(jìn)，否則就降低為“開除狀態(tài)”；

開除狀態(tài)供應(yīng)商：連續(xù)12個(gè)月考評(píng)分<80分的供應(yīng)商。原則上必須開除，如因客觀條件所限不能開除，則需經(jīng)采購(gòu)經(jīng)理同意，對(duì)其重新進(jìn)行全面審核、審核結(jié)果符合要求且供應(yīng)商愿意根據(jù)審核結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)，才能回到警告狀態(tài)。供應(yīng)商月度考評(píng)細(xì)則為：總分100分，其中質(zhì)量批次合格率35分準(zhǔn)時(shí)交貨率25分價(jià)格20分支持20分供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)第5章采購(gòu)與供應(yīng)計(jì)劃5.1采購(gòu)數(shù)量與庫(kù)存5.2經(jīng)濟(jì)訂貨批量5.3基于MRP的采購(gòu)計(jì)劃5.4基于JIT的采購(gòu)計(jì)劃5.1采購(gòu)數(shù)量與庫(kù)存采購(gòu)時(shí)間與采購(gòu)數(shù)量的關(guān)系訂單數(shù)量與庫(kù)存控制采購(gòu)時(shí)間與采購(gòu)數(shù)量的關(guān)系訂購(gòu)數(shù)量與采購(gòu)成本的關(guān)系訂購(gòu)數(shù)量與交付的關(guān)系基于時(shí)間的決策能夠使組織：

——減少過(guò)程中的活動(dòng)時(shí)間；

——協(xié)調(diào)資源流通，消除系統(tǒng)浪費(fèi)，確保物料與設(shè)備以經(jīng)濟(jì)的批量按時(shí)或準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)。訂單數(shù)量與庫(kù)存控制庫(kù)存的作用庫(kù)存成本減少庫(kù)存的方法5.2經(jīng)濟(jì)訂貨批量經(jīng)濟(jì)訂貨批量的定義經(jīng)濟(jì)訂貨批量公式庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和經(jīng)濟(jì)訂貨批量?jī)r(jià)格間斷和大量購(gòu)買折扣模式庫(kù)存控制方法——再訂貨點(diǎn)和定期檢查法庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和經(jīng)濟(jì)訂貨批量服務(wù)水平和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率EOQ與庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的關(guān)系分析庫(kù)存控制方法再訂貨點(diǎn)——是預(yù)先確定一個(gè)訂貨點(diǎn)和一個(gè)訂貨量，然后隨時(shí)檢查庫(kù)存，當(dāng)庫(kù)存下降到訂貨點(diǎn)時(shí)，就發(fā)出訂貨，訂貨量的大小每次都相同?！儆嗀淈c(diǎn)=單位時(shí)間使用量×訂貨提前期定期檢查法——是預(yù)先確定一個(gè)訂貨周期和一個(gè)最高庫(kù)存水準(zhǔn)，然后以規(guī)定的訂貨周期為周期，周期性地檢查庫(kù)存，發(fā)出訂貨，訂貨指的大小每次都不一定相同，訂貨量的大小都等于當(dāng)時(shí)的實(shí)際庫(kù)存量與規(guī)定的最高庫(kù)存水準(zhǔn)的差額。——目標(biāo)庫(kù)存量M=W（T+L）+S5.3基于MRP的采購(gòu)計(jì)劃MRP采購(gòu)原理實(shí)施MRP的前提條件MRP的邏輯流程圖物料需求計(jì)算方法MRP采購(gòu)特點(diǎn)MRP采購(gòu)步驟MRP采購(gòu)原理主產(chǎn)品BOMMPS產(chǎn)品庫(kù)存文件制造任務(wù)單和采購(gòu)訂貨單MRP的邏輯流程圖實(shí)施MRP的前提條件主生產(chǎn)計(jì)劃物料代碼物料清單庫(kù)存記錄MRP采購(gòu)的步驟資源調(diào)查、供應(yīng)商認(rèn)證詢價(jià)及洽商生成請(qǐng)購(gòu)單下達(dá)采購(gòu)單采購(gòu)單跟蹤驗(yàn)收入庫(kù)結(jié)算MRP采購(gòu)的特點(diǎn)需求的相關(guān)性需求和資源也相關(guān)，需求的品種數(shù)量也相關(guān)，需求時(shí)間也相關(guān)需求的確定性需要的時(shí)間、數(shù)量都是確切規(guī)定好了的，而且不能夠改變計(jì)劃的精細(xì)性不折不扣地按照這個(gè)計(jì)劃進(jìn)行，能夠保證主產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃的如期實(shí)現(xiàn)計(jì)算的復(fù)雜性主產(chǎn)品復(fù)雜、零部件數(shù)雖特別多時(shí)，如果用人工計(jì)算，簡(jiǎn)直望塵莫及現(xiàn)

5.4基于JIT的采購(gòu)計(jì)劃JIT的采購(gòu)原理JIT采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)JIT采購(gòu)的作用JIT采購(gòu)的特點(diǎn)JIT采購(gòu)的實(shí)施條件JIT采購(gòu)要點(diǎn)及實(shí)施步驟JIT的采購(gòu)原理它的采購(gòu)送貨是直接送到需求點(diǎn)上；用戶需要什么，就送什么，品種規(guī)格符合客戶需要；用戶需要什么質(zhì)量，就送什么質(zhì)量，品種質(zhì)量符合客戶需要，杜絕次品和廢品；用戶需要多少，就送多少，不少送，也不多送；用戶什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候送貨，不晚送，也不早送，常準(zhǔn)時(shí)。用戶在什么地點(diǎn)需要，就送到什么地點(diǎn)。JIT采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)JIT采購(gòu)是一種完全以滿足需求為依據(jù)的采購(gòu)方法。需求方根據(jù)自己的需要，對(duì)供應(yīng)商下達(dá)訂貨指令，要求供應(yīng)商在指定的時(shí)間、將指定的品種、指定的數(shù)量送到指定的地點(diǎn)。JIT采購(gòu)是一種理想的物資采購(gòu)方式。它設(shè)置了一個(gè)最高標(biāo)準(zhǔn)，一種極限目標(biāo)，即原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存為零，缺陷為零。同時(shí)，為了盡可能地實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，JIT采購(gòu)提供了一個(gè)不斷改進(jìn)的有效途徑，即：降低原材料和外購(gòu)件庫(kù)存—暴露物資采購(gòu)問(wèn)題—采取措施解決問(wèn)題—降低原材料和外購(gòu)件庫(kù)存。JIT采購(gòu)的作用大幅度減少原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存提高采購(gòu)物資的質(zhì)量降低原材料和外購(gòu)件的采購(gòu)價(jià)格JIT采購(gòu)的特點(diǎn)與傳統(tǒng)采購(gòu)面向庫(kù)存不同，準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)是一種直接面向需求的采購(gòu)模式。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的送貨是直接送達(dá)需求點(diǎn)上的。用戶需要什么品種、質(zhì)量、需要多少、什么時(shí)候需要、送到什么地點(diǎn)等都要符合客戶需求。JIT采購(gòu)的實(shí)施條件距離越近越好制造商和供應(yīng)商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系注重基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參與建立實(shí)施JIT采購(gòu)策略的組織制造商向供應(yīng)商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)數(shù)據(jù)著重教育與培訓(xùn)加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用JIT采購(gòu)要點(diǎn)及實(shí)施步驟實(shí)施JIT采購(gòu)法，以下四點(diǎn)是十分重要的：看板管理是JIT采購(gòu)而最實(shí)用有效的手段；選擇最佳的供應(yīng)商，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理是JIT采購(gòu)成功的基石；供應(yīng)商與用戶的緊密合作是JIT采購(gòu)成功的鑰匙；卓有成效的采購(gòu)過(guò)程，嚴(yán)格的質(zhì)量控制是JIT采購(gòu)成功的保證。實(shí)施步驟創(chuàng)建JIT采購(gòu)班組制定計(jì)劃，確保JIT采購(gòu)策略有計(jì)劃有步驟地實(shí)施精選少數(shù)幾家供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系進(jìn)行試點(diǎn)工作搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)給供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書實(shí)現(xiàn)配合節(jié)拍進(jìn)度的交貨方式繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果案例分析：海爾推行的準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)海爾物流的特色是借助物流專業(yè)公司力量，在自建基礎(chǔ)上小外包，總體實(shí)現(xiàn)采購(gòu)JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的實(shí)現(xiàn)得益于海爾的現(xiàn)代集成化信息平臺(tái)。海爾用CRM與BBP電子商務(wù)平臺(tái)架起了與全球用戶的資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，從而實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離，提高了海爾對(duì)訂單的響應(yīng)速度。海爾的BBP采購(gòu)平臺(tái)由網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)、網(wǎng)上支付平臺(tái)、網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)和網(wǎng)上信息交流平臺(tái)有機(jī)組成。網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)使海爾100％的采購(gòu)訂單由網(wǎng)上直接下達(dá)，同步的采購(gòu)計(jì)劃和訂單，提高了訂單的準(zhǔn)確性與可執(zhí)行性，使海爾采購(gòu)周期由原來(lái)的10天減少到了3天，同時(shí)供應(yīng)商可以在網(wǎng)上查詢庫(kù)存，根據(jù)訂單和庫(kù)存情況及時(shí)補(bǔ)貨。網(wǎng)上支付平臺(tái)則有效提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率，支付準(zhǔn)確率和及時(shí)率達(dá)到100％，為海爾節(jié)約了近1000萬(wàn)的差旅費(fèi)，同時(shí)降低了供應(yīng)鏈管理成本，目前海爾網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20％。網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)通過(guò)網(wǎng)上招標(biāo)，不僅使競(jìng)價(jià)、價(jià)格信息管理準(zhǔn)確化，而且防止了暗箱操作，降低了供應(yīng)商管理成本，實(shí)現(xiàn)了以時(shí)間消滅空間。網(wǎng)上信息交流平臺(tái)使海爾與供應(yīng)商在網(wǎng)上就可以進(jìn)行信息互動(dòng)交流，實(shí)現(xiàn)信息共享，強(qiáng)化合作伙伴關(guān)系。除此之外，海爾的ERP系統(tǒng)還建立了其內(nèi)部的信息高速公路，實(shí)現(xiàn)了將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實(shí)現(xiàn)以信息替代庫(kù)存，接近零資金占用。在采購(gòu)JIT環(huán)節(jié)上，海爾實(shí)現(xiàn)了信息同步，采購(gòu)、備料同步和距離同步，大大降低了采購(gòu)環(huán)節(jié)的費(fèi)用。信息同步保障了信息的準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)。采購(gòu)、備料同步，使供應(yīng)鏈上原材料的庫(kù)存周期大大縮減。目前已有7家國(guó)際化供應(yīng)商在海爾建立的兩個(gè)國(guó)際工業(yè)園建廠，愛(ài)默生等12家國(guó)際化分供方正準(zhǔn)備進(jìn)駐工業(yè)園，與供應(yīng)商、分供方的距離同步有力保障了海爾JIT采購(gòu)與配送。第6章采購(gòu)方式6.1集中采購(gòu)與分散采購(gòu)6.2現(xiàn)貨采購(gòu)與遠(yuǎn)期合同采購(gòu)6.3直接采購(gòu)與間接采購(gòu)6.4招標(biāo)采購(gòu)6.5網(wǎng)上采購(gòu)與全球采購(gòu)采購(gòu)方式選擇及其考慮的因素采購(gòu)方式采購(gòu)主體獲取資源或物品、工程、服務(wù)的途徑、形式與方法。如何選取？企業(yè)制度資源狀況環(huán)境優(yōu)劣專業(yè)水準(zhǔn)資金預(yù)算儲(chǔ)運(yùn)水平集中采購(gòu)與分散采購(gòu)

現(xiàn)貨采購(gòu)與遠(yuǎn)期合同采購(gòu)

直接采購(gòu)與間接采購(gòu)

招標(biāo)采購(gòu)

網(wǎng)上采購(gòu)與全球采購(gòu)

6.1

集中采購(gòu)與分散采購(gòu)什么是集中采購(gòu)？什么是分散采購(gòu)？這兩種采購(gòu)方式的適用條件結(jié)合案例，分析這兩種方式運(yùn)用的范圍內(nèi)容學(xué)習(xí)目標(biāo)

學(xué)習(xí)完本節(jié)，你應(yīng)該能夠明白集中采購(gòu)與分散采購(gòu)的特點(diǎn)解釋這兩種采購(gòu)方式在采購(gòu)組織中的適用范圍

一、

什么是集中采購(gòu)

集中采購(gòu)是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購(gòu)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購(gòu)進(jìn)貨業(yè)務(wù)。麥當(dāng)勞一汽大眾案

例集中采購(gòu)的特點(diǎn)量大，過(guò)程長(zhǎng)，手續(xù)多；集中度高，決策層次高；支付條件寬松，優(yōu)惠條件增多；專業(yè)性強(qiáng)，責(zé)任加大。

集中采購(gòu)的適用條件和范圍1、集中采購(gòu)的適用條件（1）大宗或批量物品，價(jià)值高或總價(jià)多的物品（企業(yè)內(nèi)部劃定）。（2）關(guān)鍵零部件、原材料或其它戰(zhàn)略資源，保密程度高，產(chǎn)權(quán)約束多的物品。易出問(wèn)題或已出問(wèn)題的物品。最好是定期采購(gòu)的物品，以免集中決策影響決策者的正常工作。2、集中采購(gòu)的適用范圍集團(tuán)范圍實(shí)施的采購(gòu)活動(dòng)；跨國(guó)公司的采購(gòu)；連鎖經(jīng)營(yíng)、OEM廠商、特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的采購(gòu)。

二、

什么是分散采購(gòu)

與集中采購(gòu)相對(duì)應(yīng)，分散采購(gòu)是由企業(yè)下屬各單位，如子公司、分廠、車間或分店實(shí)施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的采購(gòu)。是集團(tuán)將權(quán)力下放的采購(gòu)活動(dòng)。分散采購(gòu)的特點(diǎn)批量小或單件，且價(jià)值低，開支小。過(guò)程短、手續(xù)簡(jiǎn)、決策層次低。問(wèn)題反饋快，針對(duì)性強(qiáng)，方便靈活。占用資金小，庫(kù)存空間小，保管簡(jiǎn)單、方便。

分散采購(gòu)的適用條件（1）小批量、單件、價(jià)值低，總支出在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)費(fèi)用中占的比重小的物品（各廠情況不同，自己確定）。（2）分散采購(gòu)優(yōu)于集中采購(gòu)的物品，包括費(fèi)用、時(shí)間、效率、質(zhì)量等因素均有利，不影響正常的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的情況。（3）市場(chǎng)資源有保證，易于送達(dá)，較少的物流費(fèi)用。（4）分散后，各基層有這方面的采購(gòu)與檢測(cè)能力。分散采購(gòu)的適用范圍（1）二級(jí)法人單位、子公司、分廠、車間。（2）離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，其供應(yīng)成本低于集中采購(gòu)時(shí)的成本。（3）異國(guó)、異地供應(yīng)的情況。（4）產(chǎn)品開發(fā)研制、試驗(yàn)或少量變型產(chǎn)品所需的物品。三

兩種采購(gòu)方式的比較在實(shí)際采購(gòu)中要趨利避害，揚(yáng)長(zhǎng)避短。根據(jù)企業(yè)自身的條件、資源狀況、市場(chǎng)需要，靈活地做出制度安排，并積極創(chuàng)新采購(gòu)方式和內(nèi)容，使本企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利的地位。

凡事有一利就必有一害，集中采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)就是分散采購(gòu)的劣勢(shì)；分散采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)也正是集中采購(gòu)的不足。

6.2

現(xiàn)貨采購(gòu)與遠(yuǎn)期合同采購(gòu)什么是現(xiàn)貨采購(gòu)？什么是遠(yuǎn)期合同采購(gòu)？這兩種采購(gòu)方式的適用條件結(jié)合案例，分析這兩種方式運(yùn)用的范圍內(nèi)容學(xué)習(xí)目標(biāo)

學(xué)習(xí)完本節(jié)，你應(yīng)該能夠明白現(xiàn)貨采購(gòu)與遠(yuǎn)期合同采購(gòu)的特點(diǎn)解釋這兩種采購(gòu)方式在采購(gòu)組織中的適用范圍

現(xiàn)貨采購(gòu)是指經(jīng)濟(jì)組織與物品或資源持有者協(xié)商后，即時(shí)交割的采購(gòu)方式。即時(shí)交割責(zé)任明確靈活、方便、手續(xù)簡(jiǎn)單，易于組織管理無(wú)信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)市場(chǎng)的依賴性大現(xiàn)貨采購(gòu)的特點(diǎn)現(xiàn)貨采購(gòu)的適用條件和范圍（1）企業(yè)所需資源或物品充足。（2）所需資源或物品能及時(shí)送達(dá)。（3）需方有充足的現(xiàn)金流用于支付貨款。（4）現(xiàn)貨質(zhì)量有保證，且采購(gòu)人員有識(shí)貨的手段和經(jīng)驗(yàn)。（5）一般情況下，在所需資源或物品已形成市場(chǎng)時(shí)，才具備交易條件。

現(xiàn)貨采購(gòu)的適用范圍（1）企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)臨時(shí)需要。（2）企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)或研制需要。（3）設(shè)備維護(hù)，保養(yǎng)或修理需要。（4）設(shè)備更新改造需要。（5）企業(yè)生產(chǎn)用輔料，工具，卡具，低值易耗品。（6）通用件，標(biāo)準(zhǔn)件，易損件，普通原材料及其它常備資源。

現(xiàn)貨采購(gòu)中應(yīng)注意的問(wèn)題注意驗(yàn)貨

由于供需雙方未簽定正式合同，提貨時(shí)應(yīng)注意當(dāng)面驗(yàn)貨，發(fā)現(xiàn)品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量、包裝以及廠家不符時(shí)及時(shí)交涉。

搞好市場(chǎng)調(diào)查

現(xiàn)貨采購(gòu)的物品如果是急用品，供貨單位有可能借機(jī)提價(jià)，企業(yè)必須搞好市場(chǎng)調(diào)查，謹(jǐn)慎行事，嚴(yán)防供方擅自抬高物價(jià)。檢查手續(xù)