CEO的統(tǒng)籌運(yùn)作講義

會(huì)計(jì)學(xué)1CEO的統(tǒng)籌運(yùn)作講義運(yùn)作的任務(wù)運(yùn)行包含了三個(gè)層次，一個(gè)層次是做事，高一個(gè)層次的正確的做事，在高一層次的是有效地做出正確的事。做事就是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，突出執(zhí)行力正確的做事是工作不能盲目的進(jìn)行，要講究方法和原則，要不斷總結(jié)提高效率，要解決失誤并在以后避免失誤，達(dá)到正確的做事，有效的做正確的事，強(qiáng)調(diào)的是效率和正確性，更加重視結(jié)果。工作結(jié)果的有效性是運(yùn)行管理的重點(diǎn)第1頁(yè)/共21頁(yè)運(yùn)作的方式

首席執(zhí)行官不是運(yùn)行結(jié)果的具體提供者而是這一結(jié)果的引導(dǎo)者、激勵(lì)者、控制者和檢測(cè)者，這是運(yùn)作的關(guān)鍵，具有全局意義。首席執(zhí)行官在運(yùn)作管理中親歷的事物：

（1）激勵(lì)；激勵(lì)下屬貫徹自己的方針、目標(biāo)、意圖、想法、保持運(yùn)行的有效性。首位根據(jù)員工的不同期望制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，員工的期望包括待遇、職權(quán)和發(fā)展。（2）指導(dǎo)，為員工提供工作方法的指導(dǎo)，提供所需信息的支持。過(guò)程分為①分析下屬需求②確定指導(dǎo)方式③確定后續(xù)措施（3）協(xié)調(diào)。①部門(mén)之間的沖突②員工之間的沖突③員工與企業(yè)之間的沖突④流程的重新設(shè)計(jì)⑤管理的實(shí)時(shí)溝通⑥資源的合理調(diào)配（4）糾偏。第2頁(yè)/共21頁(yè)運(yùn)行的機(jī)制指揮系統(tǒng)信息系統(tǒng)調(diào)研系統(tǒng)系統(tǒng)互動(dòng)第3頁(yè)/共21頁(yè)運(yùn)行的規(guī)律管理協(xié)調(diào)—均衡論

①利益平衡②結(jié)構(gòu)平衡③業(yè)務(wù)平衡④關(guān)系平衡管理差補(bǔ)—短板論（木桶理論）管理重點(diǎn)—突變論第4頁(yè)/共21頁(yè)運(yùn)作管理是對(duì)常規(guī)活動(dòng)的管理，而對(duì)于那些不符合企業(yè)運(yùn)行常態(tài)，打破了企業(yè)均衡狀況，超出了企業(yè)原有預(yù)計(jì)的特殊情況，首席執(zhí)行官需要加以例外管理。例外管理是首席執(zhí)行官不可避免的重要任務(wù)。例外管理第5頁(yè)/共21頁(yè)例外問(wèn)題的特征例外問(wèn)題是指在管理和常規(guī)中沒(méi)有預(yù)料的問(wèn)題。特征突發(fā)性重要性（只產(chǎn)生的危害大）

①組織體系侵害②市場(chǎng)地位侵害③形象聲譽(yù)侵害④員工信念侵害

3.全局性第6頁(yè)/共21頁(yè)例外問(wèn)題的處理越級(jí)管理

直接指揮：是CEO自己負(fù)責(zé)例外事件的處理。專(zhuān)項(xiàng)管理：是CEO任命一位高層管理者或一個(gè)高層團(tuán)隊(duì)，針對(duì)例外事件專(zhuān)門(mén)處理。命令鏈變動(dòng)：是指針對(duì)例外事件的可能影響范圍，對(duì)原有的指揮系統(tǒng)進(jìn)行局部的調(diào)整，使之更符合企業(yè)控制有效性的需要?，F(xiàn)場(chǎng)辦公。一般的流程

現(xiàn)場(chǎng)討論——達(dá)成共識(shí)——采取措施——落實(shí)任務(wù)——控制結(jié)果項(xiàng)目小組。是CEO為了保證例外事件的快速和重點(diǎn)解決所成立的專(zhuān)門(mén)工作組織，由其牽頭解決事件處理過(guò)程中的各種矛盾。工作流程：明確工作目標(biāo)——任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人——明確職權(quán)和解決方案——抽調(diào)項(xiàng)目組成員——介入例外事件處理——明確匯報(bào)途徑

第7頁(yè)/共21頁(yè)例外管理的關(guān)鍵例外管理的矛盾分析矛盾的種類(lèi)內(nèi)部矛盾經(jīng)理人與所有者的矛盾企業(yè)與員工的矛盾部門(mén)之間的矛盾非正式組織的矛盾外部矛盾企業(yè)與供應(yīng)商、分銷(xiāo)商的矛盾企業(yè)與債權(quán)人的矛盾企業(yè)與顧客的矛盾第8頁(yè)/共21頁(yè)危機(jī)管理的八字真言：化解危機(jī)，抓住機(jī)會(huì)。定義：危機(jī)是由不平衡和混亂狀態(tài)而引發(fā)的特殊情況。危機(jī)首先意味著危險(xiǎn)，即對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展構(gòu)成的威脅。其次意味著轉(zhuǎn)變，即只有改變企業(yè)的狀況，才能應(yīng)對(duì)威脅，化險(xiǎn)為夷。危機(jī)的特點(diǎn)；普遍性、突發(fā)性、緊迫性、危害性和兩重性危機(jī)管理第9頁(yè)/共21頁(yè)危機(jī)管理所謂危機(jī)管理是指企業(yè)為了預(yù)防、擺脫、轉(zhuǎn)化危機(jī)而采取的主動(dòng)行為。第一，危機(jī)管理如果不能體現(xiàn)對(duì)企業(yè)潛在危機(jī)的分析和認(rèn)識(shí)，就起不到防患于未然的作用第二，危機(jī)也有積極地一面，在一定條件下可以轉(zhuǎn)化。第三，危機(jī)管理對(duì)危機(jī)的形成、高潮、消退全過(guò)程的控制管理，只有全景式的管理才能取得反危機(jī)的成功。第四，危機(jī)管理不僅要研究企業(yè)的正常狀態(tài)，而且也要注意企業(yè)的非正常狀態(tài)。第10頁(yè)/共21頁(yè)危機(jī)管理過(guò)程

是否危機(jī)開(kāi)始是否可以阻止成功與否成功是否可以延遲降低損失的措施是否否從上述的過(guò)程來(lái)看，有三個(gè)環(huán)節(jié)是要重點(diǎn)把握的，即阻止危機(jī)、延遲危機(jī)和控制危機(jī)。第11頁(yè)/共21頁(yè)第一階段、危機(jī)開(kāi)始階段

①阻止危機(jī)發(fā)生；首先要判斷危機(jī)是否可以阻止，可以阻止的要立刻采取行動(dòng)，不能阻止的就不要浪費(fèi)時(shí)間阻止，因?yàn)闄C(jī)會(huì)成本大。②延遲危機(jī)爆發(fā)；如何能延遲危機(jī)爆發(fā)就可為預(yù)防危機(jī)損失多爭(zhēng)取一點(diǎn)時(shí)間，那么采取的行動(dòng)更有效，損失減少。③預(yù)防危機(jī)損失；就是危機(jī)爆發(fā)之前采取的措施，首先要了解危機(jī)會(huì)對(duì)那些方面造成沖擊，再次是哪些措施是對(duì)減少損失時(shí)有效的。

第12頁(yè)/共21頁(yè)第二階段、危機(jī)的處理階段

①建立危機(jī)反應(yīng)小組。使危機(jī)反應(yīng)有統(tǒng)一的指揮中心，以協(xié)調(diào)的全面的展開(kāi)危機(jī)反應(yīng)的各項(xiàng)活動(dòng)，②隔離危機(jī)。危機(jī)爆發(fā)會(huì)產(chǎn)生巨大的能量，如果危機(jī)的連鎖反應(yīng)引起新的危機(jī)，以此下去會(huì)造成整個(gè)企業(yè)危機(jī)，所以組織要把正常工作與危機(jī)管理工作區(qū)分開(kāi)。③采取行動(dòng)。危機(jī)反應(yīng)行動(dòng)要有主次之分，未及反應(yīng)開(kāi)始時(shí)，首先應(yīng)對(duì)危機(jī)進(jìn)行評(píng)估，然后根據(jù)危機(jī)的評(píng)估結(jié)果對(duì)危機(jī)進(jìn)行有重點(diǎn)的反應(yīng)。④配置資源。危機(jī)爆發(fā)的突發(fā)性讓公司很難再較短的時(shí)間內(nèi)獲取應(yīng)對(duì)危機(jī)所需的資源，因此CEO進(jìn)行資源配置時(shí)要綜合考慮危機(jī)和資源的利用，還要努力縮短資源傳遞所需要的時(shí)間。第13頁(yè)/共21頁(yè)第三階段，危機(jī)恢復(fù)階段

①確定恢復(fù)的對(duì)象。危機(jī)所造成的損失不僅是那些顯而易見(jiàn)的，還會(huì)對(duì)組織造成深層損害。確定潛在對(duì)象需要全面的了解信息和進(jìn)行集體討論。②調(diào)整心理狀態(tài)。表現(xiàn)狀態(tài)有時(shí)候震驚、重現(xiàn)、責(zé)難、內(nèi)疚和改變信念。要采取綜合的措施恢復(fù)，組織應(yīng)關(guān)心危機(jī)過(guò)后員工的心里，承認(rèn)危機(jī)對(duì)他們?cè)斐傻男睦镉绊?，進(jìn)而有意識(shí)的通過(guò)工作的重新安排的措施幫組員工。第14頁(yè)/共21頁(yè)統(tǒng)籌管理是指把企業(yè)作為一個(gè)整體，以綱舉目張的方式加以運(yùn)行，通過(guò)抓住中心問(wèn)題和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使企業(yè)按照既定的目標(biāo)有效的運(yùn)行。統(tǒng)籌管理第15頁(yè)/共21頁(yè)統(tǒng)籌管理的內(nèi)容企業(yè)的統(tǒng)籌管理，是對(duì)投入產(chǎn)出活動(dòng)的統(tǒng)籌管理，目的是運(yùn)用所控制的資源更好的創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。CEO的主要任務(wù)是對(duì)資源的優(yōu)化組合。人員。CEO通過(guò)企業(yè)成員的共同努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，為了使下屬按照期望的方式展開(kāi)工作，最簡(jiǎn)單的方法是巡視和評(píng)估下屬的表現(xiàn)。財(cái)務(wù)。企業(yè)的首要目標(biāo)是要獲取一定的利潤(rùn)，在追求這個(gè)目標(biāo)時(shí)，CEO借助于財(cái)務(wù)控制。作業(yè)。作業(yè)控制方法是用來(lái)評(píng)價(jià)組織轉(zhuǎn)換過(guò)程的效率和效果的問(wèn)題的。包括：生產(chǎn)控制、成本控制、采購(gòu)控制、維護(hù)控制和質(zhì)量控制。信息。CEO是離企業(yè)經(jīng)營(yíng)一線最遠(yuǎn)的管理者，信息系統(tǒng)的利用能幫助CEO在正確的時(shí)間以正確的方式獲取正確的數(shù)據(jù)?？?jī)效。第16頁(yè)/共21頁(yè)統(tǒng)籌管理的軸心企業(yè)的管理的內(nèi)容雖然很多，但是一個(gè)成熟的企業(yè)必然有自己特定的管理視角和切入點(diǎn)，并以此為軸心展開(kāi)對(duì)企業(yè)的統(tǒng)籌運(yùn)作。這是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)準(zhǔn)。第17頁(yè)/共21頁(yè)管理軸心的類(lèi)型以崗位管理為運(yùn)作軸心。首先要明確企業(yè)應(yīng)有多少不同的崗位？各種不同的崗位應(yīng)有什么責(zé)任、權(quán)利和利益？然后按照崗位的要求選人。以崗位為軸心的企業(yè)運(yùn)作方式有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)成員的積極性，可以更好的達(dá)到管理者與被管理者之間的統(tǒng)一。以職能管理為運(yùn)作軸心。強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)要素的專(zhuān)業(yè)性配置，以資源要素的特點(diǎn)為依據(jù)劃分職能部門(mén)，不同職能部門(mén)之間相互協(xié)調(diào)和制約，出現(xiàn)了人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、設(shè)備及材料管理、技術(shù)管理、信息管理和質(zhì)量管理等。第18頁(yè)/共21頁(yè)以流程管理為運(yùn)作中心。強(qiáng)調(diào)管理的動(dòng)態(tài)化和系統(tǒng)化，按照經(jīng)營(yíng)過(guò)程確定管理環(huán)節(jié)，以經(jīng)營(yíng)流程依據(jù)建立環(huán)節(jié)式管理體系。一般來(lái)說(shuō)，以生產(chǎn)線設(shè)置為基礎(chǔ)的企業(yè)，往往把流程作為自己的管理軸心。以質(zhì)量管理為運(yùn)作軸心。整個(gè)管理的重點(diǎn)是跟蹤產(chǎn)品的質(zhì)量，通過(guò)質(zhì)量控制來(lái)實(shí)施對(duì)企業(yè)的管理。這種管理方式在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)占較大比重的企業(yè)，以及產(chǎn)品質(zhì)量直接涉及人們生命安全的企業(yè)實(shí)行的較多。以資源管理為運(yùn)作軸心。把能為企業(yè)帶來(lái)收益的關(guān)鍵要素作為管理的重點(diǎn)，這是當(dāng)前比較流行的管理軸心類(lèi)型。第19頁(yè)/共21頁(yè)以資源管理為軸心的運(yùn)作方式資源全控方式。決定企業(yè)命運(yùn)的資源進(jìn)行絕對(duì)的控制，除企業(yè)最高負(fù)責(zé)人外，任何人不得介入，實(shí)行全面集中管理。中國(guó)很多藥品代銷(xiāo)企業(yè)采用這種方式。資源分解方式。指把一個(gè)整體資源分解開(kāi)，不同人只能支配資源的某一部分。五糧液酒廠各地的銷(xiāo)售公司不賣(mài)酒，只負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研和開(kāi)拓客戶，客戶買(mǎi)酒要到總廠，這樣企業(yè)不會(huì)失控。資源集中方式。把各個(gè)方面資源加以集中，統(tǒng)一調(diào)配，大多