企業(yè)管理概論第四章 企業(yè)組織結構課件

第四章企業(yè)組織結構

主要內容企業(yè)組織結構的基本形式組織結構設計中的基本問題組織結構設計的權變思想組織結構的發(fā)展

§4-1企業(yè)組織結構的基本形式

組織結構（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設立和變革組織結構的行為稱為組織設計。企業(yè)的組織結構也經歷了一個發(fā)展和不斷演進的過程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結構主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣制和多維結構等。工廠經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1直線制組織結構簡圖直線式結構的特點優(yōu)點:結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點:它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。直線制適用于規(guī)模較小、生產技術比較簡單的企業(yè)，對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)則不適宜。二、職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在工廠經理下面設立職能機構和人員，協(xié)助工廠經理從事職能管理工作，像設立計劃科負責計劃工作，設立財務科負責財務工作等。這種機構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。如圖4—2所示。

潘石屹宣布SOHO中國轉型不再散售改為出租SOHO中國16日下午同期宣布，公司將告別散售，持有物業(yè)。潘石屹承認，今次SOHO中國轉型，包括了多項因素。其中，寫字樓和商業(yè)物業(yè)租金的快速上漲是重要原因之一。目前，SOHO中國擁有的商業(yè)物業(yè)和寫字樓面積超過150萬平米。

潘石屹認為，現(xiàn)有資金和銷售收入能支撐公司的轉型。但他也承認，負債比率有上升空間，但會控制在40%以內。至于采取哪種融資方法，他透露，董事會討論過是否要引入基金或者自己成立基金來管理自持物業(yè)。潘石屹又稱，公司內部架構會有重大變化，銷售團隊將會壓縮，而目前公司的銷售團隊，便會以培訓方式轉型商業(yè)管理部門，但他沒有透露有沒有裁員計劃。萬達地產組織結構分析：前景如何組織結構應該有何變化？經營團隊必須專業(yè)化，銷售型物業(yè)在開發(fā)商的公司里頭成立銷售部就可以了，但持久型經營就必須要養(yǎng)雞，讓它生蛋，所以經營團隊必須有前期的定位，必須得進行品牌招商，進行持久的運營。工廠經理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式直線參謀制特點優(yōu)點:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。缺點:職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。

比特麗公司的集權和分權總裁飛機發(fā)動機事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術事業(yè)部財務部辦公室人事部辦公室人事部財務部銷售部生產部采購部圖4-4事業(yè)部式組織結構舉例事業(yè)部制的特點優(yōu)點:總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；實行獨立核算，更能發(fā)揮經營管理的積極性;各部之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內部的供、產、銷之間容易協(xié)調.缺點:公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；由于實行獨立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作.在扼殺創(chuàng)新萌芽上面，除了官僚主義和內部消耗之外，微軟對Windows和Office的重視也很有破壞性，任何產品都必須圍繞個這兩個產品，否則就很可能被砍掉。在1998年的時候，微軟已經有了一個電子書閱讀器的原型，但是蓋茨說這不是微軟該做的事情。一位參與該計劃的工程師說，蓋茨不喜歡用戶界面，因為它看起來不像Windows。更糟糕的是，這個團隊隨后被整合為Office開發(fā)軟件的團隊。對此，微軟Office部門的一位前官員說，這個項目被砍掉的真正原因是觸屏。Office的設計是針對鍵盤的，而不是觸控筆或者手指。在微軟內部，對Windows和Office的忠誠妨礙了他們對新技術的熱情?？赡鼙忍O果早推出IPAD1997年AOL推出了名為AIM的即時通信軟件。兩年之后，微軟也推出了名為MSNMessenger的即時通信軟件。2003年，一位從事微軟MSNMessenger即時通信軟件開發(fā)的年輕開發(fā)者曾注意到，一些大學生已在AOL的AIM即時通信服務上面發(fā)布狀態(tài)更新信息，而微軟MSNMessenger卻缺乏相應功能。這位開發(fā)者說：“這其實就是向著Facebook發(fā)展的趨勢所在。網(wǎng)民需要一個發(fā)布自己想法的場所，并能連續(xù)發(fā)布相關信息。AIM的主要目的并不是聊天，而是讓用戶隨時登錄該服務，以查看自己好友的最新活動動向?！碑斶@位年輕開發(fā)者向其上司提出MSNMessenger缺乏短信功能的意見后，其上司并沒有當回事，并表示自己不理解為何年輕人沒事時老喜歡在即時通信服務中打上幾個字?？赡苁荈ACEBOOK五、超事業(yè)部結構和模擬分權結構超事業(yè)部結構也稱為執(zhí)行部結構，就是在事業(yè)部結構的基礎上，在總部和事業(yè)部之間增加一個管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。模擬分權結構是一種模擬的事業(yè)部制結構形式，這種組織結構并非實行真正的分權管理,而是模擬事業(yè)部制的獨立經營、單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際是一個個享有自主權的“生產單位”。GE1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設5個“執(zhí)行部”，每個執(zhí)行部由一名副總裁負責。執(zhí)行部下共設有9個總部（實為集團），50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務，以至有關市場、產品、技術、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行。

韋爾奇接替瓊斯后，對組織結構又作了大幅度的重新設計。他把組織的層級比做毛衣，當人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機構，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠和事業(yè)部的領導人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業(yè)部主管以權力，特別是大幅度擴大他們在資本配置上的權力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結婚蛋糕，改革后它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴大。

六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產品（項目）小組乙產品（項目）小組丙產品（項目）小組廠長矩陣制特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上。這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。優(yōu)點:機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散。缺點:人員上的雙重管理使得項目負責人對人員管理困難。七、立體的多維式組織結構這是在矩陣式組織結構的基礎上，為適應新形勢的發(fā)展需要而產生的一種新的組織結構形式。企業(yè)組織采用這種結構形式時往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產品劃分的事業(yè)部，使產品利潤中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)成本中心；3.按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤中心。其他組織結構除了上述基本的組織結構形式外，管理者還在進行一些新組織形式的探索。如以團隊為基礎的組織結構（team-basedstructure）、網(wǎng)絡結構（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學習組織（learningorganization）等。無邊界組織邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級所產生的，外部邊界是組織與其顧客、供應商等之間形成的隔墻。管理者可以通過跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關的工作活動等方式，以取消組織的橫向邊界；通過運用跨層級團隊或參與式決策等手段，取消組織的縱向邊界，使組織結構扁平化；通過與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等，取消組織的外部邊界。為什么施樂發(fā)明了世界上第一臺PC，卻讓蘋果占了先機呢？

1973年，施樂公司開發(fā)出了第一臺使用鼠標的個人計算機，這比蘋果公司推出首臺產品的時間早了整整3年。然而，施樂公司研究中心的研究者們最終卻沒能說服公司的高層接受他們的創(chuàng)意，因為他們的創(chuàng)意跟復印機無關。受到垂直障礙阻撓的開發(fā)者們，很多帶著所掌握的技術離開了施樂，來到了一家等級不那么嚴格的新公司，也就是后來的蘋果公司的前身。由于職責與權力的界定，讓施樂研究中心的研究者們的行為受到了限制，而機會也被界定在了門外。

如果沒有存在于上下級的垂直邊界，施樂的決策者們或許能從下級中得到更多的市場信息，了解到個人計算機這一發(fā)明的價值，這樣研發(fā)者們或許也不會出走。如果沒有職能部門間的水平邊界，組織中為保護各自的勢力范圍而互相埋怨、推諉責任的事情或許也不會發(fā)生。如果沒有與供應商、客戶間的外部邊界，或許國美電器與廠商間的利益紛爭不會愈演愈烈。如果沒有不同地區(qū)、不同市場、不同文化形成的地理邊界，或許全球本土化也不會那么難以實現(xiàn)。什么是群策群力？

1981年，在杰克·韋爾奇接手了世界上最古老的公司之一——通用電氣公司后，他遇到了一些嚴重的問題：分散化使“戰(zhàn)略業(yè)務部門”激增——在它接管時已經超過了150個，強調財務分析和控制導致了多重領導、機構臃腫和官僚主義。為了重新打造一個世界上最成功的公司，他開始整頓、出售或者關閉那些在同類市場上并不是數(shù)一數(shù)二的業(yè)務，而在這個過程中，公司也裁掉了25%的員工。最后，通用電氣的戰(zhàn)略業(yè)務部門由原來的150個壓縮到了13個，而且都是市場上數(shù)一數(shù)二的。當然，一系列的變革取得了積極的效果。但是數(shù)年后，當杰克·韋爾奇參觀了通用電氣的家用電器園，就產品質量參差不齊、生產效率低下等問題與一些一線工人談話后，卻聽到了這樣的聲音：“我們有很多想法，而且也知道需要做什么，但沒有人聽，沒有人讓我們去做?！倍斣儐柦浝頌槭裁床蛔尮と税严敕ǜ吨T行動時，他聽到的卻是另一種聲音：“我們沒有時間?，F(xiàn)在這里的經理只有兩年前的一半多，而要做的事跟以前一樣多。我們有很多行政問題需要回答，有許多表要填，有許多會要開。而且，不管什么時候，當我們想試一試某個想法的時候，都要通過太多人的同意。而在我們真正要開始實施之前，這個想法已經過時了?！薄叭翰呷毫Α笔且粋€非常簡單、直接的過程：幾個跨職能或級別的經理和員工組成小組，提出企業(yè)中存在的嚴重問題，然后逐步提出建議，并在最后的決策會議上把這些建議交給高級主管。在開場白之后，主管當場對那些建議作出“行”或“不行”的決策，并授權給提出建議的人，讓他們實施那些被批準的建議。之后，定期檢查實施進度，以保證確實能夠得到結果。為什么“群策群力”能夠在企業(yè)管理中發(fā)揮巨大的威力呢？其實，這是因為在“群策群力”的過程中，每次提出具體業(yè)務問題的同時，還從5個方面幫助了組織的發(fā)展：關注“延伸性”、開發(fā)“系統(tǒng)思想”、鼓勵橫向思考、賦予真正的權力和責任、注入快速的周期變化并迅速制定決策。組織結構類型的案例--樂百氏組織結構的調整(回去看)

§4－2組織結構設計中的基本問題怎么設置部門，依據(jù)什么標準設置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權在組織中如何進行分配比較好？一、部門化企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標和單位目標選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據(jù)的基礎有下述幾個方面。人數(shù)職能產品顧客地區(qū)過程二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制法國管理咨詢專家V.A.Graicunas在1933年的研究報告《RelationshipinOrganization》中推出了一個有趣的公式：（4-1）式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之間的結構關系數(shù)。二、管理幅度影響管理幅度的因素1.領導的能力2.下級的素質3.授權的明確4.計劃的周全5.政策的穩(wěn)定6.信息的暢通7.復雜的程度8.組織的內聚力諸葛孔明謀臣術缺失：關于管理幅度

遙想當年，孔明在隆中的草堂里指著遠處的江山為迷茫中的劉備畫了一幅圖，告訴他這就是你的天下，劉備就此折服，甘拜孔明為公司的首席執(zhí)行官。當時的西蜀還只是一個兵不強、馬不壯的小公司，行業(yè)里也是諸侯割據(jù)紛爭，局面亂七八糟，孔明立志“掃清天下濁”，攻城掠地，針對市場發(fā)起了一次又一次戰(zhàn)役，神機妙算，營銷手段變幻無窮；經過一番市場吞并重整，一些小公司被掃蕩出局，西蜀的市場快速拓展，勝赤壁、得荊州、取西川、定漢中，盛極一時。隨著市場做大，下屬以州、郡等為單位的公司越來越多……一方面是公司越來越大，另一方面是孔明越來越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，諸如任免一個縣官這樣的芝麻小事，孔明也要親自處理。事無巨細、親歷親為、日理萬機、“夙興夜寐”。司馬懿評價說：“孔明食少事煩，其能久乎？”同時，孔明對公司人才培養(yǎng)體系重視不足，客觀上為將來公司運營出現(xiàn)斷層埋下了伏筆，諸如關羽大意失荊州，馬謖剛愎丟街亭，不能不說是公司首席執(zhí)行官的責任。而與之相對比，曹魏采取的人才策略是：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，曹操廣納天下賢才，達到人才的整合效應，用分工與協(xié)作產生更多的“諸葛”，就是說在公司形成高、中、基三個管理層次：戰(zhàn)略決策層、戰(zhàn)術執(zhí)行層、運營層，讓合適的人做合適的事。三、組織中的權力分配集權與分權

1．集權與分權的程度2．影響集權和分權的主要因素:組織的規(guī)模;決策的性質;投資的結構;下級的素質;服務的要求;控制的進步;三、組織中的權力分配直線權力和參謀權力1．直線權力賦予上級指揮下級工作的權利，實際上就是一種下命令的關系。2．參謀權力參謀權力不能直接發(fā)布命令，他們的權利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務性、咨詢性和建設性的。3．直線權力與參謀權力的關系§4-3組織結構設計的權變思想權變組織理論的核心在于把組織看作是一個有機的“系統(tǒng)”。整個系統(tǒng)的能力有賴于每一個子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會要求子系統(tǒng)做出相應的變化。一個組織的結構和職能必須以組織所處的外部或內部的許多環(huán)境因素為基礎，并依基礎的不同而不同。一、權變組織理論考慮的影響因素

組織規(guī)模經營戰(zhàn)略技術(IT)成員個性目標一致性系統(tǒng)狀態(tài)決策層次環(huán)境穩(wěn)定性宇宙冰箱廠二、有效組織管理的基本原則目標一致集權與分權命令統(tǒng)一職權相稱絕對責任專業(yè)化機構精簡管理幅度合理具有彈性經濟性§4-4企業(yè)變革與發(fā)展一、企業(yè)變革原因：外部環(huán)境影響：社會經濟文化、技術、價值觀內部環(huán)境影響因素：組織目標、技術、人際關系、二、企業(yè)變革阻力個人原因組織的壓力：如非正式組織如何克服壓力：P47三、企業(yè)發(fā)展方向：微小企業(yè)：研發(fā)型、智力型和專業(yè)型本章小結企業(yè)組織結構主要的形式有：直線制，職能制，直線參謀制，事業(yè)部制，模擬分權制，超事業(yè)部制，矩陣結構和多維結構等。部門化、管理幅度和組織中的權力分配是企業(yè)組織設計中的基本問題。我們要以權變的思想來指導企業(yè)組織結構的設計工作，世間沒有最好的理想的組織結構模式可以照搬。組織結構變革的目的是為了改進和提高效率；從整個社會來看，企業(yè)組織結構變化的趨勢是從剛到柔，從機械式組織走向有機式組織。進一步閱讀書目[1]Greiner,LarryE.Evolutionandrevo