戰(zhàn)略管理全部講義MBA

戰(zhàn)略管理學(xué)科的發(fā)展從戰(zhàn)略管理的發(fā)展過(guò)程看，作為一門(mén)課程，主要是為了企業(yè)適應(yīng)對(duì)于跨職能、綜合性管理技能的需求提出的。1911年，哈佛大學(xué)商學(xué)院開(kāi)設(shè)“經(jīng)營(yíng)政策”的課程。到20世紀(jì)60年代末期，美國(guó)絕大多數(shù)商學(xué)院都開(kāi)設(shè)了經(jīng)營(yíng)政策類的課程。20世紀(jì)70年代，美國(guó)大學(xué)商學(xué)院聯(lián)合會(huì)（AACSB）的管理教育資格認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)正式提出要求，官方認(rèn)可的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)在管理類教學(xué)不論學(xué)生所學(xué)的具體專業(yè)是什么，其所學(xué)課程中都必須包括一經(jīng)營(yíng)政策與戰(zhàn)略這樣的綜合性課程。StrategicManagement1向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com1996年“國(guó)家教委管理類專業(yè)教學(xué)指導(dǎo)委員會(huì)”將“戰(zhàn)略管理”列為管理類專業(yè)培養(yǎng)計(jì)劃的十三門(mén)主干課程之一“全國(guó)工商管理碩士（MBA）教育指導(dǎo)委員會(huì)”將戰(zhàn)略管理作為MBA培計(jì)劃中九門(mén)核心課程之一。StrategicManagement2向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com導(dǎo)論戰(zhàn)略的定義、特點(diǎn)與層次戰(zhàn)略相關(guān)概念戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）戰(zhàn)略管理的含義與特點(diǎn)StrategicManagement3向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com企業(yè)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)定義與現(xiàn)代定義傳統(tǒng)定義（廣義定義）（以邁克爾·波特（MichaelPorter）為代表）戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。

現(xiàn)代定義（狹義定義）（以明茲伯格（Mintzberg）為代表）戰(zhàn)略是一系列或整套的決策或行動(dòng)方式，包括創(chuàng)意安排的（計(jì)劃性）戰(zhàn)略和任何臨時(shí)出現(xiàn)的（非計(jì)劃性）戰(zhàn)略。StrategicManagement4向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略（Strategy）是組織的長(zhǎng)期發(fā)展方向和范圍，它根據(jù)組織環(huán)境的變化合理配置資源，尋求和維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)各方利益相關(guān)者的期望。StrategicManagement5向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com戰(zhàn)略的特征全局性長(zhǎng)期性和相對(duì)穩(wěn)定性適應(yīng)性戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是獲得和維持相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。StrategicManagement6向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com

公司總部業(yè)務(wù)分部A業(yè)務(wù)分部B業(yè)務(wù)分部Ccorporatelevel（公司層戰(zhàn)略）在什么領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入哪些領(lǐng)域；決定資源分配。例如：是否在海外建廠competitiveorbusinessstrategy（事業(yè)層戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）在選定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)或市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)如何經(jīng)營(yíng)；如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。例如：某業(yè)務(wù)部門(mén)是否推出新產(chǎn)品或新服務(wù)？Operationalstrategy（職能戰(zhàn)略或功能戰(zhàn)略）：在上級(jí)戰(zhàn)略指導(dǎo)下各業(yè)務(wù)職能部門(mén)的短期目標(biāo)和規(guī)劃。如：生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。例如：是否實(shí)施生產(chǎn)過(guò)程的自動(dòng)化。

企業(yè)戰(zhàn)略層次示意圖研發(fā)人事?tīng)I(yíng)銷財(cái)務(wù)等StrategicManagement7向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com戰(zhàn)略相關(guān)概念概念含義以個(gè)人為例愿景(vision)“Whatdowewanttobecome?”企業(yè)未來(lái)境界擁有健康良好的身材使命(mission)“Whatisourbusiness?”界定業(yè)務(wù)范圍堅(jiān)持鍛煉價(jià)值觀(value)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念身體健康是第一位的目標(biāo)(goal)目的或者目標(biāo)的一般性陳述減肥強(qiáng)身具體目標(biāo)(objective)對(duì)目標(biāo)的量化或者更精確的陳述2005年底前減掉5公斤獨(dú)有資源與核心能力獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源、技能和流程住在健身中心附近；家人支持；有過(guò)成功減肥的經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略長(zhǎng)期發(fā)展方向，戰(zhàn)略選擇與組合堅(jiān)持鍛煉；加入健身俱樂(lè)部；堅(jiān)持合理飲食戰(zhàn)略實(shí)施具體行動(dòng)安排……控制監(jiān)測(cè)、評(píng)估效果；修改監(jiān)測(cè)體重；計(jì)算跑步公里數(shù)和時(shí)間；視效果決定是否修改計(jì)劃StrategicManagement8向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com優(yōu)化業(yè)務(wù)投資組合健全銷售網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)市場(chǎng)滲透增強(qiáng)員工技能加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、知識(shí)管理和電子商務(wù)加強(qiáng)政府關(guān)系管理加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力降低營(yíng)運(yùn)成本與費(fèi)用提升與XX公司之間的關(guān)系投資收益率營(yíng)運(yùn)收入利潤(rùn)市場(chǎng)份額品牌知曉率銷售費(fèi)用應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率員工流動(dòng)率員工滿意度客戶滿意度內(nèi)容貢獻(xiàn)電子商務(wù)收入組織及協(xié)辦政府活動(dòng)的次數(shù)產(chǎn)品上市時(shí)間研發(fā)投入強(qiáng)度新品產(chǎn)值率制造成本管理費(fèi)用占總收入比例

制造成本管理費(fèi)用占總收入的比例愿景使命價(jià)值觀建立世界級(jí)通信產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)基地，致力于向中國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商和消費(fèi)者提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案，并成為中國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商優(yōu)選業(yè)務(wù)合作伙伴提升在中國(guó)提供移動(dòng)通信產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案領(lǐng)航地位務(wù)實(shí)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)合作以人為本追求卓越戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)StrategicManagement9向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）strategicbusinessunit起源于20世紀(jì)70年代的GE公司；SBU是大型跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的公司內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最基本的獨(dú)立事業(yè)單位，它為同一市場(chǎng)或不同市場(chǎng)提供某種產(chǎn)品或服務(wù)。StrategicManagement10向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.comSBU的建立標(biāo)準(zhǔn)⑴一個(gè)SBU要有自己的經(jīng)營(yíng)范圍，且公司內(nèi)部各SBU之間是相對(duì)獨(dú)立的，各SBU在市場(chǎng)任務(wù)等方面不能重疊，各SBU間不能有很大的依賴性；⑵經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)能有自己的市場(chǎng)且市場(chǎng)上有同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；⑶SBU在決策方面具有一定獨(dú)立性，可自行決定購(gòu)買(mǎi)部分資源，但重要資源應(yīng)由總公司提供。

每個(gè)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容就是事業(yè)層戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。StrategicManagement11向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com戰(zhàn)略管理的含義strategymanagement企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件確立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的管理過(guò)程：戰(zhàn)略分析與制定、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制。StrategicManagement12向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com

戰(zhàn)略分析（strategyanalysis)戰(zhàn)略選擇(strategychoice)戰(zhàn)略實(shí)施(strategyimplementation)戰(zhàn)略管理基本架構(gòu)圖外部環(huán)境分析內(nèi)部資源與能力分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法戰(zhàn)略選擇過(guò)程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)各類職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制反饋反饋StrategicManagement13向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com戰(zhàn)略管理者董事會(huì)；高層管理人員；事業(yè)部經(jīng)理；職能管理人員；專門(mén)的企劃人員等。StrategicManagement14向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)全局性；長(zhǎng)遠(yuǎn)性；主體是高層管理人員；涉及企業(yè)資源配置；要考慮外部環(huán)境；StrategicManagement15向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com愿景(vision)愿景(vision)：“Whatdowewanttobecome?”組織渴望取得的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是什么？組織的未來(lái)境界；領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？愿景表述舉例：GE：數(shù)一數(shù)二成為一個(gè)地地道道的中國(guó)公司——摩托羅拉（中國(guó)）公司。國(guó)際著名、國(guó)內(nèi)一流——××大學(xué)StrategicManagement16向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com戰(zhàn)略愿景表述要求大氣生動(dòng)簡(jiǎn)潔StrategicManagement17向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com使命(mission)戰(zhàn)略愿景表述了企業(yè)未來(lái)的景象，使命就要回答靠什么來(lái)實(shí)現(xiàn)這樣的景象。使命(mission)：“Whatisourbusiness?”界定業(yè)務(wù)范圍；對(duì)組織最重要意圖的總體陳述?；卮鹆私M織的存在目的——組織為什么存在？StrategicManagement18向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com

使命表述舉例

每個(gè)家庭，每臺(tái)桌上都有一臺(tái)電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具?！狹icrosoft。在潔凈友好的餐館里為世界范圍內(nèi)廣泛的快餐用戶提供有限種類的、迅速可口的、物有所值的熱食?！湲?dāng)勞我們所致力的事業(yè)是將人們連接在一起，使他們更容易得到交流的信息?！狝T&TStrategicManagement19向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀也被稱為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關(guān)系、處理與外部各種不同主體關(guān)系的最高依據(jù)和準(zhǔn)則。舉例：科技以人為本——Nokia專業(yè)進(jìn)取，尊愛(ài)至誠(chéng)，鍥而不舍——愛(ài)立信StrategicManagement20向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com常見(jiàn)核心價(jià)值觀要點(diǎn)服務(wù)顧客/顧客至上對(duì)人的尊重/以人為本關(guān)注市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)精神團(tuán)隊(duì)精神/集體榮譽(yù)講求質(zhì)量/質(zhì)量保證崇尚技術(shù)/勇于創(chuàng)新StrategicManagement21向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com使命表述中的構(gòu)成要素Customers（顧客）Productsorservices（產(chǎn)品或服務(wù)）Markets（目標(biāo)市場(chǎng)）Technology（技術(shù)狀況/先進(jìn)性）Survival,growth,andprofitability（生存與發(fā)展目標(biāo)）Philosophy（經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀、道德）Self-concept（自我認(rèn)識(shí)）Concernforpublicimage（關(guān)注公眾形象/社會(huì)責(zé)任）Concernforemployees（關(guān)注員工）StrategicManagement22向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.comPepsiCoMissionStatement

PepsiCo’smissionistoincreasethevalueofourshareholders’investment.Wedothisthroughsalesgrowth,costcontrols,andwiseinvestmentresources.Webelieveourcommercialsuccessdependsuponofferingqualityandvaluetoourconsumersandcustomers;providingproductsthataresafe,wholesome,economicallyefficientandenvironmentallysound;andprovidingafairreturntoourinvestorswhileadheringtothehigheststandardsofintegrity.StrategicManagement23向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念必須深入到全體員工的內(nèi)心深處經(jīng)營(yíng)理念必須貫徹到組織與管理的各個(gè)層面戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人自身是貫徹經(jīng)營(yíng)理念的關(guān)鍵StrategicManagement24向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com海爾理念海爾理念——海爾只有創(chuàng)業(yè)，沒(méi)有守業(yè)；海爾精神——敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越；海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)；海爾管理模式——日事日畢，日清日高；海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬；海爾用工制度——三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換（三工：優(yōu)秀員工，合格員工，試用員工。三者之比為4/5/1）；海爾市場(chǎng)觀念——“市場(chǎng)唯一不變的法則，就是永運(yùn)在變”；“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”；“賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品”；“否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng)”；海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干，就要爭(zhēng)第一；國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌；海爾質(zhì)量觀念——高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的；海爾國(guó)際戰(zhàn)略——先難后易；海爾資本運(yùn)營(yíng)——東方亮了，再亮西方；海爾售后服務(wù)——用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的；海爾發(fā)展方向——?jiǎng)?chuàng)中國(guó)的世界名牌；

StrategicManagement25向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com有效實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念對(duì)新理念要進(jìn)行有效的宣傳確保你的經(jīng)營(yíng)理念反映在具體的規(guī)劃和實(shí)施中高級(jí)管理者要對(duì)新的理念身體力行人員考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度要反映理念的要求困難時(shí)刻嚴(yán)肅地執(zhí)行理念的要求StrategicManagement26向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.comGE的價(jià)值觀卡通用電器價(jià)值觀我們所有人……要永遠(yuǎn)堅(jiān)定地保持正直的品格滿懷激情地致力于促成用戶的成功堅(jiān)持卓越，決不容忍官僚主義時(shí)時(shí)探索和應(yīng)用最好的理念，無(wú)論它來(lái)自何處……領(lǐng)導(dǎo)人要有：充沛的精力、對(duì)進(jìn)步的激勵(lì)、困難面前的決斷力、不懈的實(shí)施力。……StrategicManagement27向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com戰(zhàn)略相關(guān)概念概念含義以個(gè)人為例愿景(vision)“Whatdowewanttobecome?”企業(yè)未來(lái)境界擁有健康良好的身材使命(mission)“Whatisourbusiness?”界定業(yè)務(wù)范圍堅(jiān)持鍛煉價(jià)值觀(value)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念身體健康是第一位的目標(biāo)(goal)目的或者目標(biāo)的一般性陳述減肥強(qiáng)身具體目標(biāo)(objective)對(duì)目標(biāo)的量化或者更精確的陳述2005年底前減掉5公斤獨(dú)有資源與核心能力獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源、技能和流程住在健身中心附近；家人支持；有過(guò)成功減肥的經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略長(zhǎng)期發(fā)展方向，戰(zhàn)略選擇與組合堅(jiān)持鍛煉；加入健身俱樂(lè)部；堅(jiān)持合理飲食戰(zhàn)略實(shí)施具體行動(dòng)安排……控制監(jiān)測(cè)、評(píng)估效果；修改監(jiān)測(cè)體重；計(jì)算跑步公里數(shù)和時(shí)間；視效果決定是否修改計(jì)劃StrategicManagement28向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com戰(zhàn)略分析

——外部環(huán)境分析（行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析）291、宏觀環(huán)境分析(PEST分析)企業(yè)政治法律環(huán)境（Political）

經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic）社會(huì)環(huán)境（Social）

技術(shù)環(huán)境（Technological）StrategicManagement30向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模型（五力模型）波特認(rèn)為，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度決定行業(yè)的平均利潤(rùn)率和資本向該行業(yè)的流入程度；一個(gè)行業(yè)中有五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量決定了該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度。現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)程度新進(jìn)入者的威脅替代品的威脅購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)能力

供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力

StrategicManagement31向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com行業(yè)內(nèi)企業(yè)供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)商潛在進(jìn)入者替代品波特：五力模型威脅威脅討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)StrategicManagement32向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com⑴現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)程度現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)方式：價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、新產(chǎn)品引進(jìn)、服務(wù)及售后服務(wù)等。

StrategicManagement33向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com下列情況下現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)較激烈①產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多或勢(shì)均力敵的市場(chǎng)

③退出障礙大④產(chǎn)品缺少差異化⑤轉(zhuǎn)換成本低⑥行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩StrategicManagement34向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com⑵新進(jìn)入者進(jìn)入方式新投資進(jìn)入；其他行業(yè)的企業(yè)通過(guò)兼并、合并等方式進(jìn)入；

威脅來(lái)源新進(jìn)入者導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)大，進(jìn)而引起產(chǎn)品價(jià)格下跌；新進(jìn)入者需要生產(chǎn)資源，導(dǎo)致行業(yè)生產(chǎn)成本上升。StrategicManagement35向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com決定進(jìn)入障礙大小的主要因素

①規(guī)模經(jīng)濟(jì)②產(chǎn)品差異化③資金需求④轉(zhuǎn)換成本⑤分銷渠道⑥原企業(yè)的與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)⑦其它：政府政策、預(yù)期報(bào)復(fù)等。StrategicManagement36向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品的單位成本（生產(chǎn)或營(yíng)銷等）隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低。明確行業(yè)的最小有效規(guī)模很重要。如：鋼鐵、汽車的最低有效規(guī)模都比較大；產(chǎn)量成本最小有效規(guī)模StrategicManagement37向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com經(jīng)驗(yàn)曲線（experiencecurve）又稱為：學(xué)習(xí)曲線（learningcurve）、經(jīng)驗(yàn)效益；20世紀(jì)60年代波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsultingGroup）發(fā)現(xiàn)并傳播。含義隨著經(jīng)驗(yàn)的增加（通常以累計(jì)產(chǎn)量來(lái)表示），企業(yè)單位產(chǎn)品的平均生產(chǎn)成本下降，稱之為存在經(jīng)驗(yàn)效益。如：一條85％的經(jīng)驗(yàn)曲線表示，產(chǎn)量每增加1倍，單位成本下降15％；生產(chǎn)規(guī)模每增加1倍，單位成本下降11％，說(shuō)明是89％的經(jīng)驗(yàn)曲線。StrategicManagement38向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com

⑴如果企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上均相同，則企業(yè)只有通過(guò)增加經(jīng)驗(yàn)，即多生產(chǎn)、多銷售，以使自己的單位產(chǎn)品平均生產(chǎn)成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低。⑵當(dāng)學(xué)習(xí)率與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同時(shí)，企業(yè)可通過(guò)增加經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)；也可爭(zhēng)取以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的起點(diǎn)成本取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。⑶加快學(xué)習(xí)過(guò)程，使企業(yè)具備更低的學(xué)習(xí)率，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)驗(yàn)曲線存在的3種情形CrCbQrQbb；企業(yè)；r：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手CrCbQCrCbQStrategicManagement39向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com⑶替代品的威脅社會(huì)在發(fā)展、技術(shù)在進(jìn)步，幾乎所有產(chǎn)業(yè)都面臨替代的威脅實(shí)際替代；潛在替代頂住替代品的壓力需要全產(chǎn)業(yè)集體行動(dòng)StrategicManagement40向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com⑷供應(yīng)商議價(jià)能力以下情形有利于供方①供應(yīng)商的集中程度高于購(gòu)買(mǎi)商的集中程度；②供應(yīng)方不必與替代品競(jìng)爭(zhēng)；③該產(chǎn)業(yè)并非供應(yīng)方的主要客戶，顧客對(duì)供應(yīng)商并不重要；④供應(yīng)商是著名品牌；⑤供應(yīng)商提供的原材料或產(chǎn)品對(duì)于購(gòu)買(mǎi)者的生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量有重大影響，而且購(gòu)買(mǎi)者依賴于供應(yīng)商的技術(shù)和咨詢；⑥供應(yīng)方表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅；⑦需求者轉(zhuǎn)換成本高。StrategicManagement41向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com對(duì)策尋求供應(yīng)多樣化尋找替代品向供應(yīng)商表明企業(yè)有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同幫助供應(yīng)商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)StrategicManagement42向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com⑸購(gòu)買(mǎi)商議價(jià)能力以下情形有利于購(gòu)買(mǎi)商①相對(duì)于賣方的銷售量而言，購(gòu)買(mǎi)是大批量和集中進(jìn)行的；②買(mǎi)方聯(lián)合購(gòu)買(mǎi)；③產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高或差異性不強(qiáng)（買(mǎi)方可選擇供應(yīng)方）或有替代品供應(yīng)；④買(mǎi)方從產(chǎn)業(yè)中購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品占其總成本或購(gòu)買(mǎi)數(shù)額的比例高；⑤買(mǎi)方轉(zhuǎn)換成本低；⑥買(mǎi)方掌握充分的信息；⑦買(mǎi)方有采取后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅；StrategicManagement43向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com應(yīng)用五力模型的注意事項(xiàng)行業(yè)結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)變化的不同行業(yè)利潤(rùn)率差別大同一行業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力不同重視產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中政府的作用StrategicManagement44向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手識(shí)別目前重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手波特：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析思路競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)公司目標(biāo)；SBU目標(biāo)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力核心能力；增長(zhǎng)能力；快速反應(yīng)能力；適應(yīng)變化的能力；持久力。StrategicManagement45向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變革進(jìn)入退出壁壘變化導(dǎo)致行業(yè)集中度上升行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：由“大魚(yú)吃小魚(yú)”變?yōu)椤翱祠~(yú)吃慢魚(yú)”；電子商務(wù)環(huán)境下傳統(tǒng)零售業(yè)逐步將受到較大沖擊虛擬制造變得更為可能流通環(huán)節(jié)壓縮購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力增強(qiáng)StrategicManagement46向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com面臨的問(wèn)題消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣物流配送環(huán)節(jié)支付體系StrategicManagement47向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com戰(zhàn)略分析

——內(nèi)部資源與能力分析48有形資源土地、建筑物、工廠、設(shè)備等實(shí)物資源；及財(cái)力。有形資源是相對(duì)比較容易確認(rèn)和評(píng)價(jià)的資源。評(píng)價(jià)有形資源的戰(zhàn)略價(jià)值時(shí)，既要注意其在會(huì)計(jì)科目上的數(shù)目，更要注意其產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力。StrategicManagement49向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com無(wú)形資源經(jīng)營(yíng)能力、技術(shù)、企業(yè)形象、商標(biāo)、專利、品牌、交易網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)文化等。無(wú)形資源是逐步積累得來(lái)的，具有一定的隱蔽性。技術(shù)的先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性、獨(dú)占性決定其戰(zhàn)略價(jià)值大小。StrategicManagement50向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com人力資源在技術(shù)飛速發(fā)展、信息化加快的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源在組織中的作用越來(lái)越突出。StrategicManagement51向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com

價(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)分為兩類：基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)?；净顒?dòng)涉及如何將各種投入經(jīng)過(guò)若干步驟有效轉(zhuǎn)化為輸出，并提供售后服務(wù)。支持性活動(dòng)主要指企業(yè)中的各項(xiàng)職能活動(dòng)。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：計(jì)劃、財(cái)務(wù)、MIS、法律服務(wù)等人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤或進(jìn)料后勤生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)外部后勤或發(fā)貨后勤市場(chǎng)銷售售后服務(wù)邊際利潤(rùn)波特的價(jià)值鏈支持性活動(dòng)基礎(chǔ)性活動(dòng)StrategicManagement52向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com核心能力界定C.R.Prahalad和G.Hamel企業(yè)核心能力是指組織中的集體知識(shí)，尤其是指協(xié)同不同產(chǎn)品的生產(chǎn)技能，以及對(duì)多樣化的技術(shù)進(jìn)行集成的知識(shí)。StrategicManagement53向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com核心能力舉例本田：發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)佳能：光學(xué)技術(shù)夏普：光電技術(shù)3M：聚合物化學(xué)技術(shù)StrategicManagement54向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com這樣的界定容易將核心能力等同于核心技能，實(shí)際上，核心技能只是核心能力中的重要的一種。因此，又有其他學(xué)者提出新的界定：如：D.?？思{和G.鮑曼：一個(gè)企業(yè)擁有的能使其在行業(yè)中表現(xiàn)最佳的運(yùn)行制度即為核心能力，包括銷售網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)及價(jià)值提升和創(chuàng)性能力。但這樣的界定又導(dǎo)致對(duì)核心能力的界定過(guò)于寬泛。至今，關(guān)于核心能力仍然沒(méi)有一致的和公認(rèn)的定義。StrategicManagement55向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com已有的對(duì)核心能力的共識(shí)核心能力是某些技能或知識(shí)的集合，而不是產(chǎn)品和功能；核心能力根植于整個(gè)組織系統(tǒng)，源于特有的知識(shí)體系，經(jīng)常是跨越部門(mén)的技能和知識(shí)的集合，通過(guò)整個(gè)組織系統(tǒng)和文化的傳遞發(fā)揮作用；核心能力不是核心產(chǎn)品，盡管二者有密切聯(lián)系；某個(gè)企業(yè)可以擁有自己的獨(dú)特核心能力，但成功企業(yè)中并在存在大家公認(rèn)的、統(tǒng)一的核心能力。StrategicManagement56向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com核心能力的特征為顧客創(chuàng)造可感知的價(jià)值；難以模仿（相對(duì)而言）持久性延展性StrategicManagement57向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com核心能力的層次結(jié)構(gòu)StrategicManagement58向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.comBCG矩陣明星（少量正負(fù)或零）問(wèn)號(hào)（大量負(fù)）金牛（大量正）瘦狗（少量正負(fù)或零）低高低高相對(duì)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率＝本企業(yè)某種產(chǎn)品市場(chǎng)份額該產(chǎn)品主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長(zhǎng)率＝某產(chǎn)品當(dāng)年市場(chǎng)需求—某產(chǎn)品去年市場(chǎng)需求某產(chǎn)品去年市場(chǎng)需求StrategicManagement59向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.comBCG矩陣中各類產(chǎn)品的相應(yīng)戰(zhàn)略產(chǎn)品類別盈利性所需投資現(xiàn)金流量戰(zhàn)略選擇金牛高少；或不投資大量正現(xiàn)金流維護(hù)；或逐步抽資轉(zhuǎn)向明星高多少量正、或負(fù)、或零增加投資，擴(kuò)大市場(chǎng)份額問(wèn)號(hào)（幼童）低；或?yàn)樨?fù)值多；或少負(fù)值；少量正追加投資；或放棄狗低；或?yàn)樨?fù)值不投資少量正或負(fù)放棄、清算StrategicManagement60向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.comGE的多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合矩陣StrategicManagement61向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.comEFE,IFE,CPM矩陣外部因素評(píng)估矩陣EFE矩陣；ExternalFactorEvaluationMatrix內(nèi)部因素評(píng)估矩陣IFE矩陣；InternalFactorEvaluationMatrix競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣CPM矩陣；CompetitiveProfileMatrixStrategicManagement62向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com五步法（Five-Stepprocess）Listkeyexternalfactors(10-20)（列出10～20個(gè)關(guān)鍵因素）Opportunities；threats；Strengths；weaknessesAssignweighttoeach(0to1.0)（分配權(quán)重）Sumofallweights=1.0Assign1-4ratingtoeachfactor（評(píng)分；1～4）Firm’scurrentstrategiesresponsetothefactorMultiplyeachfactor’sweightbyitsrating（權(quán)重與評(píng)分相乘）ProducesaweightedscoreSumtheweightedscoresforeach（加權(quán)求和）Determinesthetotalweightedscorefortheorganization.Highestpossibleweightedscorefortheorganizationis4.0;thelowest,1.0.Average=2.5StrategicManagement63向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.comWalmartEFEMatrix64WalmartIFEMatrix65Target,Walmart,KmartCompetitiveProfileMatrix66

集約型成長(zhǎng)戰(zhàn)略(intensivestrategy)

Ansoff產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略組合StrategicManagement67向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（marketpenetration）含義通過(guò)更大的營(yíng)銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。操作方法使老顧客增加購(gòu)買(mǎi)數(shù)量。如：增設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)；奪走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客；爭(zhēng)取潛在新用戶StrategicManagement68向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com適宜采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的5種情況企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)上還未達(dá)到飽和；現(xiàn)有用戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高；在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售額增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降；在歷史上銷售額與營(yíng)銷費(fèi)用曾高度正相關(guān)；規(guī)模的提高可帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；StrategicManagement69向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（marketdevelopment）含義進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)；將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)（市場(chǎng)）。常見(jiàn)表現(xiàn)航空業(yè)、零售業(yè)、電力供應(yīng)等常使用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。StrategicManagement70向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com

適宜采用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的6種情況

可以得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；存在未開(kāi)發(fā)、未飽和的市場(chǎng)；企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域非常成功；企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需要的資金和人力；企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的主業(yè)屬于正在全球化的產(chǎn)業(yè)；StrategicManagement71向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（productdevelopment）含義通過(guò)改進(jìn)和改變老產(chǎn)品（服務(wù)）開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品技術(shù)和生產(chǎn)導(dǎo)向型的企業(yè)傾向于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略。StrategicManagement72向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com

適宜采用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的5種情況

企業(yè)擁有成功的、處于生命周期中成熟階段的產(chǎn)品；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于發(fā)展快速的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可比價(jià)格提供質(zhì)量更高的產(chǎn)品；企業(yè)在高速增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中參與競(jìng)爭(zhēng)；企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研發(fā)能力。StrategicManagement73向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com一體化戰(zhàn)略（integrationstrategy）在產(chǎn)業(yè)鏈條的上下游延伸，其實(shí)質(zhì)是在交易內(nèi)部化（即縱向一體化）和交易市場(chǎng)化之間的取舍。奔馳公司的兩位創(chuàng)始人原來(lái)是生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的；三種類型前向一體化（forwardintegration）后向一體化（backwardintegration）水平一體化（horizontalintegration）StrategicManagement74向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com一體化戰(zhàn)略示意圖制造商產(chǎn)品工藝的研發(fā)零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)財(cái)務(wù)運(yùn)輸后向一體化互補(bǔ)產(chǎn)品副產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品水平一體化維修和售后服務(wù)分銷分部運(yùn)輸營(yíng)銷信息前向一體化StrategicManagement75向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com前向一體化戰(zhàn)略（forwardintegration）含義沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出端（價(jià)值系統(tǒng)中的下端）有關(guān)的活動(dòng)向下延伸。獲得經(jīng)銷商（零售商）的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的控制。舉例軋鋼廠與鋼管廠聯(lián)合生產(chǎn)商開(kāi)通網(wǎng)上銷售特許經(jīng)營(yíng)（franchising）StrategicManagement76向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com

實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略的適宜情況

企業(yè)現(xiàn)有銷售商不理想（成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)需要）；企業(yè)現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商利潤(rùn)較高?？衫玫母哔|(zhì)量銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；通過(guò)前向一體化，企業(yè)能更好地預(yù)見(jiàn)市場(chǎng)對(duì)自己產(chǎn)品的需求；企業(yè)實(shí)力強(qiáng)：企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需的資金和能力；所在產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展：企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)明顯快速增長(zhǎng)或預(yù)計(jì)將快速增長(zhǎng)；StrategicManagement77向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com后向一體化戰(zhàn)略（backwardintegration）含義沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入端（價(jià)值系統(tǒng)中的前端）有關(guān)的活動(dòng)向上延伸。獲得供貨方公司的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其的控制。如：啤酒廠自己生產(chǎn)啤酒瓶StrategicManagement78向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com

適宜采用后向一體化戰(zhàn)略的情況

企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商不理想（成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)對(duì)原材料和零部件的需求）；供應(yīng)商數(shù)量少而需求方數(shù)量多；現(xiàn)在的供應(yīng)商利潤(rùn)豐厚；企業(yè)實(shí)力強(qiáng)：企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需的資金和人力；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正迅速發(fā)展；StrategicManagement79向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com橫向一體化戰(zhàn)略（horizontalintegration）含義獲得本公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其的控制。將橫向一體化作為促進(jìn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略是當(dāng)今戰(zhàn)略管理最顯著的變化趨勢(shì)之一。常見(jiàn)表現(xiàn)兼并、收購(gòu)近幾年IT、電信、銀行業(yè)的并購(gòu)案例較多，且規(guī)模非常大。StrategicManagement80向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com

適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的情況

不會(huì)被有關(guān)機(jī)構(gòu)或其他公司指控為壟斷；規(guī)模擴(kuò)大可以帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；被并購(gòu)的企業(yè)不是因?yàn)檎麄€(gè)產(chǎn)業(yè)的衰退而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)不善，而是因?yàn)槠渌颍ㄈ绻芾砟芰θ狈Γ黄髽I(yè)具備成功管理更大組織所需要的資金和人力；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)迅速；StrategicManagement81向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com一體化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)確保供應(yīng)或需求增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力有利于開(kāi)發(fā)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)增加管理成本增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)弱化對(duì)某些部門(mén)的激勵(lì)退出一個(gè)行業(yè)變得更加困難StrategicManagement82向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com選擇多元化戰(zhàn)略的原因1＋1>2分散風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)向利潤(rùn)更高的業(yè)務(wù)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)追求范圍經(jīng)濟(jì)StrategicManagement83向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com集中多元化/相關(guān)多元化戰(zhàn)略

concentricdiversification增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。中集集團(tuán)：干貨集裝箱、冷藏箱、罐式儲(chǔ)運(yùn)設(shè)備、特種箱；及相關(guān)維修、保養(yǎng)、零部件供應(yīng)等；適宜采用集中多元化戰(zhàn)略的4種情況增加新的、相關(guān)的產(chǎn)品將會(huì)顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售；企業(yè)能夠以有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提供新的、相關(guān)的產(chǎn)品；企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于其生命周期的衰退階段；企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍。StrategicManagement84向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com混合多元化/非相關(guān)多元化戰(zhàn)略conglomeratediversification增加新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。不相關(guān)表現(xiàn)在：技術(shù)、市場(chǎng)、銷售渠道等。適宜采用混合多元化戰(zhàn)略的6種情況企業(yè)的主營(yíng)產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著年銷售額和利潤(rùn)的下降；企業(yè)擁有在新產(chǎn)業(yè)成功競(jìng)爭(zhēng)所需要的資金與管理人才；企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)產(chǎn)業(yè)不相關(guān)但卻有良好發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)；企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)已經(jīng)飽和；企業(yè)現(xiàn)在所在產(chǎn)業(yè)正接受壟斷指控；收購(gòu)與被收購(gòu)企業(yè)間目前已存在資金上的融合StrategicManagement85向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com水平/橫向多元化戰(zhàn)略horizontaldiversification向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元化戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)比混合多元化小，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)現(xiàn)有用戶已比較了解。適宜采用橫向多元化戰(zhàn)略的3種情況企業(yè)可以利用現(xiàn)有銷售渠道向用戶營(yíng)銷新產(chǎn)品；通過(guò)增加新的、不相關(guān)的產(chǎn)品，企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)中得到更多利潤(rùn)；企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈或幾乎停止增長(zhǎng)（標(biāo)志是低產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)和低投資回報(bào)）。StrategicManagement86向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com防御型戰(zhàn)略(defensivestrategy)三種防御戰(zhàn)略收縮（retrenchment）企業(yè)通過(guò)減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降。剝離（divestiture）出售企業(yè)的分部、分公司或任何一部分。清算（liquidation）為實(shí)現(xiàn)公司有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司全部資產(chǎn)分塊出售。StrategicManagement87向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com戰(zhàn)略的常見(jiàn)實(shí)施方式成長(zhǎng)型戰(zhàn)略（集約型、一體化、多元化）的三種常見(jiàn)實(shí)施方式內(nèi)部發(fā)展兼并和收購(gòu)合資StrategicManagement88向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com兼并和收購(gòu)是企業(yè)進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的快捷途徑實(shí)施原因使企業(yè)能快速進(jìn)入某一行業(yè)避免行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的反抗企業(yè)缺乏內(nèi)部開(kāi)發(fā)所需的相關(guān)知識(shí)和資源可能使收購(gòu)公司的股價(jià)上升注意事項(xiàng)圍繞企業(yè)核心能力進(jìn)行（研發(fā)、渠道等）選擇合適并購(gòu)對(duì)象選擇恰當(dāng)并購(gòu)時(shí)機(jī)StrategicManagement89向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com合資合資的主要原因是許多國(guó)家對(duì)外商實(shí)行正式或非正式的限制，外商為了繞開(kāi)限制而與本國(guó)企業(yè)成立合資公司。

合資公司的文化整合；合資（外資）公司的本土化。StrategicManagement90向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)水平一體化剝離；清算市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一體化多元化收縮多元化剝離；清算多元化合資StrategicManagement91向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義又稱低成本戰(zhàn)略，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本。實(shí)施的前提條件①市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的用戶②實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少③購(gòu)買(mǎi)者不太在意品牌間的差異④企業(yè)具備降低運(yùn)營(yíng)成本的條件⑤較高的市場(chǎng)占有率StrategicManagement92向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)①有利于與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)；②有利于面對(duì)購(gòu)買(mǎi)商壓價(jià)壓力；③有利于面對(duì)供應(yīng)商抬價(jià)壓力；④形成進(jìn)入障礙；⑤有利于與替代品競(jìng)爭(zhēng)。劣勢(shì)①技術(shù)變化或技術(shù)革新使原有降低成本經(jīng)驗(yàn)無(wú)效；②行業(yè)的新加入者成本更低（通過(guò)模仿、總結(jié)、購(gòu)買(mǎi)先進(jìn)設(shè)備等），使企業(yè)喪失成本領(lǐng)先地位；③過(guò)于關(guān)注降低成本，使市場(chǎng)敏感度降低和市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力下降。StrategicManagement93向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的措施規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)新設(shè)備、新工藝嚴(yán)格的成本控制系統(tǒng)（控制人員開(kāi)支、促銷費(fèi)用、物流成本等）降低輸入成本（勞動(dòng)力、原材料等）StrategicManagement94向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com差異化戰(zhàn)略含義

企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)具有一定特色，區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，這種特色給企業(yè)帶來(lái)額外的產(chǎn)品溢價(jià)。

差異化表現(xiàn)在許多方面：品牌、技術(shù)、服務(wù)對(duì)象、銷售渠道、商標(biāo)形象等；

StrategicManagement95向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑產(chǎn)品差異化特征；式樣；服務(wù)差異化形象差異化柯達(dá)的黃色、富士的綠色、樂(lè)凱的紅色茅臺(tái)的國(guó)宴美酒形象、劍南春的大唐盛世酒形象、瀘州老窖的歷史滄桑形象，金六福的福酒形象、以及勁酒的保健酒形象；StrategicManagement96向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢(shì)①形成顧客忠誠(chéng)，并降低這批顧客對(duì)價(jià)格的敏感性②使購(gòu)買(mǎi)商轉(zhuǎn)換成本高③增加對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力④形成行業(yè)進(jìn)入障礙⑤有利于與替代品競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)①成本可能較高②購(gòu)買(mǎi)者不認(rèn)可差異化或認(rèn)為沒(méi)有必要③差異點(diǎn)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿StrategicManagement97向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com集中化戰(zhàn)略含義集中生產(chǎn)單一的或者少數(shù)集中產(chǎn)品或者服務(wù)，面向單一的市場(chǎng)信息不開(kāi)發(fā)或者很少開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品（服務(wù)）；企業(yè)主要通過(guò)市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。StrategicManagement98向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com集中化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)點(diǎn)①便于集中力量開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，將業(yè)務(wù)做“透”；②便于集中力量服務(wù)于某一市場(chǎng)目標(biāo)③經(jīng)濟(jì)成果易于評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)①若顧客偏好發(fā)生變化或替代品出現(xiàn)，企業(yè)將很危險(xiǎn)；②競(jìng)爭(zhēng)者更集中化③產(chǎn)品銷量可能不高StrategicManagement99向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com中庸戰(zhàn)略（stuckinthemiddle）采用中庸戰(zhàn)略的企業(yè)處于非常不利的戰(zhàn)略地位。實(shí)戰(zhàn)中表現(xiàn)為戰(zhàn)略定位模糊。市場(chǎng)占有率投資受益率低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略中庸戰(zhàn)略StrategicManagement100向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇分散型產(chǎn)業(yè)新興產(chǎn)業(yè)成熟產(chǎn)業(yè)衰退產(chǎn)業(yè)StrategicManagement101向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com分散型產(chǎn)業(yè)的形成原因和特點(diǎn)行業(yè)的進(jìn)入壁壘低，不存在難以克服的障礙，小型企業(yè)可快速而低成本的進(jìn)出。行業(yè)缺乏大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性，許多小型公司可以同大型公司在相同的成本基礎(chǔ)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。購(gòu)買(mǎi)者所需要的定制產(chǎn)品種類繁多但對(duì)任何一種具體產(chǎn)品型號(hào)的需求量都很小，所以銷量就不足以支持進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)、分銷或者市場(chǎng)營(yíng)銷的企業(yè)獲得一定的優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)需求很大也很多樣化，從而使?jié)M足購(gòu)買(mǎi)者的需求需要很多的企業(yè)行業(yè)處于開(kāi)發(fā)、成長(zhǎng)階段，以至于還沒(méi)有哪一家公司擁有足夠的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力可以占領(lǐng)一個(gè)很大的市場(chǎng)份額。零散行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度一般可能很激烈StrategicManagement102向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com分散型產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略建立和運(yùn)作“標(biāo)準(zhǔn)化”的設(shè)施成為一個(gè)低成本經(jīng)營(yíng)者是有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略按產(chǎn)品類型實(shí)施集中經(jīng)營(yíng)按顧客類型實(shí)施集中經(jīng)營(yíng)按地理區(qū)域?qū)嵤┘薪?jīng)營(yíng)StrategicManagement103向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com新興產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型努力降低首次購(gòu)買(mǎi)者試用公司的第一代產(chǎn)品的代價(jià)和難度，使產(chǎn)品盡快普及尋找新的顧客群、新的用戶應(yīng)用領(lǐng)域、不斷開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)、提高市場(chǎng)覆蓋范圍努力推動(dòng)自身的技術(shù)完善，改善產(chǎn)品質(zhì)量，開(kāi)發(fā)有吸引力的產(chǎn)品與服務(wù)的性能與特色隨著產(chǎn)銷規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品及服務(wù)成本的降低，及時(shí)采用削價(jià)的策略來(lái)吸引后來(lái)的對(duì)價(jià)格敏感的購(gòu)買(mǎi)者，迅速提高市場(chǎng)占有率StrategicManagement104向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com新興產(chǎn)業(yè)中的市場(chǎng)選擇StrategicManagement105向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com成熟產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略①合理調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)②合理訂價(jià)③工藝革新④留住老顧客⑤進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)StrategicManagement106向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com成熟產(chǎn)業(yè)中應(yīng)該注意的問(wèn)題①對(duì)所在產(chǎn)業(yè)和企業(yè)自身存在錯(cuò)誤假設(shè)②防止盲目投資（成熟產(chǎn)業(yè)可能是資金的陷阱）③成熟產(chǎn)業(yè)中價(jià)格戰(zhàn)是不可避免的④不要盲目開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品StrategicManagement107向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com衰退產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向，逐步減少投資是一個(gè)基本方向。依具體情況不同，可選擇下列戰(zhàn)略

領(lǐng)先戰(zhàn)略（爭(zhēng)取成為產(chǎn)業(yè)中剩下來(lái)的少數(shù)甚至唯一的企業(yè)）；堅(jiān)壁戰(zhàn)略（衰退產(chǎn)業(yè)中也有需求穩(wěn)定的那部分顧客，堅(jiān)守這部分顧客）；抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略StrategicManagement108向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com1.1戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派核心思想1960年代，三安范式（Anthony-Ansoff-AndrewsParadigm）出現(xiàn)核心思想：戰(zhàn)略乃是如何匹配公司能力與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。商業(yè)機(jī)會(huì)公司資源戰(zhàn)略StrategicManagement109向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com

1.2戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟

1.分析外部環(huán)境條件，識(shí)別外部機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)2.分析內(nèi)部資源與能力，識(shí)別組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)3.決定機(jī)遇與資源的匹配。4.戰(zhàn)略選擇StrategicManagement110向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com1.3戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的基本工具EFE-IFE-CPM-SPACE-SWOT矩陣BCG矩陣；GE矩陣市場(chǎng)－行業(yè)－競(jìng)爭(zhēng)分析框架與工具StrategicManagement111向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com1.4戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的缺陷①假設(shè)環(huán)境可預(yù)測(cè)：而環(huán)境是在不斷變化②要確定明確的目標(biāo)：企業(yè)往往對(duì)目標(biāo)模糊化③注重現(xiàn)有資源與未來(lái)目標(biāo)匹配：沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)StrategicManagement112向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com

2.1環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的產(chǎn)生背景

三安范式（戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派）是以未來(lái)可預(yù)測(cè)為前提的，但1970年代世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境大幅變化（73年石油危機(jī)）帶來(lái)的動(dòng)蕩環(huán)境動(dòng)搖了企業(yè)組織對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的信仰。StrategicManagement113向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com奎因的邏輯改良主義基本觀點(diǎn)決策者知道自己的局限性及未來(lái)環(huán)境變化的不可測(cè)性，所以他會(huì)自覺(jué)地去嘗試獲取環(huán)境的相關(guān)信息，他還會(huì)讓最初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來(lái)的修正。這種漸進(jìn)改良有助于消除局限性，有助于形成共識(shí)，從而實(shí)施其戰(zhàn)略。StrategicManagement114向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com

自然選擇與適應(yīng)進(jìn)化論

代表人物林德布羅姆的“摸著石頭過(guò)河”（MuddlingThrough）沃特斯（J.Waters）的應(yīng)急戰(zhàn)略（EmergentStrategy）明茨伯格等?；居^點(diǎn)戰(zhàn)略是意外的產(chǎn)物，是企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化所采取應(yīng)急對(duì)策的總結(jié)。管理不確定性造就了企業(yè)的核心能力。伊丹敬之：戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性。錢(qián)德勒：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略（StructurefollowsStrategy）。StrategicManagement115向榮管理學(xué)副教授xr0421@126.com學(xué)習(xí)模型與學(xué)習(xí)型組織吉爾斯（WilliamGiles）通過(guò)研究殼牌公司，提出了“戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程（PlanningasLearning）”。圣吉（P.Senge）則在1990年代進(jìn)一步發(fā)展了這種理論，提出“學(xué)習(xí)型組織”戰(zhàn)略?！皩W(xué)習(xí)型組織”的前提是：外界環(huán)境在不斷變化，組織要通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)更新知識(shí)以趕上時(shí)代發(fā)展的步伐（即適應(yīng)市場(chǎng)）。“學(xué)習(xí)型組織基