奧迪在華大用戶銷售業(yè)務(wù)發(fā)展對策

奧迪在華大用戶銷售業(yè)務(wù)開展對策第2章奧迪大用戶銷售現(xiàn)狀分析2.1中國大用戶市場態(tài)勢分析根據(jù)客戶需求特征和購置行為特征將大用戶進行市場細分，中國的豪華車大用戶市場主要由以下類別的大用戶類型構(gòu)成：政府、國有企業(yè)、民營企業(yè)、外資合資企業(yè)、租車公司、酒店航空、其他，這些大用戶類型也是本論文主要研究的范圍，其中國有企業(yè)、民營企業(yè)、外資合資企業(yè)屬于一般需求行業(yè)，而政府、租車公司、酒店航空、其他屬于特殊需求行業(yè)。2.1.1中國政府大用戶市場態(tài)勢分析政府客戶由于受政府支出以及公車改革限制，未來增速相對市場平均較慢，如考慮最新公務(wù)車政策的影響以及執(zhí)行力度，未來中國公車改革政策向節(jié)約化、國產(chǎn)車型傾斜，未來政府豪華車需求將急速下降，經(jīng)過我們的調(diào)研分析，結(jié)合國家統(tǒng)計局宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)，預(yù)計政府大用戶采購豪華車的需求將以-2%復(fù)合增長率下降。國家從上世紀90年代開始就先后出臺一系列的公務(wù)車限制與管理方法，直到近期的取消一般公務(wù)車的舉措，都會對政府大用戶市場產(chǎn)生巨大影響，而此市場恰恰是奧迪傳統(tǒng)的優(yōu)勢市場，故對于奧迪來說這是一個巨大的挑戰(zhàn)。但與此同時，對于各豪華車企來說這也是一個機遇，取消一般公務(wù)車之后新興的公務(wù)員車改市場，隨著各地逐步落實車改政策，成為了豪華車市場中新出現(xiàn)的一個巨大蛋糕，以2021年率先試點公務(wù)員車改的上海市為例，其中參與車改并購車的公務(wù)員數(shù)量規(guī)模到達了約10000人左右，車改購車人覆蓋了從廳局級干部到科員的各層級公務(wù)員群體。未來公務(wù)員車改政策還要在各城市依次落實，可以說未來公務(wù)員車改的市場潛力是巨大的，關(guān)鍵看哪個品牌能夠更好的把握時機。2.1.2中國國有企業(yè)大用戶市場態(tài)勢分析國企大用戶需求將以略低于整體市場的速度增長，奧迪應(yīng)保持在此市場的絕對領(lǐng)先地位，隨著國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長，未來國有企業(yè)豪華車需求將以21%的復(fù)合增速(2021-2021)穩(wěn)定增長，高于政府但低于民企。2.1.4中國外資合資企業(yè)大用戶市場態(tài)勢分析外資合資大用戶需求將以略低于整體市場的速度增長，奧迪應(yīng)進一步提升市場份額以穩(wěn)固領(lǐng)先地位，隨著外資合資企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長，未來外資合資企業(yè)豪華車需求將以21%的復(fù)合增速(2021-2021)穩(wěn)定增長，與國企相當(dāng)?shù)陀诿衿蟆?.1.5中國酒店航空大用戶市場態(tài)勢分析由于過去幾年的集中增長，五星級酒店供大于求的態(tài)勢日趨明顯，目前平均入住率僅50%左右，投資回報期長達21年，未來，五星級酒店的增長將放緩。但窗口行業(yè)具有良好的品牌宣傳效應(yīng)，奧迪應(yīng)大力提升細分市場份額。2.1.6中國租車公司大用戶市場態(tài)勢分析旅游市場和商旅市場的增長將為短租市場提供客戶基數(shù)，同時隨著消費者理念的轉(zhuǎn)變，租車的比例也將提高。租車大用戶細分市場未來增速最快;奧迪應(yīng)進一步提升在此市場的份額以穩(wěn)固領(lǐng)先地位。2.1.7中國其他大用戶市場態(tài)勢分析未來“其他〞大用戶市場將隨著中國經(jīng)濟開展而增長，市場增速與整體豪華車大用戶市場同步。2.1.8中國大用戶市場態(tài)勢分析綜述綜上所述，至2021年，豪華車大用戶市場將從目前的5萬臺增長到28萬臺，其中租車公司以29%復(fù)合增長率快速增長，而政府以-2%復(fù)合增長率下降，如考慮政策影響，預(yù)計2021年，奧迪大用戶市場份額，將增長到45%。92.2中國大用戶市場競品對標經(jīng)過我們的分析調(diào)研，從奧迪的客戶結(jié)構(gòu)來看，比照競品，民企、外資合資企業(yè)占比擬低且戰(zhàn)略大用戶銷量占比很低，競品差異化的商務(wù)政策，針對性的客戶效勞方案以及合理的經(jīng)銷商管理體系及鼓勵機制值得奧迪借鑒。2.2.1商務(wù)政策經(jīng)過我們的分析調(diào)研了解到競品與奧迪品牌有以下商務(wù)政策方面的區(qū)別：寶馬品牌的商務(wù)政策與奧迪比照其差異主要表達在下述幾個方面：認定資格考慮全年購置量、折扣力度參考上一年度累計銷量、折扣力度偏重重點戰(zhàn)略客戶、強制經(jīng)銷商提供折扣、開放員工購車等。奔馳品牌的商務(wù)政策與奧迪比照其差異主要表達在下述幾個方面：強制經(jīng)銷商提供折扣等。2.2.2差異化效勞經(jīng)過我們的分析調(diào)研了解到競品與奧迪品牌有以下差異化效勞方面的區(qū)別：寶馬：政府行業(yè)的定制化效勞、酒店行業(yè)與租賃公司形成戰(zhàn)略聯(lián)盟共同開發(fā)、民企行業(yè)開放高管購車措施、租賃行業(yè)的二手車置換效勞、外企的全球營銷資源共享方10案。?奔馳：酒店行業(yè)與租賃公司形成戰(zhàn)略聯(lián)盟共同開發(fā)、外企的全球營銷資源共享方案。?2.2.3流程經(jīng)過我們的分析調(diào)研了解到競品與奧迪品牌有以下流程方面的區(qū)別：寶馬：直銷與分銷的明確分工及跨區(qū)銷售的協(xié)調(diào)政策。?奔馳：經(jīng)銷商分級制度。?2.2.4支撐體系經(jīng)過我們的分析調(diào)研了解到競品與奧迪品牌有以下支撐體系方面的區(qū)別：寶馬：對經(jīng)銷商開展技能及素質(zhì)類培訓(xùn)課程、明確的組織人員定義要求、質(zhì)與量并重的績效考核指標。奔馳：對經(jīng)銷商開展技能及素質(zhì)類培訓(xùn)課程。2.3中國奧迪大用戶業(yè)務(wù)內(nèi)部診斷通過對競品的對標研究，我們認為，從奧迪的客戶結(jié)構(gòu)來看，主要問題表現(xiàn)為民企、外資合資企業(yè)占比擬低且戰(zhàn)略大用戶銷量占比很低。針對于此，奧迪在商務(wù)政策，細分市場效勞策略，流程及支撐體系方面有如下改良空間：商務(wù)政策方面：1)奧迪根據(jù)初次購置量確定大用戶資格，且折扣根據(jù)當(dāng)年購置量決定2)奧迪采取開放式管理3)客戶分為三個級別，且各個級別商務(wù)政策差異不夠顯著4)奧迪未開發(fā)任何員工購車差異化效勞方面：1)奧迪在針對酒店的租賃需求方面尚未足夠開發(fā)2)奧迪在外企尚未找到突破口，特別是對產(chǎn)品的挖掘3)奧迪在民企方面缺乏優(yōu)惠的商務(wù)政策4)奧迪在政府方面從產(chǎn)品到效勞都較為全面5)奧迪目前針對租車公司折扣力度大，開展迅速流程方面：111)奧迪未采用經(jīng)銷商分級制度2)奧迪的分銷與直銷的分工不夠明晰3)審批，資源分配及交車流程不夠合理支撐體系方面：1)CRM，培訓(xùn)及客戶關(guān)心活動處于非常初始階段2)KPI的設(shè)定只有量化的局部，對質(zhì)量未有要求3)缺乏對經(jīng)銷商的鼓勵手段綜上，我們認為，奧迪應(yīng)該通過差異化的商務(wù)政策及效勞方案到達對戰(zhàn)略重點市場的業(yè)務(wù)支持，同時配合以高效合理的經(jīng)銷商管理流程和業(yè)務(wù)流程設(shè)計及相應(yīng)的支撐體系以到達品牌及銷量共同提升的目的。2.4開展目標和改良舉措對于OEM整車廠而言，提升銷量及增強品牌影響力始終是業(yè)務(wù)開展最重要的雙重任務(wù)，其中：首先，關(guān)于提升銷量，鑒于以下市場背景：A.中國大用戶市場將從目前的不到5萬臺增長到20萬臺以上，復(fù)合增長率達20%，租車行業(yè)增長尤為顯著。B.在中國，由于購車行為的差異，大用戶的市場奉獻率為6%，未來增長到10%，但仍遠低于歐洲40%的水平。目前的主要戰(zhàn)略目標是提升弱勢市場的銷量和提升大用戶市場滲透。需要我們：1)按照銷量及品牌影響力實施客戶分級，制定差異化的商務(wù)政策，促銷資源向戰(zhàn)略重點傾斜。2)根據(jù)行業(yè)差異，了解客戶整個生命周期的需要，制定差異化的營銷及客戶效勞方案。3)與重點行業(yè)的明星企業(yè)形成戰(zhàn)略合作伙伴，提升關(guān)鍵場合的品牌曝光率。其次，關(guān)于增強品牌影響力，鑒于：A.在中國，各行業(yè)的意見領(lǐng)袖示范效應(yīng)不可小視，鎖定重點行業(yè)的重點客戶，與之形成良好的品牌聯(lián)想，將有效的擴大奧迪市場份額。B.同時，有效的大用戶管理，通過與精心選擇的戰(zhàn)略客戶形成框架性合作，可以實現(xiàn)在高價值客戶的特定細分市場的深度滲透。12目前的主要戰(zhàn)略目標是提升戰(zhàn)略市場覆蓋和提升戰(zhàn)略市場占比。需要我們：1)銷量提升關(guān)鍵依靠經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)能力-建立經(jīng)銷商的分級系統(tǒng)-建立經(jīng)銷商業(yè)務(wù)開展及交車效勞利益共享模式-給予經(jīng)銷商更多的培訓(xùn)，指導(dǎo)和資源支持2)大用戶業(yè)務(wù)注重客戶長期關(guān)系-商務(wù)政策上更看重年度銷量及累計銷量-建立大用戶年度目錄制管理-大用戶經(jīng)理從行政審批轉(zhuǎn)換為拓展和關(guān)系維護而以上增加品牌影響力和提升總體銷量的戰(zhàn)略舉措的落實，還需要流程及組織支持作為先決條件：a)加強總部行業(yè)專項開展經(jīng)理及區(qū)域大用戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)針對性b)提升大用戶部門在車輛方案，資源分配方面的重要性c)制定合理的交車流程與直銷分銷的業(yè)務(wù)分工d)通過制定合理的KPI及鼓勵機制促進經(jīng)銷商大用戶業(yè)務(wù)開展e)建立完善的客戶信息及培訓(xùn)管理機制提升大用戶管理精細度基于當(dāng)前市場開展所處階段的考慮，提升品牌影響力尤其應(yīng)該成為當(dāng)前業(yè)務(wù)重點。2.5奧迪大用戶銷售現(xiàn)狀分析回憶小結(jié)通過以上相關(guān)數(shù)據(jù)的分析研究,我們可以根本得出以下分析結(jié)果:一、關(guān)于中國大用戶市場現(xiàn)狀市場增速與規(guī)模：2021至2021年，豪華車大用戶市場將從5萬臺增長到28萬臺，其中租車公司最快以29%復(fù)合增長率快速增長，而政府較慢以13%復(fù)合增長率緩慢增長。競爭格局：奧迪在政府和國企市場具有絕對優(yōu)勢，但在民營企業(yè)及酒店行業(yè)落后競品。二、關(guān)于中國大用戶市場競品對標商務(wù)政策：寶馬對于不同級別的客戶在折扣力度，是否進行數(shù)量累進制，折扣數(shù)量起始點，返點比例上均有差異，以到達扶植戰(zhàn)略重點客戶的目的。效勞套餐：寶馬采取差異化的效勞套餐來進攻不同細分市場客戶，例如針對政府的產(chǎn)品定制化，針對租賃公司的二手車回購，針對民企的開放員工購車等一系列舉措很受市場歡送；奔馳那么運用全球資源對外企客戶進行聯(lián)合開發(fā)，卓有成效。流程體系：奔馳的經(jīng)銷商分級制度更好的集中了優(yōu)勢資源，同時形成了內(nèi)部競爭機制；寶馬的目錄制管理優(yōu)化了審批流程，同時設(shè)定的質(zhì)與量并重的指標體系激發(fā)了大用戶團隊的績效，而直銷與分銷的合理分工那么形成了良性的互動機制。三、關(guān)于中國奧迪大用戶業(yè)務(wù)內(nèi)部診斷商務(wù)政策：奧迪的大用戶商務(wù)政策采用采購量為主要衡量標準的設(shè)定方法，未能表達戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略級別客戶的差異化細想，同時在返點的累計方式及大用戶認定標準上尚有提升空間。效勞套餐：奧迪在政府方面擁有傳統(tǒng)優(yōu)勢，無論是從對客戶需求的理解，采購流程的把握還是產(chǎn)品的設(shè)計都較為精準；但在外企，民企，酒店等未來開展空間很大的領(lǐng)域尚未有針對性的效勞策略。流程體系：奧迪目前未對經(jīng)銷商實施分級式管理，負責(zé)交車的經(jīng)銷商由于返點低，利潤空間有限而缺乏積極主動性；大用戶審批流程的復(fù)雜冗長，尚未健全的CRM系統(tǒng)，培訓(xùn)及績效考核機制造成整體工作效率和積極性都有所影響。四、開展目標和改良舉措戰(zhàn)略目標：以品牌拉動為主，銷量拉動為輔，覆蓋重點客戶，同時完善客戶生命周期效勞以提升客戶滿意度。改良舉措：在圍繞商務(wù)政策、效勞套餐、流程體系等諸方面提出提升方案，相關(guān)內(nèi)容將在后續(xù)內(nèi)容中詳細展開。14第3章奧迪大用戶商務(wù)政策提升方案研究一個大用戶業(yè)務(wù)表現(xiàn)好的品牌，必然離不開清晰而鼓勵作用明顯的商務(wù)政策，我們認為商務(wù)政策制訂的原那么和目標需要具備以下幾點：a)表達和大用戶的長期合作關(guān)系。b)加強客戶差異化，將資源向戰(zhàn)略客戶傾斜。c)加強奧迪在弱勢市場的競爭力度。d)在保障整體大用戶銷售戰(zhàn)略目標的前提下有效控制整體折扣預(yù)算。3.1大用戶認證門檻采取認證門檻商務(wù)政策的戰(zhàn)略目標是表達和大用戶的長期合作關(guān)系，以及表達對戰(zhàn)略客戶的資源傾斜。在此根底之上，有以下政策改良建議：a)針對戰(zhàn)略類別如政府、酒店航空、大型企業(yè)、大型租車的新建客戶和現(xiàn)有客戶均采用年度購車數(shù)量作為大用戶門檻。b)針對一般類別企業(yè)僅現(xiàn)有客戶采用年度購車數(shù)量作為大用戶門檻。為此，需要從以下三個方面給予系統(tǒng)和流程支持：a)建立年度協(xié)議和銷售合同的鏈接系統(tǒng)和機制。b)建立客戶目錄管理流程。c)建立完整的客戶年度協(xié)議簽署和跟蹤流程以加強對客戶年度協(xié)議實施進展情況的管控。3.1.1選擇性采用年度框架協(xié)議進行目錄化管理目前在中國豪華車大用戶市場，對于大用戶的合同管理，存在兩種不同的方案：第一種方案：采用年度框架協(xié)議進行目錄化管理，目前寶馬和奔馳都采用這種方案，這種方案的優(yōu)點是，表達了對大用戶的長期合作關(guān)系，同時，可以更好地支持深度的客戶管理。其缺點是，需要相應(yīng)的系統(tǒng)或流程支持以實現(xiàn)銷售合同和框架協(xié)議的掛鉤，同時總部或區(qū)域需要參與年度合同的審批，從某種程度上增加了工作負荷。第二種方案：采用開放式管理，目前奧迪采用此方案，其優(yōu)點是操作比擬簡便，缺點是不便于深度的客戶管理。我們認為，采用年度框架協(xié)議表達了和大用戶的長期合作關(guān)系，并可以支持深度的客戶管理，建議采用年度框架協(xié)議，同時為防止過于繁瑣的工作負荷，建議對局部審批工作采用外包的方式，減少總部區(qū)域工作負荷量。而關(guān)于時間上對于大用戶的認定標準，目前寶馬以前一年度累計銷量認定大用戶資格，奧迪只根據(jù)初次購置量；寶馬大用戶折讓計算基數(shù)參照前一年銷量，而奧迪只根據(jù)當(dāng)年銷量，即奧迪的關(guān)鍵差異在于：1.管理方式：沒有采用年度框架協(xié)議制。2.折扣資格的認定：必須三臺一起購置(3個月之內(nèi))才能享受折扣。3.折讓率基準：現(xiàn)有客戶的折讓基準和上年度采購量無關(guān)。對于此，我們的建議是選擇性的結(jié)合兩種方案，即僅對于現(xiàn)有客戶和戰(zhàn)略客戶建立以年度購車數(shù)量作為大用戶門檻的機制(對于非戰(zhàn)略用戶以首次購車數(shù)量作為大用戶門檻，對于戰(zhàn)略用戶以年度購車數(shù)量作為大用戶門檻，可從首臺其享用折扣)，因為奧迪相比寶馬客戶基數(shù)大，中小客戶群占比眾多，因此針對不同類別的客戶選擇性的采用該項政策可以有效的躲避信用風(fēng)險，降低不必要的返點支出。3.1.2戰(zhàn)略大用戶的定義和劃分而關(guān)于戰(zhàn)略大用戶的定義和劃分，我們經(jīng)調(diào)研劃分方案如下列圖：此圖從“品牌影響力〞和“單位客戶銷量〞兩個維度對豪華車大用戶市場的用戶類型進行了劃分，依據(jù)其各自“品牌影響力〞和“單位客戶銷量〞屬性的不同，共分為5個區(qū)塊：I雙重拉動型：政府機關(guān)II品牌拉動型：五星級酒店、航空公司III綜合均衡型：大型國企、大型民企、大型跨國企業(yè)IV銷量拉動型：跨區(qū)域租車企業(yè)V一般類型：地方性租車企業(yè)、一般民企、一般國企、一般外資/合資企業(yè)對于以上5種客戶類別，其中的1-4類型我們將擬其定義為戰(zhàn)略大用戶，對新客戶和現(xiàn)有客戶均采用年度購車數(shù)量作為大用戶門檻，而5類型為一般大用戶，僅現(xiàn)有客戶均采用年度購車數(shù)量作為大用戶門檻。3.1.3建立年度協(xié)議和銷售合同的鏈接系統(tǒng)和機制另外關(guān)于年度協(xié)議和銷售合同的鏈接機制，在研究過程中我們發(fā)現(xiàn)并認為，從系統(tǒng)上建立年度協(xié)議和銷售合同的鏈接是促進年度協(xié)議實施的有力保障，即在同一客戶下年度內(nèi)建立唯一一個年度協(xié)議，而所有銷售合同需要和該客戶所對應(yīng)的年度協(xié)議進行掛鉤，以進行數(shù)量和折扣率的雙向更新。對于年度協(xié)議來說，其主要內(nèi)容分為兩局部：第一局部是固定不變的合同條款，如合同有效期限、合同單位、合同簽署人聯(lián)系方式、合同目標銷量、在各個累進采購數(shù)量下的銷售價格、交車經(jīng)銷商及聯(lián)系人方式等等，而第二局部是數(shù)據(jù)更新局部，如累計銷售數(shù)量、適用折扣率等等，以上內(nèi)容需要通過IT系統(tǒng)來保障實施表達并隨時查詢調(diào)用。在該年度協(xié)議的根底之上，就可以累加簽署實施一系列的銷售合同，即每次銷售行為及其約定的銷售數(shù)量、銷售價格、銷售車型、銷售日期、銷售經(jīng)銷商等等。3.2大用戶經(jīng)銷商返點對于制定什么樣的經(jīng)銷商返點政策才最適合奧迪品牌大用戶業(yè)務(wù)開展需求，我們首先要從戰(zhàn)略目標角度來看。我們認為，一個適宜的大用戶經(jīng)銷商返點政策應(yīng)該能：a)加強奧迪在弱勢市場的競爭力b)表達奧迪對戰(zhàn)略市場的資源傾斜17c)在保障奧迪實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標的前提下有效控制銷售返點預(yù)算d)通過對于不同的購置數(shù)量實行差異化的折扣率來促進客戶提高購置量即：我們需要根據(jù)奧迪在不同細分市場的戰(zhàn)略定位、奧迪競爭力以及客戶的采購數(shù)量分布調(diào)整經(jīng)銷商返點政策。3.2.1折扣方法和返點點數(shù)的設(shè)立原那么對于返點政策來說，折扣方法和返點點數(shù)是其核心，我們應(yīng)該從這兩方面確立政策改良的原那么。首先對于折扣方法：我們通過觀察發(fā)現(xiàn)，寶馬對于其戰(zhàn)略客戶如政府、酒店和戰(zhàn)略租賃均采用固定折扣制，而由于數(shù)量折扣制主要是為了促進客戶提高采購量，因此，奧迪應(yīng)根據(jù)客戶的銷量拉動性來進行判定：a)對銷量拉動作用較弱或不是主要考量因素的細分市場如政府、酒店航空采用固定折扣制。b)對其余銷量的拉動作用較強的細分市場采用數(shù)量折扣制。c)擴大大型租車的數(shù)量區(qū)間，對其他類別的數(shù)量區(qū)間略作調(diào)整。其次對于返點點數(shù)，我們通過觀察發(fā)現(xiàn)，除租賃客戶外，奧迪在戰(zhàn)略客戶類別折扣力度均低于寶馬，奧迪在非戰(zhàn)略客戶類別折扣力度高于寶馬，奔馳對于戰(zhàn)略客戶和非戰(zhàn)略客戶除折扣數(shù)量起始點不同外，無其他差異。我們認為，奧迪應(yīng)根據(jù)該用戶類型市場的重要程度及奧迪品牌在該市場的競爭態(tài)勢進行判定：a)對于奧迪競爭力較差的戰(zhàn)略市場，提高返點點數(shù)。b)對于奧迪競爭力較強的戰(zhàn)略市場，保持現(xiàn)行返點點數(shù)。c)對于其他非戰(zhàn)略市場，可適當(dāng)下調(diào)返點點數(shù)。3.2.2采購數(shù)量區(qū)間設(shè)計的方法論在確立折點政策時，一個不可回避的問題是，需要根據(jù)不同客戶類別采購數(shù)量的分布，設(shè)計數(shù)量折扣制的數(shù)量區(qū)間，在設(shè)計數(shù)量區(qū)間時，我們認為，應(yīng)從經(jīng)濟型、激勵性和可操作性三個方面進行考量：經(jīng)濟性：隨著不同數(shù)量區(qū)間折扣力度的增加，對應(yīng)的客戶群占比應(yīng)當(dāng)逐漸減少；即給予最低折扣力度的客戶群占比最大，給予最高折扣力度的客戶群應(yīng)當(dāng)占比最少。鼓勵性：每個數(shù)量區(qū)間所覆蓋的客戶群不應(yīng)過多，以保證客戶可以在不同的購置量下享有不同的折扣，以對客戶提升購置量起到促進作用?？刹僮餍裕簲?shù)量區(qū)間設(shè)置不應(yīng)過多，且區(qū)間點盡量圍繞5,10等。根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗和奧迪大用戶銷售業(yè)務(wù)實際情況，我們認為，數(shù)量區(qū)間的設(shè)計應(yīng)以以下表格標準實行：對于大型租賃客戶，建議降低其在小規(guī)模采購量時的返點力度，提高其在大規(guī)模采購量時的返點力度。同時政策中采購數(shù)量：a)目前分為1-2,3-5,6-10三個區(qū)間，建議合并。b)目前分為11-20，>20兩個區(qū)間，建議并為11-50。c)50以上進一步拆分成50-100及>100兩個區(qū)間。關(guān)于政策：a)3-10臺：小規(guī)模購置，降低返點力度，低于寶馬戰(zhàn)略租賃公司。b)11－50臺：延用11-20臺的返點力度。c)51-100臺：大規(guī)模購置，略提高返點力度。d)>100臺：超大規(guī)模購置，提高返點力度，遠高于寶馬。對于大型租賃公司在大批量采購的政策傾斜會提升其返點費用占比，同時使整體的費用提升。b)該政策的實施會提高運營流程的復(fù)雜度。同時，我們了解到，寶馬和奔馳對于所有經(jīng)銷商銷售的客戶均采用X+Y政策，其中寶馬X和Y的比例可以根據(jù)品牌影響力和銷量拉動力進行分配，表達了收益和投入對等的原那么，表達了廠方對于重點戰(zhàn)略客戶的投入傾向，同時進一步提高了其終端價格競爭力。另外，在工程訪談中各層面普遍反映，此政策對于奧迪政策變化較大，建議前期選擇影響較小的客戶在局部區(qū)域內(nèi)進行試點實施，再逐步進行推廣。3.3.2強制經(jīng)銷商折扣制度政策實施建議綜上，經(jīng)過利弊分析，我們建議：早期對于非戰(zhàn)略客戶類別和以拉動銷量為主要目標的客戶采用X+Y(如大型租賃和一般類別客戶，其中一般類別客戶相比擬而言品牌拉動力更弱，其Y占比可相對較高)，如果政策推廣順利，那么推廣到所有細分市場。這樣既通過對于非戰(zhàn)略客戶類別實行X+Y實現(xiàn)了控制補貼費用，同時也保障了在戰(zhàn)略客戶類別的經(jīng)銷商靈活度。綜合考量上文所述各種因素，我們對現(xiàn)有大用戶類型列表實施強制經(jīng)銷商折扣制度的方案分析如下：23c)試點后的全面鋪開需要全國統(tǒng)一，并且設(shè)定統(tǒng)一的執(zhí)行方案?？蛻粼圏c：a)選擇單位銷量較低且奧迪品牌影響力較大的客戶類別進行試點。b)根據(jù)實施情況對政策進行調(diào)整并決定是否要在所有客戶范圍內(nèi)進行實施。3.4員工購車政策對于員工購車政策是否適合奧迪品牌大用戶業(yè)務(wù)開展需求，我們首先要從戰(zhàn)略目標角度來看。我們認為，一個適宜的員工購車政策應(yīng)該能：a)提升客戶忠誠度，加強OEM和大用戶之間的關(guān)系。b)擴大在特定細分市場高價值潛在客戶群中的品牌影響力，例如銀行等。對強制經(jīng)銷商折扣制度政策(X+Y政策)進行利弊分析，我們認為，該政策主要有利影響在于：a)提升客戶忠誠度，加強OEM和大用戶之間的關(guān)系。b)擴大在特定細分市場高價值潛在客戶群中的品牌影響力，例如銀行等。該政策主要不利影響在于：a)無條件的開放員工購車違背了大用戶銷售效勞于企業(yè)客戶的戰(zhàn)略目標。b)如果缺乏合理有效的管控，大用戶優(yōu)惠政策的過度延伸將造成零售終端盈利/銷售的下降，并產(chǎn)生很高的渠道補貼本錢。利弊權(quán)衡，我們認為雖然員工購車可以擴大細分市場滲透，但無條件開放會影響終端價格，建議設(shè)定嚴格購車指標及數(shù)量，將珍貴資源作為重要大用戶特別福利，即奧迪只有在特別弱的戰(zhàn)略市場使用員工購車作為敲門磚以到達大用戶營銷的目的，要保證只有少數(shù)具有較強品牌影響力的企業(yè)可有條件開放員工購車來限制系統(tǒng)性風(fēng)險同時增強對最終數(shù)量的管控，那么要求在制定員工購車政策時表達以下原那么和目標：a)表達對品牌影響力大的企業(yè)政策傾斜。b)控制整體員工采購的規(guī)模和級別。c)作為大用戶業(yè)務(wù)行業(yè)滲透或地區(qū)滲透的敲門磚在某些戰(zhàn)略開展市場使用。d)嚴格的審批手續(xù)和總量控制。我們暫擬定享受員工購車政策的企業(yè)認定標準如下：a)符合跨國企業(yè)或民企500強。b)在本細分行業(yè)中排名前茅。c)一定的媒體曝光率和正面企業(yè)形象。d)符合本年度總部或地區(qū)性重點開展的企業(yè)。3.5商務(wù)政策提升小結(jié)綜上所述，我們認為奧迪品牌大用戶商務(wù)政策需要在以下幾個方面進行提升：在認證門檻方面進行提升：對于現(xiàn)有客戶和戰(zhàn)略客戶建立以年度購車數(shù)量作為大用戶門檻的機制。在經(jīng)銷商返點方面進行提升：a)對以銷量拉動為重要作用的目標市場，如大型企業(yè)、大型租車采用數(shù)量折扣制。b)對銷量拉動作用較弱或不是主要考量因素的目標市場，如政府、酒店航空那么采用固定折扣制。c)對于奧迪競爭力較差的戰(zhàn)略市場，提高返點點數(shù)。d)對于奧迪競爭力較強的戰(zhàn)略市場，維持返點點數(shù)。e)對于其他非戰(zhàn)略市場，可適當(dāng)下調(diào)返點點數(shù)。在強制經(jīng)銷商折扣制度方面進行提升：對非戰(zhàn)略市場和以銷量拉動為主要目的的市場，如大型租車和非戰(zhàn)略市場實行X+Y政策。在員工購車政策方面進行提升：對于奧迪表現(xiàn)較弱的戰(zhàn)略細分市場如酒店航空、民企、外資合資開放員工購車政策。第4章奧迪大用戶差異化效勞套餐提升方案4.1差異化效勞套餐——政府大用戶4.1.1政府大用戶需求特點政府大用戶豪華車采購主要用以領(lǐng)導(dǎo)配車，對價格、車型等要求較高，對金融工具需求不高。一、購車用途：??領(lǐng)導(dǎo)配車??平均年采購3-5臺二、車型品牌：??C級轎車為主??具有良好的品牌形象和知名度，穩(wěn)重低調(diào)，政策上向自主品牌傾斜三、采購價格：??價格敏感性較低但需要符合采購標準四、金融工具：??資金充裕，一般采取全款購車??由于政策環(huán)境變化，對租車/租賃等需求在增加五、交車方案：??交車速度要求高，交車地點可以選擇經(jīng)銷商六、售后效勞：??選擇政府定點維修，價格敏感度低但對維修速度要求較高七、車輛回購：??過去傾向于自行處理舊車??但也顯示出對于車輛回購效勞的興趣八、采購流程：??公開招標，根據(jù)政府的預(yù)算及招標情況選擇廠商??領(lǐng)導(dǎo)配車。??礦業(yè)、能源、建筑等工程工程用車。??平均年采購50臺以上。二、車型品牌：??通常有采購標準。??領(lǐng)導(dǎo)配車以C級行政車為主。??工程工程用車多以SUV為主。三、采購價格：??絕對價格要求不高，主要要滿足降采率指標。四、金融工具：??資金充裕，無避稅或財務(wù)優(yōu)化需要，一般選擇全款購車。??個別為突破政策限制或限購政策而采用租車/租賃。五、交車方案：??如果是集中采購，那么各地自己選擇經(jīng)銷商交車，如果自己不選可以由廠方推薦。??分公司購車那么直接與經(jīng)銷商聯(lián)系購置。六、售后效勞：??對維修速度要求較高，希望有綠色通道。??對價格不太敏感。七、車輛回購：??一般保有3-4年。??多自行通過二手車經(jīng)營公司或經(jīng)銷商處理。八、采購流程：??總部有集中采購趨勢。??分公司有自行采購的動機。30??車輛選擇：一般地方領(lǐng)導(dǎo)會配兩輛車，一輛行政用車，另一輛工程用車，多為SUV。??價格：不希望價格折扣過低，否那么分公司執(zhí)行阻力大，希望每年有一定程度降采率。中石油的客戶特點：??社會背景：采購部門有多名負責(zé)人，年齡從30-40歲左右。??興趣愛好：興趣愛好不同；如年輕的科長喜歡旅游、名表；而上級領(lǐng)導(dǎo)那么喜歡收藏、品茶等。??時間安排：平時工作較為輕松。奧迪針對中石油的效勞套餐和客戶關(guān)心建議：??購車流程：與總部簽署框架購車協(xié)議，子公司憑協(xié)議購車享受優(yōu)惠；協(xié)助總部追蹤分公司自行采購行為以推進集中采購。??價格折扣：折扣不宜過高，以保護子公司采購積極性；保持遞減趨勢以滿足降采率要求。??客戶經(jīng)理：選擇閱歷豐富、思想開放的客戶經(jīng)理，以維護各個層級的關(guān)系。??活動組織：活動組織需兼顧各層面需要；禮品選擇需針對不同客戶特點。??時機：可選擇正常工作日邀請客戶參加。要點總結(jié)：奧迪可以通過追蹤中石油子公司采購行為的方式協(xié)助中石油實現(xiàn)集中采購。4.3差異化效勞套餐——酒店航空大用戶4.3.1酒店航空大用戶需求特點酒店大用戶豪華車采購主要用以客戶接送；對金融工具有一定需求；一般通過租車公司長租。一、購車用途：??為客戶提供接送等交通效勞。??平均年采購3-5臺。二、車型品牌：??由于多是政、商界等重要人士下榻，注重豪華尊貴感，表達身份地位。??多項選擇擇C、D級轎車。三、采購價格：??關(guān)注租車公司提供的綜合效勞。四、金融工具：??為降低管理復(fù)雜度和財務(wù)優(yōu)化多采用長租。五、交車方案：??通過長租獲得車輛使用權(quán)，由租車公司上門送車。六、售后效勞：??由租車公司負責(zé)。??租車公司提供駕駛員。七、車輛回購：??一般保有3年。??舊車由租車公司負責(zé)處理。八、采購流程：??與租車公司溝通車輛需求，由租車公司從OEM采購。324.3.4酒店航空大用戶模擬案例根據(jù)我們真實的調(diào)研和相關(guān)客戶訪談，這里以喜達屋為例，對酒店航空大用戶的客戶及需求特點，以及相應(yīng)的效勞套餐和客戶關(guān)心進行實際案例的展開分析：喜達屋的客戶需求特點：??采購流程：各酒店分別采購，各地采購車型不統(tǒng)一。??車輛選擇：注重尊貴感，表達對顧客的關(guān)心。??金融工具：較多采用長租效勞。喜達屋的客戶特點：??社會背景：40歲左右，曾經(jīng)在多個多家工作生活的經(jīng)歷。??興趣愛好：運動健身，中國文化。??時間安排：承接大型活時會產(chǎn)生用車需求。??企業(yè)文化：注重效勞質(zhì)量，重視細節(jié)。奧迪針對喜達屋的效勞套餐和客戶關(guān)心建議：??采購方案：針對未來酒店規(guī)劃與集團總部簽訂框架采購協(xié)議。33??車型品牌：提供定制化改裝，增加車輛的舒適度和尊貴感。??金融工具：與租車/租賃公司合作開發(fā)長租套餐。??售后效勞：提供經(jīng)過培訓(xùn)的駕駛員和優(yōu)惠的保養(yǎng)、維修效勞。??客戶活動：邀請客戶參加高爾夫活動或具有中國文化特色的活動如品茶、家居鑒賞；注重細節(jié)和活動質(zhì)量。要點總結(jié)：喜達屋酒店的豪華車主要用以客戶接送，局部與租車公司合作，局部自購，今后市場擴張會帶來對豪華車需求的增加。4.4差異化效勞套餐——租車公司大用戶4.4.1租車大用戶需求特點租車公司豪華車采購主要以長租為主，對金融工具有一定需求，希望與豪華車廠商增加合作。一、購車用途：??長租業(yè)務(wù)，根據(jù)客戶需求采購車輛。??短租業(yè)務(wù)多用于旅游和客戶接送。??平均年采購30臺以上。二、車型品牌：??長租業(yè)務(wù)，根據(jù)客戶需求采購車輛。??短租業(yè)務(wù)選擇出租率比擬高的車型。三、采購價格：??對價格非常敏感。四、金融工具：??對金融產(chǎn)品價格非常敏感，目前由于金融產(chǎn)品價格較高因而較少采用。五、交車方案：??各地分公司直接從經(jīng)銷商處提車。六、售后效勞：??多數(shù)希望廠商提供統(tǒng)一的售后跨區(qū)域折扣，以控制售后效勞本錢。??局部擁有自己的維修公司。七、車輛回購：??長租車輛持有4-5年，短租車輛3年。??豪華車殘值率高處理方便，傾向于自行處置。八、采購流程：??根據(jù)客戶需求制定預(yù)算，與廠方確定價格后在大經(jīng)銷商處跨區(qū)交車。??一般采取總部與總部的談判方式，獲取最大程度折扣。354.4.4租車大用戶模擬案例根據(jù)我們真實的調(diào)研和相關(guān)客戶訪談，這里以一嗨租車為例，對租車大用戶的客戶及需求特點，以及相應(yīng)的效勞套餐和客戶關(guān)心進行實際案例的展開分析：一嗨租車的客戶需求特點：??采購流程：與廠商簽就價格訂協(xié)議。??交車方式：選擇大的經(jīng)銷商跨區(qū)交車交車。??售后效勞：重視售后效勞的本錢。一嗨租車的客戶特點：??社會背景：35歲左右，MBA背景，已婚有子，之前在投資界工作。??興趣愛好：關(guān)心社會時政和公益，喜愛社交活動。??時間安排：2021年8月曾獲得高盛注資。持續(xù)關(guān)注其注資情況和業(yè)務(wù)動向。??企業(yè)文化：處于成長期，重視公司利益。奧迪針對一嗨租車的效勞套餐和客戶關(guān)心建議：??采購協(xié)議：簽訂跨年度采購協(xié)議或排他性協(xié)議；推銷庫存車型并給予較大優(yōu)惠。??交車方案：提供統(tǒng)一的售后效勞折扣，降低售后效勞本錢。??售后效勞：提高跨區(qū)交車便利性，在一線城市推薦優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商供客戶選擇。??合作方案：聯(lián)合開展長租業(yè)務(wù)；合作開發(fā)客戶資源。??客戶活動：邀請客戶參加社交型的活動；活動中突出雙贏理念。要點總結(jié)：奧迪可以與一嗨在長租業(yè)務(wù)上進行合作，聯(lián)合推出針對長租高端市場的租車產(chǎn)品。4.5差異化效勞套餐——外企大用戶4.5.1外企大用戶需求特點外企大用戶豪華車主要采用租車方式為管理層配車，車型選擇以管理層個人偏好為主。一、購車用途：??管理層配車。??平均年采購3-5臺。二、車型品牌：??以C級行政車為主。??車型選擇由管理層個人偏好決定。三、采購價格：??綜合考慮租車公司租金和效勞質(zhì)量。四、金融工具：??對避稅和財務(wù)優(yōu)化有需求，較多項選擇擇租車，租金按月付。五、交車方案：??通過長租獲得車輛使用權(quán)，由租車公司上門送車。六、售后效勞：??由租車公司負責(zé)。??租車公司提供駕駛員。七、車輛回購：??一般保有3年。??舊車由租車公司負責(zé)處理。八、采購流程：??外企采購部通過招標選擇租車公司，通過與租車公司溝通車輛需求從OEM采購。4.5.2外企大用戶效勞套餐針對外企的效勞套餐將在價格、金融工具、售后效勞、車輛回購等方面實現(xiàn)差異化，以滿足客戶需求。具體如下表：374.5.4外企大用戶模擬案例根據(jù)我們真實的調(diào)研和相關(guān)客戶訪談，這里以空中客車(Airbus)為例，對外企大用戶的客戶及需求特點，以及相應(yīng)的效勞套餐和客戶關(guān)心進行實際案例的展開分析：空中客車(Airbus)的客戶需求特點：??采購流程：采購部通過招標方式選擇租車公司，目前選擇神州。??車輛選擇：品牌由管理層協(xié)商決定，VP個人可以選擇內(nèi)飾外觀顏色。??金融工具：不希望進入資產(chǎn)負債表和占用現(xiàn)金流，對通過融資租賃躲避個人所得稅感興趣?？罩锌蛙?Airbus)的客戶特點：??社會背景：35歲左右，已婚有子，本科學(xué)歷，外企工作多年。38??興趣愛好：運動(如網(wǎng)球、游泳)??時間安排：中國高層不定期更換，公司每年會有年會。奧迪針對空中客車(Airbus)的效勞套餐和客戶關(guān)心建議：??車輛：提供精品附件供選擇??金融效勞：與租車/租賃公司合作開發(fā)針對跨國企業(yè)的長租產(chǎn)品包；開發(fā)可以實現(xiàn)個人避稅的融資租賃產(chǎn)品。??客戶經(jīng)理：選擇年輕、高學(xué)歷客戶經(jīng)理。??時機：及時掌握對方高層變動情況；贊助公司年會。??活動組織：禮品可以選擇體育賽事門票或運動卡等。要點總結(jié)：奧迪可選擇與租車租賃公司合作的方式為空客提供效勞；同時應(yīng)在關(guān)鍵時間點如對方高層變動及年會舉辦時進行客戶關(guān)心活動。4.6差異化效勞套餐——民企大用戶4.6.1民企大用戶需求特點民企大用戶豪華車采購主要用以管理層配車，對金融工具有一定需求一、購車用途：??中高層配車。??員工獎勵。??平均年采購20+以上。二、車型品牌：??管理層用車以C級行政車為主。??隨著管理層年輕化車型選擇趨于個性化。三、采購價格：??對價格折扣等比擬敏感。四、金融工具：??傾向于完全取得車輛所有權(quán)，對租車、租賃接受程度較低。??局部小型企業(yè)由于資金短缺，有一定需求。五、交車方案：??總部與廠方溝通簽署協(xié)議，員工從經(jīng)銷商處購置。六、售后效勞：??希望售后效勞有優(yōu)惠。??注重效勞態(tài)度。七、車輛回購：??保有年限3-5年。??希望有回購政策，可增加用戶品牌忠誠度。八、采購流程：??根據(jù)車補政策規(guī)定返點標準，公司與車輛廠商簽訂合同，憑員工身份可到經(jīng)銷商處購車并享受優(yōu)惠。4.6.4民企大用戶模擬案例根據(jù)我們真實的調(diào)研和相關(guān)客戶訪談，這里以蒙牛為例，對民企大用戶的客戶及需求特點，以及相應(yīng)的效勞套餐和客戶關(guān)心進行實際案例的展開分析：蒙牛的客戶需求特點：??采購流程：總部與廠商簽訂協(xié)議，員工自行采購。??車輛選擇：寶馬、奧迪居多，趨于個性化。??付款方式：多為貸款購車。??車輛回購：希望有回購政策。蒙牛的客戶特點：??社會背景：45歲左右，子女在青少年期，受教育程度一般。??興趣愛好：旅游，投資理財。??時間安排：每年有兩次年會，管理層參加。??企業(yè)文化：注重品牌形象和品牌開發(fā)。奧迪針對蒙牛的效勞套餐和客戶關(guān)心建議：??采購協(xié)議：簽訂員工購車協(xié)議，提供全系車型供客戶選擇。??付款方式：推出貸款購車業(yè)務(wù)。??售后效勞：提高經(jīng)銷商效勞態(tài)度，提供優(yōu)惠的售后效勞。??回購效勞：推出二手車回購和置換，增加用戶品牌忠誠度。??客戶活動：邀請客戶參加在風(fēng)景名勝地開展的客戶關(guān)心活動；邀請客戶參加投資理財講座。??時機：贊助蒙牛年會，在年會現(xiàn)場開展市場活動。要點總結(jié)：針對蒙牛管理層員工購車補貼政策，奧迪可以考慮與蒙牛開展員工購車效勞。第5章奧迪大用戶內(nèi)部運營管理流程提升方案41本局部主要將從職責(zé)和組織，業(yè)務(wù)流程、支撐體系、KPI考核四大方面給出完整的建議方案：一、職責(zé)和架構(gòu)：a)確保組織架構(gòu)能夠適應(yīng)新的客戶細分b)確保奧迪較弱的職能如培訓(xùn)等得到人力支持c)確保各層級職責(zé)明確，經(jīng)銷商有足夠動力開展大用戶銷售業(yè)務(wù)，廠商致力于戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)拓展二、業(yè)務(wù)流程：a)建立從方案到返點補償?shù)耐晟频臉I(yè)務(wù)流程b)滿足新的商務(wù)政策要求c)符合新的職責(zé)定位三、支撐體系：a)建立大用戶營銷體系，推廣奧迪大用戶效勞b)建立CRM體系，加強客戶關(guān)系管理c)建立培訓(xùn)機制和體系，加強對經(jīng)銷商的培訓(xùn)四、KPI：主要是完善KPI考核體系，加強對經(jīng)銷商的鼓勵和管理5.1職責(zé)和架構(gòu)關(guān)于職責(zé)構(gòu)架，奧迪應(yīng)明確各層級職責(zé)，改良OEM組織架構(gòu)，建立經(jīng)銷商授權(quán)制度，其主要提升舉措：一、各層級職責(zé)a)明確各層級分工，強調(diào)廠方以扶持經(jīng)銷商為主的職責(zé)b)明確直銷范圍，同時對經(jīng)銷商銷售的戰(zhàn)略客戶仍然要加以把控c)將返點審核等行政性工作從管理職責(zé)中剝離，交由專職行政人員處理或進行外包，以使得大用戶經(jīng)理能專注于客戶開發(fā)和經(jīng)銷商管理等戰(zhàn)略性事務(wù)二、OEM組織機構(gòu)a)根據(jù)新的客戶細分建立組織架構(gòu)，成立專門的民企經(jīng)理，酒店航空/MNC經(jīng)理b)針對奧迪較弱的職能設(shè)置專項崗位，如培訓(xùn)三、經(jīng)銷商授權(quán)制度a)建立授權(quán)經(jīng)銷商制度b)確定授權(quán)經(jīng)銷商的選擇標準、選擇流程及權(quán)利和義務(wù)5.1.1職責(zé)——各層級分工首先，奧迪應(yīng)在現(xiàn)有的架構(gòu)上明確總部對于經(jīng)銷商的支持職能，通過業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)實現(xiàn)對大用戶的關(guān)系控制，各層級主要職責(zé)和組織架構(gòu)如下：總部的主要職責(zé)a)制定全國范圍大用戶業(yè)務(wù)的開展戰(zhàn)略b)指導(dǎo)并支持經(jīng)銷商業(yè)務(wù)開拓c)維持全國級別關(guān)鍵的戰(zhàn)略大用戶的客戶關(guān)系區(qū)域的主要職責(zé)a)制定區(qū)域范圍大用戶業(yè)務(wù)的開展戰(zhàn)略b)指導(dǎo)并支持區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)開拓c)維持區(qū)域級別關(guān)鍵的戰(zhàn)略大用戶的客戶關(guān)系經(jīng)銷商的主要職責(zé)a)執(zhí)行廠方制定的大用戶業(yè)務(wù)的開展戰(zhàn)略，包括大用戶開發(fā)和銷售，直銷車代交車等b)提供大用戶售后效勞c)維系大用戶關(guān)系綜上，關(guān)鍵變化在于：1)明確廠商在大用戶業(yè)務(wù)中的主要職責(zé)是制定開展戰(zhàn)略和對經(jīng)銷商提供指導(dǎo)2)明確經(jīng)銷商是大用戶業(yè)務(wù)的主要執(zhí)行者3)廠商需要通過業(yè)務(wù)流程控制(如合同簽署)和系統(tǒng)(如CRM)實現(xiàn)對關(guān)鍵的戰(zhàn)略大用戶的客戶關(guān)系維系5.1.2職責(zé)——直分銷其次，關(guān)于直銷的范圍，直銷與經(jīng)銷商大用戶的區(qū)別，我們進行了競品對標：其中，我們發(fā)現(xiàn)奧迪模式存在以下問題：a)奧迪對于直銷客戶類別和分銷客戶類別沒有明確定義b)經(jīng)銷商代交車沒有直接收益，同時不計入銷量指標，因此積極性較差c)奧迪直銷比例高，缺乏足夠的人手對客戶進行管理例如，在訪談中，某客戶采購經(jīng)理說過以下的話：“我們作為全國性的客戶，只有兩家經(jīng)銷商作為接口，常常會出現(xiàn)款付了兩個月才拿到車。下面很多分行支行都有很多意見。〞針對以上問題，我認為，奧迪需要明確直銷范圍，同時對經(jīng)銷商銷售的戰(zhàn)略客戶仍然要加以把控。例如下表：44這種逐單審批的運行模式帶來大量而繁雜的工作。我認為奧迪應(yīng)當(dāng)考慮通過外包將審核職責(zé)從大用戶管理人員職責(zé)中別離，將日常行政工作從大用戶管理人員的職責(zé)中剝離有利于大用戶管理人員專注于戰(zhàn)略性事務(wù)和更重要的管理工作：a)戰(zhàn)略管理負責(zé)：制定行業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略、客戶開發(fā)、戰(zhàn)略客戶關(guān)系維系、經(jīng)銷商指導(dǎo)b)日常行政負責(zé)：返點申請審核、經(jīng)銷商流程標準審核(如系統(tǒng)是否填寫完整)將審核外包具有以下優(yōu)勢：a)提高大用戶室管理人員的投入產(chǎn)出b)防止公司內(nèi)部利益沖突，標準操作c)提高審批工作的響應(yīng)速度和效率d)能夠靈活的響應(yīng)由于大用戶銷量變化而帶來的人力資源需求的變動同時，通過外包合同及外包實施過程中對工作的進展作定時檢查，可以對外包風(fēng)險進行管控，充分實現(xiàn)外包優(yōu)勢。5.1.4組織架構(gòu)——總部目前奧迪的大用戶部門組織架構(gòu)職責(zé)劃分相對模糊不清，我們認為應(yīng)重新規(guī)劃劃分組織架構(gòu)：分為“行業(yè)開拓〞和“業(yè)務(wù)管理〞兩個模塊行業(yè)開拓模塊下轄租賃、政府、民企、國企、酒店航空等子模塊，需要根據(jù)新的客戶細分設(shè)置相應(yīng)的行業(yè)經(jīng)理，崗位目標為促進相關(guān)行業(yè)大用戶的銷量和提升相關(guān)行業(yè)大用戶的質(zhì)量。職能描述如下：a)制定相關(guān)行業(yè)客戶開展策略和方案b)戰(zhàn)略大用戶關(guān)系維系c)支持和監(jiān)督經(jīng)銷商開展銷售業(yè)務(wù)d)對該類別客戶的年度協(xié)議進行審批業(yè)務(wù)管理模塊下轄培訓(xùn)/經(jīng)銷商考核、預(yù)算/流程優(yōu)化、營銷、VIP/留學(xué)生、數(shù)據(jù)分析/CRM等子模塊，需要針對奧迪較弱的職能設(shè)置專項崗位，崗位目標為大用戶銷售提供相關(guān)的支持，保障大用戶業(yè)務(wù)的順利開展。職能描述如下：a)負責(zé)經(jīng)銷商培訓(xùn)方案的制定和執(zhí)行b)負責(zé)經(jīng)銷商考評c)組織大用戶營銷活動d)支持監(jiān)督經(jīng)銷商營銷活動e)負責(zé)CRM系統(tǒng)的實施及使用情況的監(jiān)督5.1.5組織架構(gòu)——區(qū)域由于區(qū)域的重要職能是指導(dǎo)經(jīng)銷商開展大用戶業(yè)務(wù)，因此隨著奧迪整體銷量的提高和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的擴大，需要在區(qū)域?qū)用嬖黾痈嗟拇笥脩艚?jīng)理區(qū)域大用戶經(jīng)理人數(shù)設(shè)置的主要依據(jù)是該區(qū)域經(jīng)銷商數(shù)量以及大用戶銷量兩個指標，大用戶經(jīng)理的主要職能是經(jīng)銷商管理并負責(zé)該區(qū)域經(jīng)銷商大用戶銷售指標，所以人數(shù)設(shè)置應(yīng)該基于這兩個指標，以浙江區(qū)域為參考點(1個大用戶經(jīng)理)，根據(jù)這兩個指標，我們認為區(qū)域人員設(shè)置應(yīng)該是：北部3名，東部南部2名，東北西部浙江1名，隨著銷量及經(jīng)銷商數(shù)量增加，未來區(qū)域大用戶經(jīng)理的人數(shù)設(shè)置也應(yīng)該使用這兩個指標c)銷量規(guī)模未到達奧迪全國單店大用戶銷量平均值，至少應(yīng)設(shè)置：大用戶專員(1名)5.1.7授權(quán)經(jīng)銷商制度一、建立授權(quán)大用戶中心的必要性目前經(jīng)銷商在開展大用戶業(yè)務(wù)中存在各種差異，如：經(jīng)銷商的意愿和能力的差異：訪談中奧迪某經(jīng)銷商大用戶經(jīng)理表示“我們老總對大用戶業(yè)務(wù)根本不重視，我的工資連展廳經(jīng)理的都不如，有的時候出去跑費用還要自己出，你說我要是有好的時機，我干嗎留在這里？〞區(qū)域市場大用戶資源的差異：訪談中奧迪某經(jīng)銷商大用戶經(jīng)理表示“有些區(qū)域它就是沒有什么大用戶？那怎么辦？不能一刀切阿！〞經(jīng)銷商大用戶銷量的集中：根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，全國銷量排名前30%的經(jīng)銷商實現(xiàn)了65%的銷量。46綜上，通過授權(quán)大用戶經(jīng)銷商制度可以集中OEM資源，提高工作有效性，又可以通過差異化資源分配充分調(diào)動經(jīng)銷商的積極性二、授權(quán)經(jīng)銷商選擇的標準奧迪需要根據(jù)區(qū)域市場特征、經(jīng)銷商的意愿和能力選擇大用戶授權(quán)經(jīng)銷商??區(qū)域市場特征需要考慮區(qū)域大用戶資源和區(qū)域經(jīng)銷商布局，具體評估指標為區(qū)域大用戶銷量和區(qū)域經(jīng)銷商數(shù)量??經(jīng)銷商能力需要考慮經(jīng)銷商大用戶銷售的意愿，經(jīng)銷商大用戶資源，經(jīng)銷商的零售能力以及客戶滿意度，大用戶銷售的意愿包括是否愿意提供全職的銷售經(jīng)理、是否愿意承當(dāng)銷售指標、是否愿意投入專項的營銷資源、對于直銷代交車的支持等；經(jīng)47銷商大用戶資源包括單店大用戶銷量、區(qū)域內(nèi)大用戶銷量排名等；經(jīng)銷商的零售能力包括單店銷量、區(qū)域內(nèi)銷量排名等；客戶滿意度包括年度銷售滿意度、年度效勞滿意度等。二、授權(quán)經(jīng)銷商選擇的流程首先奧迪需要按照全國、區(qū)域、省內(nèi)的順序逐層確認區(qū)域內(nèi)授權(quán)經(jīng)銷商數(shù)量然后奧迪需要基于經(jīng)銷商的申請對經(jīng)銷商進行的意愿、資源、能力等進行評估和選擇：首先是經(jīng)銷商提交大用戶授權(quán)經(jīng)銷商申請，大用戶授權(quán)經(jīng)銷商是基于廠方和經(jīng)銷商共贏互惠的目的，因此授權(quán)經(jīng)銷商的選擇首先基于經(jīng)銷商的自愿，經(jīng)銷商應(yīng)在申請中充分描述愿意開展大用戶銷售的原因、開展大用戶銷售的人員配備方案、開展大用戶銷售的業(yè)務(wù)方案、營銷投入方案等等。然后是每年度大用戶部門對于經(jīng)銷商進行評估，根據(jù)大用戶銷售的意愿、大用戶銷量以及客戶滿意度等對經(jīng)銷商進行評估三、授權(quán)經(jīng)銷商的義務(wù)和權(quán)利義務(wù)：相比非授權(quán)經(jīng)銷商，授權(quán)大用戶經(jīng)銷商需要背負銷量指標，有強制人員要求等等權(quán)利：授權(quán)大用戶經(jīng)銷商同時也可享有營銷活動支持、較高的代交車補償、車源優(yōu)先、進階培訓(xùn)以及KPI獎勵等等5.2業(yè)務(wù)流程經(jīng)過調(diào)研與充分研討，我們建議從方案、銷售、交車三大業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)完善和提升現(xiàn)有大用戶銷售業(yè)務(wù)流程。5.2.1資源方案流程落實資源方案流程，戰(zhàn)略目標為提高對大用戶采購車輛的資源響應(yīng)性，將主要包括以下兩個關(guān)鍵改良點：a)方案室要對大用戶部的資源方案進行預(yù)留，以加強對直銷大用戶資源的及時響應(yīng)性b)由于大用戶直銷銷量會得到資源預(yù)留，因此對其方案準確性要進行考核重新設(shè)計后的資源方案流程如下：481．大用戶部對直銷銷量進行方案2．銷售方案部門進行單獨的大用戶銷量方案，對相應(yīng)資源進行預(yù)留3．大用戶部一旦產(chǎn)生方案內(nèi)銷售從預(yù)留中直接提車4．銷售方案部門定期檢查預(yù)留情況，超過預(yù)留期限的，如6個月，那么不予預(yù)留5．銷售方案部門對大用戶室方案準確性進行考核。5.2.2銷售流程一、落實目標戰(zhàn)略客戶目錄管理流程，戰(zhàn)略目標為建立客戶目錄管理制度，以加強對于戰(zhàn)略大用戶的滲透，關(guān)鍵改良點為：建立戰(zhàn)略目標客戶名單重新設(shè)計后的資源方案流程如下：1．大用戶部收集上一年度的中國企業(yè)500強和民企500強名單(奧迪也可自行選擇其他名單作為戰(zhàn)略客戶名單的參考依據(jù)，但數(shù)據(jù)源必須公開、權(quán)威且保持定期更新)2．每年更新大型企業(yè)和租賃公司名單作為目標戰(zhàn)略客戶3．大用戶部將目錄名單發(fā)布給區(qū)域4．區(qū)域?qū)⒛夸浢麊伟l(fā)布給經(jīng)銷商5．經(jīng)銷商收集客戶需求6．經(jīng)銷商根據(jù)目標戰(zhàn)略客戶名單確定客戶需求是否滿足大用戶門檻7．經(jīng)銷商執(zhí)行合同簽署流程。二、落實合同簽署流程，戰(zhàn)略目標為通過年度協(xié)議表達和大用戶的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，加強對廠商對于跨區(qū)域客戶銷售的掌控力度和交車的協(xié)調(diào)力度。關(guān)鍵改良點為：根據(jù)客戶類別和客戶交車地點跨區(qū)域性決定合同簽署方；大用戶給予客戶授權(quán)經(jīng)銷商名單以影響客戶對交車經(jīng)銷商的選擇；在年度協(xié)議中確認交車經(jīng)銷商重新設(shè)計后的合同簽署流程如下：1．大用戶部確定用戶是否屬于直銷客戶或跨大區(qū)交車的經(jīng)銷商大用戶，否那么由經(jīng)銷商負責(zé)簽署年度協(xié)議，是那么由廠方負責(zé)簽署年度協(xié)議2．大用戶部根據(jù)客戶用車單位所在區(qū)域提供相應(yīng)的授權(quán)經(jīng)銷商名單3．客戶選擇交車經(jīng)銷商4．大用戶部確認交車經(jīng)銷商5．進入合同審批流程三、落實合同審批流程，戰(zhàn)略目標為簡化總部對于審批工作的負荷程度，提高審49批的效率。關(guān)鍵改良點為：增加了分別由控制室和區(qū)域?qū)δ甓葏f(xié)議進行審批的流程；對經(jīng)銷商的審批通過率要計入經(jīng)銷商的KPI考核重新設(shè)計后的合同審批流程如下：1．合同簽署方為經(jīng)銷商的情況，由區(qū)域進行審批2．合同簽署方為廠方的情況，由控制部進行審批3．大用戶部將合同在系統(tǒng)中存檔4．審批通過率計入經(jīng)銷商KPI考核四、落實合同跟蹤流程，戰(zhàn)略目標為確保年度協(xié)議目標銷售量可以完成，確保大用戶銷售方案定期更新。關(guān)鍵改良點為：應(yīng)當(dāng)定期跟蹤，如每個季度重新設(shè)計后的合同跟蹤流程如下：1．合同簽署方為經(jīng)銷商的情況，由區(qū)域檢查年度協(xié)議中目標銷量和實際銷量的差距2．合同簽署方為廠方的情況，由大用戶部檢查年度協(xié)議中目標銷量和實際銷量的差距3．責(zé)成經(jīng)銷商更新4．經(jīng)銷商在年度協(xié)議系統(tǒng)中跟蹤客戶并更新系統(tǒng)5.2.3交車流程一、落實直銷銷售交車流程，戰(zhàn)略目標為提高授權(quán)經(jīng)銷商在代交車中的使用比例、差異化代交車補償點數(shù)以提高授權(quán)經(jīng)銷商積極性。關(guān)鍵改良點為：銷售合同需要參照年度協(xié)議建立，不再需要審批；根據(jù)是否是交車經(jīng)銷商給予差異化的補償點數(shù)重新設(shè)計后的直銷銷售交車流程如下：1．客戶發(fā)生采購需求2．大用戶部根據(jù)年度協(xié)議建立銷售合同3．大用戶部按照協(xié)議價格扣經(jīng)銷商款4．廠方將車發(fā)送給交車經(jīng)銷商5．客戶付款給經(jīng)銷商6．經(jīng)銷商開票7．經(jīng)銷商交車8．經(jīng)銷商提交代交車補償申請表509．大用戶部根據(jù)交車經(jīng)銷商是否是授權(quán)經(jīng)銷商給予相應(yīng)的補償點數(shù)二、落實經(jīng)銷商大用戶銷售交車流程，戰(zhàn)略目標為將經(jīng)銷商銷量和資源可得性相掛鉤以促進經(jīng)銷商提高資源方案準確率。關(guān)鍵改良點為：銷售合同需要參照年度協(xié)議建立，不再需要審批；根據(jù)經(jīng)銷商是否有資源判定是否享受代交車補償政策或交車返點政策；根據(jù)經(jīng)銷商是否有資源判定是否計入經(jīng)銷商銷量重新設(shè)計后的經(jīng)銷商大用戶銷售交車流程如下：1．客戶發(fā)生采購需求2．經(jīng)銷商根據(jù)年度協(xié)議建立銷售合同3．經(jīng)銷商有資源，直接收款開票交車4．經(jīng)銷商沒有資源，由廠家按照合同價格扣除經(jīng)銷商車款，并發(fā)車給經(jīng)銷商5．經(jīng)銷商出資源的情況，直接進入返點申請流程，計入經(jīng)銷商大用戶銷量6．經(jīng)銷商沒有出資源的情況，由大用戶部根據(jù)交