問題分析與異常管理

內(nèi)容框架第一部分：問題基礎(chǔ)第二部分：問題分析第三部分：過程異常管理四流的管理者三流的管理者二流的管理者一流的管理者實務(wù)人員意識傳話筒，無主見的監(jiān)工接受任務(wù)，制定計劃并努力達(dá)標(biāo)管理者意識和使命感，為創(chuàng)造更好的業(yè)績，積極解決問題管理者的四個層次高績效團(tuán)隊建設(shè)信任目的/目標(biāo)隊長隊員團(tuán)隊的學(xué)習(xí)好的學(xué)習(xí)氛圍能極大提高團(tuán)隊的士氣團(tuán)隊學(xué)習(xí)的核心在于分享團(tuán)隊問學(xué)成題長習(xí)期初期末正差負(fù)差目標(biāo).基準(zhǔn)實績問題：實際業(yè)績與預(yù)測指標(biāo)的差距，即目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距問題的定義實績問題的種類區(qū)分解決重點(diǎn)救火類問題發(fā)現(xiàn)類問題預(yù)測類問題﹖請思考解決問題時，需要先發(fā)現(xiàn)問題，而后在腦中形成關(guān)于問題的問題意識。你發(fā)現(xiàn)了幾個問題問題意識當(dāng)事人意識對事情（狀況）的悟性、感受力不滿足于現(xiàn)狀，積極尋找或創(chuàng)造問題，通過解決問題追求進(jìn)步的精神姿態(tài)看問題要有高度以終為始，慎終若始，幾無敗事防患于未然不二過，鼓勵暴露問題橫向協(xié)作，自我了結(jié)分層管理，逐級落實壞消息就是好消息界定問題現(xiàn)狀/原因分析列舉/比較/確定解決方案制定實施計劃實施確認(rèn)持續(xù)改善解決問題的流程

本月的次品率從上月

的2%下降到了1.5%因為我們做了最大的努力，次品率正在下降不明白明白了事實與想法要區(qū)分清楚通常來說，焦點(diǎn)是創(chuàng)造性實踐中最薄弱的環(huán)節(jié)。善于集中焦點(diǎn)進(jìn)行思考的人，即使不能很熟練地運(yùn)用創(chuàng)新工具，也能取得較好的創(chuàng)造性思考成果。1.焦點(diǎn)問題

范圍型焦點(diǎn)問題型焦點(diǎn)頭腦默寫法焦點(diǎn)：我們___(公司.部門.科室.項目部.班組等)現(xiàn)存最大的問題和挑戰(zhàn)（員工、客戶、管理、流程、市場、項目等）

2-1.問五個為什么問1：“為何你將鋸末灑在地面上？”答：“因為地面有點(diǎn)滑，不安全?！眴?：“為什么地面會滑，不安全？”答：“因為那兒有油漬?！眴?：“為什么會有油漬？”答：“因為機(jī)器在滴油。”問4：“為什么會滴油？”答：“因為聯(lián)結(jié)器漏油了?！眴?：“為什么聯(lián)結(jié)器會漏油？”答：“因為聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了?！卑咐轰從⒃诘孛嫔侠m(xù)問題意識再強(qiáng)一點(diǎn)，還需考慮的管理上有沒有什么問題，于是還可以再追加兩個為什么。問6：“為什么磨損了沒更換？”答：“沒有及時檢查?！眴?：“為什么沒有及時檢查？”答：“沒有規(guī)定要定期檢查?！?-2.魚骨圖法Cause&Effect/FishboneDiagram)又稱為“因果圖”，它是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法。步驟：畫出主骨框架、并填寫魚頭(性狀描述)在上下端填寫大類原因，中性詞描述（不說明好壞）頭腦風(fēng)暴小原因，必須使用價值判斷（如…不良）選取重要因素20%抓住主要矛盾，次要矛盾就迎刃而解了。

---毛澤東80%80%20%排列圖材料方面環(huán)境方面人為方面設(shè)備方面方法方面字太小印刷不清楚燈光太暗燈光太強(qiáng)常揉眼睛常盯屏幕先天近視意外傷害桌椅高度書本質(zhì)量坐車看書走路看書躺著看書距離過近看書方法不對長時間看書不休息近視分析患近視的原因再發(fā)防止報告書題目現(xiàn)象（即異常內(nèi)容，按5W1H填寫）現(xiàn)象的消除（即臨時對策，應(yīng)包括原因的初步診斷）解析及診斷（原因的確定，按4M1E）再發(fā)防止再發(fā)防止對策再發(fā)防止對策效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化異常：

●生產(chǎn)過程中生產(chǎn)條件由正常（或合格）向不正常（不合格）的轉(zhuǎn)變過程；

●該過程可以運(yùn)作但在此過程有可能產(chǎn)生不良品；

●又不能夠確保其完全符合要求。過程異常管理---定義異常：●與正常狀態(tài)相異，事故前兆。例如：溫度、熱量、聲音、氣味、顏色、形狀、尺寸、外觀、不良品、突發(fā)停歇。過程異常管理---定義1、設(shè)備異常舉例：2、吻合度異常舉例：過程異常管理---定義過程異常管理---責(zé)任分擔(dān)&報告流程分類異?，F(xiàn)象控制措施機(jī)器異常氣壓異常、電壓超壓、負(fù)壓調(diào)節(jié)調(diào)壓閥，仍不能滿足要求立即通知設(shè)備科過渡潤滑、潤滑不足車間操作工按潤滑表檢查各潤滑點(diǎn)定期加油并檫去多余的油污設(shè)備表面溫度偏離設(shè)定要求通知設(shè)備巡檢人員用測溫儀測量敏感部件溫度如電機(jī)、固態(tài)繼電器等漏油、滲油、漏氣車間操作工按維護(hù)保養(yǎng)作業(yè)指導(dǎo)書處理，如不能滿足立即通知設(shè)備科異音、異味、振動按設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)作業(yè)指導(dǎo)書處理，如不能滿足立即通知設(shè)備科運(yùn)行錯誤關(guān)機(jī)后重新運(yùn)行，仍不能滿足要求立即通知設(shè)備科高溫計、熱電偶溫度顯示閃爍、偏離設(shè)定要求主控檢查溫控指示燈，異常立即通知設(shè)備科突發(fā)停歇立即通知設(shè)備科品質(zhì)異常檢查時發(fā)現(xiàn)與平時不同的不良標(biāo)識、隔離、通知車間主任，進(jìn)行工序檢查、產(chǎn)品100%檢查超出管理圖的管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工序檢查、產(chǎn)品100%檢查材料顏色、形狀、尺寸、外觀、型號相異標(biāo)識、隔離、通知車間主任，查找