海爾國(guó)際化戰(zhàn)略

會(huì)計(jì)學(xué)1海爾國(guó)際化戰(zhàn)略海爾集團(tuán)1984年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來(lái)，海爾堅(jiān)持以用戶(hù)需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球大型家電第一品牌。海爾在全球有10大研發(fā)中心[7]、21個(gè)工業(yè)園、66個(gè)貿(mào)易公司、143330個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，用戶(hù)遍布全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2012年9月10日，美國(guó)財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》發(fā)布2012年“亞洲上市公司50強(qiáng)”排行榜中國(guó)家電業(yè)海爾挺進(jìn)50強(qiáng)海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介第1頁(yè)/共11頁(yè)第5代品牌標(biāo)志的變遷第1代第2代第3代第4代第2頁(yè)/共11頁(yè)在二十世紀(jì)九十年代初期，海爾已經(jīng)在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，樹(shù)立了自己在國(guó)內(nèi)的品牌，占據(jù)了國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，但是海爾的領(lǐng)導(dǎo)者張瑞敏，并沒(méi)有因此而放松自己，他清醒的認(rèn)識(shí)到海爾同外國(guó)同類(lèi)企業(yè)相比較起來(lái)，個(gè)頭還很小，還不具備與國(guó)際大企業(yè)抗衡和競(jìng)爭(zhēng)的能力，海爾要想獲得長(zhǎng)期的生存，就必須全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速成長(zhǎng)。

海爾于1998年開(kāi)始了國(guó)際化戰(zhàn)略的全面實(shí)施，其目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售，三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷(xiāo)售，三分之一國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷(xiāo)售，充分利用全球市場(chǎng)資源完成由“海爾的國(guó)際化到國(guó)際化海爾”的跨越。一、海爾集團(tuán)走國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因

第3頁(yè)/共11頁(yè)（一）市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略

1、目標(biāo)市場(chǎng)選擇——先難后易

海爾洗衣機(jī)1997年進(jìn)入歐洲時(shí)，沒(méi)有一個(gè)客戶(hù)，為了消除進(jìn)入障礙，海爾聘用了熟知市場(chǎng)的當(dāng)?shù)厝?。海爾聘?qǐng)?jiān)亠w利浦干了16年?duì)I銷(xiāo)的亞默瑞作為歐洲貿(mào)易公司總裁。亞默瑞認(rèn)為，海爾產(chǎn)品先后獲得國(guó)幾十項(xiàng)權(quán)威質(zhì)量認(rèn)證，質(zhì)量不存在問(wèn)題，海爾缺少的是符合歐洲人消費(fèi)需要的產(chǎn)品。因此，海爾針對(duì)歐洲人的消費(fèi)習(xí)慣專(zhuān)門(mén)進(jìn)行設(shè)計(jì)。在歐洲，一個(gè)新的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到制造一般需要一年時(shí)間，但海爾僅用一個(gè)月的時(shí)間就做到了。這樣海爾不僅在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無(wú)法做到的快速反應(yīng)。1999年，海爾聘請(qǐng)美國(guó)人邁克作為海爾美國(guó)貿(mào)易部的總裁，年薪25萬(wàn)美元。邁克成功的讓海爾產(chǎn)品進(jìn)入美國(guó)最大的連鎖超市沃爾瑪，產(chǎn)品品種也從最初的一兩種發(fā)展到現(xiàn)在的近十種。2、市場(chǎng)進(jìn)入方式——先易后難

所謂先易后難模式，是指企業(yè)先通過(guò)簡(jiǎn)單易行，投資要求最少的出口方式參與國(guó)際市場(chǎng)，

然后逐漸從事資金要求更高，風(fēng)險(xiǎn)更大的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括設(shè)立海外銷(xiāo)售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的優(yōu)點(diǎn)是，企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)，積累資源，增加企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)能力，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。1995年海爾以O(shè)EM的方式向美國(guó)出口冰箱，然后再開(kāi)始打自己的品牌。二、海爾集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略要點(diǎn)

第4頁(yè)/共11頁(yè)（二）“三位一體”的本土化戰(zhàn)略

為了實(shí)現(xiàn)海爾開(kāi)拓市場(chǎng)的三個(gè)三分之一（三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售，三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷(xiāo)售，三分之一國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷(xiāo)售）的目標(biāo)，海爾在海外設(shè)立了10個(gè)信息站和6個(gè)設(shè)計(jì)分部，專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。1996開(kāi)始，海爾已在菲律賓，印度尼西亞，馬來(lái)西亞，美國(guó)等地建立海外生產(chǎn)廠。1999年初，海爾在美國(guó)南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基標(biāo)志著海爾團(tuán)在海外第一個(gè)“三位一體本土化”的海外海爾產(chǎn)生，即設(shè)計(jì)中心在洛杉磯，生產(chǎn)中心在南卡州，銷(xiāo)售中心在紐約。2002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約百老匯購(gòu)買(mǎi)原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的“三位一體本土化”戰(zhàn)略又上升到新階段。張瑞敏把海爾的這一思路概括位“思路全球化，行動(dòng)本土化”。行動(dòng)本土化的目的在于加快品牌影響力的滲透過(guò)程。

第5頁(yè)/共11頁(yè)（三）創(chuàng)造本土化國(guó)際名牌戰(zhàn)略

海爾在美國(guó)采用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車(chē)站和電視，將海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宜傳聯(lián)系在一起的電視廣告已經(jīng)在電視上播放。走在洛杉磯、紐約、華盛頓的大街上，也可以看到巨大的廣告:1一888一76HAIER，這是海爾在美國(guó)推出的免費(fèi)服務(wù)電話。海爾美國(guó)貿(mào)易公司的售后服務(wù)中心開(kāi)通的免費(fèi)熱線電話服務(wù)已覆蓋全美。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)名牌，還必須和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求緊密結(jié)合，而且要超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。海爾超級(jí)節(jié)能無(wú)氟冰箱就是一個(gè)典型的例證，它既解決了國(guó)際社會(huì)對(duì)于環(huán)保的要求，又考慮到消費(fèi)者的切身利益，在開(kāi)發(fā)無(wú)氟冰箱的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了節(jié)能50%的目標(biāo)，不但發(fā)明了一項(xiàng)世界領(lǐng)先的成果，還取得了巨大的市場(chǎng)效果。冰箱達(dá)到了A級(jí)能耗標(biāo)準(zhǔn)，的果消費(fèi)者凡購(gòu)買(mǎi)海爾超級(jí)節(jié)能無(wú)氟冰箱克得到政府補(bǔ)貼。

整合全球資源戰(zhàn)略

海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的真諦，在于有效的利用分布在世界不同地區(qū)的資金資源，研發(fā)資源，優(yōu)惠政策合客戶(hù)資源，在世界范圍內(nèi)形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾采取全球范圍融資，融智，融文化的辦法，充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源和資本，在全球范圍初步整合了企業(yè)資源。在國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，海爾用兩，三年的時(shí)間，在美國(guó)，歐洲等主要經(jīng)濟(jì)區(qū)建起了又競(jìng)爭(zhēng)力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，制造網(wǎng)絡(luò)，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。到目前為止，海爾在全球已有貿(mào)易中心56個(gè)，設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10

個(gè)，工廠46個(gè)。海爾分布世界的生產(chǎn)，銷(xiāo)售，研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，初步形成了利用全球資源，開(kāi)拓全球市場(chǎng)的跨國(guó)公司雛形。第6頁(yè)/共11頁(yè)（一）管理的國(guó)際化：創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度

管理的國(guó)際化不是管理模式的國(guó)際化，而是人的國(guó)際化。員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價(jià)值的

的資產(chǎn)。管理的本質(zhì)不在與控制員工的行為，而在于給員工提供創(chuàng)新的空間。海爾的管理國(guó)際化就是在一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，使每個(gè)人有一個(gè)創(chuàng)新的空間，就是每個(gè)人要成為一個(gè)SBU（策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的個(gè)體），成為老板，每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人的價(jià)值應(yīng)該體現(xiàn)在為用戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值上。除了企業(yè)里的每個(gè)人要成為SBU外，作為企業(yè)自身也要成為一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)。主要對(duì)著三個(gè)方面：第一，對(duì)著企業(yè)的上游，就是企業(yè)的分供方。我們把和上游的關(guān)系改變了，變?yōu)檫^(guò)去我來(lái)買(mǎi)你的部件，現(xiàn)在我來(lái)買(mǎi)即的設(shè)計(jì)；第二，對(duì)著企業(yè)的下游，也就是我們的客戶(hù)，我們就是他們的分供方。與他們之間的關(guān)系，鄙視賣(mài)給你產(chǎn)品，而是買(mǎi)給你一個(gè)解決方案；第三，對(duì)著我們得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?，F(xiàn)在沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以打敗他所有得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以滿足用戶(hù)得所有需求，因此，對(duì)抗不如對(duì)話，競(jìng)爭(zhēng)不如竟合。要做到管理得國(guó)際化，還有一個(gè)問(wèn)題是不能按照國(guó)際化大公司得路亦步亦趨，海爾必須通過(guò)創(chuàng)新走一條更快的路。三、海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的三大支點(diǎn)

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（二）服務(wù)的國(guó)際化：創(chuàng)造用戶(hù)忠誠(chéng)度

服務(wù)的國(guó)際化就是要得到用戶(hù)資源、用戶(hù)的忠誠(chéng)度。作為一個(gè)企業(yè)，所有有形的方面都可以用錢(qián)買(mǎi)來(lái)——全世界最好的設(shè)備、技術(shù)，只要有錢(qián)可以買(mǎi)到，全世界最好的人才，只要你肯花大價(jià)錢(qián)也可以挖過(guò)來(lái)。惟有用戶(hù)資源你買(mǎi)不到，因?yàn)槟鞘怯脩?hù)的心。這和企業(yè)發(fā)展是一個(gè)正比關(guān)系，誰(shuí)擁有的用戶(hù)資源多，誰(shuí)的競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng)。海爾成功的原因是因?yàn)楹柌粩嘣趲椭约旱挠脩?hù)成功，在用戶(hù)成功的過(guò)程中自身也獲得了成功。出了問(wèn)題后的服務(wù)不叫服務(wù)，叫補(bǔ)償。真正滿意的服務(wù)是幫用戶(hù)解決潛在的問(wèn)題。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，誰(shuí)在網(wǎng)絡(luò)中嘴快滿足用戶(hù)需求，誰(shuí)就能獲得用戶(hù)資源，所以它必須是零距離，如果晚了什么都得不到?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)庫(kù)存越大，越說(shuō)明你沒(méi)有和用戶(hù)零距離。因?yàn)槟闵a(chǎn)的產(chǎn)品不是根據(jù)用戶(hù)需求生產(chǎn)的，而是根據(jù)自己企業(yè)的計(jì)劃生產(chǎn)的。企業(yè)倉(cāng)庫(kù)是錯(cuò)誤的設(shè)置，不應(yīng)該有倉(cāng)庫(kù)，最多是一個(gè)過(guò)站式的物流，貨物只是在那停留一下而已。中國(guó)企業(yè)如果僅僅想怎么壓縮庫(kù)存，什么用處都沒(méi)有，唯一的辦法是從根本上給用戶(hù)創(chuàng)造有價(jià)值的定單，再來(lái)快速生產(chǎn)滿足用戶(hù)需求，這就可以真正實(shí)現(xiàn)與用戶(hù)的零距離，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)本身的成長(zhǎng)，這就是服務(wù)的國(guó)際化。

第8頁(yè)/共11頁(yè)（三）品牌的國(guó)際化：創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力

品牌的國(guó)際化不是你的商標(biāo)有多響，而是在世界各地有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌的總和。張瑞敏曾提出一個(gè)原則叫“國(guó)內(nèi)無(wú)名牌”，就是這個(gè)道理。僅僅是中國(guó)的名牌，沒(méi)有用。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)是國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)組成部分，他的競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)際是一樣的。如果想要成為世界名牌，那么不僅在中國(guó)是名牌，在美國(guó)，歐洲或世界上每個(gè)地方都要成為本土化的名牌，加在一起才叫國(guó)際化名牌。樹(shù)立國(guó)際化品牌，要的就是在國(guó)際化的影響力，有了這個(gè)名牌，我們的企業(yè)在國(guó)際上就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。

管理的國(guó)際化，服務(wù)的國(guó)際化和品牌的國(guó)際化中，前兩項(xiàng)是為最后一項(xiàng)服務(wù)