商業(yè)銀行績效評估問題策略研究

商業(yè)銀行績效評估問題策略研究編者按：本論文主要從商業(yè)銀行績效考評存在的主要問題；完善績效考評機制的建議等進行講述，包括了績效考評的定位存在偏差、績效考評的體系不夠完整、績效考評指標的確定缺乏科學性、績效考評的隨意性較大、績效考評結果的運用范圍狹窄、科學設置考評指標、完善績效考核評價體系、充分運用考核結果，建立健全激勵約束機制等，具體資料請見：績效考評作為一種有效的管理手段，在商業(yè)銀行經營管理中發(fā)揮著越來越重要的作用，它既對商業(yè)銀行的經營管理活動起著重要的導向作用，又成為資源配置和內部激勵的主要依據(jù)，是商業(yè)銀行改革和完善內部經營機制的核心內容。近幾年來，各商業(yè)銀行為適應商業(yè)化經營的需要，在績效考評方面做了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，在金融同業(yè)競爭日趨激烈，經營環(huán)境的復雜性和不確定性不斷增加的新形勢下，如何進一步完善績效考評制度，更好地發(fā)揮績效考評的激勵約束作用，有效促進經營業(yè)績和管理水平的提高，仍然是商業(yè)銀行面臨的一個重要課題。一、商業(yè)銀行績效考評存在的主要問題商業(yè)銀行的績效考評經過多年的實踐和發(fā)展，特別是近幾年的不斷改革探索，考核內容越來越全面，考核指標越來越合理，考核方法越來越科學，但仍然存在許多不完善的地方。（一）績效考評的定位存在偏差?？荚u的定位是績效考評的核心問題，其實質就是通過績效考評要解決什么問題，績效考評工作的管理目標是什么。商業(yè)銀行績效考評定位出現(xiàn)偏差的主要表現(xiàn)是考核缺乏明確的目的，有的是為了考核而考核，沒有真正發(fā)揮績效考評的激勵約束作用；有的把績效考評的目的僅局限于幫助做出一些薪酬方面的決策，如獎金的分配和崗位系數(shù)工資的調整等；有的認為績效考評是人事部門的事，與其他部門關系不大，忽視對績效考評信息的收集和記錄，考核時只能憑主觀印象，導致評價結果出現(xiàn)偏差。（二）績效考評的體系不夠完整。商業(yè)銀行完整的內部績效考評體系，至少應包括三個層次：一是上級行對下級行的考評（縱向分支機構考評）；管理層對不同部門的考評（橫向部門考評）；管理層對員工個人的考評。從商業(yè)銀行的績效考評開展情況看，對分支機構的考評開展時間較長，各項考評制度和考評指標較為完善，已基本建立了一套較為完備的考評體系，但對部門、個人的績效考評開展時間較短，業(yè)績的認定也缺乏客觀、科學的方法和標準，工作相對滯后。其結果導致機關缺乏活力，工作效率不高；員工干多干少一個樣，挫傷了工作積極性。（三）績效考評指標的確定缺乏科學性。目前商業(yè)銀行的經營指標基本都是自上而下制定，上級行因無法全面真實掌握下級行的經營情況，所以考評指標的科學性和準確性難以得到保證。下級行和部門從自身利益出發(fā)，不可避免地會與上級行和管理者討價還價，使得考核指標在利益搏弈中產生，造成行際間、部門間的人為偏差，出現(xiàn)鞭打快?；蚋闫胶?、搞照顧現(xiàn)象，影響了考評的公正性。由于指標設置的不科學和考核體系的僵化，使下級行和部門“任務”觀念強化，機械地為任務而完成任務，為指標而完成指標，經營失去了應有的創(chuàng)造力和活力，長遠規(guī)劃。對員工的考評要求描述不詳細、不清晰，往往以定性為主，定量為輔，缺乏準確、規(guī)范的量化標準，考評時多依賴管理人員的主觀感覺，很難進行客觀評價。（四）績效考評的隨意性較大?？冃Э荚u制度的制定政出多門，缺乏通盤考慮，往往只針對某個單項工作制定實施，一年一個政策，一項工作一個辦法，名目繁多。有時年初制定的辦法，年末考核時就變了，令被考核單位和部門無所適從。而且對分支機構、部門和員工的績效考評基本都由內部不同部門負責，各層次考核之間相互脫節(jié)，標準不一，績效考評的激勵約束作用難以真正發(fā)揮出來。（五）績效考評結果的運用范圍狹窄?，F(xiàn)實中績效考核結果的運用范圍很狹窄，對分支機構的考評結果主要與工資收入掛鉤，而與等級行管理、授權管理、內部資源分配掛鉤力度不大；對部門的考評結果主要與獎金分配掛鉤，與部門經營管理、部門負責人任免考核關系不大；員工績效考評結果也主要為員工的工資發(fā)放提供依據(jù)，忽視了將考評結果用于員工的晉升、崗位調整、培訓以及長期發(fā)展等方面。二、完善績效考評機制的建議（一）科學設置考評指標。商業(yè)銀行績效考評指標設定的科學與否，直接影響考評結果的公正性和科學性，進而影響到績效考評功能的發(fā)揮。因此，要按照先進性、導向性、明確性等原則科學設定考評指標。在設定對分支機構的考評指標時，要進行全面的業(yè)務審計，確認負債業(yè)務數(shù)據(jù)的真實性，對資產業(yè)務要準確反映形態(tài)，對所有者權益項目要準確認定，在夯實基數(shù)的基礎上確定考核指標，確?？冃Э荚u的真實性。商業(yè)銀行業(yè)務經營以追求利潤最大化為目標，存款、貸款、資產質量、中間業(yè)務等是實現(xiàn)利潤目標的基礎和手段，只能作為利潤目標的輔助目標?？荚u目標過多、過細，實際是多標準的考核，容易導致評價失真，甚至產生負激勵作用。同時要合理設置“期望概率，考評指標的設置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起來能摘到桃子”為宜。對部門的績效考評指標要明確、具體，應以定量指標為主、定性指標為輔，采取自下而上、上下結合的方法編制。不同的部門其職責不同，工作重點不同，因此考評指標的制定應與各部門的職責范圍相符。要在進行崗位分析、明確崗位職責的基礎上，從工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)等方面設定員工的績效考評指標，業(yè)務經營人員的業(yè)績主要通過效益體現(xiàn)，后勤管理人員的工作業(yè)績應從工作計劃的制定與執(zhí)行、執(zhí)行的結果以及計劃外工作等環(huán)節(jié)來考核。在建立統(tǒng)一考核指標的同時，考核內容應體現(xiàn)崗位特色。（二）完善績效考核評價體系。一是對分支機構進行分類考評。商業(yè)銀行在對下一級分支機構進行考核時，一般采用統(tǒng)一的模式，即設置相同的考評指標、考核標準，采用相同的計分權重和方法，使各分支機構的考評結果具有可比性。但由于各分支機構的經營環(huán)境、規(guī)模不同，采用統(tǒng)一標準和考核權重，忽略了行際間的差異，忽視了各行主要矛盾、工作重點的不同，有失公平。因此，要根據(jù)各行的經營條件不同，劃分類別，實行分類考核。如可根據(jù)分支機構所處的經營環(huán)境進行分類，將所轄分支機構劃分為重點類行、關注類行、監(jiān)控類行；也可根據(jù)資產質量分類，按照不良貸款占比，將分支機構劃分為不同的級別，分別制定不同的考核權重，分類考核。如對資產質量好的行減少資產質量考核權重，加大效益、增存類指標權重；對資產質量較差的行要加大資產質量考核指標的權重；對監(jiān)控類行加大資產質量指標、依法合規(guī)管理指標的考核權重。通過實行分類考核，發(fā)揮各分支機構的不同優(yōu)勢，因行施策，激勵先進，鞭策后進，逐步縮小行際差距，實現(xiàn)商業(yè)銀行資產質量、經營效益的共同提高。二是完善對橫向部門的績效考評。根據(jù)部門工作性質的不同，對公司機構、銀行卡、資產風險管理等運作體系容易獨立的業(yè)務經營部門，探索實行責任制。在確定責任部門和劃分資金的基礎上，建立以內部資金轉移價格為主的內部轉移價格體系，部門間的人、財、物實行內部介，費用按部門進行分攤，參照損益表計算各部門的責任利潤，自負盈虧，建立以利潤為中心的指考核體系和獎懲機制，實行工效掛鉤，獎懲兌現(xiàn)。對以業(yè)務管理和后勤保障為主的部門，實行目標管理考核，根據(jù)各部門的分工情況，從工作業(yè)績、部門管理和部門整體功能發(fā)揮三個方面進行考核。工作業(yè)績主要考核部門職責履行情況、工作數(shù)量、質量和工作創(chuàng)新情況。部門管理主要考核規(guī)章制度是否健全、有效；是否發(fā)生內外部經濟案件和重大責任事故、服務于上級領導、本級各部門、基層單位及客戶的情況。部門整體功能發(fā)揮主要考核部門內部團結合作、部門之間協(xié)調配合和專業(yè)工作指導情況。各部門的目標管理考核內容年初根據(jù)全行的工作計劃和工作任務確定，以正式文件或責任書的形勢下達。目標管理內容要以定量為主，對難以量化考核的，以民主評議為主，將不同的考核指標交由不同人員打分，以便全面、公正地進行考核。三是加大員工績效考評力度。崗位分類是績效考評的基礎。針對商業(yè)銀行崗位特點，可將員工崗位職務劃分為決策類、管理類、客戶經理類、專業(yè)技術類、業(yè)務操作類和后勤保障類，實行分類管理，設置工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)三類指標，分類考核。決策人員對全行的總體目標負責，其考評以綜合性經營指標為主，側重于決策的準確性和領導能力的考評。管理類人員的考評主要看其工作任務和管理措施是否落實到位，管理制度體系建立是否健全，制度執(zhí)行和檢查情況如何等；對市場營銷人員的考評主要以市場營銷成果和績效的貢獻率為主；對一線操作人員，主要考評工作量、崗位技能、合規(guī)操作和服務質量等。就是要通過不同的考核者（上級領導、同事、下屬和客戶等）從不同的角度來考核，以全方位、準確地評價員工的工作業(yè)績。對不同的考核者，要設置不同的考核權重。采用360度全方位評估制度，從不同的角度對員工進行評價，可以避免單角度評價的主觀武斷性，增強績效考評的可信度。（三）充分運用考核結果，建立健全激勵約束機制。有效運用考評結果與科學考核績效同樣重要。為了充分調動各行、各部門和廠大員工的工作積極性，必須在正確評價業(yè)績的基礎上，充分運用考評結果，建立健全激勵約束機制。1．對分支機構實行等級行管理。以經營規(guī)模和績效考評兩類指標為依據(jù)，將所轄分支機構統(tǒng)一劃分為若干個等級。以國有商業(yè)銀行一級分行為例，大體可劃分為6個等級，二級分行分為第1至第4等級，支行分為第3至第6等級。第1等級為最高等級，第6等級為最低等級，各類等級之間可以相互交叉，下一層次的分支機構如果績效水平較高，在資源配置時可按上一層次對待。等級行按年根據(jù)經營規(guī)模和績效考評結果進行調整，不同等級的行資源配置不同，主要與領導職位的配備、內設機構數(shù)量的確定、員工總數(shù)的確定、經營授權的確定、信貸規(guī)模的確定、經營費用的分配、收入分配等掛鉤。2．強化部門績效考評結果的運用。部門績效考評結果反饋到各部門后，各部門要對照考評結果，找出差距，分析原因，有針對性地改進工作，提高管理水平。各部門的績效考評結果，要與部門費用、工資收入、獎金分配掛鉤，對考評結果優(yōu)秀的部門，可加大資源分配的傾斜力度，加快這些部門的業(yè)務發(fā)展。部門業(yè)績是部門負責人業(yè)績的真實體現(xiàn)，因此，要把部門考評結果與部門負責人的個人收入、任免等事項掛鉤，真正起到激勵作用。3．健全員工激勵機制。一是為實現(xiàn)員工多渠道晉升，建立行員等級制。二是建立管理職務和專業(yè)職務等級崗位制。三是豐富其他激勵手段。要充分運用績效考評結果，針對員工不同層次的需要狀況，進行不同方式的激勵。（四）實現(xiàn)績效考評的規(guī)范化、制度化。一是健全考評組織機構。為有效組織考評工作，發(fā)揮績效考評的導向、激勵和約束作用，商業(yè)銀行必須建立考評工作領導小組，統(tǒng)一領導，集中組織，做好考評工作。領導小組由行領導掛帥，成員由相關部門負責人組成，并下設辦公室（掛靠計劃財會部門）負責