阿米巴經(jīng)營電子版本

阿米巴經(jīng)營第一節(jié)：稻盛和夫簡介第二節(jié)：引子第三節(jié)：什么是阿米巴第四節(jié)：實(shí)行阿米巴的前提第五節(jié)：劃分阿米巴的原則第六節(jié)：具體的阿米巴例子第七節(jié)：劃分阿米巴的好處第八節(jié)：運(yùn)用(yùnyòng)阿米巴要注意的地方第九節(jié)：阿米巴的本質(zhì)第十節(jié)：長沙營銷部的阿米巴

1第一頁，共33頁。第一節(jié)：稻盛和夫簡介1932年出生1955年23歲大學(xué)畢業(yè)1959年27歲創(chuàng)辦京瓷(世界500強(qiáng)）1984年52歲創(chuàng)辦第二電電（世界500強(qiáng)）日本四大經(jīng)營(jīngyíng)之神（唯一健在）年?duì)I業(yè)額：3450億人民幣稅前利潤：375億人民幣華為2011年銷售額2039億利潤185億利潤下降39.4%聯(lián)通2011年銷售額2091億利潤42.3億利潤上升14%第二頁，共33頁。

日本航空公司于2010年1月19日下午在東京地方法院申請破產(chǎn)保護(hù)，成為日本自第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來最大一宗非金融企業(yè)破產(chǎn)案。日航有58年歷史，一度被視作“日本株式會社”戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)繁榮的驕傲象征。日航總裁西松遙當(dāng)天卸任，京都陶瓷公司名譽(yù)董事長稻盛和夫?qū)⒄贫嫒蘸街卣Ｈ毡臼紫帏F山選中稻盛作為拯救日航的愷撒。鳩山此前表示如果能夠請動稻盛和夫，日本政府將不必再投入幾百億美元納稅人的錢去激活日航，就可以使日航重新(chóngxīn)崛起。第三頁，共33頁。

稻盛和夫于2010年1月13日公開表態(tài)愿意重新出山。不過他提出(tíchū)了兩個(gè)條件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他將不帶團(tuán)隊(duì)去日航，因?yàn)樗緝?nèi)部沒有人懂航空運(yùn)輸。稻盛和夫說：“對于交通運(yùn)輸業(yè)來說，我是一個(gè)徹頭徹尾的‘門外漢’。我決定接受這份工作，原因是政府和ETIC都希望能以任何方式來阻止日本航空倒閉”。稻盛和夫重新出山的決定，在日本受到了廣泛歡迎。鳩山由紀(jì)夫因?yàn)檫@個(gè)事件顯示了日本政府的果斷和有為，還提升了在民意調(diào)查中的滿意度。[2]第四頁，共33頁。

2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。一年創(chuàng)造(chuàngzào)了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，是“全日空”利潤的三倍去年全世界航空公司中利潤第一。前一年同期日航的虧損額也有約1800億，這一來一去將近3600個(gè)億日元，超過了為拯救日航日本政府3000億日元的注資。因宣告破產(chǎn)，日航的規(guī)?？s小到原來的三分之二，銷售額縮小到前一年的四分之三，然而卻取得了日航歷史上空前的高額利潤。第五頁，共33頁。

從橫向來比較，因?yàn)榭s小規(guī)模，日航這一年的乘客數(shù)量低于日本另一家航空公司“全日空”，但利潤額卻是“全日空”的整整三倍，這個(gè)奇跡不可思議。僅僅用了一年時(shí)間，日航做到了三個(gè)第一，一個(gè)是利潤世界第一，一個(gè)是準(zhǔn)點(diǎn)率世界第一，一個(gè)是服務(wù)水平世界第一。現(xiàn)在就算稻盛離開日航，日航也能繼續(xù)健康地發(fā)展了。稻盛和夫的哲學(xué)理念能一直推動(tuīdòng)著日航干部思想的前進(jìn)，從而推動(tuīdòng)日航的發(fā)展。第六頁，共33頁。1第二節(jié)：引子(yǐnzi)1、京瓷公司：最初僅有28名員工，在不到5年的時(shí)間里，超過了100名，之后又增加到了200名、300名。2、當(dāng)時(shí)從產(chǎn)品的開發(fā)到生產(chǎn)(shēngchǎn)、銷售，都是我一個(gè)人在奔忙。我自己的身體也快支撐不住了，工作也無法順利開展。3、人們常說“中小企業(yè)與膿包一樣，大了之后就會破”。就是說，組織越是肥大，就越難以掌握企業(yè)的實(shí)態(tài)，越難以弄清楚企業(yè)損失浪費(fèi)的情況，也就無法下手進(jìn)行必要的經(jīng)營改善。而且，還會在經(jīng)營方向的決策上發(fā)生錯(cuò)誤，因此會使好不容易成長起來的企業(yè)陷入到衰退狀態(tài)。第七頁，共33頁。14、如果中小企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營仍然是一筆糊涂賬的話，將會無法管理而最終破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)我們的公司就已經(jīng)接近這種狀態(tài)了。5、當(dāng)時(shí)的我如果掌握了經(jīng)營學(xué)或組織論的知識，就會知道如何控制(kòngzhì)越來越龐大的組織，面臨的問題也就會迎刃而解。6、但是我一開始就沒有這方面的知識，而且每天夜以繼日地工作，也沒有時(shí)間去學(xué)習(xí)這些知識。7、例子(lìzi)：食品店經(jīng)營.doc第八頁，共33頁。1單位時(shí)間核算：（總收入）-（除勞務(wù)費(fèi)用以外的所有支出）=附加值（附加值）/(所有的勞動時(shí)間)=單位時(shí)間核算企業(yè)收益就是(jiùshì)要提高銷售額，減少開支，提高效率降低勞動時(shí)間第九頁，共33頁。1第三節(jié)：什么(shénme)是阿米巴把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，采用單位時(shí)間核算來考察，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角(zhǔjié)，主動參與經(jīng)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)，也就是經(jīng)營伙伴。南灣湖；基地；超市；網(wǎng)購；門店，團(tuán)購，酒店，檔口都是一個(gè)個(gè)阿米巴。大閘蟹，魚丸，凍魚片，魚頭，冷鮮魚都是一個(gè)個(gè)阿米巴第十頁，共33頁。1例子：1、精密陶瓷的生產(chǎn)可以分為原料、成型、燒結(jié)和加工等工序，每道工序可以作為一個(gè)生產(chǎn)單元，2、原料部門向成型部門銷售原料，那么對于原料部門來說就產(chǎn)生了“銷售”，而對成型部門就產(chǎn)生了“采購”。3、也就是說，如果各道工序之間采用這種購銷半成品的方式，每個(gè)單元就如同是一個(gè)中小企業(yè)，成為獨(dú)立核算單位，能夠?qū)嶋H感受“實(shí)現(xiàn)銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營原則，開展自主經(jīng)營。京瓷把它稱為“公司(ɡōnɡsī)內(nèi)部購銷”，是阿米巴經(jīng)營的一大特點(diǎn)。第十一頁，共33頁。1另外，公司如果成為這些小的生產(chǎn)單元的集合體，那么經(jīng)營者只要通過檢查各單元提交的核算報(bào)告就可以知道哪個(gè)部門盈利，哪個(gè)部門虧損，能夠準(zhǔn)確地把握公司的實(shí)際狀況(zhuàngkuàng)。如此一來，經(jīng)營決策層就可以做出正確的經(jīng)營判斷，對公司整體進(jìn)行細(xì)致的管理。京瓷由此開始了由小集體組成的部門核算制度，這也可以看作是阿米巴經(jīng)營體系的雛形。第十二頁，共33頁。1第四節(jié)：實(shí)行(shíxíng)阿米巴的前提條件一：經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面(fāngmiàn)幸福，并為社會走出貢獻(xiàn)條件二：哲學(xué)共享：以心為本的經(jīng)營，伙伴似經(jīng)營；玻璃板透明的經(jīng)營等。第十三頁，共33頁。1第五節(jié)：劃分(huàfēn)阿米巴的原則條件一：為了劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立核算組織，需要“有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的費(fèi)用”。為了采取獨(dú)立核算制，必須要能夠計(jì)算收支，為此(wéicǐ)必須準(zhǔn)確地掌握獨(dú)立組織的收入和支出情況。第十四頁，共33頁。1條件二：“最小單位組織(zǔzhī)的阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位”。換而言之阿米巴必須是作為一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)而成立的、擁有最小限度職能的單位。正因?yàn)榘⒚装褪亲鳛橐豁?xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)而成立的，所以其領(lǐng)導(dǎo)才有可能鉆研創(chuàng)新，萌生出工作的價(jià)值。所以阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位。第十五頁，共33頁。1條件三：“能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針”。即使能夠明確計(jì)算收支狀況、是一個(gè)能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位，但是如果妨礙公司方針的實(shí)施，就不能把它獨(dú)立成一個(gè)阿米巴，其理由是如果將組織細(xì)分成(fēnchénɡ)阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制被分割得支離破碎，那就無法完成公司的使命。第十六頁，共33頁。1例子：像本公司這樣按定單生產(chǎn)的企業(yè)的銷售部門，可以把日益龐大(pángdà)的組織細(xì)分成負(fù)責(zé)走訪客戶獲取定單的接單部門、負(fù)責(zé)管理運(yùn)作產(chǎn)品交貨期的交貨期管理部門、負(fù)責(zé)開出賬單回收貨款的貨款回收部門等等獨(dú)立核算的部門。假設(shè)整個(gè)銷售部門拿到了銷售額10%的傭金作為手續(xù)費(fèi)收入，那么可以分配給接單部門5%、交貨期管理部門3%、貨款回收部門2%，各自進(jìn)行獨(dú)立核算。但是，這樣一來作為銷售就無法為顧客提供一貫式的服務(wù)。比如與A公司、B公司、C公司等大客戶進(jìn)行交易時(shí)，銷售部門是否只要獲得定單就萬事大吉了呢？其實(shí)不然。還有交貨期管理、交貨、應(yīng)對質(zhì)量投訴、回收貨款等等。這些職能如果讓其他的銷售阿米巴來承擔(dān)的話，京瓷就不可能為客戶提供一貫式的服務(wù)，這也就違背了“顧客至上原則”的公司方針，所以不可以隨意地劃分銷售組織。第十七頁，共33頁。1第六節(jié)：具體(jùtǐ)的阿米巴例子例子(lìzi)一：制造部阿米巴制造部阿米巴例子(lìzi)二：銷售部阿米巴銷售部阿米巴第十八頁，共33頁。1第七節(jié)：劃分(huàfēn)阿米巴的目的第一：“確立與市場掛鉤的部門(bùmén)核算制度”1、“實(shí)現(xiàn)銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”2、直接傳遞市場動態(tài)，即刻做出應(yīng)對3、實(shí)現(xiàn)高度透明的經(jīng)營4、通過核算衡量員工貢獻(xiàn)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識第二：“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”第三：“實(shí)現(xiàn)全體員共同參與經(jīng)營”第十九頁，共33頁。1第八節(jié)：運(yùn)用(yùnyòng)阿米巴要注意的地方第一：定價(jià)1、公司各阿米巴之間形成半成品的購銷關(guān)系，需要有一個(gè)售價(jià)。2、某個(gè)部門由于設(shè)置了較高的售價(jià)而有充裕的核算，反之，另一部門由于售價(jià)低廉，無論怎樣努力(nǔlì)也無法實(shí)現(xiàn)核算平衡，因此會造成阿米巴之間的不公平現(xiàn)象，容易引起矛盾。3、判斷阿米巴之間售價(jià)的人，必須充分考慮哪個(gè)部門發(fā)生多少經(jīng)費(fèi)支出、需要多少勞力、產(chǎn)品有多大技術(shù)難度、與同類產(chǎn)品市場價(jià)格的比較等等因素，最終做出公平的定價(jià)。也就是說，判斷阿米巴之間售價(jià)的人必須時(shí)刻公正、公平，而且具有能說服眾人的見識。第二十頁，共33頁。1第二：人才阿米巴經(jīng)營的目的之一，就是培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才。所以，挖掘那些即使在現(xiàn)階段還不具備足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力，但是卻有可能勝任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人才，任命其為阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，這是非常重要的。這時(shí)候，并不是把經(jīng)營全權(quán)委托給該領(lǐng)導(dǎo)就可以高枕無憂了，而是必須有人(yǒurén)對該新領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，指出其不足之處，使其茁壯成長?！叭瞬挪攀鞘聵I(yè)的基礎(chǔ)”“有了合適(héshì)的人才才能涉足新事業(yè)”第二十一頁，共33頁。1第三(dìsān)：靈活的組織事業(yè)面對的是瞬息萬變的市場，如果組織體制不能根據(jù)其動向和變化而靈活改變的話，將無法在市場中立足?！叭绻F(xiàn)在(xiànzài)不完善具有戰(zhàn)斗力的體制，將在競爭中被淘汰”，正是由于我有這樣一種危機(jī)感，所以一直在不斷地改革組織形態(tài)。經(jīng)過深思熟慮之后，覺得“組織應(yīng)該這樣變革”，但時(shí)隔一段時(shí)間再次思考時(shí)，卻又發(fā)現(xiàn)“這里存在矛盾，很難有進(jìn)展”。這時(shí)候或許有人會認(rèn)為，如此輕易地改變方針會有損其威信，但如果真正認(rèn)真地考慮工作的話，有時(shí)會不得不朝令夕改。這是我在實(shí)際經(jīng)營過程中得到的經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)該基于“有必要朝令夕改”的前提，開展生機(jī)蓬勃的事業(yè)。第二十二頁，共33頁。1第四：經(jīng)營管理部門1、經(jīng)營管理部門是阿米巴體系的建設(shè)維護(hù)管理者。2、處理公司整體的經(jīng)營數(shù)據(jù)的部門，在決定經(jīng)營方向方面，起到并肩負(fù)著準(zhǔn)確收集重要經(jīng)營信息的作用和責(zé)任。3、換句話說，就是使相當(dāng)于飛機(jī)駕駛艙內(nèi)各種儀表盤般復(fù)雜的經(jīng)營信息能夠正確地發(fā)揮作用，因而是從根本上支撐阿米巴經(jīng)營的部門。不僅肩負(fù)著構(gòu)筑(gòuzhù)“定單生產(chǎn)體系”和“庫存銷售體系”等公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)體系并使其正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重任，而且還必須起草、修訂并貫徹經(jīng)營管理所不可缺少的公司內(nèi)部規(guī)章。第二十三頁，共33頁。1第五：在公司內(nèi)部形成市場(shìchǎng)活力1、由于各個(gè)阿米巴在公司內(nèi)部反復(fù)進(jìn)行購銷，所以公司內(nèi)部形成了一個(gè)市場。2、比如，如果有好幾個(gè)阿米巴能夠做同樣產(chǎn)品的加工，那么就很有可能(kěnéng)與提出最有利條件的阿米巴進(jìn)行交易。3、另外，如果公司內(nèi)部的阿米巴在成本與質(zhì)量方面出現(xiàn)·問題，還可以向公司外部進(jìn)行外包。通過公司內(nèi)部形成的這樣一個(gè)市場，可以培養(yǎng)阿米巴之間的競爭意識，從而提升公司整體的競爭力。第二十四頁，共33頁。1第六：公共支出1、阿米巴經(jīng)營(jīngyíng)決定了間接部門作為一個(gè)成本中心而沒有收益，因此間接部門所發(fā)生的公共經(jīng)費(fèi)全部轉(zhuǎn)嫁給直接部門。這時(shí)的經(jīng)費(fèi)按照生產(chǎn)金額、出貨金額、人數(shù)比例、使用面積、獲益頻率等進(jìn)行公平的按比例分?jǐn)?。這時(shí)，一定要按照“一一對應(yīng)原則”，開具票據(jù)，采進(jìn)行經(jīng)費(fèi)的轉(zhuǎn)移。2、由于間接部門的經(jīng)費(fèi)按照比例分?jǐn)偟礁鱾€(gè)阿米巴，所以間接部門應(yīng)該在月初制定該月的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，并告知各個(gè)阿米巴該月的經(jīng)費(fèi)轉(zhuǎn)移計(jì)劃。阿米巴在接到通知后，制訂本部門的經(jīng)費(fèi)轉(zhuǎn)移計(jì)劃第二十五頁，共33頁。1另外，通過這種經(jīng)費(fèi)分?jǐn)?，可以喚起?jīng)費(fèi)意識，同時(shí)有助于防止間接部門的臃腫。如果月初計(jì)劃(jìhuà)的間接部門轉(zhuǎn)移經(jīng)費(fèi)到月底有了大幅度提高，當(dāng)然會對各個(gè)阿米巴的核算產(chǎn)生影響，因此阿米巴會追究間接部門為何轉(zhuǎn)移經(jīng)費(fèi)增加的原因。這樣一來，容易結(jié)構(gòu)臃腫的間接部門時(shí)刻受到直接部門的檢查，京瓷就是在實(shí)踐這樣一種杜絕浪費(fèi)的肌肉型經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營提倡現(xiàn)場才是經(jīng)營的主角，間接部門只能是一個(gè)小型機(jī)構(gòu)。第二十六頁，共33頁。1第七：針對客戶的定價(jià)如果售價(jià)過低，那么再怎樣(zěnyàng)努力削減經(jīng)費(fèi)也不會改善核算狀況。而如果售價(jià)過高，就會出現(xiàn)滯銷的現(xiàn)象，使庫存堆積如山。所以，領(lǐng)導(dǎo)必須對銷售員收集來的信息進(jìn)行徹底的分析，在準(zhǔn)確掌握市場和競爭對手動向的基礎(chǔ)上，正確認(rèn)識自家產(chǎn)品的價(jià)值，然后進(jìn)行定價(jià)。定價(jià)是決定經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)必須全神貫注。第二十七頁，共33頁。1第八：核算管理(guǎnlǐ)的實(shí)踐

1、阿米巴經(jīng)營核算管理的周期是以月度為單位，主要根據(jù)單位時(shí)間核算表進(jìn)行管理，每個(gè)月都制作(zhìzuò)計(jì)劃和業(yè)績報(bào)表，并對計(jì)劃進(jìn)行精確的進(jìn)度管理。2、“年度計(jì)劃”是基于公司的整體方針和各個(gè)事業(yè)部的方針與目標(biāo)，通過反復(fù)