藍海戰(zhàn)略培訓課件(PPT 頁)

藍海戰(zhàn)略張自強張自強工商管理碩士管理學副教授愛普惠企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理聯(lián)系電話子郵箱：zzq0704@討論主題超越產(chǎn)業(yè)競爭開創(chuàng)全新市場以邁克爾波特為代表的戰(zhàn)略管理專家認為，可以通過差異化，低成本，聚焦目標市場等戰(zhàn)略，建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景。這種在已知市場，通過爭奪擴大市場份額從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的血腥競爭戰(zhàn)略——紅海戰(zhàn)略。第一章開創(chuàng)藍海價值創(chuàng)新改變產(chǎn)業(yè)景框，重新設(shè)定游戲規(guī)則潛在需求滿足，擺脫競爭藍海的市場空間如果我們把時針撥回30年，這樣大量收入數(shù)十億的產(chǎn)業(yè)：共同基金、移動電話、燃氣電站、生物技術(shù)、包裹速遞、迷你廂車、滑雪板、咖啡吧、家庭錄像無一存在。開創(chuàng)藍海對利潤和增長的影響新業(yè)務(wù)項目收入上的影響利潤上的影響紅海項目藍海項目62％38％86％14％39％61％紅海市場空間科技的加速發(fā)展，大大提高了生產(chǎn)率，產(chǎn)品更加紛繁復(fù)多樣，出現(xiàn)越來越多產(chǎn)業(yè)供大于求，全球化貿(mào)易壁壘的拆除，產(chǎn)品和價格信息在瞬間可傳遍全球，利基市場、壟斷地盤不斷消失。產(chǎn)品和服務(wù)加速貨品化，價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤率不斷下降。品牌越來越相似人們多基于價格作出選擇。從歷史看，沒有發(fā)現(xiàn)永葆卓越的公司。《追求卓越》《基業(yè)長青》推崇的世界級公司，三分之二以從產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的高位上跌下。紅海戰(zhàn)略與藍海戰(zhàn)略之比較紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略競爭與已有市場空間開創(chuàng)無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩掉競爭對手開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造與獲取新需求在價值與成本之間權(quán)衡大破成本與價值之間權(quán)取舍衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略為同時追求差異化與選擇協(xié)調(diào)公司活動的全套低成本協(xié)調(diào)公司活動系統(tǒng)的全套系統(tǒng)

藍海戰(zhàn)略的六項原則戰(zhàn)略制定原則

各原則降低的風險因素

重建市場邊界↓找尋的風險注重全局而非數(shù)字↓規(guī)劃的風險超越現(xiàn)有需求↓規(guī)模的風險遵循合理的戰(zhàn)略順序↓商業(yè)模式的風險戰(zhàn)略執(zhí)行原則

各原則減低的風險因素

克服關(guān)鍵組織障礙↓組織的風險將戰(zhàn)略規(guī)劃建成戰(zhàn)略↓管理的風險的一部分

分析工具和框架

第二章一、戰(zhàn)略布局圖(價值曲線)戰(zhàn)略布局圖既是診斷框架也是分析框架，它使你明白競爭對手正把資金投入何處，在產(chǎn)品、服務(wù)、配送幾方面，產(chǎn)業(yè)競爭正集中在那些元素上，以及顧客從市場現(xiàn)有的相互競爭的商品中得到了什么。戰(zhàn)略布局圖橫軸顯示是產(chǎn)業(yè)競爭和投資注重的各項元素，縱軸表示在所有競爭元素上買方各得到了多少。20世紀90年代末美國葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語并羅列獎項高投入的市場營銷陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲和歷史淵源品位的復(fù)雜性酒的種類低價格高▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲高端葡萄酒經(jīng)濟型葡萄酒二、四步動作框架

減少那些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標準以下剔除那些比產(chǎn)業(yè)認定為理所當然的元素需要剔除增加那些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)便準以上創(chuàng)造那些產(chǎn)業(yè)從未過的元素需要創(chuàng)造新價值曲線三、“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標格：剔除釀酒工藝術(shù)語和榮譽獎項陳釀質(zhì)量高投入的市場營銷增加高于經(jīng)濟型葡萄酒的價格零售商店的參與程度減少酒品的復(fù)雜口感酒的種類葡萄園的名聲創(chuàng)造易飲易選有趣和冒險高低價格酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語并羅列獎項高投入的市場營銷陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲和歷史淵源品味的復(fù)雜性酒的種類易于飲用易于選擇有趣和冒險▲▲▲▲▲▲▲◆◆◆◆◆◆◆■■■■■■■■■■高端葡萄酒經(jīng)濟型葡萄酒黃尾黃尾的戰(zhàn)略布局圖

良好戰(zhàn)略的三個特點重點突出：企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓，或價值曲線應(yīng)該清晰地顯示出來另辟蹊徑：當一個企業(yè)的戰(zhàn)略是為了追趕對手而制定的，它就失去料自身的獨特性。令人信服的主題句：一個好的戰(zhàn)略會有清晰而令人信服的主題句。西南航空公司的戰(zhàn)略布局圖餐飲侯機室可供選擇的座艙等級中轉(zhuǎn)樞紐友好服務(wù)速度頻繁的點對點直航起飛班次低價格高▲▲▲▲▲▲▲◆◆◆◆◆◆◆◆■■■■■■■■一般航空公司西南航空汽車旅行

第三章原則一重建市場邊界六種重建市場邊界的基本法則﹙六條路徑框架﹚路徑一、跨越他擇產(chǎn)業(yè)路徑二、跨越戰(zhàn)略集團路徑三、跨越買方鏈路徑四、跨越互補性產(chǎn)品和服務(wù)項目路徑五、跨越針對賣方的功能與情感導向路徑六、跨越時間很多企業(yè)的戰(zhàn)略基于以下假設(shè)人云亦云地為產(chǎn)業(yè)定界，并一心想成為最好的分析產(chǎn)業(yè)時，受制于已為人們廣為接受的戰(zhàn)略集團概念﹙比如豪華汽車、經(jīng)濟型汽車、家庭轎車﹚，并努力爭取在各自的戰(zhàn)略集團中技壓群雄。之關(guān)注單一的買方群體，要么是購買者﹙辦公設(shè)備﹚，要么是使用者﹙服裝業(yè)﹚，要么是施加影響者﹙制藥業(yè)﹚已類同方式為產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品和服務(wù)范圍定界接受產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能或情感導向在制定戰(zhàn)略時，關(guān)注同一時段，且往往是現(xiàn)階段的競爭威脅路徑一：跨越他擇產(chǎn)業(yè)他擇品：功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品和服務(wù)﹙餐館與電影院﹚替代品：形式不同，但功能相同的產(chǎn)品路徑二：跨越戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團指的是產(chǎn)業(yè)中的一組戰(zhàn)略相似的企業(yè)。根據(jù)價格和性能，我們可以把戰(zhàn)略集團大致上按等級排序。價格提高傾向于帶來某些性能上的相應(yīng)提高﹙高檔消費品﹚要搞清是什么因素決定顧客在高檔和低檔消費品之間選擇從而尋找藍海路徑三：跨越買方鏈買方是由不同環(huán)節(jié)組成的一條鏈，每個環(huán)節(jié)度直接或間接地影響購買決定。購買者為產(chǎn)品服務(wù)付帳，但卻未必是使用者。買方鏈中還包括施加影響者。象采購員注重成本，使用者更關(guān)心使用質(zhì)量和方便，零售商關(guān)注及時供貨融資安排，而消費者卻完全不在意。企業(yè)通過跨越買方群體看市場，就可能得到新的啟發(fā)，由此重新設(shè)計價值曲線，把目光集中到過去曾經(jīng)忽視的買方群體上。例如，諾和諾德的藍海戰(zhàn)略改變了產(chǎn)業(yè)鏡框，使企業(yè)有胰島素生產(chǎn)上編為糖尿病治療公司。

路徑四：跨越互補性產(chǎn)品和服務(wù)項目互補性產(chǎn)品和服務(wù)中常常蘊藏著未經(jīng)發(fā)掘的要求，研究一下人們在使用你的產(chǎn)品之前、之中、之后都有那些需要電影院與托兒所，航空公司與地面客運路徑五：跨越針對賣方的功能與情感導向一些產(chǎn)業(yè)主要在價格和功能上競爭，是理性的；而另一些產(chǎn)業(yè)中的競爭則主要針對感覺，它們的吸引力是感性的。輝瑞公司的偉哥，沖醫(yī)療轉(zhuǎn)到人們生活方式的改善上。墨西哥水泥公司開創(chuàng)的情感型水泥藍海。路徑六：跨越時間通過跨越時間看市場——將今天市場所提供的價值轉(zhuǎn)移到明天的市場可能提供的價值——經(jīng)理們能主動塑造未來，開創(chuàng)新的藍海。從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍海

硬碰硬的競爭開創(chuàng)藍海產(chǎn)業(yè)專注與產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手→跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場戰(zhàn)略集團專注與戰(zhàn)略集團內(nèi)部的競爭→跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團看市場地位買方群體專注于更好地為買方群體服→重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體務(wù)產(chǎn)品或服專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)部將→跨越互補性產(chǎn)品和服務(wù)看市場務(wù)范圍產(chǎn)品或服務(wù)的價值最大化功能－情專注與產(chǎn)業(yè)既定功能—情→重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導向感導向感導向下性價比的改善時間

專注與適應(yīng)外部發(fā)生的潮→跨越時間參與塑造外部潮流流第四章原則二注重全局而非數(shù)字傳統(tǒng)典型的戰(zhàn)略規(guī)劃，以?長的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀和競爭形勢的描述為?子，然后便開始有關(guān)如何增加市場份額，奪取新的細分市場，或縮減成本的討論，其后便提出一大堆目標和提案的綱要，幾乎肯定要附上全部預(yù)算，再加上鋪天蓋地的圖示和數(shù)據(jù)分析表。這樣的規(guī)劃過程通常要準備一大套文件，而數(shù)據(jù)資料則是來源于企業(yè)不同部門的大雜燴，這些部門的議程互相沖突相互之間也缺乏溝通。在這個過程中，經(jīng)理們把思索戰(zhàn)略規(guī)劃的大部門時間都花在填空和擺弄數(shù)據(jù)上，而不是在思索中打破成規(guī)，對如何沖破現(xiàn)有現(xiàn)有的競爭，這些戰(zhàn)略規(guī)劃壓根就不包含戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)術(shù)的大雜燴這些戰(zhàn)術(shù)分別看來都有道理，但合在一起，卻不能指明一個統(tǒng)一的清晰的方向，使企業(yè)與眾不同，更別說甩脫競爭了。

營銷戰(zhàn)略規(guī)劃：營銷戰(zhàn)路規(guī)劃不是從準備一套文件入手，而是從繪制一張戰(zhàn)略布局圖開始。通過圍繞戰(zhàn)略布局圖構(gòu)筑企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，企業(yè)和其管理者就能把主要精力集中在大局上，而不是沉靜在數(shù)字和術(shù)語中，對一些企業(yè)運營上的細節(jié)糾纏不清。1/13/2023戰(zhàn)略布局圖可以成就三件事

一、他清晰地繪制出影響產(chǎn)業(yè)競爭的元素，把產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略輪廓展現(xiàn)出來。二、它展示了現(xiàn)有利潛在競爭者的戰(zhàn)略輪廓，指出他們對那些元素予以戰(zhàn)略性投資。三、它展示了企業(yè)自身的戰(zhàn)略輪廓，或價值曲線，或描繪出企業(yè)對競爭元素如何投資及未來怎樣投資。1/13/2023

一個好的藍海戰(zhàn)略：1、重要突出2、另辟蹊徑3、令人信服的主題1/13/2023藍海戰(zhàn)略視覺化的四個步驟1、視覺喚醒2、視覺探索3、視覺戰(zhàn)略展覽會4、視覺溝通

通過繪制你的現(xiàn)時戰(zhàn)略布局圖，將你的業(yè)務(wù)項目與對手的進行比較。

看看你的戰(zhàn)略如何學要改變

走入基層實地探索開創(chuàng)藍海的六條途徑.

觀察他擇產(chǎn)品和服務(wù)的獨特優(yōu)勢.

看看你需要剔除、創(chuàng)造和改變那些元素。

在實地觀察所獲感悟的基礎(chǔ)上繪制你未來的戰(zhàn)略布局圖。

聽取顧客、競爭對手的顧客以及非顧客對你繪制的各種戰(zhàn)略布局圖的反饋意見。

吸取反饋意見，構(gòu)建最好的未來戰(zhàn)略

將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之前及之后的戰(zhàn)略輪廓印在同一張紙上，以便于比較，并把它分發(fā)給員工。

只支持那些能使你的公司向?qū)崿F(xiàn)新戰(zhàn)略邁進的項目和運營措施。先驅(qū)者：指那些提供前所未有的價值的業(yè)務(wù)項目，是藍海戰(zhàn)略單位。安于現(xiàn)狀者：價值曲線與產(chǎn)生曲線基本相同的業(yè)務(wù)項目。遷移者：介于兩者之間。對各個元素進一步發(fā)揮，以更低廉的價格向顧客提供更多東西，但不改變價值曲線基本形狀的業(yè)務(wù)項目。圖4－6檢驗一套業(yè)務(wù)組合的增長潛力

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先驅(qū)者遷移者安于現(xiàn)狀者●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●現(xiàn)在未來第七章原則三超越現(xiàn)有需求超越現(xiàn)有需求:藍海戰(zhàn)略需要挑戰(zhàn)兩種常規(guī)戰(zhàn)略方法:一種是只關(guān)注現(xiàn)有顧客;另一種是追求市場細分,滿足顧客之間的細分差異,競爭產(chǎn)品和服務(wù)的個性化程度就越高,要使藍海規(guī)模最大化,需反其道而行之.要超越現(xiàn)有需求要把非顧客放在顧客前面,把共同點放在差異點前面,把合并細分市場放在追求多層次細分市場前面.圖5-1非顧客的三個層次你的市場

第一層次第二層次第三層次

第一層次：徘徊在你的市場邊界上，隨時準備換船而走的“準顧客”

第二層次：有意回避你的市場的“拒絕型非顧客”。第三層次:處于遠離你的市場的“為探知型非顧客“。第六章原則四遵循合理的戰(zhàn)略順序

圖6－1藍海戰(zhàn)略順序買方效用你的商業(yè)創(chuàng)意是否包含杰出的買方效用？價格你的價格是否能讓買方大眾輕松償付？成本你是否能達到成本目標以便在戰(zhàn)略價格基礎(chǔ)上能夠獲利接受你在將藍海創(chuàng)意付諸實踐的過程中會遇到哪些接受上的障礙？你是否從一開始就著手與解決它們？一個商業(yè)上可行的藍海創(chuàng)意是是是是否－重新思考否－重新思考否－重新思考否－重新思考圖6-2買方效用定位圖買方體驗周期的六個階段1、購方2、配方3、使用4、補充5、維護6、處置顧客生產(chǎn)效率簡單性方便性分險性趣味和形象環(huán)保性六個效用杠桿圖6-3買方體驗周期購買

配送使用補充維護外置找到你要的產(chǎn)品需要多久?產(chǎn)品配送需要多長時間?使用產(chǎn)品是否需要培訓或?qū)＜业膮f(xié)助你的產(chǎn)品是否還需要外部支持?產(chǎn)品的維護是否需要外部支持?產(chǎn)品的使用會不會產(chǎn)生廢棄物?購買產(chǎn)品的地點是否有吸引力且容易達到?拆開包裝并安裝新產(chǎn)品有多難?產(chǎn)品閑置時,是否容易保存?如果是,要花多少錢?維護和升級產(chǎn)品有多容易?處理使用后的產(chǎn)品有多容易?交易環(huán)境是否安全?買方是否需要自行安排配送?如果是的話,要花多少錢?有多少麻煩?完成一次購買行為能力有多快?產(chǎn)品的特性和功能十分強大?產(chǎn)品或服務(wù)提供的功能和選擇是否超過一般用戶所需?是否過于繁瑣花哨?要花多少時間?要帶給用戶多少不便與難處?獲取它們有多難?維護保養(yǎng)要花多少錢?在安全處產(chǎn)品方面,有無法律或環(huán)境上的問題?如果處理廢棄物要花多少錢?圖6-4發(fā)現(xiàn)買方效用障礙購買配送使用補充維護處置顧客生產(chǎn)率：顧客生產(chǎn)率的最大障礙來自買方體驗的哪個階段?簡單性：簡單性的最大障礙來自買方體驗的哪個階段?方便性：方便性的最大障礙來自買方體驗的哪個階段?風險性：風險性的最大障礙來自買方體驗的哪個階段?趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障礙來自買方體驗的哪個階段?環(huán)保性：環(huán)保性的最大障礙來自買方體驗的哪個階段?圖6-5大眾價格走廊第一步:大眾價格走廊第二步:在價格走廊內(nèi)部定價格水平三種他擇產(chǎn)品或服務(wù)不同形式不同形式相同功能不同的形式和功能、目標相同大眾價格走廊高度的法律和資源保護不易模仿有一定程度的法律和資源保護法律和資源保護程度低容易模仿上限定價中段定價下限定價圓圈的大小與該產(chǎn)品或服務(wù)所吸引的買方數(shù)量成正比從戰(zhàn)略定價到目標成本規(guī)劃圖6-6藍海戰(zhàn)略的利潤模式戰(zhàn)略價格目標利潤目標成本簡化運營、成本創(chuàng)新尋求合作伙伴定價創(chuàng)新藍海創(chuàng)意指數(shù)表

企業(yè)應(yīng)該按照效用、價格、成本和接受的順序建構(gòu)藍海戰(zhàn)略，但這些標準要形成一個整體才能商業(yè)上的成功。（見下表）1/13/2023圖6-7藍海創(chuàng)意指數(shù)表菲利浦CD-i摩托羅拉銥星電話DoCoMoi-mode(日本）效用你的產(chǎn)品和服務(wù)是否具有杰出的效用？是否有令人信服的理由促使買方去購買?－－＋價格你的價格是否能為買方大眾輕松地承受？－－＋成本你的成本結(jié)構(gòu)能滿足目標成本嗎？－－＋接受你是否從一開始就解決了接受上的障礙—＋／－＋圖7-1戰(zhàn)略執(zhí)行的四個組織障礙及克服措施認知障礙沉迷于現(xiàn)狀的組織資源障礙有限的資源動力障礙缺乏干勁的員工政治障礙來自強大的既得利益者讓管理者直接面對顧客抱怨(引爆點領(lǐng)導法)從冷點用資源中央瓶、魚缸管理、任務(wù)微型化

借天時之力，讓魔鬼閉嘴，要請個媒王第七章原則五克服關(guān)鍵組織障礙1/13/2023藍海戰(zhàn)略執(zhí)行面臨的四種障礙一、認知上的障礙二、有限的資源障礙三、動