第十一章分銷渠道策略

第十章分銷策略主講：周曄第一節(jié)分銷渠道的職能與類型第二節(jié)中間商的類型第三節(jié)分銷渠道策略第一節(jié)分銷渠道的職能與類型一、分銷渠道的含義與職能（一）含義：所謂分銷渠道也叫“銷售渠道”或“通路”，指產(chǎn)品從制造商流向最終消費(fèi)者或組織用戶過(guò)程中所經(jīng)歷的由組織人員或組織組成的通路或途徑，通常包括制造商、最終消費(fèi)者以及任何中間商（批發(fā)商和零售商）。營(yíng)銷渠道是指配合起來(lái)生產(chǎn)、分銷和消費(fèi)某一生產(chǎn)者的產(chǎn)品和服務(wù)的所有企業(yè)和個(gè)人。分銷渠道成員的活動(dòng)主要包括實(shí)體轉(zhuǎn)移、所有權(quán)、促銷、談判、資金、風(fēng)險(xiǎn)、訂貨和付款和市場(chǎng)信息等。分銷渠道能夠提高企業(yè)的工作效率，降低企業(yè)的交易成本。分析：借助于分銷商，整個(gè)系統(tǒng)的交易次數(shù)由9次減少到6次，可見(jiàn)利用中間商是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的一個(gè)重要源泉。MCDMMMMMCCCCC(a)聯(lián)系次數(shù)

M*C=3*3=9(b)聯(lián)系次數(shù)

M+C=3+3=6M=制造商C=顧客D=分銷商1214356789234562、分銷渠道的特征： （1）分銷渠道的起點(diǎn)是企業(yè)，終點(diǎn)是消費(fèi)者或用戶。這反映了某一特定產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程所經(jīng)由的通道。 （2）第二分銷渠道是由一系列參加產(chǎn)品流通過(guò)程的、相互依存的、具有一定目標(biāo)的各類型機(jī)構(gòu)結(jié)合起來(lái)的網(wǎng)絡(luò)體系。 （3）在分銷渠道，產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者領(lǐng)域的前提是所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，并且所有權(quán)至少轉(zhuǎn)移一次。(二)分銷渠道的職能分銷渠道消除了產(chǎn)品服務(wù)與消費(fèi)者之間在時(shí)間、地點(diǎn)和所有權(quán)上的差距。這一過(guò)程中，需要各方共同努力完成產(chǎn)品的一系列價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，形成產(chǎn)品的形式效用、所有權(quán)效用、時(shí)間效用和地點(diǎn)效用。（1）市場(chǎng)調(diào)研。（2）促銷。（3）接洽。（4）調(diào)整。（5）談判。（6）物流。（7）財(cái)務(wù)、融資、收付貸款等。（8）風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。二、分銷渠道的層次（一）分銷渠道的長(zhǎng)度產(chǎn)品從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到用戶的過(guò)程中，任何一個(gè)對(duì)產(chǎn)品擁有所有權(quán)或負(fù)有經(jīng)銷責(zé)任的機(jī)構(gòu)，就叫做一個(gè)層級(jí)。渠道層次的數(shù)量即為渠道的長(zhǎng)度。1.直接分銷指使用零級(jí)渠道，即生產(chǎn)者將產(chǎn)品直接賣給消費(fèi)者或用戶，不經(jīng)過(guò)任何中間環(huán)節(jié)。2.間接分銷指使用一級(jí)以上的渠道，即商品從生產(chǎn)者流向消費(fèi)者或用戶的過(guò)程中至少經(jīng)過(guò)一個(gè)中間環(huán)節(jié)。生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者零售商零售商零售商零售商批發(fā)商代理商批發(fā)商代理商零級(jí)渠道一階渠道二階渠道三階渠道消費(fèi)品分銷渠道四階渠道（二）分銷渠道的寬度 分銷渠道寬度是指商品流通渠道的每個(gè)環(huán)節(jié)上使用同種類型中間商數(shù)目的多少。密集分銷選擇分銷獨(dú)家分銷分銷渠道的寬與窄一些日用小商品，生活必需品（如糖果、餅干、牙膏、肥皂、香煙、通用小工具等）和工業(yè)品中的通用機(jī)具多采用寬渠道的密集分配；消費(fèi)品中的選購(gòu)品（如時(shí)裝、鞋帽、家用電器等）獨(dú)家分銷在許多情況下是由于產(chǎn)品的特異性（如專利技術(shù)、專門(mén)用戶、牌號(hào)優(yōu)勢(shì)等）所造成超市便利店雜貨店加油站報(bào)刊亭快餐店等生產(chǎn)者消費(fèi)者寬渠道：生產(chǎn)者在每一層級(jí)上選擇許多中間商推銷商品。如圖：飲料窄渠道：生產(chǎn)者在中間環(huán)節(jié)上只選擇一家中間商為之推銷商品。如勞力士手表制造商某珠寶店消費(fèi)者分銷渠道的類型按有無(wú)中間商直接渠道間接渠道按渠道層次按渠道中間環(huán)節(jié)中間商數(shù)目長(zhǎng)渠道短渠道寬渠道窄渠道三、分銷渠道新的發(fā)展形式（一）垂直營(yíng)銷系統(tǒng)亦稱垂直分銷系統(tǒng)是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體。某個(gè)渠道成員擁有其他成員的產(chǎn)權(quán)，或者渠道成員之間是一種特約代營(yíng)關(guān)系；或者這個(gè)渠道成員擁有其他成員的產(chǎn)權(quán)；或者這個(gè)渠道成員擁有相當(dāng)實(shí)力，其他成員愿意合作。支配者可是制造商、批發(fā)商或零售商。有以下三種類型：公司型、契約型和管理型。（二）水平分銷系統(tǒng)指兩個(gè)或兩個(gè)以上相互無(wú)關(guān)聯(lián)的企業(yè)自愿組成短期或長(zhǎng)期聯(lián)系關(guān)系，共同開(kāi)拓新出現(xiàn)的市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)。（三）混合營(yíng)銷系統(tǒng)當(dāng)一個(gè)企業(yè)建立兩個(gè)或兩個(gè)以上的分銷渠道為某個(gè)或多個(gè)消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)時(shí)，產(chǎn)生了混合營(yíng)銷系統(tǒng)。家電廠商營(yíng)銷共同體風(fēng)行

引發(fā)第四次渠道革命

繼格力與各區(qū)域經(jīng)銷商合資組建銷售公司，并闖出一番驕人業(yè)績(jī)以后，近年來(lái)，美的、志高等空調(diào)企業(yè)也紛紛組建區(qū)域股份制銷售公司，這股廠商結(jié)盟，打造營(yíng)銷共同體的風(fēng)氣正愈演愈烈。日前，格蘭仕一年一度的中國(guó)市場(chǎng)年會(huì)上也傳出消息：2007年，格蘭仕在中國(guó)市場(chǎng)將全面推進(jìn)以合資控股銷售子公司為主的營(yíng)銷模式。子公司由格蘭仕和各地的商家共同參股注冊(cè)，擔(dān)綱總經(jīng)理職務(wù)的有兩類人：一類是由當(dāng)?shù)厣碳彝婆e的代表，一類是從格蘭仕營(yíng)銷精英中選拔出來(lái)的代表。

格蘭仕電器中國(guó)市場(chǎng)銷售公司總經(jīng)理韓偉透露，格蘭仕其實(shí)于2006年初已開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)嘗試合資控股子公司的模式，到今年，傳統(tǒng)的營(yíng)銷中心和辦事處管理模式將徹底退出格蘭仕的中國(guó)市場(chǎng)。

分銷渠道持續(xù)演變

從上個(gè)世紀(jì)中后期興起的企業(yè)自建專賣店風(fēng)潮，到新世紀(jì)前夕以國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)、大中為代表的具有巨大銷售能力的超級(jí)家電連鎖異軍突起，中國(guó)家電銷售渠道發(fā)生了“結(jié)構(gòu)性”劇變。家電傳統(tǒng)的代理、分銷渠道模式受到新興超級(jí)連鎖的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。這個(gè)階段的渠道變革，被分別看做第一次革命和第二次革命，其中第二次渠道革命引發(fā)家電產(chǎn)業(yè)鏈（原材料采購(gòu)、品牌營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)、渠道銷售等）的劇烈振蕩。

在經(jīng)歷了依賴連鎖之后，05、06年的家電廠商在渠道布局上暗露回歸之勢(shì)。以一批綜合家電廠家自建渠道為前奏，家電業(yè)第三次渠道革命席卷而來(lái)。

在眾多廠家朝自建渠道的方向突圍時(shí)，時(shí)下一批以空調(diào)、小家電為代表的家電企業(yè)又開(kāi)始了大規(guī)模的合資控股銷售公司運(yùn)作，尋求與全國(guó)優(yōu)秀渠道商的深度聯(lián)盟。除此前已運(yùn)行較為成熟的格力外，美的、格蘭仕、志高等企業(yè)也紛紛開(kāi)始實(shí)施新一輪的渠道拓展策略。他們對(duì)格力模式進(jìn)行了改造，共同出資與各地的主流家電商家進(jìn)行合作、整編商家的銷售網(wǎng)絡(luò)和體系，建立區(qū)域銷售公司，全權(quán)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)拓展。其中以格蘭仕的推進(jìn)最為迅速，其在集團(tuán)層面上成立了營(yíng)運(yùn)部及業(yè)務(wù)部，專門(mén)負(fù)責(zé)推動(dòng)了區(qū)域銷售公司的“燎原”。據(jù)透露，目前其已成立52家銷售子公司，其中四川、河北、福建等地均屬于合資控股公司。

合資控股推動(dòng)“合贏”

有關(guān)行業(yè)營(yíng)銷研究學(xué)者認(rèn)為，由原來(lái)的營(yíng)銷中心到現(xiàn)在的子公司，變革的核心就是建立了利益、責(zé)任相制衡的制度管理體系。廠商之間，不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品代理貿(mào)易關(guān)系，而是融會(huì)貫通的聯(lián)盟伙伴，在管理上、運(yùn)作上、信息數(shù)據(jù)上進(jìn)行密切的交流，其最終的結(jié)果就是有利于將廠家在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，變?yōu)閿?shù)十家企業(yè)合力協(xié)同作戰(zhàn)，把各種資源的效率發(fā)揮到最大化。

格蘭仕河北銷售子公司總經(jīng)理史泉表示，合資公司這種渠道模式，真正解決了廠商風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的問(wèn)題，無(wú)論是廠家還是商家，不是將對(duì)方作為利益獲得的工具，而是同為品牌組織中的一員，這對(duì)促進(jìn)各地市場(chǎng)的深度分銷尤為有效。據(jù)介紹，史泉原來(lái)是格蘭仕在保定的一個(gè)空調(diào)經(jīng)銷商，2005年的銷售額僅為500萬(wàn)元；與格蘭仕合作成立河北保定銷售公司后，2006年銷售規(guī)模迅速放大到1億多元。

對(duì)此，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，家電企業(yè)在分銷渠道操作模式上的變化，折射出我國(guó)家電企業(yè)發(fā)展的成熟與睿智，因?yàn)榻^(qū)域股份銷售公司的家電企業(yè)，并沒(méi)有停止與連鎖賣場(chǎng)的合作。相反，他們?nèi)孕枰柚B鎖賣場(chǎng)推動(dòng)企業(yè)品牌傳播、中高端產(chǎn)品推廣、快速消化帶來(lái)的規(guī)模上量等諸多優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)區(qū)域銷售公司對(duì)于一二級(jí)市場(chǎng)終端消費(fèi)拉力弱的劣勢(shì)。

具有10多年家電經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的浙江卓誠(chéng)數(shù)碼電器有限公司總經(jīng)理葉良柱則稱，“廠商共同體”凸顯的營(yíng)銷變革，對(duì)引領(lǐng)行業(yè)良性發(fā)展作用巨大，勢(shì)必將從以往的“以產(chǎn)品為中心”的營(yíng)銷模式向以“顧客為中心”轉(zhuǎn)變，真正推進(jìn)整個(gè)行業(yè)的精耕細(xì)作，并將引發(fā)家電業(yè)的“第四次渠道革命”。第二節(jié)分銷渠道的中間商一、中間商的基本內(nèi)涵1、中間商的概念中間商是指在企業(yè)與消費(fèi)者之間，專門(mén)從事產(chǎn)品流通活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織或個(gè)人，或者說(shuō)式企業(yè)向消費(fèi)者出售產(chǎn)品的中間機(jī)構(gòu)。

2、中間商的作用（1）提高產(chǎn)品流通效率（2）調(diào)節(jié)生產(chǎn)與消費(fèi)之間的矛盾（3）有效分擔(dān)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷職能二、批發(fā)與批發(fā)商1、批發(fā)的內(nèi)涵：批發(fā)是指將商品出售給除最終消費(fèi)者以外的購(gòu)買(mǎi)者的銷售活動(dòng)。批發(fā)商是指主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)、為最終消費(fèi)者以外的購(gòu)買(mǎi)者服務(wù)的商業(yè)機(jī)構(gòu)或個(gè)人。2、批發(fā)的特點(diǎn) （1）交易對(duì)象不同。 （2）流通過(guò)程不同。 （3）反映的經(jīng)濟(jì)關(guān)系不同。 （4）交易的數(shù)量不同。 （5）設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)不同。（2）經(jīng)紀(jì)人和代理商指不擁有商品所有權(quán)，通過(guò)促成買(mǎi)賣雙方達(dá)成交易，從中獲取傭金的商人。3、批發(fā)商主要有三種類型：（1）商人批發(fā)商指獨(dú)立從事批發(fā)業(yè)務(wù)并對(duì)所經(jīng)營(yíng)的商品擁有所有權(quán)的批發(fā)商。它是批發(fā)商的主要類型。商人批發(fā)商分為完全服務(wù)批發(fā)商和有限服務(wù)批發(fā)商。廣東科龍電器股份有限公司是中國(guó)目前規(guī)模最大的制冷家電企業(yè)集團(tuán)之一，電冰箱年產(chǎn)達(dá)800萬(wàn)臺(tái)，空調(diào)年產(chǎn)400萬(wàn)臺(tái)，在國(guó)內(nèi)冰箱及空調(diào)市場(chǎng)均占有重要地位，特別是冰箱市場(chǎng)的占有率連續(xù)十年全國(guó)第一。為了保有自己的市場(chǎng)占有率，科龍?jiān)谌珖?guó)建立了若干個(gè)自己的銷售機(jī)構(gòu)。（3）制造商及零售商的分店和銷售辦事處二、零售與零售商零售是指將商品出售給最終消費(fèi)者以滿足其生活消費(fèi)需要的銷售活動(dòng)。零售商是指主要從事零售業(yè)務(wù)、為最終消費(fèi)者服務(wù)的商業(yè)機(jī)構(gòu)或個(gè)人。（一）零售商業(yè)革命零售業(yè)隨著營(yíng)銷環(huán)境和消費(fèi)者需求、購(gòu)買(mǎi)模式的變化，發(fā)生了五次革命：第一次革命：百貨商店的出現(xiàn)第二次革命：連鎖商店的產(chǎn)生第三次革命：自選商場(chǎng)的出現(xiàn)第四次革命：購(gòu)物中心的產(chǎn)生第五次革命：網(wǎng)上營(yíng)銷的產(chǎn)生購(gòu)物中心最早出現(xiàn)在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，約有100年的歷史。嚴(yán)格意義上講，占地面積小于１0萬(wàn)平方米的，叫做購(gòu)物中心，大于這個(gè)數(shù)字的且業(yè)態(tài)復(fù)合度高的又可稱作摩爾（MALL）。而大于20萬(wàn)平方米的，可叫做超級(jí)摩爾購(gòu)物中心（SUPER

MALL）。Mall全稱ShoppingMall，音譯“摩爾”或“銷品貿(mào)”，意為大型購(gòu)物中心，是商業(yè)不同業(yè)態(tài)、業(yè)種、功能在一定空間構(gòu)成的集合體。在國(guó)外，以美國(guó)為例，“MALL”已占據(jù)了商業(yè)領(lǐng)域50％以上的份額。全球最大的“MALL”加拿大“西愛(ài)民頓”年?duì)I業(yè)額達(dá)28.8億美元。購(gòu)物中心的特征：（1）購(gòu)物中心的策劃、建立、經(jīng)營(yíng)都在統(tǒng)一的組織體系下運(yùn)作，擁有一致的對(duì)外商業(yè)形象；但是購(gòu)物中心內(nèi)的單體可以自己經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，形成自己的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。（2）統(tǒng)一管理，分散經(jīng)營(yíng)。適應(yīng)管理的需要，產(chǎn)權(quán)要求統(tǒng)一，不可分割。（3）擁有良好的購(gòu)物環(huán)境，尊重顧客的選擇權(quán)，為顧客提供一次滿足購(gòu)物的服務(wù)，集購(gòu)物、休閑、娛樂(lè)、飲食等于一體，包括百貨店、大賣場(chǎng)以及眾多專業(yè)連鎖零售店在內(nèi)的超級(jí)商業(yè)中心等零售業(yè)態(tài)。（4）擁有足夠數(shù)量的相鄰而又方便的停車場(chǎng)。（5）對(duì)創(chuàng)造新商圈或更新地區(qū)有著不可磨滅的貢獻(xiàn)。案例：可口可樂(lè)的終端管理促銷活動(dòng)廣告用品冷飲管理產(chǎn)品陳列零售價(jià)格管理品牌/包裝銷貨率產(chǎn)品質(zhì)量

可口可樂(lè)把自身圍繞著零售終端的那些可以控制和影響的基礎(chǔ)工作，所建立起來(lái)的一系列運(yùn)作規(guī)范，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和管理考核系統(tǒng)，稱之為“金字塔計(jì)劃”。寓意為：成功的銷售，以及成功的銷售人員必須要從基礎(chǔ)的終端執(zhí)行做起，攀登金字塔的峰頂需要腳踏實(shí)地一步一步地進(jìn)行?！敖鹱炙?jì)劃”是可口可樂(lè)的銷售隊(duì)伍所運(yùn)用的一種系統(tǒng)的終端管理模式，被喻為可口可樂(lè)制勝終端的營(yíng)銷“秘笈”。正是這一金字塔計(jì)劃，使得其在渠道中能夠長(zhǎng)期保持著穩(wěn)定的地位，而不受到零售商的威脅?？煽诳蓸?lè)把100多年來(lái)在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中被證實(shí)是行之有效的各種實(shí)踐，通過(guò)簡(jiǎn)化并濃縮成了“金字塔計(jì)劃”的若干模塊。組成“金字塔計(jì)劃”的模塊數(shù)量較為復(fù)雜與龐大，為了便于敘述和理解，我們僅就可口可樂(lè)的終端管理系統(tǒng)，以及構(gòu)成此系統(tǒng)的8個(gè)執(zhí)行要素予以闡釋。案例：可口可樂(lè)的終端管理產(chǎn)品質(zhì)量金字塔中最重要的一部分，沒(méi)有產(chǎn)品質(zhì)量一切都無(wú)從談起。

1.產(chǎn)品周轉(zhuǎn)要堅(jiān)持“先進(jìn)先出、整潔衛(wèi)生”的原則。2.保證消費(fèi)者喝到的是最新鮮的產(chǎn)品。3．控制貨齡，經(jīng)常檢查終端的產(chǎn)品貨齡。4．及時(shí)更換不良品。鋪貨率

可口可樂(lè)認(rèn)為：假如在某一個(gè)終端內(nèi)，因?yàn)闆](méi)有消費(fèi)者所需要的品牌/包裝產(chǎn)品，在失去這一次銷售機(jī)會(huì)的同時(shí)也大大降低了消費(fèi)者對(duì)本品牌的忠誠(chéng)度。因此，鋪貨并隨時(shí)隨地向消費(fèi)者提供他們所需的品牌和包裝是可口可樂(lè)公司實(shí)現(xiàn)一切市場(chǎng)目標(biāo)的基礎(chǔ)1．開(kāi)發(fā)新零售商。

2．提高不同包裝產(chǎn)品在同一終端的鋪貨率。

3．提高多種品牌在同一終端的鋪貨率。

品牌/包裝

因?yàn)橄M(fèi)者在不同的分銷渠道中，其飲用習(xí)慣和購(gòu)買(mǎi)心理是不同的。所以可口可樂(lè)會(huì)根據(jù)不同分銷渠道的特點(diǎn)，以及消費(fèi)者在渠道的購(gòu)買(mǎi)特征，來(lái)制定在某一特定渠道的品牌/包裝決策?？煽诳蓸?lè)針對(duì)不同的渠道狀況，把產(chǎn)品分成三種包裝類別：

1.必備包裝;是指在戰(zhàn)略上該渠道必不可少的包裝。

2.應(yīng)備包裝;在實(shí)現(xiàn)了必備包裝的終端上，該售點(diǎn)應(yīng)該出現(xiàn)的其他包裝形式。

3.輔助包裝；只要消費(fèi)者有需求，并且終端有條件陳列的包裝。案例：可口可樂(lè)的終端管理零售價(jià)格管理

零售價(jià)格管理要使消費(fèi)者買(mǎi)得起。如果產(chǎn)品的售價(jià)太高，鋪貨率低的話，無(wú)疑會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。零售價(jià)格管理的好，就會(huì)給消費(fèi)者、零售商和供應(yīng)商帶來(lái)利益，從而形成良性的業(yè)務(wù)循環(huán)。正是由于“買(mǎi)得起”是可口可樂(lè)的基本價(jià)格策略，“物超所值”是其價(jià)格策略的目標(biāo)。所以可口可樂(lè)的銷售人員對(duì)終端零售價(jià)格的控制是其工作中的重要環(huán)節(jié)。要確保零售價(jià)格的穩(wěn)定、統(tǒng)一、具有競(jìng)爭(zhēng)力，銷售人員要做到：

1．在終端所有售賣的產(chǎn)品，必須要有明顯的價(jià)格標(biāo)示。

2．宣傳介紹公司的建議零售價(jià)格。

3．及時(shí)向銷售主管反映價(jià)格問(wèn)題，并提出建議性的解決辦法。

產(chǎn)品陳列

“沖動(dòng)性購(gòu)買(mǎi)”是軟飲料消費(fèi)的主要特征，所以可口可樂(lè)公司的銷售人員就會(huì)在產(chǎn)品陳列方面做出最大的努力。在終端，可口可樂(lè)產(chǎn)品陳列的8項(xiàng)基本原則如下：

1．同類產(chǎn)品集中擺放。

2．同一品牌垂直陳列，包裝由輕到重。

3．同一包裝平行陳列。

4．中文商標(biāo)面向消費(fèi)者。

5．產(chǎn)品需陳列在終端最明顯的位置，消費(fèi)者最易見(jiàn)到的地方。

6．終端內(nèi)，在飲料區(qū)以外至少有一個(gè)多點(diǎn)陳列。

7．要有明顯的價(jià)格標(biāo)識(shí)。

8．做到產(chǎn)品循環(huán)，先進(jìn)先出。過(guò)期產(chǎn)品須立即收回。案例：可口可樂(lè)的終端管理冷飲設(shè)備

據(jù)專家測(cè)定，當(dāng)消費(fèi)者品嘗到攝氏1—4度的碳酸飲料時(shí)，最能體驗(yàn)到冰涼解渴、美味怡神的最佳口感。更會(huì)使消費(fèi)者對(duì)品牌情有獨(dú)鐘，并留下良好的品牌印象。為了達(dá)到這一目標(biāo)，可口可樂(lè)準(zhǔn)備了多種冷飲設(shè)備供零售商使用，從而確保消費(fèi)者在終端上購(gòu)買(mǎi)到冰涼的可口可樂(lè)產(chǎn)品。同時(shí)針對(duì)冷飲設(shè)備的投放和生動(dòng)化進(jìn)行一系列的標(biāo)準(zhǔn)化管理。系統(tǒng)、有效的冷飲設(shè)備管理，刺激了消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)需求，并且會(huì)增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)品牌的忠誠(chéng)度，最終為可口可樂(lè)產(chǎn)品創(chuàng)造出優(yōu)異的銷售業(yè)績(jī)。廣告用品

可口可樂(lè)在終端的廣告用品主要包括：商標(biāo)（品牌貼紙）、海報(bào)、價(jià)格牌、促銷牌、冷飲設(shè)備貼紙，以及餐牌等等?？煽诳蓸?lè)要求其銷售人員必須在零售點(diǎn)上充分利用和發(fā)揮廣告用品的作用，并且要遵守以下的原則：

1．商標(biāo)不可以被其他圖案、物品遮蓋或包圍。

2．商標(biāo)不可以歪放，更改或刪減任何部分。

3．公司系列商標(biāo)擺放時(shí)要遵守由左到右或由上至下的原則。排放順序依次為“可口可樂(lè)”、“雪碧”、“芬達(dá)”、“醒目”、“天與地”等等。

4．廣告用品必須張貼于終端明顯的地方，不可被其他物品遮擋。

5．海報(bào)或商標(biāo)貼紙必須貼于視線水平位置，不應(yīng)太高或太低，應(yīng)以不擋住公司產(chǎn)品的高度為準(zhǔn)。

6．及時(shí)更換已經(jīng)褪色、損壞或附有舊廣告標(biāo)語(yǔ)的廣告用品。

7．廣告用品應(yīng)附有合適的消費(fèi)者信息，并且信息內(nèi)容和售點(diǎn)活動(dòng)及所售產(chǎn)品相一致。

8．各種廣告用品要經(jīng)常保持整齊、清潔。案例：可口可樂(lè)的終端管理促銷活動(dòng)

促銷活動(dòng)不能取代終端內(nèi)的其他基礎(chǔ)工作（金字塔前七層的工作），而只有其他基礎(chǔ)工作完成的好，才能夠保證促銷活動(dòng)的順利實(shí)施。促銷活動(dòng)是可口可樂(lè)實(shí)施“推拉”策略的重要方法之一?？煽诳蓸?lè)公司要求銷售人員要幫助零售商把消費(fèi)者拉到售點(diǎn)內(nèi)，銷售人員在終端內(nèi)執(zhí)行促銷活動(dòng)時(shí)的基本原則是：

1．促銷開(kāi)始之前：要與終端零售商溝通，并確認(rèn)促銷活動(dòng)的各項(xiàng)細(xì)節(jié)。

2．促銷活動(dòng)實(shí)施期間：嚴(yán)格按照前七層的要求工作。

3．促銷活動(dòng)結(jié)束后：評(píng)估活動(dòng)效果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

在可口可樂(lè)“金字塔計(jì)劃”里面的終端執(zhí)行要素（塔基）是由下至上、從重要到次要，從基礎(chǔ)到復(fù)雜排列而成的。所有的這些要素也都是互相關(guān)聯(lián)、相互依存的，銷售人員在工作中只有做好了金字塔下層的工作，那么上層的工作也才會(huì)有效果。譬如：產(chǎn)品質(zhì)量不好（金字塔第一層要素），就無(wú)法很好地鋪貨（金字塔第二層要素），無(wú)法很好地鋪貨，消費(fèi)者在終端內(nèi)自然也就不會(huì)買(mǎi)到適合自己的品牌/包裝（金字塔第三層要素）。而如果金字塔里面的一系列要素沒(méi)有認(rèn)真地執(zhí)行，勢(shì)必影響到產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售，也就不能夠給零售商帶來(lái)利益。因此，作為制造商在整個(gè)渠道中，應(yīng)該做好終端的各個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)，使得終端管理發(fā)揮出自己的優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品得以成功地銷售給消費(fèi)者，企業(yè)的產(chǎn)品才能夠得到零售商的認(rèn)可，從而提高制造商在整個(gè)渠道中的作用。（二）零售業(yè)態(tài)的類型連鎖商店即由同一公司所有，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，經(jīng)營(yíng)相同或相似的商品大類，實(shí)行集中采購(gòu)，由兩個(gè)或兩個(gè)以上分店組成的零售商店。山西康美集團(tuán)是生產(chǎn)方便面、飲料、果糖、餅干、淀粉糖、兒童食品的企業(yè)。一開(kāi)始，產(chǎn)品銷售采取“一點(diǎn)輻射法”，即企業(yè)把產(chǎn)品直接銷向市場(chǎng)。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)選擇了在全國(guó)各地設(shè)立數(shù)十個(gè)辦事處、總經(jīng)銷處的“多點(diǎn)輻射法”，并制定了《獎(jiǎng)勵(lì)用戶方案》，根據(jù)年銷售額的多少確定獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)，極大地調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性?？得兰瘓F(tuán)公司根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、市場(chǎng)狀況、渠道成員條件、企業(yè)因素，變“一點(diǎn)輻射法”為“多點(diǎn)輻射法”，采取了廣泛分銷渠道策略，實(shí)施了獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)銷商政策，擴(kuò)大了銷售，提高了企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，增加了效益。

問(wèn)題：①山西康美集團(tuán)在其發(fā)展的前期采用的是直接渠道還是間接渠道？

②山西康美集團(tuán)在其發(fā)展的后期采用的是寬渠道還是窄渠道？Nike在六種不同類型的商店中銷售其生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)衣：（1）體育用品專賣店，如高爾夫職業(yè)選手用品商店。（2）大眾體育用品商店，供應(yīng)許多不同樣式的耐克。（3）百貨商店，集中銷售最新樣式的耐克產(chǎn)品。（4）大型綜合商場(chǎng)，僅銷售折扣款式。（5）耐克產(chǎn)品零售商店，設(shè)在大城市中的耐克城，供應(yīng)耐克的全部產(chǎn)品，重點(diǎn)是銷售最新款式。（6）工廠的門(mén)市零售店，銷售的大部分是二手貨和存貨。

試分析耐克分銷渠道的類型。

娃哈哈：渠道的成功與困惑 娃哈哈公司主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品七大類50多個(gè)品種的產(chǎn)品。2003年，公司營(yíng)業(yè)收入突破100億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。 娃哈哈的產(chǎn)品并沒(méi)有很高的技術(shù)含量，其市場(chǎng)業(yè)績(jī)的取得和它對(duì)渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國(guó)每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈非常注重對(duì)經(jīng)銷商的促銷努力，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策。針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。娃哈哈通過(guò)幫助經(jīng)銷商進(jìn)行銷售管理，提高銷售效率來(lái)激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。 娃哈哈的經(jīng)銷商分布在全國(guó)31個(gè)省市，為了對(duì)其行為實(shí)行有效控制，娃哈哈采取了保證金的形式，要求經(jīng)銷商先交預(yù)付款，對(duì)于按時(shí)結(jié)清貨款的經(jīng)銷商，娃哈哈償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息。娃哈哈總裁宗慶后認(rèn)為：“經(jīng)銷商先交預(yù)付款的意義是次要的，更重要的是維護(hù)一種廠商之間獨(dú)特的信用關(guān)系。我們要經(jīng)銷商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動(dòng)資金十分充裕，沒(méi)有壞賬，雙方都得了利，實(shí)現(xiàn)了雙贏。娃哈哈的聯(lián)銷體以資金實(shí)力、經(jīng)營(yíng)能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標(biāo)指向，具有持久的市場(chǎng)滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責(zé)任感。

為了從價(jià)格體系上控制竄貨，娃哈哈實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系管理制度。根據(jù)區(qū)域的不同情況，制定總經(jīng)銷價(jià)、一批價(jià)、二批價(jià)、三批價(jià)和零售價(jià)，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都取得相應(yīng)的利潤(rùn)，保證了有序的利益分配。同時(shí)，娃哈哈與經(jīng)銷商簽訂的合同中嚴(yán)格限定了銷售區(qū)域，將經(jīng)銷商的銷售活動(dòng)限制在自己的市場(chǎng)區(qū)域范圍之內(nèi)。娃哈哈發(fā)往每個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品都在包裝上打上編號(hào)，編號(hào)和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以準(zhǔn)確監(jiān)控產(chǎn)品去向。娃哈哈專門(mén)成立了一個(gè)反竄貨機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)嚴(yán)厲稽查，保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。娃哈哈的反竄貨人員經(jīng)常巡查各地市場(chǎng)，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題馬上會(huì)同企業(yè)相關(guān)部門(mén)及時(shí)解決。娃哈哈全面激勵(lì)和獎(jiǎng)懲嚴(yán)明的渠道政策有效地約束了上千家經(jīng)銷商的銷售行為，為龐大渠道網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供了保證。案例分析：1、娃哈哈為了實(shí)現(xiàn)有效的渠道網(wǎng)絡(luò)管理采取了哪些措施？取得了什么樣的效果？2、你認(rèn)為娃哈哈現(xiàn)有渠道模式的主要問(wèn)題在什么地方？娃哈哈應(yīng)當(dāng)如何完善它的渠道建設(shè)？（三）直復(fù)營(yíng)銷直復(fù)營(yíng)銷是一種為了在任何地方產(chǎn)生可度量的反應(yīng)和（或）達(dá)成交易而使用一種或多種廣告媒體的互相作用的市場(chǎng)營(yíng)銷體系。傳統(tǒng)營(yíng)銷是營(yíng)銷人員將信息傳遞給目標(biāo)顧客，卻無(wú)法了解這些信息究竟對(duì)目標(biāo)顧客產(chǎn)生了何種影響。直復(fù)營(yíng)銷中，顧客可通過(guò)多種方式將自己的反應(yīng)回復(fù)給直復(fù)營(yíng)銷人員。直復(fù)營(yíng)銷是以非個(gè)人方式向消費(fèi)者推銷產(chǎn)品，如電話、電視、目錄、信函等，公司與顧客之間沒(méi)有推銷員介入。直復(fù)營(yíng)銷的方式有：郵購(gòu)目錄、直接郵寄、電話營(yíng)銷、電視直復(fù)營(yíng)銷。第三節(jié)分銷渠道策略一、影響分銷渠道選擇的因素案例：1987年，本田公司作出了一個(gè)決定：通過(guò)新的銷售網(wǎng)絡(luò)來(lái)銷售它的新品牌“雅閣”，而非利用現(xiàn)有的渠道。盡管它花了好幾百萬(wàn)美元才建立起了這個(gè)全新的網(wǎng)絡(luò)，但它已經(jīng)號(hào)準(zhǔn)了豪華汽車市場(chǎng)的脈搏——豪華汽車的購(gòu)買(mǎi)者知道他們購(gòu)買(mǎi)的是更好的東西，而有別于一般的消費(fèi)者。1、產(chǎn)品因素（1）產(chǎn)品價(jià)值（2）產(chǎn)品的體積和重量

（3）產(chǎn)品的款式（4）產(chǎn)品的易毀性和易腐性（5）產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜性（6）產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度（7）產(chǎn)品的生命周期階段2、市場(chǎng)因素（1）市場(chǎng)類型（2）潛在客戶數(shù)量（3）市場(chǎng)區(qū)域的集中程度（4）購(gòu)買(mǎi)數(shù)量（5）競(jìng)爭(zhēng)狀況3、企業(yè)自身因素（1）企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力（2）企業(yè)的聲譽(yù)與市場(chǎng)地位（3）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力（4）控制渠道的要求4、外界環(huán)境因素（1）經(jīng)濟(jì)形式。（2）國(guó)家的有關(guān)法規(guī)二、分銷渠道設(shè)計(jì)（一）明確分銷渠道的目標(biāo)（二）選擇渠道的類型企業(yè)在具體選擇中間商時(shí)還要考慮以下因素：1、市場(chǎng)覆蓋面。2、中間商的專業(yè)能力3、中間商的信譽(yù)。4、中間商的目標(biāo)與要求。（三）選擇分銷渠道成員1、識(shí)別和擇定中間商的類型：代理商、工業(yè)品經(jīng)銷商。2、確定分銷密度：密集分銷、選擇分銷、獨(dú)家分銷。3、明確渠道成員的權(quán)利和義務(wù)（1）價(jià)格方面（2）支付條件及保證（3）地域權(quán)利（4）提供產(chǎn)品方面（5）情報(bào)互通。（四）對(duì)分銷渠道結(jié)構(gòu)方案的評(píng)估對(duì)渠道方案評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：（1）經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)指對(duì)每一種渠道方案所產(chǎn)生的銷售量和成本進(jìn)行比較。銷售成本銷售量代理商企業(yè)推銷隊(duì)伍SB兩種渠道方案的經(jīng)濟(jì)性比較（2）控制性標(biāo)準(zhǔn)指根據(jù)生產(chǎn)者可控制程度對(duì)每一種渠道方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。（3）分銷商實(shí)力（4）分銷商能力三、分銷渠道的管理（一）選擇渠道成員分銷渠道管理是指生產(chǎn)者選擇、激勵(lì)和評(píng)估分銷渠道成員，以及對(duì)渠道進(jìn)行調(diào)整。經(jīng)商的年數(shù)經(jīng)營(yíng)的其他產(chǎn)品成長(zhǎng)和盈利紀(jì)錄償付能力合作態(tài)度聲譽(yù)其他（二）培訓(xùn)渠道成員（三）激勵(lì)渠道成員正面激勵(lì)措施：提高讓利幅度、放松信貸條件、提供廣告津貼和商品陳列津貼、給予銷售獎(jiǎng)勵(lì)等。負(fù)面激勵(lì)措施：減少讓利、減少供貨、終止合作關(guān)系等。生產(chǎn)者要避免激勵(lì)不足和激勵(lì)過(guò)分。生產(chǎn)商在處理他與經(jīng)銷商的關(guān)系時(shí)，常依不同情況而采取三種方法：1、合作2、合伙。3、分銷規(guī)劃。如通用電氣公司和它的較小獨(dú)立經(jīng)銷商密切合作，幫助他們成功地銷售通用電氣公司產(chǎn)品的例子：

80年代末期之前，通用電氣公司的傳統(tǒng)做法是努力地讓銷售渠道進(jìn)足通用公司的電器，公司認(rèn)為進(jìn)貨足的經(jīng)銷商沒(méi)有太多的空間來(lái)介紹其他品牌，并且會(huì)努力推銷通用電氣。為了使經(jīng)銷商進(jìn)貨，通用電氣公司經(jīng)常在經(jīng)銷商訂貨達(dá)到一卡車時(shí)提供最低的價(jià)格。通用電氣公司最終意識(shí)到這種方法造成了許多問(wèn)題，特別是對(duì)那些較小的獨(dú)立電器經(jīng)銷商，他們很難承受一個(gè)較大的庫(kù)存量。而且這些經(jīng)銷商還面對(duì)來(lái)自較大的多品牌經(jīng)銷商的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，壓力很大。因此通用公司從經(jīng)銷商滿意和利潤(rùn)的角度出發(fā)，重新考慮了戰(zhàn)略，并建立了“直接關(guān)系系統(tǒng)”。在這個(gè)系統(tǒng)下，通用電氣經(jīng)銷商的存貨中只有供展示用的樣品。他們依賴于一個(gè)“實(shí)際存貨”來(lái)填制定單。經(jīng)銷商可進(jìn)入通用電氣公司每天24小時(shí)服務(wù)的訂單處理系統(tǒng)，檢查可提供的型號(hào)，然后訂貨，第二天便可發(fā)運(yùn)。使用直接聯(lián)系系統(tǒng)，經(jīng)銷商還可以得到最好的價(jià)格，從通用電氣公司獲得資金融通，并且在最初的90天內(nèi)不必交付利息。經(jīng)銷商獲利于只需付較低存貨成本就可以得到一個(gè)較大的實(shí)際存貨來(lái)滿足顧客的需要。作為交換，經(jīng)銷商必須履行如下義務(wù)：銷售9種主要通用電器產(chǎn)品；50%的銷售額必須出自通用電器產(chǎn)品；開(kāi)放賬簿以供通用電氣公司查閱；每月通過(guò)電子資金轉(zhuǎn)移系統(tǒng)跟通用電氣公司結(jié)一次帳，支付貨款。直接聯(lián)系系統(tǒng)使經(jīng)銷商的利潤(rùn)飛速上升。通用電氣公司也獲益不淺。它的經(jīng)銷商現(xiàn)在更加負(fù)責(zé)，更加依賴于通用電氣公司，并且新的訂單進(jìn)入系統(tǒng)為通用電氣節(jié)約了大量辦公費(fèi)用。通用電氣公司現(xiàn)在還知道其產(chǎn)品的確切零售量，這能幫助它更加準(zhǔn)確地安排生產(chǎn)，而不是根據(jù)存貨補(bǔ)充規(guī)則來(lái)生產(chǎn)。并且通用電氣公司能夠簡(jiǎn)化倉(cāng)庫(kù)設(shè)置，以便在24小時(shí)之內(nèi)將電器運(yùn)往美國(guó)90%的地區(qū)。（五）評(píng)估渠道成員（1）中間商的渠道營(yíng)銷能力。（2）中間商的參與熱情。（3）企業(yè)定期對(duì)渠道成員的工作進(jìn)行評(píng)估具體包括以下內(nèi)容：①檢查每位渠道成員完成的銷售量和利潤(rùn)額。②查明哪些中間商積極努力推銷本企業(yè)的產(chǎn)品，哪些不積極。③檢查每位渠道成員同時(shí)分銷多少種與本企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品。④統(tǒng)計(jì)每位中間商的平均訂貨量。⑤檢查每位中間商為產(chǎn)品定價(jià)的合理程度。⑥檢查每位渠道成員為消費(fèi)者服務(wù)的態(tài)度和能力，以及他們是否令消費(fèi)者滿意。⑦計(jì)算每位渠道成員的銷量在企業(yè)整個(gè)銷量中所占的比重。（四）協(xié)調(diào)與渠道成員的關(guān)系（1）合作（2）合伙（3）分銷規(guī)劃

1.增加或剔除個(gè)別渠道成員。2.增加或剔除某些銷售渠道。3.更改整個(gè)渠道。（六）渠道的調(diào)整三九企業(yè)集團(tuán)于1992年以南方藥廠經(jīng)貿(mào)部為基礎(chǔ)組建了三九經(jīng)貿(mào)公司，建立了自己的銷售渠道。之后采取參股和控股的辦法兼并了寧波、無(wú)錫、長(zhǎng)沙等醫(yī)藥公司，建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。又以原三九經(jīng)貿(mào)公司國(guó)內(nèi)貿(mào)易部為基礎(chǔ)組建三九商業(yè)連鎖公司，向綜合商社邁進(jìn)。由于建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，使三九集團(tuán)貼近了市場(chǎng)，了解市場(chǎng)，進(jìn)而大大開(kāi)拓了市場(chǎng)，贏得了市場(chǎng)。1994年,三九集團(tuán)通過(guò)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)的銷售額達(dá)22億元,比其他渠道多1倍。這說(shuō)明企業(yè)銷售渠道不是固定不變的，而是依據(jù)企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)、規(guī)模、市場(chǎng)情況等因素的變化及時(shí)對(duì)渠道進(jìn)行調(diào)整。三九集團(tuán)在分銷渠道中，實(shí)行以生產(chǎn)企業(yè)為主，工商聯(lián)合的策略，形成了有效的銷售風(fēng)格，擴(kuò)大了銷售，增加了效益。四、沖突管理（一）渠道沖突的分類1、按照渠道成員的關(guān)系類型，分為水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突。2、按其產(chǎn)生的原因分為競(jìng)爭(zhēng)性沖突和非競(jìng)爭(zhēng)性沖突。3、按照其顯現(xiàn)程度，分為潛在沖突和現(xiàn)實(shí)沖突。（二）渠道沖突的管理1、信息共享2、行業(yè)協(xié)會(huì)3、人員互換4、協(xié)商談判格力空調(diào)：離開(kāi)國(guó)美，走自己的路

珠海格力集團(tuán)公司是珠海市目前規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)之一。集團(tuán)擁有的“格力”“羅西尼”兩大品牌于1999年1月和2004年2月被國(guó)家工商局認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)。2003年，格力集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入198.42億元，位列中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第88名。集團(tuán)下屬的珠海格力電器股份有限公司是中國(guó)目前生產(chǎn)規(guī)模最大的空調(diào)生產(chǎn)基地，現(xiàn)有固定資產(chǎn)7.6億元，擁有年產(chǎn)空調(diào)器250萬(wàn)臺(tái)（套）的能力。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，格力空調(diào)已奠定了國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，格力品牌在消費(fèi)者中享有較高的聲譽(yù)。據(jù)國(guó)家輕工業(yè)局、央視調(diào)查中心的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，從1996年起，格力空調(diào)連續(xù)數(shù)年產(chǎn)銷量、市場(chǎng)占有率均居行業(yè)第一。現(xiàn)在，格力空調(diào)產(chǎn)品覆蓋全國(guó)并遠(yuǎn)銷世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。多年以來(lái)，格力空調(diào)一直采取的是廠家——經(jīng)銷商/代理商——零售商的渠道策略，并在這種渠道模式下取得了較高的市場(chǎng)占有率。然而近年來(lái)，一批優(yōu)秀的渠道商經(jīng)過(guò)多年發(fā)展歷程，已經(jīng)成長(zhǎng)為市場(chǎng)上的一支非常重要的力量。其中尤以北京國(guó)美、山東三聯(lián)、南京蘇寧為代表的大型專業(yè)家電連鎖企業(yè)的表現(xiàn)最為搶眼。這些超級(jí)終端浮出水面，甚至公開(kāi)和制造企業(yè)“叫板”。自2000年以來(lái)，這些大型專業(yè)連鎖企業(yè)開(kāi)始在全國(guó)各大中城市攻城掠地，在整個(gè)家電市場(chǎng)中的銷量份額大幅度提高，其地位也直線上升。2004年2月，成都國(guó)美為啟動(dòng)淡季空調(diào)市場(chǎng)，在相關(guān)媒體上刊發(fā)廣告，把格力兩款暢銷空調(diào)的價(jià)格大幅度下降，零售價(jià)原為1680元的1P掛機(jī)被降為1000元，零售價(jià)原為3650元的2P柜機(jī)被降為2650元。格力認(rèn)為國(guó)美電器在未經(jīng)自己同意的情況下擅自降低了格力空調(diào)的價(jià)格，破壞了格力空調(diào)在市場(chǎng)中長(zhǎng)期穩(wěn)定、統(tǒng)一的價(jià)格體系，導(dǎo)致其他眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿，并有損于其一線品牌的良好形象，因此要求國(guó)美立即終止低價(jià)銷售行為。格力在交涉未果后，決定正式停止向國(guó)美供貨，并要求國(guó)美電器給個(gè)說(shuō)法?！案窳芄﹪?guó)美”事件傳出，不由讓人聯(lián)想起2003年7月份發(fā)生在南京家樂(lè)福的春蘭空調(diào)大幅降價(jià)事件，二者如出一轍，都是商家擅自將廠家的產(chǎn)品進(jìn)行“低價(jià)傾銷”，引起廠家的抗議。2004年3月10日，四川格力開(kāi)始將產(chǎn)品全線撤出成都國(guó)美6大賣場(chǎng)。四川格力表示，這是一次全國(guó)統(tǒng)一行動(dòng)，格力在全國(guó)有20多家銷售分公司，其中有5家公司與國(guó)美有合作，產(chǎn)品直接在國(guó)美銷售，導(dǎo)致這次撤柜的主要原因是與國(guó)美在2004年度的空調(diào)銷售政策上未能達(dá)成共識(shí)。3月11日，國(guó)美北京總部向全國(guó)分公司下達(dá)通知，要求各門(mén)店清理格力空調(diào)庫(kù)存。通知稱，格力代理商模式、價(jià)格等已經(jīng)不能滿足國(guó)美的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)需求，要求國(guó)美各地分公司做好將格力空調(diào)撤場(chǎng)的準(zhǔn)備。面對(duì)國(guó)美的“封殺令”，格力的態(tài)度并沒(méi)有退讓。格力空調(diào)北京銷售公司副總經(jīng)理金杰表示：“國(guó)美不是格力的關(guān)鍵渠道，格力在北京有400多個(gè)專賣性質(zhì)的分銷點(diǎn)，他們才是核心。誰(shuí)拋棄誰(shuí)，消費(fèi)者說(shuō)了算?！备窳照{(diào)珠海總部新聞發(fā)言人黃芳華表示，在渠道策略上，格力不會(huì)隨大流。格力空調(diào)連續(xù)數(shù)年全國(guó)銷量第一，渠道模式好與壞，市場(chǎng)是最好的檢驗(yàn)。格力電器公司總經(jīng)理董明珠接受《廣州日?qǐng)?bào)》記者采訪時(shí)表示，格力只與國(guó)美的少數(shù)分店有合作，此事對(duì)格力空調(diào)的銷售幾乎沒(méi)有什么影響，自己的銷售方式也不會(huì)為此做出改變。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)任何經(jīng)銷商都應(yīng)該是一個(gè)態(tài)度，不能因?yàn)橐源笃坌?，格力?duì)不同的經(jīng)銷商價(jià)格都是一樣的。格力在各地設(shè)立自己的銷售公司主要是為了在各個(gè)區(qū)域進(jìn)行市場(chǎng)規(guī)范管理，保持自己的品牌形象，而銷售公司靠服務(wù)取得合理利潤(rùn)，價(jià)格一直貼近市場(chǎng)，格力空調(diào)去年500萬(wàn)臺(tái)的銷量就證明了這一點(diǎn)，因此格力不會(huì)改變這種銷售方式。對(duì)于今后能否與國(guó)美繼續(xù)合作，格力堅(jiān)持廠商之間的合作必須建立在平等公正的基礎(chǔ)上，違背這種合作原則只能一拍兩散。

事實(shí)上，在國(guó)美、蘇寧等全國(guó)性專業(yè)連鎖企業(yè)勢(shì)力逐漸強(qiáng)盛的今天，格力電器依然堅(jiān)持以依靠自身經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)為主要銷售渠道。格力是從2001年下半年才開(kāi)始進(jìn)入國(guó)美、蘇寧等大型家電賣場(chǎng)中的。與一些家電企業(yè)完全或很大程度地依賴家電賣場(chǎng)渠道不同的是，格力只是把這些賣場(chǎng)當(dāng)作自己的普通經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，與其他眾多經(jīng)銷商一視同仁，因此在對(duì)國(guó)美的供貨價(jià)格上也與其他經(jīng)銷商一樣，這是格力電器在全國(guó)的推廣模式，也是保障各級(jí)經(jīng)銷商利益的方式。以北京地區(qū)為例，格力擁有著1200多家經(jīng)銷商。2003年度格力在北京的總銷售額為3億元，而通過(guò)國(guó)美等大賣場(chǎng)的銷售額不過(guò)10%。由于零售業(yè)市場(chǎng)格局的變化，格力的確已經(jīng)意識(shí)到原來(lái)單純依靠自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，因此從2001年開(kāi)始進(jìn)入大賣場(chǎng)，但格力以自有營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)作為主體的戰(zhàn)略并沒(méi)有改變。而在國(guó)美方面，國(guó)美電器銷售中心副總經(jīng)理何陽(yáng)青認(rèn)為，格力目前奉行的股份制區(qū)域性銷售公司的“渠道模式”在經(jīng)營(yíng)思路以及實(shí)際操作上與國(guó)美的渠道理念是相抵觸的。國(guó)美表示，格力的營(yíng)銷模式是通過(guò)中間商的代理，然后國(guó)美再?gòu)闹虚g商那里購(gòu)貨。這種模式中間增加了一道代理商，它必定是要增加銷售成本的，因?yàn)榇砩桃惨兴睦麧?rùn)。格力的這種營(yíng)銷模式直接導(dǎo)致了空調(diào)銷售價(jià)格的抬高，同品質(zhì)的空調(diào)，格力要比其他品牌貴150元左右，這與國(guó)美一直推行的廠家直接供貨、薄利多銷的大賣場(chǎng)模式相去甚遠(yuǎn)。國(guó)美與制造商一般是簽定全國(guó)性的銷售合同，而由于現(xiàn)在格力采取的是股份制區(qū)域性銷售公司的經(jīng)營(yíng)模式，與格力合作時(shí)就不得不采取區(qū)域合作的方式，這與國(guó)美的經(jīng)營(yíng)模式也是不相符合的。思考題：1、格力空調(diào)和國(guó)美電器之間的渠道沖突反映了新時(shí)期廠商和渠道商之間新型的博弈關(guān)系。你認(rèn)為現(xiàn)在廠商和渠道商之間的力量對(duì)比如何？二者之間的關(guān)系應(yīng)當(dāng)如何處理？2、格力空調(diào)現(xiàn)在所采取的渠道策略正確嗎？你認(rèn)為可以從什么方面加以改進(jìn)？在決裂3年后，國(guó)美與格力開(kāi)始修補(bǔ)廠商關(guān)系進(jìn)行區(qū)域合作。但記者昨天在采訪中了解到，由于格力90%以上的產(chǎn)品通過(guò)自建的渠道進(jìn)行銷售，其對(duì)家電連鎖態(tài)度仍然比較強(qiáng)硬，不太可能全面與家電連鎖合作。

格力日前與國(guó)美高調(diào)宣布恢復(fù)合作，國(guó)美在廣州市場(chǎng)開(kāi)始大規(guī)模采購(gòu)格力空調(diào)產(chǎn)品，同時(shí)承諾尊重格力的市場(chǎng)規(guī)則，今后在價(jià)格戰(zhàn)中不拿格力開(kāi)刀。而格力也承諾今后將以優(yōu)惠價(jià)格向國(guó)美供貨。

記者昨天從國(guó)美了解到，目前雙方大規(guī)模采購(gòu)仍僅限于廣州地區(qū)，在上海、北京等地還是通過(guò)格力的代理商進(jìn)行合作。

蘇寧電器人士透露，由于格力堅(jiān)持自建渠道，與家電連鎖有很強(qiáng)烈的抵觸情緒，目前也僅是通過(guò)其代理商合作。對(duì)于未來(lái)能否恢復(fù)正常廠商關(guān)系，國(guó)美與蘇寧人士仍堅(jiān)稱，格力必須先“自毀渠道”。

國(guó)美和格力的對(duì)峙局面還要追溯到3年前。2004年3月，國(guó)美單方面宣布降價(jià)，導(dǎo)致格力與國(guó)美產(chǎn)生很大分歧。隨后國(guó)美向各地分公司下發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫(kù)存的緊急通知”，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫(kù)