目標(biāo)管理培訓(xùn)稿

平衡計分卡BSC（balancedscorecard）2004.2一、什么是平衡計分卡（BSC）二、BSC包含的要素三、BSC對企業(yè)的益處四、BSC的發(fā)展五、BSC目標(biāo)設(shè)定與績效指標(biāo)六、案例及討論一、什么是平衡計分卡1992年，哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓出版了平衡計分卡（BSC）作為績效管理系統(tǒng)的論文。BSC的初衷是作為一個績效管理的工具，后來許多善于創(chuàng)新的公司將這個方法延伸至戰(zhàn)略層面。于是，成了一個戰(zhàn)略實施的工具：將公司的戰(zhàn)略落實到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。BSC促使高層管理人員：從四個角度分析公司：財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)/成長；分析它們的相關(guān)性及其鏈接；對目標(biāo)值的結(jié)果進行跟蹤和分析；盡早發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)分析結(jié)果及時調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和目標(biāo)值；建立戰(zhàn)略實施的架構(gòu)以確定重點。二、BSC包含的要素：角度－－角度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點或鏡頭，每個角度都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和任務(wù)幾部分；目標(biāo)－－目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略分流出來的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)。每一個戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個或多個績效指標(biāo)；績效指標(biāo)－－指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果的定量（或定性/主觀）的尺度；目標(biāo)值－－目標(biāo)值是對期望達到的績效目標(biāo)的具體定量要求；行動方案－－行動方案和項目類似，它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動組成，目的是達到每個指標(biāo)的期望目標(biāo)值；任務(wù)－－任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為。角度：公司的成長和盈利戰(zhàn)略公司的成長和盈利戰(zhàn)略從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位在關(guān)鍵領(lǐng)域改進業(yè)務(wù)流程以促進成長、增加盈利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略：鼓勵員工學(xué)習(xí)與成長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進戰(zhàn)略實施財務(wù)學(xué)習(xí)/成長客戶流程設(shè)計財務(wù)目標(biāo)要考慮的問題對公司股東來說哪些財務(wù)目標(biāo)是最重要的？哪些財務(wù)目標(biāo)最符合公司的戰(zhàn)略并取得成功？設(shè)計客戶目標(biāo)要考慮的問題我們對目標(biāo)市場提供的價值定位是什么？哪些目標(biāo)最清楚地反映了我們對客戶的承諾？如果我們兌現(xiàn)了這些承諾，我們在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和贏利率這幾個方面會取得什么樣的績效？設(shè)計流程目標(biāo)要考慮的問題我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實施企業(yè)戰(zhàn)略？我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實現(xiàn)關(guān)鍵的財務(wù)和客戶目標(biāo)？設(shè)計學(xué)習(xí)/成長目標(biāo)要考慮的問題我們的經(jīng)理和員工要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進核心流程，達到客戶和財務(wù)目標(biāo)從而成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？我們?nèi)绾瓮ㄟ^改善業(yè)務(wù)流程和提高員工團隊合作、解決問題能力和工作主動性，來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行公司戰(zhàn)略？我們應(yīng)如何通過實施BSC來創(chuàng)造和支持組織的學(xué)習(xí)文化并加以持續(xù)運用？目標(biāo)－指標(biāo)－目標(biāo)值－行動方案－任務(wù)三、BSC對企業(yè)的益處1、“平衡”的概念；2、BSC幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)架構(gòu)；3、BSC可以為組織績效管理提供戰(zhàn)略框架；4、BSC可以對戰(zhàn)略管理的因果關(guān)系進行假設(shè)和驗證；5、BSC可以促進組織學(xué)習(xí)；6、BSC可以促進變革管理；7、BSC方法可以考核績效及溝通考核結(jié)果；8、BSC可以為協(xié)調(diào)組織和消除壁壘提供潤滑劑和粘合劑。四、BSC的發(fā)展第一階段：BSC用于績效考核第二階段：BSC用于戰(zhàn)略考核和管理五、BSC目標(biāo)設(shè)定與績效指標(biāo)1、目標(biāo)的衡量與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI：財務(wù)、銷售、生產(chǎn)程序等

BSC體系的建立需要系統(tǒng)性地把一個公司的戰(zhàn)略與其價值定位、具體目標(biāo)及具體目標(biāo)的衡量指標(biāo)連接起來。平衡計分卡必須圍繞公司的戰(zhàn)略重點，其目的是幫助企業(yè)關(guān)注那些能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略成功的績效指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)管理層確定確定衡量指標(biāo)

2、因果關(guān)系分析：BSC的一個關(guān)鍵目的是把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略明確地表達出來。因果關(guān)系分析是BSC提供的一個有力工具，它能夠幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層確定最適合企業(yè)戰(zhàn)略的具體目標(biāo)是什么。例：目標(biāo)—提高25%的銷售收入

要達到這個目標(biāo)必須：新產(chǎn)品的收入必須提高到總收入的40%(1)我們縮短50%的新產(chǎn)品的開發(fā)周期；(2)必須滿足客戶對售后服務(wù)的要求；(1)更好地理解客戶的需求，選擇最佳新產(chǎn)品進行開發(fā)；(2)A.更準(zhǔn)確地理解每一個客戶的期望；

B.培訓(xùn)服務(wù)人員更好滿足客戶的需求；

C.及時了解客戶滿意度；

D.迅速、有效地處理客戶投訴。3、財務(wù)角度從財務(wù)角度的目標(biāo)設(shè)定一般分為：※增加收入※提高生產(chǎn)力、效率和降低成本※改善公司對資產(chǎn)的利用，通常注重資本資產(chǎn)

與增加收入有關(guān)的指標(biāo)：※公司總營業(yè)額；※人均創(chuàng)收；※每產(chǎn)品/服務(wù)單位的創(chuàng)收；※不同時段的收入增加(百分比)；※總收入、總收入百分比或某一目標(biāo)市場收入的相對增加。目標(biāo)市場以客戶類型、地域或產(chǎn)品類別定義；※公司、或特定類別的毛利或凈利潤(類別包括目標(biāo)市場、客戶種類、地域、產(chǎn)品或產(chǎn)品線等)提高生產(chǎn)力和效率以及降低成本的指標(biāo)：※總成本；※某產(chǎn)品或某類產(chǎn)品的總單位成本；※人均創(chuàng)收；※渠道創(chuàng)收；※費用降低率，例如銷售、行政或物流等方面的費用(必須同時考察這些指標(biāo)的效果，不一定是費用越低越好)。改善資本利用率的指標(biāo)：※各項回報率，諸如：投資回報率、資產(chǎn)回報率、占用資本回報率等；※現(xiàn)金流、債務(wù)、資產(chǎn)負債率；※應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期、庫存周期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期※現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期(從供應(yīng)商付款期到客戶收款期的平均天數(shù))4、客戶角度：客戶角度要考慮的關(guān)鍵問題：※鑒于已設(shè)定的財務(wù)目標(biāo)，從客戶這個角度需要設(shè)定哪些指標(biāo)，才能實現(xiàn)這些財務(wù)目標(biāo)？※如何細分市場(客戶類型、地域、產(chǎn)品種類等)，哪一些應(yīng)作為目標(biāo)市場？※公司及產(chǎn)品或服務(wù)如何體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢，以贏得目標(biāo)市場(及客戶的消費份額)？※公司如何在保持客戶的忠誠度與購買力的同時確保公司的盈利？5、流程角度：流程角度考慮的關(guān)鍵戰(zhàn)略問題：※公司是否在目標(biāo)市場的競爭中占有優(yōu)勢？※公司在目標(biāo)市場的價值定位是什么？公司怎樣才能在眾多的競爭對手中脫穎而出？※為了實現(xiàn)公司的客戶目標(biāo)，公司在流程方面應(yīng)該注重哪些目標(biāo)和績效指標(biāo)？6、學(xué)習(xí)/成長角度(所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ))：學(xué)習(xí)/成長角度體現(xiàn)在三個方面：※培養(yǎng)核心能力(戰(zhàn)略分析和實施的綜合能力、培養(yǎng)其他關(guān)鍵能力等)；※提高獲取和使用信息的能力(運用IT系統(tǒng)改善信息流)；

※改善公司文化促進戰(zhàn)略實施。六、案例及討論1、戰(zhàn)略案例：TCL集團：用集團總裁李東生的話說，TCL集團為了跟止中國的發(fā)展，一直是在用百米沖刺的速度來跑馬拉松。李東生的戰(zhàn)略重點是人才管理和技術(shù)開發(fā)?！?985年，TCL生產(chǎn)出它的第一個電話產(chǎn)品，到1989年，TCL取得了中國市場銷售額第一的成績，并且這個成績一直保持了12年?！?999-2002年，TCL平面開關(guān)插座的銷售額始終保持第一?！?993年TCL生產(chǎn)出自己品牌的彩電產(chǎn)品，2002年，TCL彩電的銷量位居中國第一。2001年，大多數(shù)電視生產(chǎn)廠商面臨虧損，但TCL彩電業(yè)務(wù)的盈利達到3億元?！?998年TCL開始進入手機市場。到2002年上半年，手機的銷量排名全國第三，品牌知名度全國第一?！?002年上半年，與2001年同期相比，TCL的銷售收入增加了59%，盈利增長了98%。提升公司價值投資回報總收入數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入比率利潤率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場占有率大客戶滿意度新增業(yè)務(wù)用戶數(shù)投訴/咨詢處理及時率工程進度完成率業(yè)務(wù)安裝及時率障礙修復(fù)及時率出局線對利用率被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量主要員工保留率員工能力評估和發(fā)展BSC系統(tǒng)實施2、海信通信公司戰(zhàn)略圖財務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)/成長海信公司平衡計分卡

總收入數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入比率總資產(chǎn)報酬率利潤率