人事調(diào)查報告

人事調(diào)查報告范文篇一：人事調(diào)查報告范文為了優(yōu)化公司部門職能，進(jìn)一步激發(fā)員工潛能，公司人力資源部根據(jù)工作安排，就公司組織架構(gòu)、部門職能、崗位設(shè)置及人員配備及工作效能等方面進(jìn)行了溝通征詢，現(xiàn)將相關(guān)情況匯報如下：一、調(diào)查目的：加強部門溝通，優(yōu)化職能合理配置，提高工作效能，完善考核薪酬體系。二、調(diào)查對象：部門負(fù)責(zé)人4人及公司領(lǐng)導(dǎo)3人，共計7人三、調(diào)查內(nèi)容（主要涉及如下方面）：1、公司組織架構(gòu)；2、公司薪酬體系;4、部門職能定位;5、部門崗位設(shè)置；6、部門人員配備情況；7、對人力資源的工作提升建議。四、調(diào)查效果：調(diào)查順利進(jìn)行，受到大家的歡迎和肯定。本次調(diào)查是總公司獨立運作以來第一次以部門名義組織進(jìn)行的，使我們掌握了一定的信息，近距離的傾聽到調(diào)查對象的心聲，同時也真正實現(xiàn)了公司部門間的公平交流，有著積極意義和深遠(yuǎn)影響，為今后我部門更好開展各項工作奠定了基礎(chǔ)。五、調(diào)查結(jié)果：1、整體評價：各部門能夠根據(jù)職責(zé)按照年初確定的工作目標(biāo)全力開展；部門工作人員也基本能夠勝任目前工作崗位，運行情況良好。2、存在不足：1）公司組織架構(gòu)：基本滿足公司發(fā)展現(xiàn)狀要求，但要應(yīng)根據(jù)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展進(jìn)行及時優(yōu)化調(diào)整。2）公司薪酬體系：有待進(jìn)一步完善，具體為：（1）建立完善薪酬體系，真正做到公平合理、公開透明，尊重歷史，平穩(wěn)過渡，將老人、新人統(tǒng)盤考慮、全面兼顧；（2）希望能夠執(zhí)行公開的透明化薪資管理制度；（3）希望能根據(jù)各類崗位的工作重要性及人員技能情況綜合進(jìn)行定級定檔，拉開檔次、拉大差距；（4）希望結(jié)合公司上一年度年終考核結(jié)果，加強下一年度兌現(xiàn)工作，及時進(jìn)行員工薪資的晉升或調(diào)整，增強公司激勵機制；（5）希望能對公司薪酬定位、各類相關(guān)薪資標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)）、員工定級情況進(jìn)行必要的解釋和說明，爭取做到人人都能信服、明了；（6）要加強公司福利保障制度的執(zhí)行性，充分體現(xiàn)公司“以人為本”的企業(yè)文化。3）公司績效考核制度：有待完善，同時需嚴(yán)格按照相關(guān)考核指標(biāo)執(zhí)行，并與個人年終收入分配相掛鉤，充分發(fā)揮績效考核制度激勵作用。4）部門職能定位：需要進(jìn)一步調(diào)整完善，可以將有些部門的職能進(jìn)行調(diào)整歸并（如資產(chǎn)管理部部分職能可由物業(yè)公司行使；投資管理部某些職能可和投資發(fā)展部合并）5）部門崗位設(shè)置：根據(jù)部門工作人員情況有待調(diào)整。6）部門人員配備情況：基本能夠滿足部門日常工作的需要，但從長遠(yuǎn)考慮需要進(jìn)一步充實管理人員隊伍（如財務(wù)部、投資發(fā)展部）。7）對人力資源部工作提升建議：有待進(jìn)一步加強溝通。3、對員工個人評價、分析：總體評價良好，各部門人員能夠自覺開展各項工作，但也存在很多不足，具體為：1）主觀能動性不高，敬業(yè)精神不足，積極性不夠；2）專業(yè)技能有待提高，需要進(jìn)一步加強學(xué)習(xí)；3）管理意識不強，工作方法有待創(chuàng)新突破；4）部分人員的溝通協(xié)調(diào)能力需要加強。六、分析建議：1、根據(jù)公司目前實際，提出如下建議：1）建議根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，加快優(yōu)化公司薪酬體系，尊重歷史，平穩(wěn)過渡，達(dá)到科學(xué)合理、公平分配；2）建議加快成立重點辦（項目部），以進(jìn)一步加強工程的前期設(shè)計、前期策劃、項目銷售的前期包裝等工作，同時要加大對重點工程的現(xiàn)場、跟蹤等管理力度，保證工程質(zhì)量優(yōu)質(zhì)高效；3）建議加大員工培訓(xùn)（學(xué)習(xí)）組織力度，各部門人員要多加強技能的學(xué)習(xí)與提高，改變模式，提高層次，在保證做好事務(wù)性工作的基礎(chǔ)上，提升自我，創(chuàng)新突破；4）建議建立工作崗位競爭機制，加大員工工作危機感，促使員工人人要求上進(jìn)，個個要求進(jìn)步；5）建議完善管理流程，加快建立KPI考核制度，真正將績效考核機制運行起來，實現(xiàn)考核機制與員工收入緊密掛鉤，為進(jìn)一步科學(xué)管理、合理分配提供真實依據(jù)，切實做到激勵到位、約束有效。2、針對本部門工作開展情況，提出如下建議：1） 建議今后將調(diào)查工作列入本部門工作職責(zé)范圍之內(nèi)，以半年度或年度為單位組織進(jìn)行，同時也可視公司發(fā)展需要、管理制度執(zhí)行情況的需要等適時組織；2） 建議調(diào)整本部門職能定位，部門工作人員更要從根本上轉(zhuǎn)變工作思路，調(diào)整工作方法，強化工作服務(wù)意識；并保持及時與員工、與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通交流，真正保證溝通流暢，增強人力資源部的居間協(xié)調(diào)能力。3） 建議積極行使本部門各項職能，切實做好各項部門工作，更好更優(yōu)為大家服務(wù)。篇二：人事調(diào)查報告范文一、當(dāng)前固有企業(yè)人力資源管理的難點（一）人力資源管理體制上的難點：從勞動人事管理體制到人力資源管理體制的轉(zhuǎn)變。改革開放后，西方人力資源管理的思想進(jìn)人中國，并逐步被許多國有企業(yè)接受。雖然這些國有企業(yè)已將單獨的人事部門和勞資部門合并為人力資源管理部門，但是管理體制還沒有徹底轉(zhuǎn)變，實質(zhì)上仍是行政管理體制，而不是經(jīng)營體制。在這種深層次因素的影響和作用下，導(dǎo)致了兩方面的結(jié)果，具體表現(xiàn)在：1、用人制度僵化、缺乏競爭機制。2、分配制度缺乏新的突破，動力機制與約束機制沒有完善。分配制度還沒有真正成為經(jīng)營管理的推動力，生產(chǎn)經(jīng)營效益與分配水平?jīng)]有取得良好的相互作用效果，分配制度創(chuàng)新難度大，分配制度改革滯后于經(jīng)營內(nèi)外環(huán)境變化。經(jīng)營者職位消費缺乏定量控制，存在灰色收入、隱性收入問題；采購、銷售人員分配行為透明度低，還不能從體制上消除吃回扣現(xiàn)象。職工工資結(jié)構(gòu)不盡合理，職工收入沒有完全貨幣化，福利性待遇沒有全部轉(zhuǎn)成經(jīng)營性待遇。（二）人力資源管理上的難點：人力資源部如何成為經(jīng)營戰(zhàn)略上的合作伙伴。1、人力資源管理部在經(jīng)營戰(zhàn)略實施中起到舉足輕重的地位，應(yīng)納入經(jīng)營決策層，但現(xiàn)實中卻普遍充當(dāng)執(zhí)行、參謀的角色。只是著眼于當(dāng)前的業(yè)務(wù)管理，僅是在企業(yè)“需要”時發(fā)揮作用，如補充人員、平時發(fā)放工資、培訓(xùn)職工、解決勞資糾紛等，沒有上升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的全局考慮。2、缺乏可行的人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略中比較重視產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、成本降低、市場占有等方面，但忽視人力資源方面的內(nèi)容，如人力資源規(guī)劃、開發(fā)培訓(xùn)、員工發(fā)展等。3、人力資源管理與企業(yè)文化的合力沒有自發(fā)形成。員工的個人價值體現(xiàn)在人力資源管理體系之中，而企業(yè)價值、經(jīng)營理念則體現(xiàn)在企業(yè)文化，這兩者如何相融合，共同形成企業(yè)發(fā)展的合力、推動力，當(dāng)前是一個薄弱環(huán)節(jié)。因為人力資源管理體系中的各部分（如績效評估、人員提拔、薪酬等）與個人價值更相關(guān)，只有當(dāng)個人價值轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值，人力資源管理才能與企業(yè)文化形成合力發(fā)揮更明顯更直接的導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵作用，共同實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。（三）人力資源管理策略上的難點：缺乏科學(xué)、合理、有效、可行的員工績效評估體系。習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的、經(jīng)驗判斷為主體的績效評估手段，評估因素單一，理論上成熟的評估體系在國有企業(yè)的實施時間不長，缺乏可借鑒的經(jīng)驗；在挖掘員工潛能、幫助員工發(fā)展方面體現(xiàn)不足，員工大多是被動地參與；評估結(jié)果與薪酬、晉升的掛勾不直接，還有很多人為因素起作用。（四）人力資源重新組織與結(jié)構(gòu)調(diào)整上的難點：j成員增效與機構(gòu)人員重組優(yōu)化。這兩項工作觸及利益格局的調(diào)整，涉及面廣、政策性強，其艱巨性、復(fù)雜性、敏感性寸分突出。（五）人力資源信息化管理手段上的難點：面臨網(wǎng)絡(luò)信息化的挑戰(zhàn)與國有企業(yè)信息化水平的制約。二、 解決以上國有企業(yè)人力資源管理面臨的實際難題必須從深層次的管理體制、人力資源部門職能轉(zhuǎn)變、績效評估體系、人力資源重組優(yōu)化、人力資源的信息化管理等方面尋找相應(yīng)的對策。（一） 建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理體制。制度因素是影響人力資源管理方式和水平最為重要的因素。不少國有企業(yè)已建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但人力資源管理的方式仍沿用傳統(tǒng)的勞動人事模式，要建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理體制，要做大量的實際工作，主要包括用人制度、分配制度兩大方面，重點解決“管理人員能上能下，員工收入能多能少人員能進(jìn)能出”的問題。1、 徹底廢除過去套用國家行政身份的有關(guān)制度，建立符合國有企業(yè)實際的不帶行政身份色彩的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓(xùn)、分配制度。2、 建立動態(tài)的用人制度。一是對生產(chǎn)工人實行“三崗制”，干得好的可以成為優(yōu)秀工人，干得不好可能轉(zhuǎn)為試崗工人或待崗工人。二是對管理人員定期進(jìn)行績效評估，實行末位淘汰制。三是對技術(shù)人員實行“評聘分開、競爭上崗”制度，保持有一定比例有技術(shù)資格的人員落聘或低聘。3、 健全“以人為本”的薪酬激勵制度，建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度。三、 對高層經(jīng)營管理人員實行年薪制（二） 強化人力資源管理部門在經(jīng)營戰(zhàn)略上的職能作用從戰(zhàn)略高度上進(jìn)行角色定位。1、 把人力資源管理部門提升到經(jīng)營戰(zhàn)略的決策部門，而不僅僅是執(zhí)行部門。高層管理者應(yīng)當(dāng)在職能范圍適當(dāng)授權(quán)、放權(quán)。2、 加大人力資源投資，注重培育“學(xué)習(xí)型組織”。以戰(zhàn)略的眼光去看待在吸引人才、培養(yǎng)人才方面的投入，健全職教育培訓(xùn)組織，完善“培養(yǎng)、使用、待遇體化”的新機制，加強員工的繼續(xù)教育終身教育。3、重建人力資源管理人員自身的識體系。必須具備現(xiàn)代化的管理科學(xué)、行為科學(xué)等方面的知識，必須熟悉國家有關(guān)法律法規(guī)，了解企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境及本企業(yè)生產(chǎn)流程、發(fā)展方向，掌握全體員工的個人基本信息。（三）建立與健全科學(xué)、客觀、合理、有效的員工績效評估體系。1、先進(jìn)行全面的工作分析、職位分析，在此基礎(chǔ)上制訂績效評估標(biāo)準(zhǔn)，評估的因素要比較全面、合理。3、指標(biāo)定量化，并以實際工作結(jié)果為依據(jù)，既評定工作的數(shù)量，又評定工作的質(zhì)量。既考評個人業(yè)績，又重視考評團(tuán)隊業(yè)績，使個人業(yè)績與團(tuán)隊業(yè)績保持一致。既注重絕對標(biāo)準(zhǔn)，又注重相對標(biāo)準(zhǔn)。4、