中高層執(zhí)行力提升訓(xùn)練

會(huì)計(jì)學(xué)1中高層執(zhí)行力提升訓(xùn)練課程總目標(biāo)

理解企業(yè)執(zhí)行力逐漸成為具有職業(yè)素養(yǎng)的經(jīng)理；清晰明白作為經(jīng)理在企業(yè)中的角色；增強(qiáng)工作中的管理溝通語言；掌握提升自己執(zhí)行力的方法；提升員工執(zhí)行力的方法與技巧；提高工作中的執(zhí)行效率與效能；

……培訓(xùn)完后，學(xué)員將能夠：第1頁/共198頁目錄一、關(guān)于執(zhí)行——綜述二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化三、保障制度體系的高效運(yùn)行四、選拔執(zhí)行型人才五、提升管理者的執(zhí)行力第2頁/共198頁缺乏執(zhí)行力，戰(zhàn)略變形缺乏執(zhí)行力，制度紙上談兵缺乏執(zhí)行力，計(jì)劃打折或偏向缺乏執(zhí)行力，企業(yè)喪失機(jī)會(huì)缺乏執(zhí)行力，組織失去生命力企業(yè)缺乏執(zhí)行力的后果一、關(guān)于執(zhí)行——綜述第3頁/共198頁為什么執(zhí)行難？一、關(guān)于執(zhí)行——綜述第4頁/共198頁執(zhí)行：一個(gè)被長期忽視的主題有無數(shù)的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執(zhí)行的人獲得成功。無數(shù)的企業(yè)擁有偉大的構(gòu)想，但只有那些懂得如何執(zhí)行的公司獲得成功。一、關(guān)于執(zhí)行——綜述第5頁/共198頁執(zhí)行是什么？為什么一介織席販履的庶民會(huì)成為一代君王？■破落貴族之后劉備，通過廣施仁德，遠(yuǎn)播賢名，使得文有臥龍、鳳雛輔佐，武有關(guān)、張、趙云鼎力相助，逐步實(shí)施三分天下的戰(zhàn)略方針，最終以一介織席販履的庶民成為開創(chuàng)蜀國大業(yè)的一代君王。戰(zhàn)略：得人心者得天下失人心著失天下執(zhí)行：文：三顧茅廬武：三結(jié)義一、關(guān)于執(zhí)行——綜述第6頁/共198頁執(zhí)行是什么？為什么任何一個(gè)商學(xué)院都沒有西點(diǎn)軍校培育的這么多優(yōu)秀人才■有人作過統(tǒng)計(jì)：在世界五百強(qiáng)里面，美國西點(diǎn)軍校畢業(yè)出來的懂事長有一千多名，副的也有二千多名，總經(jīng)理然后董事一級(jí)以上的是五千多名?！鋈魏我粋€(gè)商學(xué)院都沒有培養(yǎng)出來這么多！一、關(guān)于執(zhí)行——綜述第7頁/共198頁西點(diǎn)軍校對(duì)學(xué)生的要求準(zhǔn)時(shí)、守紀(jì)、嚴(yán)格、正直、剛毅，正是企業(yè)優(yōu)秀員工必備的素質(zhì)。一、關(guān)于執(zhí)行——綜述第8頁/共198頁執(zhí)行是什么？為什么張瑞敏能夠?qū)⒑枏囊粋€(gè)集團(tuán)小廠建成中國家電巨頭？海爾如何從一個(gè)集體小廠成為中國家電巨頭？戰(zhàn)略：服務(wù)支撐品牌執(zhí)行：服務(wù)隊(duì)伍超一流的執(zhí)行能力一、關(guān)于執(zhí)行——綜述第9頁/共198頁執(zhí)行是什么？為什么GE夸口：所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)■在我們從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使之既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)又具有小公司靈活精干。因?yàn)镚E擁有這樣一個(gè)制度化的高效系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。

——GE2001年年報(bào)一、關(guān)于執(zhí)行——綜述第10頁/共198頁GE管理基本理念：管理簡單化（Managinglessismanagingbetter）■重要的是你能夠做到多少好點(diǎn)子，而不只是想到多少好點(diǎn)子一、關(guān)于執(zhí)行——綜述第11頁/共198頁中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力?

——執(zhí)行力太差

一、關(guān)于執(zhí)行——綜述第12頁/共198頁文化原因：由于文化導(dǎo)致的執(zhí)行問題制度原因：由于制度導(dǎo)致的執(zhí)行問題人員原因：由于管理水平導(dǎo)致的執(zhí)行問題一、關(guān)于執(zhí)行——綜述執(zhí)行力問題是由三大原因造成的——第13頁/共198頁文化原因?qū)е碌膱?zhí)行問題：1、中國是一個(gè)人治社會(huì)，我們講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中國是一種清淡文化，我們講究“大道無術(shù)”，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù)”—量化管理。3、中國是一種面子文化，我們講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后。一、關(guān)于執(zhí)行——綜述第14頁/共198頁制度原因?qū)е碌膱?zhí)行問題：制度變形，結(jié)果是再好的制度也執(zhí)行不下去；熟人環(huán)境里永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了職業(yè)化自己做（能人體制）執(zhí)行就是做事別人做（法治體制）一、關(guān)于執(zhí)行——綜述第15頁/共198頁人的原因?qū)е碌膱?zhí)行問題：1、真正的執(zhí)行的根本出路在于對(duì)原則的始終追求，世界上所有偉大的執(zhí)行人才心中都有一個(gè)偉大的原則，所以執(zhí)行是一種戰(zhàn)略，是一種對(duì)實(shí)現(xiàn)原則的不斷選擇的過程。2、員工是最大的資產(chǎn)，執(zhí)行力問題的真相實(shí)際上是，如果沒有執(zhí)行，那么公司就會(huì)是負(fù)債，就必然導(dǎo)致公司的衰亡，執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負(fù)債轉(zhuǎn)化為贏利。（與財(cái)務(wù)并不完全一致）3、優(yōu)秀的執(zhí)行人才是免費(fèi)的，平庸的人才是昂貴的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏勇氣與任人唯親時(shí)，這就意味著企業(yè)最大的資產(chǎn)被浪費(fèi)了。一、關(guān)于執(zhí)行——綜述第16頁/共198頁管理者的基本職業(yè)認(rèn)知提升執(zhí)行力需要職業(yè)化第17頁/共198頁管理是什么？管理就是運(yùn)用手中的資源去達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制人財(cái)物技訊時(shí)第18頁/共198頁管理者應(yīng)努力追求個(gè)人成就績效管理就是監(jiān)督和控制業(yè)務(wù)與管理的輕重管事與管人注重過程與注重結(jié)果管理者主要是對(duì)他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理者的六大霧區(qū)中層管理者的角色功能第19頁/共198頁承上承擔(dān)單位職責(zé)達(dá)成組織目標(biāo)執(zhí)行上司的指示啟下做好組織的管理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成任務(wù)使各項(xiàng)資源充分有效發(fā)揮平行間協(xié)調(diào)公關(guān)中層管理者的角色功能

第20頁/共198頁描述你心中所期待的上級(jí)描述你心中所希望的部屬小組匯總課堂活動(dòng)

第21頁/共198頁作為下屬的角色——職務(wù)代理人作為下屬的四項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則作為下屬職業(yè)經(jīng)理常見的角色錯(cuò)位中層管理者的角色功能一：下屬第22頁/共198頁準(zhǔn)則一你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托或任命準(zhǔn)則二你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為準(zhǔn)則四在職權(quán)范圍內(nèi)做事（不要錯(cuò)位）服從并堅(jiān)決地執(zhí)行上司的決定（不論對(duì)與錯(cuò)）職業(yè)準(zhǔn)則作為下屬的四項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則

準(zhǔn)則三第23頁/共198頁作為下屬職業(yè)經(jīng)理常見的角色錯(cuò)位錯(cuò)位一：民意代表錯(cuò)位二：領(lǐng)主（善意的；無意的；有意的）錯(cuò)位三：向上錯(cuò)位錯(cuò)位四：自然人（同情；沉默；反對(duì)；支持）我們的使命，主要是為了實(shí)現(xiàn)和上級(jí)的目標(biāo)，或者是為了完成組織的目標(biāo)第24頁/共198頁中層管理者的角色功能二：同事職業(yè)經(jīng)理之間是“內(nèi)部客戶關(guān)系”不能把對(duì)方看成客戶的原因分析內(nèi)部客戶的原則和理念內(nèi)部客戶服務(wù)的四個(gè)特性實(shí)現(xiàn)內(nèi)部客戶服務(wù)的保障第25頁/共198頁職業(yè)經(jīng)理之間是內(nèi)部客戶關(guān)系良好的客戶服務(wù)的特征是：充分了解客戶的需求及時(shí)、周到讓客戶滿意您是我的客戶！第26頁/共198頁職業(yè)經(jīng)理之間是內(nèi)部客戶關(guān)系

如果公司里的全體經(jīng)理，都能夠以對(duì)方為客戶，都將對(duì)方的滿意視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對(duì)方實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)所需要的相應(yīng)支持安排自己的工作。那么，這將是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績效的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)“夢(mèng)之隊(duì)”、一個(gè)“勝利之師”。第27頁/共198頁不能把對(duì)方看成客戶的原因分析外部客戶是我們的“衣食父母”，得罪不起。而內(nèi)部卻沒有這樣的意識(shí)；通常情況下人們比較認(rèn)同“管”與“被管”的角色；都認(rèn)為自己職責(zé)的價(jià)值最大；對(duì)職責(zé)理解的偏差。第28頁/共198頁內(nèi)部客戶的原則和理念其他經(jīng)理與我之間是客戶關(guān)系，他是客戶，我是供應(yīng)商；同事是我的衣食父母；將同事當(dāng)作是外部客戶（虛擬各部門為獨(dú)立的公司）；克服“客戶陷阱”；從以職責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變；讓內(nèi)部客戶滿意第29頁/共198頁實(shí)現(xiàn)內(nèi)部客戶服務(wù)的保障在內(nèi)部，以內(nèi)部客戶為中心建立工作流程和工作目標(biāo)；建立以內(nèi)部客戶滿意為導(dǎo)向的績效考核體制；建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲和淘汰機(jī)制。持續(xù)的訓(xùn)練，所有經(jīng)理都能養(yǎng)成一種正確的行為習(xí)慣。第30頁/共198頁中層管理者的角色功能三：上司經(jīng)理人角色的七大變化在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到做管理；在實(shí)現(xiàn)方式上，從野牛型到野雁型；在工作方式上，從個(gè)性化到組織化；在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系；在目標(biāo)上，從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；在工作力度上，從守成到變革；在管理方式上，從指揮到授權(quán)第31頁/共198頁角色認(rèn)知管理能力業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型第32頁/共198頁高階方針先見力創(chuàng)造美天好人情變革權(quán)放心人性化中階方法計(jì)劃力改善善人惡人理應(yīng)變責(zé)操心合理化基層行動(dòng)實(shí)行力維持真地戇人法不變利安心標(biāo)準(zhǔn)化中層的角色第33頁/共198頁企業(yè)執(zhí)行力執(zhí)行綜述建立執(zhí)行型的企業(yè)文化保障制度運(yùn)行選拔執(zhí)行型人才管理者的執(zhí)行能力企業(yè)執(zhí)行力的系統(tǒng)模型第34頁/共198頁目錄一、關(guān)于執(zhí)行——綜述二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化三、保障制度體系的高效運(yùn)行四、選拔執(zhí)行型人才五、提升管理者的執(zhí)行力第35頁/共198頁二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化一曲“敖包相會(huì)”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠(yuǎn)揚(yáng)。去過內(nèi)蒙你就會(huì)知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實(shí)心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會(huì)得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動(dòng)也是蒙古人最隆重的儀式之一。然而經(jīng)過考證，敖包先于神學(xué)的意義卻是一種草原中的導(dǎo)航標(biāo)志。按理說，建造路標(biāo)是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標(biāo)時(shí)奉獻(xiàn)幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧?xí)r還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標(biāo)，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻(xiàn)，某個(gè)人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標(biāo)的建設(shè)成本的分擔(dān)就變得棘手了，誰都需要路標(biāo)，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。

聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標(biāo)以宗教的意義，讓路過的每個(gè)人，都自覺地對(duì)發(fā)揮路標(biāo)功能的敖包進(jìn)行建設(shè)，在祈福中，完成了自己的貢獻(xiàn)。并非虛構(gòu)的故事——第36頁/共198頁敖包的故事告訴我們：沒有信仰，制度就形同虛設(shè)；沒有信仰，就不會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行力。二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化第37頁/共198頁企業(yè)文化——企業(yè)的核心價(jià)值體系，企業(yè)的社會(huì)運(yùn)營機(jī)制企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)分析：

企業(yè)運(yùn)行的基本硬件系統(tǒng)：

——戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、流程、制度等

企業(yè)運(yùn)行的基本軟件系統(tǒng)：

——文化，以及由此產(chǎn)生的人的信念、理念與行為習(xí)慣企業(yè)文化——企業(yè)的社會(huì)運(yùn)行機(jī)制二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化第38頁/共198頁操作層制度層理念層企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵：由文化理念轉(zhuǎn)化為行為習(xí)慣執(zhí)行型文化的基本作用模式二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化第39頁/共198頁執(zhí)行型文化的基本要素責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向客戶第一務(wù)實(shí)精神速度高標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作問題分析：國企、民企、外企執(zhí)行文化的差異二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化第40頁/共198頁二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化企業(yè)文化就是老板文化？在外企里，員工喜歡把自己的上司稱為老板，在民企或國企里員工通常把企業(yè)的創(chuàng)始人或出資人稱為老板，而自己的上司稱為領(lǐng)導(dǎo)。

“BOSS”的另一釋義：“有支配權(quán)的人”。在外企里你的上司絕對(duì)是可以決定你是否在這個(gè)職位繼續(xù)工作的人，所以在外企里你的上級(jí)既是領(lǐng)導(dǎo)也是老板，而在中國的民企或國企里卻未必如此，這就是老板文化的差異第41頁/共198頁從轉(zhuǎn)變觀念開始領(lǐng)導(dǎo)的行為決定其他人的行為從細(xì)微的變化開始自上而下的運(yùn)作模式：高層研討——確定方案（行動(dòng)宣言）——層層推行——各種方式的傳播建立績效目標(biāo)導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)與分配體系績效考核標(biāo)準(zhǔn)——績效結(jié)果+關(guān)鍵行為要素績效與薪酬直接掛鉤績效與職業(yè)發(fā)展直接結(jié)合執(zhí)行型文化的建設(shè)過程考核制度和激勵(lì)制度是企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化第42頁/共198頁團(tuán)隊(duì)執(zhí)行型文化建立的關(guān)鍵手段簡明思維：唯有采取行動(dòng),才能建立執(zhí)行型文化。v首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果，反復(fù)強(qiáng)調(diào)并以身作則。v其次，對(duì)員工的正確行為與結(jié)果給予獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)不良的行為和結(jié)果，可以加強(qiáng)指導(dǎo)、取消獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它崗位等。v如果能夠做到，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化第43頁/共198頁經(jīng)典案例：GE“6西格瑪”文化理念的執(zhí)行與強(qiáng)化過程1、領(lǐng)導(dǎo)宣灌2、試點(diǎn)運(yùn)行3、全面貫徹4、年度考核經(jīng)典案例：華為“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”文化理念的執(zhí)行與強(qiáng)化過程1、公司口號(hào)——?jiǎng)賱t舉杯相慶、敗則拼死相救2、組織結(jié)構(gòu)——矩陣結(jié)構(gòu)與立體矩陣結(jié)構(gòu)3、考核制度——團(tuán)隊(duì)營銷考核制度，跨部門團(tuán)隊(duì)考核制度4、運(yùn)行貫徹——從知識(shí)共享到知識(shí)創(chuàng)造舉例：執(zhí)行型文化的建設(shè)過程二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化第44頁/共198頁“48字”執(zhí)行真經(jīng)：——八字方針，十六字原則與二十四字戰(zhàn)略二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化第45頁/共198頁一個(gè)小個(gè)子如何改革中國？“讓一部分人先富起來”“不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓”“發(fā)展才是硬道理”第46頁/共198頁這是什么？第47頁/共198頁游戲告訴我們什么？——“結(jié)果提前，自我退后”第48頁/共198頁法國短篇小說家莫泊桑當(dāng)年曾向福樓拜學(xué)習(xí)寫作，福樓拜教誨他：

“出去。到巴黎的街上，便找一個(gè)駕車的車夫。你初看他，可能與其他的車夫沒什么兩樣?？墒?，經(jīng)過仔細(xì)地研究,直到你能把他描述得與這個(gè)世界上任何其他車夫都不大相同程度，要做到在你的描述中，他是個(gè)與眾不同，有獨(dú)特個(gè)性的車夫?！眻?zhí)行作為一種追求結(jié)果的學(xué)問，要做到正是這一點(diǎn)第49頁/共198頁六小齡童的眼睛如何有“神”的？第50頁/共198頁故事告訴我們什么？鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)！第51頁/共198頁執(zhí)行就是——

從以自我為中心轉(zhuǎn)向以結(jié)果為中心執(zhí)行的十六字原則：結(jié)果提前，自我退后，鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)！第52頁/共198頁成功執(zhí)行的關(guān)鍵：三要

要敢（不在乎條件）要快（勤奮努力）要對(duì)（盯隹目標(biāo)）第53頁/共198頁

決心第一，成敗第二速度第一，完美第二結(jié)果第一，理由第二執(zhí)行秘訣第54頁/共198頁執(zhí)行的八字方針認(rèn)真第一，聰明第二第55頁/共198頁執(zhí)行的十六字原則結(jié)果提前，自我退后，鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)！第56頁/共198頁執(zhí)行的四十八字真經(jīng)結(jié)果提前，自我退后鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)認(rèn)真第一，聰明第二決心第一，成敗第二速度第一，完美第二勝利第一，理由第二第57頁/共198頁目錄一、關(guān)于執(zhí)行——綜述二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化三、保障制度體系的高效運(yùn)行四、選拔執(zhí)行型人才五、提升管理者的執(zhí)行力第58頁/共198頁三、保障制度體系的高效運(yùn)行A公司為了提高客戶滿意度，請(qǐng)外部專家根據(jù)業(yè)界通用標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)了一套非常規(guī)范的客戶滿意度調(diào)查表，但執(zhí)行效果不好，公司經(jīng)過討論修改后重新開始實(shí)行。修改后的制度，執(zhí)行效果仍然不好，從收集回來的調(diào)查表看，客戶對(duì)某些方面的滿意度很高，但從實(shí)際情況看，客戶對(duì)此的投訴意見仍然不斷，客戶的實(shí)際反應(yīng)與客戶滿意度調(diào)查表中的結(jié)果不一致。案例分析第59頁/共198頁拿來主義，沒有針對(duì)企業(yè)的具體情況注重形式而忽略內(nèi)容過于復(fù)雜繁冗缺乏系統(tǒng)性考慮，沒有良好的銜接與配合制度缺陷三、保障制度體系的高效運(yùn)行第60頁/共198頁缺乏良好的溝通、宣傳與培訓(xùn)制度執(zhí)行不堅(jiān)決：“熱爐”法則沒有有效的過程監(jiān)督與控制沒有良好的制度執(zhí)行考核與執(zhí)行效果評(píng)估制度執(zhí)行的跟進(jìn)與保障的問題人們不是按照你期望的目標(biāo)去做，而是按照你檢查的目標(biāo)去做。

——IBM前首席執(zhí)行官路.郭士納三、保障制度體系的高效運(yùn)行第61頁/共198頁警告性原則：熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的一致性原則：任何時(shí)候你碰到熱爐，肯定會(huì)被火灼傷即時(shí)性原則：當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就會(huì)被灼傷公平性原則：不管是誰碰到熱爐，都會(huì)被灼傷三、保障制度體系的高效運(yùn)行“熱爐”法則：每個(gè)單位都有規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯規(guī)章制度都要受到懲處?！盁釥t”法則形象地闡述了懲處原則第62頁/共198頁三、保障制度體系的高效運(yùn)行案例研究某移動(dòng)分公司執(zhí)行應(yīng)對(duì)聯(lián)通公司的營銷政策。第63頁/共198頁諸葛亮真的有資歷格斬馬謖嗎？諸葛亮■街亭是可以守得住的■圍山安營扎寨■只要照辦，保證高枕無憂馬謖■街亭是可以守得住的■山上安營營扎寨■兵書上保證高枕無憂怎樣才是執(zhí)行的馬謖——■街亭是很難守得住的■司馬懿有若干種辦法攻下■諸葛亮的辦法只是其中一種■如果司馬懿的辦法更好■要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住第64頁/共198頁要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：戰(zhàn)略假定■人們只會(huì)對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，人們不會(huì)對(duì)他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)?！稣嬲袌?zhí)行力的是那些將決策措施化的人，只有制定一個(gè)有效措施，才能保證戰(zhàn)略的實(shí)施假定戰(zhàn)略可能是不能實(shí)施的，為了保證實(shí)施，我們?cè)趺崔k？把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略：制定措施第65頁/共198頁人們不會(huì)做你希望的事，人們只會(huì)做你檢查的事我們所有的人都知道計(jì)劃不等于執(zhí)行，但我們經(jīng)常輕信承諾。假定措施可能落實(shí)不下去，為了保證措施的有效，我們?cè)趺崔k？把希望的事變成檢查的事：定期或不定期的檢查要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：措施假定第66頁/共198頁人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變我們經(jīng)常把清晰的組織目標(biāo)等同于個(gè)人目標(biāo)，把公司手冊(cè)上寫下的使命等同于每個(gè)人的使命假定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（未實(shí)現(xiàn)）員工感覺不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們?cè)趺崔k？把被改變變成改變：獎(jiǎng)罰的由來要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：目標(biāo)假定第67頁/共198頁世界上最偉大的管理原則就是：“人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情?！?/p>

1、你越獎(jiǎng)勵(lì)的行為，你得到的越多。

2、在嘗試著要做正確的事時(shí)，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結(jié)果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)B，而且還在困惑為什么會(huì)得到B。也就是說：

--你要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對(duì)這種行為作出明明白白的獎(jiǎng)勵(lì)更來得有效；

--人們往往犯這樣的錯(cuò)誤：希望、要求得到A，卻往往得到了B，原因是他自己往往不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)了B。

第68頁/共198頁獎(jiǎng)勵(lì)員工方面最常犯的十大錯(cuò)誤1、需要有更好的成果，但卻去獎(jiǎng)勵(lì)那些看起來最忙、工作的最久的人；

2、要求工作的品質(zhì)，但卻設(shè)下不合理的完工期限；

3、希望對(duì)問題有治本的答案，但卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法；

4、光談對(duì)公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進(jìn)和那些威脅要離職的員工；

5、需要事情簡單化，但卻獎(jiǎng)勵(lì)使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人；

6、要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎(jiǎng)勵(lì)那些最會(huì)抱怨且光說不練的人；

7、需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨(dú)行的人；

8、光說要節(jié)儉，但卻以最大的預(yù)算增幅，來獎(jiǎng)勵(lì)那些將他們所有的資源耗得精光的職員；

9、要求團(tuán)隊(duì)合作，但卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的某一成員而犧牲了其他的人；

10、需要?jiǎng)?chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為。第69頁/共198頁我們是不是口頭上宣布講究實(shí)績、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧之人？我們是不是口頭上宣布員工考核以業(yè)績?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工？我們是不是口頭上宣布鼓勵(lì)創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？我們是不是口頭上宣布鼓勵(lì)不同意見，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見之人？我們是不是口頭上宣布按章辦事，卻往往處罰了堅(jiān)持原則的員工？我們是不是口頭上鼓勵(lì)員工勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了不干實(shí)事、專事?lián)v鬼、鉆營之人？……

自查第70頁/共198頁“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”■執(zhí)行就是有水吃■HOW—怎么挑？■WHO—誰來挑？■WHEN—什么時(shí)候挑？■WHERE—在哪里挑？■WHOM—誰來檢查？■WHAT—結(jié)果如何考核？結(jié)果？案例研究第71頁/共198頁執(zhí)行分析：此時(shí)此地條件下如何追求結(jié)果■把葉老師的講課拍成VCD■時(shí)間■價(jià)格■質(zhì)量■完成■沒完成案例研究第72頁/共198頁分析：為什么一個(gè)決策執(zhí)行不下去？高低■首先把這一決策分為三個(gè)階段，確定不同階段的工作內(nèi)容準(zhǔn)備階段拍攝階段修訂階段如何評(píng)價(jià)拍攝結(jié)果如何修改出現(xiàn)的問題誰來檢查拍攝結(jié)果怎么拍什么時(shí)候拍誰來拍在那兒拍拍什么流程化明晰化第73頁/共198頁到電話號(hào)碼本中找這些人？高低■把明晰的工作內(nèi)容納入操作狀態(tài)準(zhǔn)備階段拍攝階段修訂階段操作化貨比三家見面打電話貨比三家見面打電話第74頁/共198頁準(zhǔn)備階段拍攝階段修訂階段高低■首先把這一決策分為三個(gè)階段，確定不同階段的工作內(nèi)容操作化分析：為什么一個(gè)決策執(zhí)行不下去？如何評(píng)價(jià)拍攝結(jié)果如何修改出現(xiàn)的問題誰來檢查拍攝結(jié)果怎么拍什么時(shí)候拍誰來拍在那兒拍拍什么第75頁/共198頁執(zhí)行三化流程化（從頭到尾流程化）明晰化（工作內(nèi)容明晰化）操作化（明晰內(nèi)容操作化）第76頁/共198頁執(zhí)行力模版第77頁/共198頁制度設(shè)計(jì)的三要原理：要假設(shè)戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的：措施要假設(shè)措施是貫徹不下去的：檢查要假設(shè)檢查也是沒有用的：獎(jiǎng)懲制度實(shí)施的三化原則：流程化明晰化操作化制度執(zhí)行力的三要三致力于建立簡單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng)制度執(zhí)行力第78頁/共198頁目錄一、關(guān)于執(zhí)行——綜述二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化三、保障制度體系的高效運(yùn)行四、選拔執(zhí)行型人才五、提升管理者的執(zhí)行力第79頁/共198頁那些人是執(zhí)行型人才？他們是嗎？

——毛澤東、張飛、克林頓、司馬遷、朱镕基、周恩來、甘地、林彪優(yōu)秀的執(zhí)行人才在性格，心胸，知識(shí)程度等等都可以完全不一樣，唯一相同的是他們都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：

四、選拔執(zhí)行型人才對(duì)自己負(fù)責(zé)任第80頁/共198頁執(zhí)行人才是對(duì)自己負(fù)責(zé)的人，這類人有什么不同的特點(diǎn)？■信守承諾■結(jié)果導(dǎo)向■永不放棄四、選拔執(zhí)行型人才第81頁/共198頁面試：如何判定誰是執(zhí)行型的人一個(gè)真實(shí)的故事我們因?yàn)橐峒?，因?yàn)樯婕暗絻蛇叺暮霞s問題：否則我們就要兩邊都交錢，所以，最好的結(jié)果是，這邊到期，那邊也正好裝修完，我們就搬家。我們每天的房租大概是兩千元，但我們卻比預(yù)計(jì)的晚了近一個(gè)月，原因是經(jīng)辦的人漏了要報(bào)消防這一環(huán)，經(jīng)辦的人也是第一次辦，大廈的人也沒有提醒他，結(jié)果報(bào)的時(shí)候正好是年底，消防拖了將近一個(gè)月才下來，如果你是經(jīng)辦的人上級(jí)，你怎么處理這事？四、選拔執(zhí)行型人才第82頁/共198頁用人：如何培養(yǎng)執(zhí)行型的人我有一次講課，晚上分組討論，人太多，將近200個(gè)人，有十多個(gè)組，我宣布，每個(gè)組選代表，代表小組向大家匯報(bào)他們的問題，每人發(fā)言三分鐘，但沒到十分鐘有人就提意見了，因?yàn)檫@樣光是問題要將近一小時(shí)，他們希望我把所有的集中起來，這樣我可以節(jié)省時(shí)間如果是你，你是怎么處理？四、選拔執(zhí)行型人才第83頁/共198頁哪些人不是執(zhí)行型人才？極度聰明的人大多不是執(zhí)行型的人，因?yàn)樗麄兲菀装l(fā)現(xiàn)捷徑，反而花太多時(shí)間去找各種各樣的捷徑。四、選拔執(zhí)行型人才第84頁/共198頁1、他對(duì)執(zhí)行是否充滿熱情——喜愛夸夸其談還是強(qiáng)烈關(guān)注結(jié)果？2、他是否坦白誠實(shí)？3、他如何安排工作的優(yōu)先順序？4、他如何進(jìn)行決策——決策果斷？獨(dú)斷專行？5、他的工作成績是否真實(shí)反映他的工作能力——偶爾為之？6、他在取得工作成績中克服了哪些困難？7、他在工作中表現(xiàn)的組織協(xié)調(diào)能力和充分利用資源的能力？8、他能否有效的激勵(lì)下屬？切記：考察的行為是他的職位所需要的關(guān)鍵行為人才甄選的基本方法——關(guān)鍵行為考察四、選拔執(zhí)行型人才第85頁/共198頁目錄一、關(guān)于執(zhí)行——綜述二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化三、保障制度體系的高效運(yùn)行四、選拔執(zhí)行型人才五、提升管理者的執(zhí)行力第86頁/共198頁執(zhí)行能力不強(qiáng)的主要表現(xiàn)？1、工作完成質(zhì)量不盡人意2、下達(dá)的任務(wù)不能按時(shí)完成3、個(gè)人領(lǐng)會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)意圖存在偏差，溝通不夠執(zhí)行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升2、工作定位與職責(zé)不夠明確3、工作態(tài)度需要改善五、提升管理者的執(zhí)行力管理者執(zhí)行力問卷調(diào)查第87頁/共198頁1、可以按照規(guī)定時(shí)間完成任務(wù)2、在超出預(yù)算費(fèi)用一倍的情況下完成季度銷售計(jì)劃3、經(jīng)常加班加點(diǎn)，工作十分緊張而繁忙4、領(lǐng)導(dǎo)布置的本月20項(xiàng)工作任務(wù)，我們圓滿完成了其中的18項(xiàng)5、我們部門/團(tuán)隊(duì)員工的表現(xiàn)都很好，都能很好的完成各自的工作任務(wù)6、與去年相比，我們部門的工作績效有了明顯改進(jìn)，我們的執(zhí)行能力已經(jīng)達(dá)到了我們能夠達(dá)到的最高水平問題：以下情況的執(zhí)行力如何？五、提升管理者的執(zhí)行力第88頁/共198頁執(zhí)行是一種戰(zhàn)略高層戰(zhàn)略——狼性原則：迫使員工進(jìn)化中層戰(zhàn)略——猴子管理法：責(zé)任才能使人進(jìn)步基層戰(zhàn)略——鏡子思維：如何走出“自我中心主義”五、提升管理者的執(zhí)行力第89頁/共198頁迫使員工進(jìn)化狼性原則第90頁/共198頁責(zé)任使人進(jìn)步，逃避使人落后。猴子管理法第91頁/共198頁假設(shè)從一個(gè)大窗戶看出去是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里，窗戶對(duì)面墻上裝有三面鏡子。第一面鏡子，表面凹凸不平，且有污點(diǎn)，看起來很臟。第二面鏡子，清潔精巧并裝有美麗雕刻的鏡框。第三面鏡子，即沒框子也沒裝飾，只是一面清楚的鏡子。觀察者（客戶）被請(qǐng)到這個(gè)房間里來，向?qū)е钢谝幻骁R子問道：“你看到了什么？”回答是：“我看到了一面不干凈的鏡子?！毕?qū)в謺?huì)指著第二面鏡子問：“你看到了什么？”他會(huì)說：“我看到了一面美麗的鏡子?！毕?qū)е钢詈笠幻骁R子問：“這會(huì)，你看到了什么？”觀察者說：“我從開著的窗戶里看到一片美麗的景色?！辩R子思維所有的人都是

“自我為中心”真正的執(zhí)行就應(yīng)該如這第三面鏡子—讓消費(fèi)者看到美麗的風(fēng)景，而不是表現(xiàn)自己作為鏡子的特色。第92頁/共198頁人們不會(huì)做你希望的事，人們只會(huì)做你檢查的事；人們不會(huì)拒絕改變，人們拒絕被改變。執(zhí)行關(guān)鍵點(diǎn)：檢查與獎(jiǎng)勵(lì)第93頁/共198頁狼性領(lǐng)導(dǎo)原則第94頁/共198頁狼---陸地上動(dòng)物食物鏈最高終結(jié)者：1.狼淘汰老、弱、病殘的不良族群，使其被迫進(jìn)化的更優(yōu)秀。沒有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強(qiáng)者的局面。3.狼是群居動(dòng)物中最有秩序、紀(jì)律的族群。

----阿奎利斯.愛克斯狼性原則第95頁/共198頁狼性領(lǐng)導(dǎo)原則——培養(yǎng)一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)狼性原則第96頁/共198頁一、忍辱負(fù)重：狼不會(huì)為了所謂的尊嚴(yán)在自己弱小時(shí)攻擊比自己強(qiáng)大的東西。領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得從小到大是一個(gè)對(duì)偉大原則的養(yǎng)育過程，要像一個(gè)母親一樣勇于犧牲。狼性原則第97頁/共198頁二、整體至上：在夜里，沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動(dòng)聽的了。當(dāng)狼在一起嚎叫時(shí)，它們仿佛在宣告：“我們是一個(gè)整體，雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個(gè)整體，所以最好不要惹我們?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是使員工聽到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的那一份。狼性原則第98頁/共198頁三、自知之明：狼也很想當(dāng)獸王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼選擇了草原。領(lǐng)導(dǎo)者懂得專注于一點(diǎn)可以使自己成為這一領(lǐng)域的老虎。狼性原則第99頁/共198頁四、順?biāo)兄郏豪侵廊绾斡米钚〉拇鷥r(jià)，換取最大的回報(bào)。狼性原則第100頁/共198頁五、血濃于水：狼雖然通常獨(dú)自活動(dòng)，但你不會(huì)發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時(shí)獨(dú)自逃走。你是否有能力讓人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。領(lǐng)導(dǎo)者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來的，鮮血形成團(tuán)隊(duì)牢不可破的信賴。狼性原則第101頁/共198頁六、利益第一：狼也很想當(dāng)一個(gè)善良的動(dòng)物，但狼和知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干凈凈的吃掉每次獵物。大富人家通常都出不了才子，偉大的旗幟下往往是平庸的員工，領(lǐng)導(dǎo)者懂得所謂職業(yè)化就是利益背后的原則高于一切，法不容情。狼性原則第102頁/共198頁七、知己知彼：狼尊重每個(gè)對(duì)手，狼在每次攻擊前都會(huì)去了解對(duì)手，而不會(huì)輕視它，所以狼一生的攻擊很少失誤。領(lǐng)導(dǎo)者明白勝利并不是說明自己強(qiáng)大，而是說明自己比對(duì)手用心。狼性原則第103頁/共198頁八、原則至上：狼會(huì)在小狼有獨(dú)立能力的時(shí)候堅(jiān)決離開它，因?yàn)槔侵?，如果?dāng)不成狼，就只能當(dāng)羊了。領(lǐng)導(dǎo)者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上。狼性原則第104頁/共198頁九、團(tuán)隊(duì)精神：多么壯麗的場(chǎng)面！廣闊無垠的曠野上，一群狼踏著積雪尋找獵物。他們最常用的一種行進(jìn)的方法是單列行進(jìn)，一匹挨一匹。領(lǐng)頭狼的體力消耗最大，作為開路先鋒，他在松軟的雪地上率先沖開一條小路，以便讓后邊的狼累了時(shí)，便會(huì)讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。這樣它就可以跟隊(duì)尾，輕松一下，養(yǎng)精蓄銳，迎接新的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者懂得通過尊重、鼓勵(lì)其他成員表現(xiàn)自我，整個(gè)集體定會(huì)變的強(qiáng)大而令人敬畏。狼性原則第105頁/共198頁十、持續(xù)基因：公狼會(huì)在母狼懷孕后，一直保護(hù)母狼，直到小狼有獨(dú)立能力，“狼心狗肺”對(duì)狼是不公平的！領(lǐng)導(dǎo)者懂得超越利益的文化才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚的核心。狼性原則第106頁/共198頁高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點(diǎn)猴子管理法第107頁/共198頁責(zé)任是一只猴子每個(gè)人的本性中始終在重復(fù)著一個(gè)永恒的主題：回避風(fēng)險(xiǎn)所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點(diǎn)：責(zé)權(quán)利的對(duì)等猴子管理法第108頁/共198頁為什么經(jīng)理們總是沒有時(shí)間，

而他們的下屬卻總是沒有工作？責(zé)任----猴子在哪兒？讓我們想像一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見一個(gè)下屬A迎面而來。兩人碰面時(shí)，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個(gè)問題。你看…….”經(jīng)理說，“很高興你能提出這個(gè)問題。讓我考慮一下，再通知你。”然后他就和下屬各自走開了。發(fā)生的一幕。他們兩個(gè)人碰面之前：猴子“在是背上？為了確保經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，以后下屬會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡迎地詢問道：“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）誰是上級(jí)？第109頁/共198頁你希望下屬采取哪一種行動(dòng)？員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性：1、等著被叫去做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)猴子管理法第110頁/共198頁猴子法則：高效執(zhí)行者的七大要點(diǎn)1、始終讓猴子在下屬的肩上2、讓員工照顧好自己的猴子3、千萬不要忘了猴子是從哪兒來的4、讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)5、不要讓猴子餓死6、猴子也需要快樂7、檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化第111頁/共198頁員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性1、等著被叫去做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)消除1級(jí)和2級(jí)，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”。減少“受下屬制約的時(shí)間”，增加自己支配的時(shí)間。猴子管理法執(zhí)行的第一要點(diǎn)：

讓猴子在下屬的肩上第112頁/共198頁執(zhí)行的第二要點(diǎn)：

讓員工照顧好自己的猴子員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性1、等著被叫去做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)利用增加的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有積極性。你所做的事就是：確保有每個(gè)問題的檢查程序并在你的日歷上標(biāo)明。猴子管理法第113頁/共198頁

第三要點(diǎn)：

千萬不要忘了猴子是從哪來的

第一步與上級(jí)一起明確你的職責(zé)第二步與下級(jí)一起討論職責(zé)的意義第三步制定書面計(jì)劃猴子管理法第114頁/共198頁你有溝通能力嗎？作為一名管理者，我…….1.花時(shí)間與人溝通123452.遇到意見分歧時(shí)，能傾聽他人意見123453.詢問別人來獲的更多的信息123454.解釋我對(duì)事情的理解123455.征詢他人意見123456.即使他人持反對(duì)意見，也能表示認(rèn)可123457.尊敬并不失尊嚴(yán)地對(duì)待別人123458.尋求大家都贊同的解決方法123459.貫徹我的承諾1234510.堅(jiān)持并確保積極的溝通1234511.通過很好的眼神交流和身體語言來關(guān)注他人1234512.總而言之，表明我十分關(guān)注他人的情況或需求12345第115頁/共198頁第四要點(diǎn)：

讓下屬把猴子當(dāng)成自己養(yǎng)的適合的人收取就是責(zé)任使工作完全地清楚最后期限的決定復(fù)查與訓(xùn)練為更多地授權(quán)打下基礎(chǔ)猴子管理法第116頁/共198頁為什么不能“一竿到底”？所有的當(dāng)事人都在等著你失敗：

——因?yàn)橹挥心闶?，才顯出他們?cè)谀氵@兒是正確的！猴子管理法第117頁/共198頁第五要點(diǎn)：

做重要而不緊張的事猴子才不會(huì)累死緊急重要猴子管理法第118頁/共198頁將優(yōu)先考慮的事進(jìn)行合理的日程安排日程安排事項(xiàng)優(yōu)先級(jí)別所需時(shí)間完成任務(wù)情況猴子管理法第119頁/共198頁第六要點(diǎn)：猴子也需要快樂

零成本

低成本說謝謝為員工支付午餐在其他員工面前贊揚(yáng)一名員工給予10元的現(xiàn)金寫感謝信給予禮券給全家寫感謝信舉行球類比賽在公告板上張貼肯定的評(píng)論信給予獎(jiǎng)品通過電話或電子郵件發(fā)送口頭表揚(yáng)頒發(fā)證書贊揚(yáng)員工的努力發(fā)給員工T恤衫或帽子說鼓勵(lì)的話分發(fā)領(lǐng)章一句贊美的話，影響力可長遠(yuǎn)到一輩子！猴子管理法第120頁/共198頁第七要點(diǎn)：檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化1、明確問題

“我想和你談一下----問題，因?yàn)椤?、詢問員工的想法

“請(qǐng)向我解釋一下這是怎么回事。”3、征詢員工的改進(jìn)意見問：“將如何改進(jìn)？”；“還能做什么？”4、討論出一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃，并把它寫下來

“那么，我們?nèi)绾胃倪M(jìn)……”5、繼續(xù)對(duì)成效的考查猴子管理法第121頁/共198頁猴子管理法案例研究上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)如何對(duì)營業(yè)廳的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行檢查？第122頁/共198頁執(zhí)行型管理者最重要的品質(zhì)：

讓猴子覺的自己很重要尼采說：人的一輩子都在尋找重要感！如果你想要制造權(quán)力，凡事超越他們；如果你要的是業(yè)績，讓他們超越你。猴子管理法第123頁/共198頁執(zhí)行型管理這最重要的原則：

猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死否則，他們會(huì)餓死，而你則要將大量寶貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。猴子管理法第124頁/共198頁中高層經(jīng)理績效管理專題訓(xùn)練廈門希爾企業(yè)管理咨詢有限公司主講：邱鳳才PERFORMANCEMANAGEMENT第125頁/共198頁如何理解人力資源三項(xiàng)改革第一部分

第126頁/共198頁以《市場(chǎng)部經(jīng)理、營業(yè)員崗位說明書》為依據(jù)

小組討論：

1、兩個(gè)崗位的工作性質(zhì)的穩(wěn)定性、獨(dú)立性、工作產(chǎn)出結(jié)果有什么不同?2、他們的差別對(duì)他們的考核內(nèi)容、考核方式應(yīng)采用哪些不同方式？3、作為主管,你應(yīng)該怎樣來理解移動(dòng)職位、薪酬、績效三項(xiàng)改革之間的關(guān)系及其背后因崗而異的考核激勵(lì)問題?

了解移動(dòng)HR三項(xiàng)改革精髓第127頁/共198頁案例啟示一

市場(chǎng)部經(jīng)理獨(dú)立性：自由度：穩(wěn)定性：工作產(chǎn)出：營業(yè)員獨(dú)立性：自由度：穩(wěn)定性：工作產(chǎn)出：第128頁/共198頁案例啟示二中高層基層員工為什么為什么適用哪級(jí)人員17-1913-169-126-81-5第129頁/共198頁案例啟示三對(duì)象KPI指標(biāo)%

GS%績效評(píng)估方式考核內(nèi)容17-19高級(jí)管理人員13-16中層管理人員9-12中基層員工6-8服務(wù)管理人員1-5基層人員第130頁/共198頁部門主管對(duì)績效管理的認(rèn)知第二部分第131頁/共198頁建立全員績效“管理”系統(tǒng)觀念

管理過程

第132頁/共198頁思考總結(jié)、聯(lián)系實(shí)際

通過案例討論后你部門績效管理工作中由哪些優(yōu)點(diǎn)和改善之處？采取哪些具體行動(dòng)？完成《部門績效管理修煉卡》材料見附件每個(gè)學(xué)員完成后交人力資源部第133頁/共198頁株洲移動(dòng)KPI分解程序第三部分第134頁/共198頁公司KPI指標(biāo)分解流程湖南移動(dòng)省公司KPI株洲移動(dòng)的KPI來源縣/部門KPI的來源員工的KPI的來源員工GS來源第135頁/共198頁各地市移動(dòng)公司KPI確定程序湖南移動(dòng)省公司共性指標(biāo)地市公司差異指標(biāo)株洲KPI指標(biāo)討論:2004年株洲分公司KPI指標(biāo)如何確定？第136頁/共198頁確定員工KPI的程序部門差異化的KPI指標(biāo)提煉崗位層面的KPI指標(biāo)提煉界定員工的等級(jí)層次，確定KPI和GS內(nèi)容和比重在第五部分課程中將詳細(xì)介紹

第137頁/共198頁確定KPI指標(biāo)的3種常用方法第四部分第138頁/共198頁確定KPI指標(biāo)的3種方法第一種目標(biāo)標(biāo)桿法第二種策略目標(biāo)分解法（簡介）第三種成功關(guān)鍵因素法（重點(diǎn)）

第139頁/共198頁一、目標(biāo)標(biāo)桿法第140頁/共198頁尋找業(yè)界最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照——確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域——建立本企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)——部門學(xué)習(xí)與績效改進(jìn)——縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。指標(biāo)X青島移動(dòng)淄博移動(dòng)濟(jì)南移動(dòng)標(biāo)桿公司威海移動(dòng)差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例第141頁/共198頁了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略剖析領(lǐng)先企業(yè)的共性特征構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架歸納標(biāo)桿企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源找出本企業(yè)存在的差異確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的程序第142頁/共198頁二、策略目標(biāo)分解法第143頁/共198頁企業(yè)戰(zhàn)略確定確定一級(jí)、二級(jí)KPI業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析策略目標(biāo)分解法的流程圖第144頁/共198頁第一、移動(dòng)公司企業(yè)發(fā)展階段步驟一：界定企業(yè)發(fā)展三個(gè)階段的五個(gè)評(píng)價(jià)因素產(chǎn)品成熟、技術(shù)能力、市場(chǎng)空間、服務(wù)能力、投資回報(bào)產(chǎn)品成熟（成熟與否）技術(shù)能力（強(qiáng)弱與否）市場(chǎng)空間（大小與否）服務(wù)能力（強(qiáng)弱與否）投資回報(bào)（高低與否）Ａ很成熟Ｂ較成熟Ｃ成熟Ｄ不成熟Ａ較強(qiáng)Ｂ強(qiáng)Ｃ一般Ｄ弱Ａ較大Ｂ大Ｃ有限Ｄ下降Ａ較強(qiáng)Ｂ強(qiáng)Ｃ有限Ｄ弱Ａ較高Ｂ高Ｃ有限Ｄ下降第145頁/共198頁

戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后,我們就要通過業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析,對(duì)戰(zhàn)略方案與計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估、排序、分別建立企業(yè)價(jià)值體系,找出關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，確定關(guān)鍵的崗位和部門(見圖表)總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率銷售營業(yè)利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用利潤率銷售完成存貨周轉(zhuǎn)銷售成本管理成本人工成本第二、業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析第146頁/共198頁一、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析二、將后置財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來。通常采用平衡記分卡思想。財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)員工學(xué)習(xí)成長客戶滿意度戰(zhàn)略目標(biāo)第三、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析第147頁/共198頁三、成功關(guān)鍵分析法第148頁/共198頁

基本思想通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（KPI緯度）再把業(yè)績模塊層層分解關(guān)鍵要素為了對(duì)要素量化考核，須將要素細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI指標(biāo)KPI緯度關(guān)鍵要素分解KPI第149頁/共198頁成功關(guān)鍵分析法三步驟——分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素——提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊或關(guān)鍵要素——將要素細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)（KPI）魚骨圖分析進(jìn)一步分解確定KPI找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未來成功的關(guān)鍵例：A公司范例1、對(duì)模塊解析和細(xì)化2、確定KPI要素例：A公司KPI要素分析最終確定KPI指標(biāo)有效性量化性易測(cè)算性例：A公司確定KPI指標(biāo)第150頁/共198頁株洲分公司KPI確定程序——分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素——提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊或關(guān)鍵要素——將要素細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)（KPI）魚骨圖分析進(jìn)一步分解確定KPI找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未來成功的關(guān)鍵例：A公司范例1、對(duì)模塊解析和細(xì)化2、確定KPI要素例：A公司KPI要素分析1、最終確定KPI指標(biāo)2、有效性3、量化性4、易測(cè)算性例：A公司確定KPI指標(biāo)確定公司成功因素第151頁/共198頁第一步A公司成功關(guān)鍵因素分析（魚骨圖法）

優(yōu)秀企業(yè)第152頁/共198頁第二步A公司KPI關(guān)鍵要素分解圖市場(chǎng)領(lǐng)先第153頁/共198頁第三步A公司確定KPI關(guān)鍵指標(biāo)

---以市場(chǎng)領(lǐng)先為例市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力第154頁/共198頁成功關(guān)鍵因素法應(yīng)用適用公司一級(jí)KPI指標(biāo)提煉分析適用部門二級(jí)KPI指標(biāo)提煉分析適用員工三級(jí)KPI指標(biāo)提煉分析

第155頁/共198頁關(guān)鍵因素法分解員工KPI步驟第五部分第156頁/共198頁員工KPI指標(biāo)分解實(shí)施流程總攬

4.確定權(quán)重

5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值

6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性

3.選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)1.界定崗位職責(zé)

2.確定關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵因素第157頁/共198頁1.界定員工崗位主要職責(zé)員工崗位的主要職責(zé)確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標(biāo)和目標(biāo)時(shí)，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔(dān)的角色，避免指標(biāo)和目標(biāo)即使分配到某個(gè)崗位員工身上，但由于其并不對(duì)指標(biāo)產(chǎn)生直接影響或無法控制指標(biāo)的結(jié)果，最終造成指標(biāo)形同虛設(shè)，而且能夠使績效指標(biāo)對(duì)每個(gè)崗位更具有針對(duì)性。因此，在進(jìn)行員工績效計(jì)劃之前的基礎(chǔ)工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責(zé)，然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責(zé)的員工績效計(jì)劃書交給需要為下屬員工進(jìn)行績效計(jì)劃的部門內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)提供基礎(chǔ)。第158頁/共198頁2、成功關(guān)鍵因素分解KPI五步驟明確員工崗位的關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé)中提煉關(guān)鍵成功要素對(duì)成功關(guān)鍵因素分類匯總排列成功關(guān)鍵因素重要程度對(duì)成功關(guān)鍵因素進(jìn)行指標(biāo)分解

第159頁/共198頁3.明確主管與員工關(guān)鍵績效指標(biāo)來源部門主管來源部門員工來源

第160頁/共198頁

3.1選擇、分解員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的指南

重要性：是否對(duì)公司部門崗位重要影響操作性：有明確定義和計(jì)算方法，易取數(shù)可控性：職位人員對(duì)指標(biāo)的可控程度關(guān)聯(lián)性：與公司、部門上下層關(guān)聯(lián)度第161頁/共198頁3.2選擇、分解員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的注意事項(xiàng)

不超過7個(gè)，切忌面面俱到動(dòng)態(tài)管理KPI指標(biāo)庫（根據(jù)外部市場(chǎng)變化，及時(shí)調(diào)整指標(biāo)）KPI指標(biāo)應(yīng)與職能匹配關(guān)聯(lián)分解第162頁/共198頁4.確定權(quán)重－關(guān)鍵績效指標(biāo)

和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合內(nèi)容及權(quán)重（參考）考核對(duì)象關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)層(17－19級(jí))管理層(12－16級(jí))執(zhí)行層(6－11級(jí))基層(1-5級(jí))100％60％40％80％100%20％建議建議第163頁/共198頁考核對(duì)象內(nèi)容及權(quán)重KPIGS市分公司14-15級(jí)13級(jí)10-12級(jí)、單位負(fù)責(zé)人8-9級(jí)6-7級(jí)1-5級(jí)縣分公司11-12級(jí)、單位負(fù)責(zé)人8-10級(jí)6-7級(jí)1-5級(jí)地市移動(dòng)公司KPI和GS比重建議第164頁/共198頁5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則不論對(duì)于關(guān)鍵績效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工進(jìn)行績效計(jì)劃時(shí)都需要設(shè)定目標(biāo)值，即指剛好完成公司對(duì)崗位某項(xiàng)工作的期望時(shí)應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，由相關(guān)部門提出，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。第165頁/共198頁首先,可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次,可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平第三,應(yīng)參考上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級(jí)單位目標(biāo)值被逐級(jí)分解最后,應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)5.1確定目標(biāo)值時(shí)，可以采用以下方法

第166頁/共198頁5.2確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則對(duì)于關(guān)鍵績效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值.設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo).理論上講，無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評(píng)估者和被評(píng)估者來協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽取評(píng)估者和被評(píng)估者意見后，最后報(bào)省/市公司人力資源部組織審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評(píng)估者向評(píng)估者提出書面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn).第167頁/共198頁6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部一致性作為績效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，檢查省級(jí)和經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)第168頁/共198頁演練1學(xué)員各自KPI指標(biāo)分解過程用關(guān)鍵因素法，每位學(xué)員根據(jù)自己崗位職責(zé)，按照關(guān)鍵因素法步驟，先形成自己指標(biāo)庫分析根據(jù)關(guān)鍵因素法形成的指標(biāo)庫里，哪些指標(biāo)是部門共性的指標(biāo)，哪些是部門轉(zhuǎn)化來的指標(biāo)，哪些是崗位職責(zé)里提煉的指標(biāo)部門指標(biāo)請(qǐng)每位學(xué)員與部門主管確認(rèn)公司指標(biāo)請(qǐng)參考教案或長沙分公司2004年省公司下達(dá)的指標(biāo)第169頁/共198頁各自KPI績效指標(biāo)制定的五大步驟第一步明確崗位職責(zé)第二步從崗位職責(zé)中提煉成功關(guān)鍵因素第三步對(duì)成功關(guān)鍵因素進(jìn)行分類匯總及排序，畫魚骨圖第四步從成功關(guān)鍵因素中提煉指標(biāo)第五步對(duì)提煉出來的指標(biāo)進(jìn)行分析第170頁/共198頁非量化工作目標(biāo)/GS操作