項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)書培訓(xùn)講稿

項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)書2007年6月精選ppt內(nèi)容軟件研發(fā)管理體系項(xiàng)目管理基本知識(shí)項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)書-體系指導(dǎo)書-項(xiàng)目階段指導(dǎo)書-管理過(guò)程討論交流研發(fā)管理結(jié)構(gòu)框架項(xiàng)目管理基本知識(shí)項(xiàng)目的特點(diǎn)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)項(xiàng)目管理的制度化項(xiàng)目管理的階段項(xiàng)目的特點(diǎn)是一次性的是有明確目標(biāo)的是高壓力的（一錘子買賣，一次性的成與?。┎皇菫榱伺囵B(yǎng)人，但往往是培養(yǎng)、鍛煉了人不適合重復(fù)性的工作，慢慢維持并壯大是干系人利益頻發(fā)的環(huán)境（價(jià)格、金錢、政治、人際關(guān)系、各自的利益）獨(dú)特性：總是有獨(dú)特的問(wèn)題類似性：模板、過(guò)程、方法、技術(shù)、業(yè)務(wù)、平臺(tái)等漸近明確：范圍是不斷明確和細(xì)化的項(xiàng)目管理的特點(diǎn)入門容易，深入難看花容易，繡花難一個(gè)人做容易，團(tuán)隊(duì)做難 ----人大左美云老師總之項(xiàng)目管理一個(gè)字“難”，所以PM=ProblemManager真的很難嗎？基本的軟件開發(fā)技術(shù)、軟件工程能力基本的項(xiàng)目管理的科學(xué)方法和技能責(zé)任心Concept稱職的項(xiàng)目經(jīng)理TextText軟件工程能力TextText項(xiàng)目管理能力責(zé)任心+保持清醒的頭腦，處亂不驚，從容應(yīng)對(duì)抗壓能力良好的心態(tài)溝通協(xié)調(diào)和平衡能力項(xiàng)目管理中的冰山上面風(fēng)平浪靜，下面暗流洶涌看到的總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于沒(méi)有看到的好在事情并沒(méi)有這么糟-客戶越來(lái)越成熟、理性，行業(yè)越來(lái)越健康、科學(xué)。搞不定客戶，還搞不定事？做好“桌面上”的，別忽略“桌面下”的。項(xiàng)目管理制度化西方管理學(xué)強(qiáng)調(diào)（CMMI、ISO9K、PMP）科學(xué)的管理只有制度化才有出路制度化實(shí)施要點(diǎn)：檢查制度化的境界：文化和習(xí)慣社會(huì)中的法律和道德管理中的制度和意識(shí)、習(xí)慣項(xiàng)目管理階段項(xiàng)目管理CMMI能力成熟度5持續(xù)改善階段5級(jí)：優(yōu)化級(jí)4基準(zhǔn)管理階段4級(jí)：已定量管理級(jí)3階段：通用方法論階段3級(jí)：已定義級(jí)2階段：通用過(guò)程階段2級(jí)：已管理級(jí)1階段：通用術(shù)語(yǔ)階段減少爭(zhēng)論、溝通效率1級(jí)：初始級(jí)項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)第1層:范圍（功能要滿足）第2層:范圍、成本第3層:范圍、成本、質(zhì)量第4層:范圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度第5層:范圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、團(tuán)隊(duì)滿意第6層:范圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、團(tuán)隊(duì)滿意、客戶滿意第7層:范圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、團(tuán)隊(duì)滿意、客戶滿意、客戶的客戶滿意項(xiàng)目管理體系內(nèi)容一個(gè)指導(dǎo)書一個(gè)工具集若干模板《項(xiàng)目經(jīng)理工具集》《項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)書》項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)書1.前言1.1.目的1.2.文檔的組織方式1.3.項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)1.4.項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)2.項(xiàng)目管理體系2.1.體系結(jié)構(gòu)圖2.2.活動(dòng)/產(chǎn)出物矩陣3.項(xiàng)目階段活動(dòng)3.1.項(xiàng)目準(zhǔn)備階段3.2.項(xiàng)目計(jì)劃階段3.3.項(xiàng)目執(zhí)行控制階段3.4.項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)階段4.管理過(guò)程4.1.范圍管理過(guò)程4.2.進(jìn)度管理過(guò)程4.3.質(zhì)量管理過(guò)程4.4.成本管理過(guò)程4.5.風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程4.6.人力資源管理過(guò)程4.7.干系人管理過(guò)程4.8.溝通管理過(guò)程4.9.計(jì)劃變更管理過(guò)程5.結(jié)束語(yǔ)項(xiàng)目管理體系結(jié)構(gòu)活動(dòng)與產(chǎn)出物參見Excel表3-項(xiàng)目階段3.1準(zhǔn)備階段簽訂合同任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)編制項(xiàng)目預(yù)算干系人分析項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)培訓(xùn)3.2計(jì)劃階段定義項(xiàng)目過(guò)程估算項(xiàng)目規(guī)模編制計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別3.3執(zhí)行控制階段滾動(dòng)細(xì)化計(jì)劃計(jì)劃跟蹤范圍跟蹤風(fēng)險(xiǎn)跟蹤問(wèn)題跟蹤量化跟蹤需求變更重估算計(jì)劃變更過(guò)程檢查里程碑會(huì)議3.4結(jié)項(xiàng)階段項(xiàng)目驗(yàn)收項(xiàng)目總結(jié)資源釋放結(jié)項(xiàng)歸檔4-管理過(guò)程4.1范圍管理范圍識(shí)別范圍界定范圍計(jì)劃范圍跟蹤范圍驗(yàn)收范圍是逐漸明確的、逐步細(xì)化、需要探索的合理分配資源：有探路的、有干活的明確了的先做，模糊的等待，不明的積極探明決策基于已知的視野，未知的視野可以推測(cè)，但不要盲目假設(shè)范圍管理2212兩個(gè)法律文件：合同、工作說(shuō)明書兩個(gè)范圍：項(xiàng)目工作、產(chǎn)品一個(gè)立場(chǎng)：站在解決客戶問(wèn)題的立場(chǎng)兩個(gè)規(guī)則：8/2、分類(必需、最好有、有更好，沒(méi)有也可以)-吃飯、享受、面子范圍管理的注意問(wèn)題不要問(wèn)客戶的范圍是否發(fā)生了變化，而要問(wèn)我們自己是否預(yù)測(cè)到了范圍的變化不是用合同讓客戶套牢不是控制變更，而是管理變更4.2進(jìn)度管理制定目標(biāo)任務(wù)分解滾動(dòng)細(xì)化估計(jì)工期分配資源跟蹤計(jì)劃進(jìn)度趕工對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度影響最大的問(wèn)題是什么？返工、重做返工的原因是什么？溝通目標(biāo)不明確，方向性錯(cuò)誤倉(cāng)促趕進(jìn)度定義不明確磨刀不誤砍柴工返工的負(fù)面影響：?jiǎn)T工消極的心理壓力對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)完成的悲觀情緒，沒(méi)有比轉(zhuǎn)了一圈又回到原地更令人沮喪進(jìn)度和成本直接超出返工的積極因素：這是作為項(xiàng)目經(jīng)理要知道并發(fā)揮的，用來(lái)減輕項(xiàng)目組成員的返工帶來(lái)的心理壓力和沮喪心情質(zhì)量會(huì)提高（軟件與其他工程項(xiàng)目的不同）重走踩點(diǎn)后的路，會(huì)比較順利進(jìn)度管理注意問(wèn)題年輕的項(xiàng)目經(jīng)理最容易犯趕進(jìn)度的錯(cuò)誤，心里沒(méi)底，盲目往前趕進(jìn)度管理一定要做到不急不燥，穩(wěn)住陣腳，穩(wěn)打穩(wěn)扎，不要冒進(jìn)加班不要超過(guò)1周，提高效率而不是瘋狂加班不要隨便加人、換人（軟件開發(fā)不是搬磚頭）兩個(gè)結(jié)論、兩個(gè)重要環(huán)節(jié)控制住返工就控制住進(jìn)度進(jìn)度控制要前緊后松進(jìn)度管理的兩個(gè)重要環(huán)節(jié)：細(xì)化檢查4.3質(zhì)量管理過(guò)程質(zhì)量同行評(píng)審代碼走查軟件測(cè)試以質(zhì)量為導(dǎo)向的項(xiàng)目管理在進(jìn)度控制和成本方面是最經(jīng)濟(jì)的。這有業(yè)界項(xiàng)目管理專家的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以說(shuō)明。對(duì)于軟件項(xiàng)目來(lái)講，成本主要是來(lái)自人工成本，因此人員的效率、溝通成本、過(guò)程能力、過(guò)程積累等非常重要。另外我們的成本是指Total成本的概念，而不僅僅指開發(fā)成本。目前在國(guó)信也存在這樣的問(wèn)題，開發(fā)的預(yù)算控制很好，但是由于忽略了質(zhì)量，導(dǎo)致這個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施、維護(hù)階段返工成本很高，甚至是重新開發(fā)，導(dǎo)致了客戶的滿意度下降，直接影響整體的成本和利潤(rùn)。在TQC中Q是這三者之中的因，T、C是結(jié)果。因此要想降低和控制成本，就要到源頭來(lái)控制和找原因。有效控制和提高軟件開發(fā)的過(guò)程質(zhì)量，往往會(huì)減少返工，提高協(xié)作和溝通效率，從而節(jié)約成本，縮短工期。否則如果一味以進(jìn)度、成本的結(jié)果為導(dǎo)向，往往會(huì)導(dǎo)致進(jìn)度、成本超出計(jì)劃，這就象緣木求魚。關(guān)于質(zhì)量管理的誤解質(zhì)量是測(cè)試組和QA的事情質(zhì)量管理就是寫寫文檔、填填表格質(zhì)量管理多余的，只會(huì)增加項(xiàng)目工作量和成本4.4成本管理制定預(yù)算執(zhí)行預(yù)算跟蹤預(yù)算核心問(wèn)題是提高效率4.5風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)跟蹤4.6人力資源管理資源申請(qǐng)組建團(tuán)隊(duì)考核報(bào)工管理資源釋放蓋洛普Q12團(tuán)隊(duì)的力量軟件項(xiàng)目是靠人的項(xiàng)目，軟件項(xiàng)目管理也是人的管理提高組織能力，提高整體人的素質(zhì)提高協(xié)作能力，提高開發(fā)效率員工快樂(lè)，企業(yè)獲利－項(xiàng)目獲利嚴(yán)以律己，嚴(yán)以律人項(xiàng)目失敗了，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)成員會(huì)受益項(xiàng)目管理中最難的部分。1個(gè)目標(biāo)：提高效率3個(gè)方法：制度化管理，減少?zèng)_突，提高協(xié)作人性化管理，提高能動(dòng)性、積極性壓力化管理，傳遞壓力，釋放壓力1個(gè)原則：用人要謹(jǐn)慎(授權(quán)但不任命)，開人要盡快4.7干系人管理識(shí)別干系人分析干系人期望應(yīng)對(duì)策略干系人溝通4.7干系人管理干系人定義：積極參與項(xiàng)目或其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或成功后受到積極或者消極影響的組織和個(gè)人根據(jù)影響程度將干系人分為如下幾類：決策類、直接管理類、支持協(xié)助類、執(zhí)行實(shí)施類根據(jù)所處關(guān)系分類：客戶、用戶、老板、上司、同事、下屬、合作伙伴、供應(yīng)商等。根據(jù)影響方向分類：積極者、中立著、消極者、搗亂者。干系人的識(shí)別要回答的問(wèn)題：誰(shuí)來(lái)驗(yàn)收？誰(shuí)來(lái)使用？誰(shuí)出的錢？誰(shuí)出的力？誰(shuí)直接收益？誰(shuí)可能被削弱？主要對(duì)象是客戶方，項(xiàng)目前期獲取客戶方的組織結(jié)構(gòu)非常重要4.7干系人管理干系人管理其實(shí)就是管理其期望和需求，不同的干系人有不同的期望和需求。首先要識(shí)別干系人，識(shí)別其對(duì)項(xiàng)目的影響，識(shí)別其期望，了解其需求，從而跟蹤和管理，然后實(shí)現(xiàn)其期望；如何滿足其期望，并不是每個(gè)干系人的期望都需要達(dá)到或滿足，不同的人的期望有可能是沖突和對(duì)立的，這種情況下就比較麻煩，需要項(xiàng)目經(jīng)理的平衡和智慧。在這些干系人的需求中，要把握決策人的方向，獲得管理者的支持和信任，是非常重要的。類型特點(diǎn)應(yīng)對(duì)策略例子權(quán)威決策型這類客戶往往具有權(quán)威的技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理能力，對(duì)于事情本身具有決策權(quán)。迂回戰(zhàn)術(shù)，盡量避免正面沖突典型決策者具有商務(wù)上的決策權(quán)，但是不是業(yè)務(wù)和技術(shù)的專家用通俗的語(yǔ)言表達(dá)技術(shù)和業(yè)務(wù)，盡量減緩正式的沖突，下面處理協(xié)調(diào)，效果會(huì)更好技術(shù)專家型只關(guān)心技術(shù)實(shí)現(xiàn)、細(xì)節(jié)和技術(shù)可行性直接正面應(yīng)對(duì)，解釋技術(shù)上的可行性和解決方案糊涂管理型是甲方的管理者，具有一定的決策權(quán)和影響力但是對(duì)項(xiàng)目管理不懂裝懂，不時(shí)干預(yù)項(xiàng)目的事情有時(shí)是麻煩的制造者客氣地拒絕，一定掌握主動(dòng)權(quán)，一旦他掌握主動(dòng)權(quán)，他引導(dǎo)你項(xiàng)目的失敗和稀泥型不承擔(dān)責(zé)任，但也不得罪任何一方不解決問(wèn)題，但也不制造麻煩屬于老好人型別指望解決你的問(wèn)題，可以利用來(lái)大事化小。保持和氣虛偽專家型技術(shù)和業(yè)務(wù)有一定了解但是都不是很深；多為新提撥的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干或多年被“埋沒(méi)”的人才喜歡賣弄在點(diǎn)上的技術(shù)能力，缺少大局觀或者成為利用的對(duì)象，或者讓其遠(yuǎn)離你的項(xiàng)目，敬而遠(yuǎn)之從大局考慮，使其空，從技術(shù)的縱深考慮，使其服小人型陰奉陽(yáng)維，表面一套背后一套報(bào)復(fù)、得志小人更是難纏不讓其染指項(xiàng)目是最好的辦法