管理學原理 王光健版

《管理學原理》

管理的內(nèi)涵；管理是指組織中的管理者在一定的組織環(huán)境下，通過各項職能活動，對組織的各

種資源進行合理配置，更好地實現(xiàn)組織目標的過程。對這一定義可作進一步解釋：（1）管理的主體是管理者。

（2）管理的載體是組織。

（3）管理的對象是組織的各種資源。

（4）管理的本質(zhì)是對組織的各種資源進行合理配置的過程。

（5）管理的手段是各項職能活動。

（6）管理的目的是實現(xiàn)組織目標。

（7）管理活動存在于一定的組織環(huán)境中。管理有計劃、組織、領(lǐng)導和控制這四大職能。計劃：制定目標并確定實現(xiàn)目標的方案組織：1由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同目標而組成的整體。2確定所要完成的任務(wù)、由誰來完成任務(wù)以及如何管理和協(xié)調(diào)這些任務(wù)的過程組織目標決定著組織結(jié)構(gòu)的具體形式和特點。領(lǐng)導：激勵和引導組織成員以使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標做貢獻控制：監(jiān)督組織各方面的活動，保證組織實際運行狀況與計劃保持動態(tài)一致的過程。周全的計劃、嚴密的組織和杰出的領(lǐng)導，并不能確保組織目標的實現(xiàn)。控制是管理過程中不可或缺的一種職能，因為它的存在可以確保組織朝其目標邁進。管理具有兩方面的性質(zhì)，即管理的二重性、管理的科學性和藝術(shù)性。管理的二重性：1.管理的自然屬性

管理的自然屬性是指管理要外理好人與自然的關(guān)系。管理的自然屬性是管理的共性。它取決于生產(chǎn)力發(fā)展的水平和勞動社會化程度，不取決于生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)。2.管理的社會屬性

管理的社會屬性是指在管理過程中要處理好人與人之間的關(guān)系。管理的社會屬性與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度緊密相連。管理的二重性是相互聯(lián)系、相互制約的。一方面，管理的二重性是相互聯(lián)系的。學習和掌握管理的二重性理論，對我們有著十分重要的意義。有利于總結(jié)我國管理實踐中的經(jīng)驗教訓，有利于引進國外先進的管理理論技術(shù)與方法，有利于結(jié)合我國國情學習和探索有中國特色的管理模式。

管理者；管理者就是在組織中從事管理活動的全體人員。按照管理者在組織中所處的層次，可分為高層管理者、中層管理者和基層管理者；按照管理者所從事的工作領(lǐng)域，可分為綜合管理人員和職能管理人員。綜合管理者：整個組織或組織中某個部門的全部活動的管理者職能管理人員：市場管理者，生產(chǎn)管理者，財務(wù)管理者等

任何管理人員，不管其所處的管理地位怎樣，必須不同程度地具有三種基本技能，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。這三種技能在各個管理層中都是重要的，但其相對重要性則取決于管理者在組織中所處的管理層次的高低。

亨利·明茨伯格認為管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際關(guān)系角色、信息傳遞角色和決策制定角色。管理者所扮演的人際關(guān)系角色有掛名首腦、領(lǐng)導者和聯(lián)絡(luò)者三種；管理者所扮演的信息傳遞角色有監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人三種；管理者所扮演的決策制定角色有企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者四種。管理學；定義：指研究管理活動及其內(nèi)在規(guī)律性的科學。研究對象：一般組織中的管理活動。研究對象可細分為：一是研究管理實踐、管理思想及管理理論的形成與發(fā)展過程；二是從生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系和上層建筑三個方面研究管理學三是從管理者出發(fā)系統(tǒng)地研究管理活動的原理、規(guī)律和方法問題。管理學的性質(zhì)：綜合性，實踐性，不精確性，軟科學性，藝術(shù)性，系統(tǒng)性管理學的研究方法：1歷史研究法2比較研究法3調(diào)查研究法4案例分析法管理道德和社會責任；管理道德是管理者的行為準則與規(guī)范的總和，是在社會一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來的特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系。幾種道德觀：當前主要有功利觀、權(quán)利觀、公平觀和社會契約觀四種道德觀影響管理者道德行為的重要因素：管理者個人的道德發(fā)展階段、個人特征、組織結(jié)構(gòu)、組織文化和道德問題強度等是影響管理者道德行為的重要因素。

社會義務(wù)是對企業(yè)最基本的要求，是企業(yè)參與社會責任的基礎(chǔ)。社會反應(yīng)是企業(yè)適應(yīng)不斷變化的社會環(huán)境的能力，它是企業(yè)對社會壓力作出的反應(yīng)。社會責任是企業(yè)在承擔法律義務(wù)（企業(yè)遵守所在國和地區(qū)的有關(guān)法律法規(guī)）和經(jīng)濟義務(wù)（為投資者實現(xiàn)保值增值的義務(wù)）之外，還應(yīng)承擔追求對社會有利的長期目標的義務(wù)。兩種不同的社會責任觀：古典觀

米爾頓·弗里德曼是這種觀點的代表人物，他最著名的格言是：“企業(yè)的社

任是增加利潤。”弗里德曼支持組織承擔社會責任，但這種社會責任僅限于為股會使企業(yè)贏得更多的利潤和更好現(xiàn)組織利潤最大化。社會經(jīng)濟觀

持這種觀點的人認為，隨著時代的變化，社會對企業(yè)的期望發(fā)生了變化，追求

利潤最大化不再是企業(yè)的唯一目標，企業(yè)同時應(yīng)承擔社會責任。企業(yè)需要對員工、顧客、投資者、競爭者、社區(qū)和環(huán)境肩負相應(yīng)的責任。

早期管理思想及管理理論萌芽；（早期思想）尼科洛·馬基雅維利的管理四原則：群眾認可，內(nèi)聚力，領(lǐng)導方法，生存意志管理理論萌芽：社會背景：資本主義經(jīng)歷了簡單協(xié)作、手工制造和機器大工業(yè)三個階段主要論點：（1）關(guān)于企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)的關(guān)系問題。（2）關(guān)于管理的職能。（3）關(guān)于管理人員所應(yīng)具備的品質(zhì)，古典管理理論；泰勒及其科學管理理論泰勒出版了《科學管理原理》一書。這本書闡述了科學管理理論——應(yīng)用

普遍接受，從而確立了泰勒“科學管理之父”的地位。科學管理關(guān)心的是那些能夠最大限度地提高工人勞動生產(chǎn)率的手段。科學管理理論的甚本假設(shè)、基本原則和研究方法科學管理理論的基本假設(shè)造成勞資矛盾的主要原因是社會資源沒有得到充分利用。經(jīng)濟人假設(shè)。即人是以追求物質(zhì)利益為目的的單個人是可以取得最大效率的，但集體的行為反而導致效率下降基于上述假設(shè)，科學管理理論強調(diào)：

（1）效率至上。管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。

（2）為了謀求最高的工作效率可以采取任何必要的方法。（3）勞資雙方應(yīng)該共同協(xié)作。以上三點構(gòu)成了科學管理的基本出發(fā)點?？茖W管理理論的基本原則

泰勒具體地闡述了科學管理所遵循的四條基本原則：

（1）對工人工作的每個要素開發(fā)出科學方法，用于代替老的經(jīng)驗方法。（2）科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育。（3）與工人們衷心地合作。（4）管理者與工人在工作和職責上的劃分幾乎是相等的。3.科學管理理論的研究方法科學管理理論建立在一系列的科學管理實驗基礎(chǔ)之上。這些實驗遵循了兩個基本原理：（1）作業(yè)研究原理，（2）時間研究原理，雖然泰勒并非開創(chuàng)作業(yè)研究方法的第一人，但他最早將這一方法系統(tǒng)化了。日本管理學家中谷宇吉郎將泰勒的研究方法歸納為“觀察、分析、綜合、測定、實驗、因果律及概率”（現(xiàn)象觀察——分析比較——綜合抽象<定性分析>——作業(yè)分解——實驗測定——因果分析與定量分析———般原則）?？茖W管理的主要內(nèi)容

上述基本假設(shè)、基本原則和研究方法奠定了科學管理的基礎(chǔ)。概括起來，科學

管理的具體內(nèi)容可劃分為三個方面：作業(yè)管理、組織管理和管理哲學。作業(yè)管理

作業(yè)管理是科學管理最具特色的部分和主要內(nèi)容，它由一系列的科學方法組成工作定額原理。（2）標準化原理。（3）制定培訓工人的科學方法。（4）刺激性工資制度。組織菅理組織管理包括將計劃職能與執(zhí)行職能分開，變經(jīng)驗工作法為科學工作法；實行

職能工長制和例外原則。管理哲學

與其說科學管理是一些原理和原則組成的管理理論，不如說科學管理是一種改

變?nèi)藗儗芾韺嵺`重新審視的管理哲學。法約爾和韋伯：一般行政管理理論與科學管理同時代的另一批思想家也在思考管理問題。他們與科學管理思想家一起被稱為古典理論家。他們中的杰出代表是亨利·法約爾和馬克斯·韋伯。法約爾的管理思想法約爾認為經(jīng)營與管理是兩個不同概念。經(jīng)營是引導一個組織趨向于一個目標。

經(jīng)營包含六種活動：技術(shù)活動（生產(chǎn)）、商業(yè)活動（交換活動）、財務(wù)活動（資金的籌集、控制和使用）、安全活動（財務(wù)與人身的安全）、會計活動（記賬算賬、成本核算和統(tǒng)計）以及管理活動（行政管理）。法約爾的主要貢獻在于提出了關(guān)于管理的五大要素或五大職能，即計劃（探索

未來、制定行動計劃）、組織（建立企業(yè)物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)）、指揮（使人發(fā)揮作用）、協(xié)調(diào)（連接、聯(lián)合、調(diào)動所有的活動及力量）和控制（注意是否一切都已按已制定的規(guī)章和下達的命令進行），這一貢獻已成為認識管理職能和管理過程的一般性框架。法約爾在企業(yè)組織理論方面的重要觀點包括：

（1）組織應(yīng)完成的管理任務(wù)與職責。金字塔形的等級系列。設(shè)置參謀機構(gòu)。韋伯的官僚行政組織他描述了一種稱之為官僚行政組織的理想組織模式。這是一種體現(xiàn)勞動分工原則、有著明確定義的等級和詳細的規(guī)則與制度，以及非個人關(guān)系的組織模式。韋伯認為盡管這種“理想的官僚行政組織”在現(xiàn)實中是不存在的，但它代表了一種可供選擇的現(xiàn)實世界的重構(gòu)模式（理論模式）。權(quán)威的類型與基礎(chǔ)：（1）超凡權(quán)力，（2）傳統(tǒng)權(quán)力。（3）法定權(quán)力，在這三種純粹形態(tài)的權(quán)力中，傳統(tǒng)權(quán)力的效率最差，因為其領(lǐng)導人不是按能力挑選的，其管理單純是為保存過去的傳統(tǒng)而行事。官僚行政組織的特征：（1）勞動分工。（2）職權(quán)等級。（3）正式選拔。（4）正式的規(guī)則制度。（5）非人格化。（6）職業(yè)定向3.官僚行政組織的優(yōu)越性

（1）合理性與效率性。（2）管理具有行使權(quán)力的法律依據(jù)和手段。（3）理性精神、合理化精神的體現(xiàn)行為科學理論；早期倡導者：雨果·芒斯特伯格則開辟了工業(yè)心理學研究領(lǐng)域，瑪麗·帕克·福萊特則最早認識到應(yīng)當從個人和群體行為的角度考察組織。切斯特·巴納德的思想則在古典管理理論和人力資源學說之間架設(shè)了橋梁霍桑實驗：這些實驗的基本假設(shè)如下：

（1）改進物質(zhì)條件和工作方法，可以增加產(chǎn)量；

（2）安排中間休息和縮短工作日，可以解除疲勞，從而增加產(chǎn)量；

（3）安排中間休息，可以減少工作的單調(diào)性，從而增加產(chǎn)量；

（4）個人計件工資制可以促進產(chǎn)量增加；

（5）改變監(jiān)工方式與控制方法，可以改善人際關(guān)系，從而改進工人的態(tài)度，進而促進產(chǎn)量增加。結(jié)論：（1）一個機構(gòu)內(nèi)的工作人員的效率并非取決于個人生理能力，而是經(jīng)常由社會規(guī)范（群體的社會準則或標準）所限定的。

（2）物質(zhì)獎勵并非是使工作效率提高的唯一刺激因素，工作人員的效率受工作群體內(nèi)部和外部人際關(guān)系的影響甚大。

（3）工作人員并非以個人作為反應(yīng)的基礎(chǔ)；相反，他是一個工作群體中的一員，

他的行為受到群體的一切“習俗”（群體標準）的影響。

（4）人的行為并非完全有理性，而是帶有相當?shù)母星榛蚯榫w成分在內(nèi)；感情或

情緒往往對行為起到支配作用。人際關(guān)系理論：人際關(guān)系理論的成員一致相信雇員滿意的重要性：一個意的工人一定會是一個富有效率的工人。這一理論的骨干人物有：馬斯洛、赫茨伯格（激勵保健因素）、麥格雷戈（x和y理論）、威廉?大內(nèi)等。

馬斯洛這位人道主義心理學家從理論上提出了人類需要的五個層次，他們依次

是：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。上一層次的需要必須得到滿足，下一層次的需要才會被激活。管理理論叢林；各學派基本觀點：管理過程學派：這一學派把管理看作在組織中通過別人或同別人一起完成工作的過程。應(yīng)該分析這一過程，從理論上加以概括，確定一些基礎(chǔ)性的原理，并由此形成一種管現(xiàn)論。管理過程學派的創(chuàng)始人是法約爾。人際關(guān)系學派

這一學派是從20世紀60年代的人類行為學派演變來的。這個學派認為，既然管理是通過別人或同別人一起去完成工作，那么，對管理學的研究就必須圍繞人際

關(guān)系這個核心來進行。群體行為學派這一學派是從人類行為學派中分化出來的，因此同人際關(guān)系學派關(guān)系密切，甚

至易于混同。但它關(guān)心的主要是群體中人的行為，而不是人際關(guān)系。它以社會學、人類學和社會心理學為基礎(chǔ)，而不以個人心理學為基礎(chǔ)。它著重研究各種群體行為方式。它也常被叫作“組織行為學”?！敖M織”一詞在這里可以表示公司、政府機構(gòu)、醫(yī)院或其他任何一種事業(yè)中一組群體關(guān)系的體系和類型。有時則按切斯特·巴納德的用法，用來表示人與人之間的協(xié)作關(guān)系。而正式組織則是指一種有著自覺的精心籌劃的共同目的的組織?？死锼埂ぐ⒓锼股踔劣谩敖M織”一詞來概括“集體事業(yè)中所有參加者的所有行為”。經(jīng)驗（或案例）學派（德魯克）

這個學派通過分析經(jīng)驗（常常就是案例）來研究管理。其依據(jù)是：管理學者和實際管理工作者通過研究各色各樣的成功和失敗的管理案例，就能理解管理問題，自然地學會有效地管理。典型的情況是：他們把管理學或管理“策略”看成對案例進行分析研究的手段，或者采用類似歐內(nèi)斯特·戴爾的比較法。社會協(xié)作系統(tǒng)學派

它與群體行為學派關(guān)系密切而且常?；ハ嗷焱＿@個學派的創(chuàng)始人是切斯特·巴納德。社會技術(shù)系統(tǒng)學派

這一學派的創(chuàng)始人是特里斯特及其在英國塔維斯托克人際關(guān)系研究所中的同事。他們認為必須把企業(yè)中的社會系統(tǒng)同技術(shù)系統(tǒng)結(jié)合起來考慮，而管理者的一項主要任務(wù)就是要確保這兩個系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)。社會系統(tǒng)學派

近年來，許多管理學家都強調(diào)管理學研究與分析中的系統(tǒng)方法。他們認為系統(tǒng)方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段。決策理論學派（西蒙）

他們的基本觀點是：由于決策是管理的主要任務(wù)，因而應(yīng)集中研究決策問題。

（九）數(shù)學（或管理科學）學派

盡管各種管理理論學派都在一定程度上應(yīng)用數(shù)學方法，但只有數(shù)學學派把管理看作一個數(shù)學模型和程序的系統(tǒng)。一些知名的運籌學家或運籌分析家就屬于這個學派。這個學派的人士有時頗為自負地給自己取上一個“管理科學家”的美名。這類人的一個永恒的信念是：只要管理、組織、計劃或決策是一個邏輯過程，就能用數(shù)學符號和運算關(guān)系來予以表示。這個學派的主要方法就是模型。（十）權(quán)變理論學派

這一學派強調(diào)，管理者的實際工作取決于所處的環(huán)境條件。權(quán)變管理同情境管理的意思差不多，常常通用。（十一）經(jīng)理角色學派

經(jīng)理角色學派是最新的一個學派，同時受到管理學者和實際管理者的重視，其推廣得力于亨利·明茨伯格。明茨伯格根據(jù)自己和別人對經(jīng)理實際活動的研究，認為經(jīng)理扮演著10種角色。

（1）人際關(guān)系角色有3種：掛名首腦（作為一個組織的代表執(zhí)行禮儀和社會方

面的職責）、領(lǐng)導者和聯(lián)絡(luò)者（特別是同外界聯(lián)系）。

（2）信息傳遞角色有3種：監(jiān)聽者（接受有關(guān)企業(yè)經(jīng)營管理的信息）、傳播者

（向下級傳達信息）和發(fā)言人（向組織外部傳遞信息）。

（3）決策制定角色有4種：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者（與各

種人和組織打交道）。當代管理理論；托馬斯·被得斯的管理思想：結(jié)構(gòu)緊限戰(zhàn)略彼得斯管理思想的內(nèi)核

托馬斯·彼得斯的管理思想基本上有兩個方面：一是人受到“二重性”驅(qū)動，

他既要作為集體的一員，又要突出自己；他既要成為獲勝隊伍中的一個可靠的成員，又要通過不平凡的努力而成為隊伍中的明星。二是只要人們認為某項事業(yè)從某種意義上說是偉大的，那么他們就會心甘情愿地為這項事業(yè)付出辛勞。彼得斯對人性的認識進行了歸納：

人們需要有意義的生活；人們需要受一定的控制；

人們需要受到鼓勵和表揚；

人們的行動和行為在一定程度上形成態(tài)度和信念，而不是態(tài)度和信念形成行動和行為。邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論行業(yè)結(jié)構(gòu)分析：潛在進入者（流動性的威脅）供應(yīng)商（供應(yīng)能力）同業(yè)競爭者（細分市場內(nèi)的競爭）顧客（購買能力）替代產(chǎn)品（替代產(chǎn)品的威脅）基本競爭戰(zhàn)略：波特提出了企業(yè)的三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。波特認為這三種基本戰(zhàn)略概念的深層含義是競爭優(yōu)勢為任何戰(zhàn)略的核心所在，而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢要求企業(yè)作出選擇。價值鏈：波特認為如果企業(yè)所得的價值超出了創(chuàng)造產(chǎn)品所花費的各種成本，那么企業(yè)就有盈利，因此分析競爭地位時必須使用價值，而不是成本，應(yīng)該采取價值鏈的方法。波特把企業(yè)的整個活動分為兩大類：基本活動和輔助活動。波特運用價值鏈的分析方法揭示了企業(yè)內(nèi)部活動的秘密，把企業(yè)競爭的內(nèi)涵通過價值鏈反映出來。三、企業(yè)再造理論

企業(yè)再造也譯為“公司再造”“流程再造”。它是1993年開始在美國出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方式的一種新的理論和方法?！霸僭臁?，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運用方式。按照該理論的創(chuàng)始人——美國麻省理工學院教授邁克·哈默與詹姆斯·錢皮四、企業(yè)文化理論

日育美籍管理學家威廉·大內(nèi)經(jīng)過調(diào)查，對日、美兩國企業(yè)的管理制度、方法

進行了比較研究，在此基礎(chǔ)上提出了Z理論，企業(yè)文化的構(gòu)成要素可以歸納

為以下五點：

（1）企業(yè)環(huán)境，是塑造企業(yè)文化最重要的因素；

（2）價值觀，構(gòu)成企業(yè)文化的核心；

（3）英雄人物，把組織的價值觀“人格化”，并提供了廣大員工效法的典型（4）典禮及儀式，（5）文化網(wǎng)，五、學習型組織

企業(yè)組織的管理模式問題一直是企業(yè)管理理論研究的核心問題之一，圣吉接著提出了五項修煉——系統(tǒng)思考、自我超越、心智模式、共同愿景及團隊學習。預(yù)測的含義及步驟；預(yù)測：對未來環(huán)境做出的估計作用：第一，幫助我們認識和控制未來的不肯定性，使對未來的無知降到最低限度；使計劃的預(yù)期目標同可能變化的周圍環(huán)境與經(jīng)濟條件保持一致；事先了解計劃實施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。重要性：（1）預(yù)測既是計劃工作的前提條件，又是計劃工作的結(jié)果。

（2）預(yù)測是使管理具有預(yù)見性的一種手段。

（3）預(yù)測有助于促使各級主管人員向前看，即為將來作準備。

（4）預(yù)測有助于發(fā)現(xiàn)問題，從而集中力量加以解決。

（5）預(yù)測工作在一定程度上決定了組織活動的成敗。預(yù)測的步驟：（一）提出課題和任務(wù)（二）調(diào)查、收集和整理資料

（三）建立預(yù)測模型（四）確定預(yù)測方法

（五）評定預(yù)測結(jié)果（六）將預(yù)測結(jié)果呈遞決策層怎樣提高預(yù)測的準確度（1）從預(yù)測的資料來源來看，資料、數(shù)據(jù)、情報一定要可靠，須經(jīng)過核實。（2）從預(yù)測的方式來看，要善于利用各方面的預(yù)測成果和報告。（3）從預(yù)測的方法來看，注意研究預(yù)測的方法，改進預(yù)測技術(shù)。預(yù)測的種類和方法；預(yù)測的種類：按內(nèi)容分，預(yù)測可分為社會未來預(yù)測和技術(shù)經(jīng)濟預(yù)測兩大類；技術(shù)經(jīng)濟預(yù)測又分為技術(shù)預(yù)測和經(jīng)濟預(yù)測兩大類按時間的長短分，預(yù)測可分為長期預(yù)測、中期預(yù)測和短期預(yù)測。長期預(yù)測：一般在5年以上，屬于長期宏觀預(yù)測。

中期預(yù)測：預(yù)測時間在3個月到2年。

短期預(yù)測：預(yù)測時間在3個月以內(nèi)的，一般是一周或一個月。微觀預(yù)測以中，短期預(yù)測為主，宏觀預(yù)測以長期預(yù)測為主。中、短期預(yù)測常用時間系列法，長期預(yù)測常用因果關(guān)系法。掌握資料的時間長短、預(yù)測時間的長短會

影響預(yù)測結(jié)果的誤差大小預(yù)測方法;外推法：（即時間序列預(yù)測法）利用過去的資料來預(yù)測未來狀態(tài)的方法。優(yōu)點是簡單易行，只要有關(guān)于過去情況的可靠資料就可對未來作出預(yù)測。缺點是從因果關(guān)系上分析過去與未來之間的聯(lián)系，只憑數(shù)據(jù)說話，因而長期預(yù)測的可靠性不高。外推法在短期和中期預(yù)測中用得較多外推法之時間序列分析法：時間序列最主要的特征是它的數(shù)據(jù)具有不規(guī)則性。因此，為了盡可能減少偶然因素的影響，一般采用移動算術(shù)平均法和指數(shù)滑動平均法兩種計算方法。因果法即計量模型預(yù)測法直觀法即直觀預(yù)測法決策的類型、特征、程序與方法；決策是管理的核心，決策是指管理者為實現(xiàn)既定目標，借助一定的科學手段和方法，制定若干可行方案，從中選擇一個令人滿意的方案并付諸實施的過程。從狹義上講，決策是在幾種行為方案中進行選擇：從廣義上講，決策還包括在作出最后選擇之前必須進行的一切活動，

正確的決策有以下特點：目標性、可行性、選擇性、超前性、過程性和科學性。決策類型依據(jù)不同，可分為程序化決策和非程序化決策，戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策，集體決策和個人決策，確定型決策、風險型決策和不確定型決策，初始決策和追蹤決策。

按重要程度分：戰(zhàn)略決策：是根本性決策解決干什么的問題，主要由最高領(lǐng)導行使。戰(zhàn)術(shù)決策;又稱管理決策或策略決策，是執(zhí)行決策，如銷售計劃，計劃方案等，由中層領(lǐng)導行使。業(yè)務(wù)決策又稱日常管理決策，由基層管理者行使按主體分：集體決策，個人決策集體決策優(yōu)點：更具知識和經(jīng)驗，有利于確定問題和制備備選方案，能嚴格的分析制定的決策。缺點：會出現(xiàn)從眾現(xiàn)象，花費的時間更多按重復(fù)程度劃分：程序化和非程序化決策程序化決策又稱常規(guī)決策或重復(fù)決策非程序化決策又稱非常規(guī)決策或例外決策，具有偶然性和隨機性。決策過程包括：發(fā)現(xiàn)問題、確定目標、擬定可行方案、評價和選擇方案、決策方案的實施與反饋。

決策的方法包括定性決策和定量決策。定性決策：又稱軟方法，主要有德爾菲法，頭腦風暴法，方案提前分析法，5w1h強制聯(lián)想法：：什么人（who),在什么時間（when），在什么地方（where)，做什么事what),做的原因是什么（why),如何去做（how)。優(yōu)點:靈活簡便、通用性強，易于為一般管理者采用：有利于調(diào)動專家的積極性，激發(fā)人們的創(chuàng)造能力，更適用于非常規(guī)性決策。缺點;1）定性決策方法多建立在專家個人主觀意見的基礎(chǔ)上，未經(jīng)嚴格的論證。（2）定性決策方法中，所選專家的知識類型對意見傾向性的影響很大，而決策組織者對專家選擇的影響可能很大。（3）采用定性決策方法分析問題時，傳統(tǒng)觀念容易占優(yōu)勢，這是因為新思想往往是少數(shù)人最先提出的，而大多數(shù)人的思維是趨于保守的。定量決策法:又稱硬方法，對決策對象進行計算和量化研究的方法，有線性規(guī)劃法，不確定型決策法，風險型決策法不確定決策法包括：等概率法，悲觀原則法，最大收益值法，樂觀系數(shù)法，后悔值原則法風險型決策常用的方法是決策樹，（1）繪制決策樹；（2）計算收益值；（3）方案優(yōu)選（剪枝）。根據(jù)條件繪制決策樹優(yōu)點：定量決策方法的發(fā)展提高了決策的準確性、時效性和可靠性，將管理者從太量繁雜的常規(guī)決策中解放出來；同時，有利于培養(yǎng)決策者嚴密的邏輯論證習慣，克服主觀隨意性缺點：（1）定量決策方法適用于處理常規(guī)性決策，而對相當一部分重要的戰(zhàn)略性的非常規(guī)性決策來說，還沒有儉當?shù)臄?shù)學方法可供使用。（2）建立數(shù)學模型和使用計算機分析的過程往往要耗費大量的時間和人力費用，因此，采用定量決策方法要考慮所獲得的效益與所付出的代價相比是否值得。（3）對于一般管理決策者來說，有的數(shù)學方法過于深奧，掌握起來有一定的難度。（4）某些決策問題中的變量涉及社會因素、心理因素等難以量化的因素和諸多不確定的變化因素，加大了建立數(shù)學模型的困難，也會降低決策的可靠性。

因此，通常將定量決策方法與定性決策方法相結(jié)合，會取得更為理想的決策結(jié)果。計劃的概念與分類；狹義的計劃是計劃工作中計劃編制的結(jié)果，是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。廣義的計劃是指人們編制，執(zhí)行計劃，以及檢查計劃執(zhí)行情況等一系列計劃管理工作，簡稱為計劃工作。計劃工作的任務(wù)和內(nèi)容概括為六個方面，

即做什么（What

to

do)、為什么做（Why

to

do

it）、何地做（Where

to

do

it）、何時做（When

to

do

it）、誰去做（Who

to

do

it）、怎么做（How

to

do

it），簡稱為“5W1H”。計劃的特征：目的性，普遍性，效率性，創(chuàng)造性，經(jīng)濟性計劃的意義:1為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動。2預(yù)測變化，減少沖擊。3減少重復(fù)和浪費性的活動。4有利于進行控制計劃的作用：計劃工作對組織的經(jīng)營管理工作起著直接的指導作用。計劃的編制程序與方法；計劃的編輯程序：1描述宗旨2評估狀況3確定目標4確定前提條件5制定計劃方案6評價備選方案7挑選可行方案8制定輔助計劃9編制預(yù)算計劃的編制方法：（一）滾動計劃法

1.滾動計劃法的概念

滾動計劃法是按照“近細遠粗”的原則制定一定時期內(nèi)的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的計劃，并逐期向后滾動，將短期計劃、

中期計劃和長期計劃結(jié)合起來的一種計劃方法。基本做法

滾動計劃法的基本做法是：先執(zhí)行近期計劃，等近期計劃執(zhí)行完畢后，根據(jù)上期計劃執(zhí)行的結(jié)果與生產(chǎn)條件、市場需求的變化以及經(jīng)營方針的調(diào)整，對原計劃進行必要的調(diào)整和修訂，并將計劃期順序向前推進一期，如此不斷滾動、不斷延伸。優(yōu)點

（1）將計劃期內(nèi)各階段以及下一個時期的預(yù)先安排有機地銜接起來，而且定期調(diào)整補充，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接和符合實際的問題。

（2）較好地解決了計劃的相對穩(wěn)定性與實際情況的多變性這一矛盾

（3）加強了計劃的彈性，提高了組織的應(yīng)變能力（二）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)也稱為計劃評審術(shù)、關(guān)鍵路線法，我國數(shù)學家華羅庚將其稱為統(tǒng)籌法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的概念

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是以工序所需時間為時間因素，通過計算描述工序之間相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)絡(luò)時間，反映整個工程或任務(wù)的全貌，并在規(guī)定條件下，全面籌劃、統(tǒng)一安排，以尋求達到目標的最優(yōu)方案的計劃技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的特點

（1）直觀性強，可形象反映工程全貌。

（2）主次、緩急清楚，便于抓住主要矛盾。

（3）可利用非關(guān)鍵路線上的工作潛力，加速關(guān)鍵作業(yè)進程，因而可縮短工降低工程成本。

（4）可估計各項作業(yè)所需時間和資源。

（5）便于修改。

（6）可運用電子計算機運算和畫圖，縮短計劃編制時間。目標管理；目標管理是指組織的最高領(lǐng)導層根據(jù)組織所面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實。目標管理的基本思想主要是：

（1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，各級管理人員必須通過目標對下級進行領(lǐng)導

并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。2）目標管理是一種程序，使一個組織中的各級管理人員共同來制定目標，并

確定彼此的責任。3）每個主管人員和員工的分目標就是企業(yè)總目標對他（她）的要求，同時也是這個員工對企業(yè)總目標的貢獻。4）企業(yè)管理人員對下級進行考核也是依據(jù)這些分目標。（5）管理人員和員工是由目標來管理的，以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮，自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制的。三、目標管理的特點

與傳統(tǒng)的其他管理相比，目標管理具有以下幾個方面的特點：

（一）具有完整的目標體系，是一種總體管理二）實行全員參與，是一種民主管理（三）實行自我控制，是一種自覺管理

（四）注重管理實效，是一種成果管理（五）重視管理時限，是一種效率管理

（六）重視管理評價，是一種績效管理目標管理的主要前提條件

目標管理作為一種方法，其目的是鼓勵創(chuàng)新，防止工作中出現(xiàn)矛盾的目標或者無目標的現(xiàn)象。（一）要有一定的思想基礎(chǔ)和科學管理基礎(chǔ)

（二）關(guān)鍵在于領(lǐng)導（三）要逐步推行、長期堅持（四）要確定好目標

（五）要注重信息管理五、目標管理的原則（SMART原則）

目標管理的原則就是SMART原則。

（一）S(Specific）——明確性

(二）M(Measurable)——可衡量性

(三）A(Attainable)——可實現(xiàn)性（四）R（Realistic）———實際性

（五）T（Time-table）——時限性目標管理的過程實行目標管理一般要開展以下步驟的工作：

（一）制定目標（二）執(zhí)行目標（三）評價成果（四）實行獎懲

（五）制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)目標管理的評價

（一）目標管理的優(yōu)點

目標管理的優(yōu)點有五個方面：

（1）形成激勵。（2）有效管理（3）明確任務(wù)。（4）自我管理（5）控制有效目標管理的不足

（1）強調(diào)短期目標。（2）目標設(shè)置困難。3無法權(quán)變組織概述；組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是組織成員間的分工協(xié)作關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是組織成員的責、職、權(quán)關(guān)系，因此組織結(jié)構(gòu)又稱權(quán)責結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的具體內(nèi)容包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。

組織設(shè)計應(yīng)該遵循專業(yè)化分工原則、統(tǒng)一指揮原則、管理幅度原則、權(quán)責對等原則和柔性經(jīng)濟原則。通過科學分工設(shè)計工作職務(wù)和崗位，將職務(wù)和崗位適當組合，形成組織結(jié)構(gòu)。管理幅度是一個管理者可以有效管理的直接下屬人數(shù)，影響管理幅度的因素主要有：工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件和工作環(huán)境等。管理層次是管理系統(tǒng)劃分的等級數(shù)。管理層次與管理幅度是反比例關(guān)系，形成兩大組織結(jié)構(gòu)——扁平式組織結(jié)構(gòu)和錐型組織結(jié)構(gòu)。

部門是組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊領(lǐng)域。部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位來完成某種特定的任務(wù)。劃分部門的目的是明確職權(quán)和責任歸屬，以求合理分工、職責明確。

不同類型的組織結(jié)構(gòu)形式適合于不同類型與規(guī)模的組織。組織結(jié)構(gòu)的主要類型有：直線制組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)等。通常我們認為組織有兩層含義：

一種是一般意義上的組織含義，它泛指各種各樣的社團、機關(guān)一學校、企事業(yè)

單位等，它是人們進行交流合作的必要條件。

另一種是管理學中的組織的含義，是按照一定的目的和程序組成的一種權(quán)責結(jié)構(gòu)。

管理學中所指的組織一般包含以下幾個特點：

（一）任何一個組織必須有一個共同的目標組織是實現(xiàn)組織目標的工具（三）組織包括不同層次的分工協(xié)作

二、組織工作的含義及特點

所謂組織工作，是指為了實現(xiàn)組織的目標而確定組織內(nèi)各種要素及其相互關(guān)系的活動過程，也就是所謂的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程。組織工作一般具有以下幾個特點：

（一）組織工作是一個過程

（二）組織工作是動態(tài)的

（三）組織工作要充分考慮非正式組織的影響

三、組織工作的原則（一）目標統(tǒng)一原則

（二）分工協(xié)作原則

（三）管理寬度原則

（四）責權(quán)統(tǒng)一原則

（五）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則（六）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則部門劃分；組織設(shè)計不僅包括部門劃分，還包括職務(wù)設(shè)計、職權(quán)劃分和組織內(nèi)部協(xié)調(diào)機制。一、組織設(shè)計的基本原理

（一）組織設(shè)計的目的與策略目的

美國管理學家福克斯認為，組織設(shè)計的主要目的是建立有益于管理的組織。組織設(shè)計的策略

根據(jù)組織設(shè)計的要求，組織設(shè)計主要有兩種基本策略：

（1）功能性的組織結(jié)構(gòu)。2）目標導向的組織結(jié)構(gòu)。影響組織設(shè)計的因素1.規(guī)模因素：認為一個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與其本身的規(guī)模的關(guān)系大體為：組織規(guī)模越大.工作越專業(yè)化，標準操作化程序和制度越健全，分權(quán)程度越高。2.戰(zhàn)略因素3環(huán)境因素機械式組織，又可稱科層式組織，（2）有機式組織，4技術(shù)因素

5.權(quán)力控制因素

（二）影響部門劃分的因素

（1）所開展工作的職能，包括經(jīng)營職能和管理職能。（2）所提供的業(yè)務(wù)和服務(wù)。（3）所設(shè)定的目標顧客或客戶。

（4）所投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出、使用的過程。

（5）所覆蓋的地理區(qū)域。三、部門劃分的基本原則

（一）確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

（二）職責的明確性與均衡性三）力求部門高效精干

（四）保持彈性

（五）部門之間要有良好的配合與協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的類型；組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計的結(jié)果，常見的組織結(jié)構(gòu)類型有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、多維立體組織結(jié)構(gòu)等。直線制組織結(jié)構(gòu)

它是最早使用也是最為簡單的一種結(jié)構(gòu)，是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其特點是組織中各種職位都是按垂直系統(tǒng)排列的，各級行政領(lǐng)導執(zhí)行統(tǒng)一的指揮和管理職能，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是結(jié)構(gòu)比較簡單、權(quán)力集中、權(quán)責分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮、集中管理。其缺點是沒有職能機構(gòu)當領(lǐng)導的助手，所有的管理職能都集中由直線主管承擔，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象；職能制組織結(jié)構(gòu)

職能制組織結(jié)構(gòu)又稱“U型結(jié)構(gòu)”，它最早由美國人泰勒提出，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細的特點，避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置，能夠發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上級主管人員的負擔。它的缺點也很明顯：各種職能部門各自為政，難以實現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)，不利于培養(yǎng)全面型的管理人才；因此，它通常在只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品、面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境的企業(yè)中采用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)

直線職能制組織結(jié)構(gòu)是將軍隊式的直線制和泰勒的職能制結(jié)合起來而形成的，這種組織結(jié)構(gòu)是在綜合直線制和職能制的優(yōu)點、摒棄了兩者缺點的基礎(chǔ)上形成

的，因而是最為常見的組織結(jié)構(gòu)形式。它既保持了直線制集中、統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，

又汲取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處，直線職能制組織結(jié)構(gòu)在管理實踐中也有不足之處：（1）權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；（3）信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化的能力較差。因此，它不適宜多品種生產(chǎn)和規(guī)模很大的企業(yè)，也不適宜創(chuàng)新性的工作。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，也稱“M型組織”，它首創(chuàng)于20世紀20年代美國通用汽車公司，由當時通用汽車公司的總裁斯隆最先采用，因而又稱為“斯隆模式事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點表現(xiàn)在：（1）提高了管理的靈活性和適應(yīng)性。有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策。（3）便于組織專業(yè)化生產(chǎn)、采用流水作業(yè)和自動線等先進的生產(chǎn)組織形式，從而提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要缺點表現(xiàn)在：（1）增加了管理層次，造成機構(gòu)重疊，增加了管理人員和管理費用。（2）由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援較差。（3）事業(yè)部之間的過度競爭會造成公司資源浪費。（4）各事業(yè)部經(jīng)常從本部門利益出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。企業(yè)采用團隊組織的模式：臨時性團隊，過程性團隊，自我管理團隊——水平型組織知識-過程組織模式管理委員會：一種集體管理形式。委員會管理的特點及優(yōu)缺點

1.委員會管理的特點：集體管理委員會管理的優(yōu)點

（1）集思廣益，有助于提高決策的科學性。（2）協(xié)調(diào)利益，減少沖突。（3）避免權(quán)力過于集中，防止出現(xiàn)失誤和損失（4）激發(fā)主管人員的積極性。（5）加強溝通聯(lián)絡(luò)，使信息傳遞速度更快委員會管理的缺點

（1）管理成本較高，費時費力。（2）妥協(xié)折中，未必能形成最好的決策。（3）優(yōu)柔寡斷，議而不決。（4）職責分離，無法真正落實責任。（5）一個人或少數(shù)人占支配地位。集權(quán)與分權(quán)；一集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)：將較多和較重要的權(quán)力集中在高層或幾個人手中分權(quán);就是將權(quán)力分散到組織的中下層去。二集權(quán)制和分權(quán)制的特點集權(quán)制：（1）決策的主體是組織的最高領(lǐng)導者個人或最高領(lǐng)導層，決策的性質(zhì)是指令性的，組織的下級部門是這種指令的單純的接受者和執(zhí)行者。（2）對下級的控制較多，下級的決策多數(shù)要經(jīng)過上級的審核。（3）對于企業(yè)來說，采取的是統(tǒng)一經(jīng)營和統(tǒng)一核算的管理模式。分權(quán)制：（1）組織的重大決策仍在最高領(lǐng)導層手中，決策主體不僅是最高層，還包括下級部門，中下層有較多的決策權(quán)。組織上層的決策多為指導性的，組織各層級之間的決策關(guān)系是松散的。（2）上級的控制較少，主要是控制目標和方向性的問題。（3）獨立經(jīng)營、獨立核算，下級有一定的財務(wù)支配權(quán)。三過度集權(quán)的弊端1不利于合理決策2不利于調(diào)動下屬的積極性3阻礙信息交流4助長組織中的官僚主義四影響集權(quán)和分權(quán)程度的因素1組織規(guī)模2生產(chǎn)技術(shù)特點3組織的生命周期4領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式5外部環(huán)境6下級管理人員的成熟度7決策的代價8職權(quán)鄰域五組織授權(quán)授權(quán)：委派工作和分配權(quán)力的過程，因此授權(quán)又稱委派。過程包括：1確定預(yù)期目標2分配人員任務(wù)3為完成任務(wù)進行授權(quán)4安排人員職位授權(quán)的原因：（1）如前所述，任何組織都不可能由一個人獨自控制，必須通過權(quán)力的分數(shù)來痘制，（2）職權(quán)和職責是相輔相成的，沒有職權(quán)，下級就不能很好地完成任務(wù)。（3）只有授權(quán)，才能緩解壓力，贏得時間。4）有效的授權(quán)可以增加下級的滿意度和成就感，起到良好的激勵作用。二授權(quán)與有關(guān)概念的區(qū)別：1與分權(quán)的區(qū)別：授權(quán)是一種管理行為，分權(quán)是一種管理模式。2與分工的區(qū)別：授權(quán)是上下級監(jiān)督和報告的關(guān)系，分工是專業(yè)協(xié)作的關(guān)系3授權(quán)不等于授責三授權(quán)的原則：1明確具體2事前授權(quán)3選擇合適的人授權(quán)4不可越級授權(quán)5授權(quán)適度6適度控制領(lǐng)導理論；領(lǐng)導的有效性(E)=f（領(lǐng)導者(L),被領(lǐng)導者(F),環(huán)境（S))早期領(lǐng)導性格理論：早期領(lǐng)導性格理論雖然正確地指出某些領(lǐng)導者應(yīng)具備的性格品質(zhì)，但卻因其難以擺脫的局限性和不合理性而不可能對管理實踐產(chǎn)生積極的指導作用。代表人物：美國吉普，斯托格狄爾，愛德溫現(xiàn)代領(lǐng)導品質(zhì)理論

與早期領(lǐng)導性格理論不同，現(xiàn)代領(lǐng)導品質(zhì)理論將領(lǐng)導者所應(yīng)具備的性格品質(zhì)特征作為有效領(lǐng)導的必要條件而不是決定因素，同時指出這些性格特征不是先天賦予的，而是后天形成的，可以學習、訓練和培養(yǎng)，并在領(lǐng)導活動中不斷完善。

美國普林斯頓大學教授鮑莫爾提出的十條件論認為，企業(yè)家應(yīng)具備的10項性格

品質(zhì)特征是：合作精神、決策才能、組織能力、精于授權(quán)、善于應(yīng)變、勇于負責、敢于求新、敢擔風險、尊重他人、品德超人。

日本企業(yè)界公認的領(lǐng)導者應(yīng)具備的10種品德是：使命感、責任感、依賴感、積極性、忠誠老實、進取心、忍耐性、公平、熱情、勇氣；10種能力是：思維決定能力、規(guī)劃能力、判斷能力、創(chuàng)造能力、洞察能力、勸說能力、解決問題能力、人際交往能力、培養(yǎng)下級能力、調(diào)動積極性能力。領(lǐng)導意識理論

領(lǐng)導意識理論認為，有效的領(lǐng)導來源于領(lǐng)導者對被領(lǐng)導者的正確看法和估計，即取決于正確的領(lǐng)導意識，以及由此而決定的領(lǐng)導行為，因此他們研究的重點集中于領(lǐng)導者應(yīng)如何看待和評價被領(lǐng)導者。這類理論中最著名的是麥格雷戈的X理論

Y理論。莫爾斯和洛希的超Y理論、阿吉里斯的不成熟一成熟理論。這些理論前面微勵已經(jīng)論述過。三、領(lǐng)導方式理論

領(lǐng)導方式理論認為領(lǐng)導的有效性取決于能夠在領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間形成相互作用的適當方式，為此他們研究的重點集中在各種不同領(lǐng)導方式下，領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的相互關(guān)系及其與領(lǐng)導績效相關(guān)性的比較與分析上。這類理論中比較有代表性的是坦南鮑姆和施密特的領(lǐng)導連續(xù)模型理論、利克特的管理模式理論、俄亥俄州立大學的領(lǐng)導四分圖理論、布萊克和穆頓的管理方格理論、威廉·大內(nèi)的Z理論等。領(lǐng)導和領(lǐng)導工作；領(lǐng)導和領(lǐng)導工作的概念：就是領(lǐng)導者對組織中每個成員（個體）和全體成員（群體）的行為進行引導、指導和施加影響的過程，其目的在于使個體和群體都能自覺而有信心地為實現(xiàn)組織目標而努力工作。領(lǐng)導和領(lǐng)導工作包括三個要素：領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者和作用對象（客觀環(huán)境）。領(lǐng)導和領(lǐng)導工作的作用：1有利于組織目標的實現(xiàn)2有利于調(diào)動員工的積極性3有利于組織有效運行領(lǐng)導和領(lǐng)導工作原理：(一)指定目標原理;指明目標原理是指領(lǐng)導和領(lǐng)導工作的首要任務(wù)是幫助組織內(nèi)全體成員正確理解組織的目標，從而為實現(xiàn)組織目標而努力工作，作出貢獻。（二）目標一致原理目標一致原理是指組織目標和組織中的個人目標應(yīng)盡可能結(jié)合起來，融為一作組織中全體成員的行為就會趨向統(tǒng)一，步伐趨向協(xié)調(diào)，有益于組織目標的實現(xiàn)，（三）統(tǒng)一指揮原理

統(tǒng)一指揮原理是指主管人員在下達命令的過程中，要防止多頭領(lǐng)導和前后矛盾的狀況，以免下級無所適從，無法有效工作。（四）溝通聯(lián)絡(luò)原理

溝通聯(lián)絡(luò)原理是指主管人員與下級人員之間要保持一種經(jīng)常、有效、及時地交換意見、交流信息、溝通思想的狀態(tài)，整個組織運行就更加有效。（五）激勵原理

激勵原理是指組織主管人員要及時深入了解組織成員的需求和愿望，并盡可能地給予滿足，就能最大限度地調(diào)動下屬的積極性，為實現(xiàn)組織目標而作出更大的貢獻。領(lǐng)導方法和領(lǐng)導藝術(shù)；領(lǐng)導：領(lǐng)導者運用所掌握的權(quán)力對下屬施加影響力的行為過程領(lǐng)導與權(quán)力：1合法權(quán)力2獎勵權(quán)力3強制權(quán)力4個人影響力5專家權(quán)力（前三種權(quán)力來源于職位、職務(wù)，一般政府官員、組織內(nèi)的各級主管人員都具有這三種權(quán)力。而后兩種權(quán)力來源于個人的領(lǐng)導水平、領(lǐng)導藝術(shù)、素質(zhì)修養(yǎng)和行為舉止等。）領(lǐng)導層的合理結(jié)構(gòu)

（一）注意選拔主導型人才

在組織領(lǐng)導層的群體中一般有三類人才：主導型人才、依附型人才和主導依是

中間型人才。主導型人才:注重人的本身內(nèi)在價值體系，對自我認識很高，在群體中常常是一位舉足輕重的角色。他們具有較強的創(chuàng)造性。依附型人才：屬于角色的接受者。他們的行為表現(xiàn)為一種順勢行為，在群體中缺乏主見和創(chuàng)造性。主導依附中間型人才：位于主導型人才和依附型人才之間。在組織的不同層次領(lǐng)導層中，高層領(lǐng)導者應(yīng)以主導型人才為主、中層領(lǐng)導者應(yīng)以主導依附中間型人才為主，低層領(lǐng)導者應(yīng)以依附型人才為主。重視領(lǐng)導者群體的智力結(jié)構(gòu)：

領(lǐng)導者群體為了履行職責和使命，必須由不同智力結(jié)構(gòu)的人進行搭配。一般而言，應(yīng)該由下列幾種不同風格和素質(zhì)的人員組成。

（1）有思想、有觀點，全局觀念較強，善于思考、出主意，決策和決斷能力很強的人。

（2）沉著、冷靜、堅毅、顧強，善于行動、迅速果斷，執(zhí)行能力很強的人。

（3）善于處理人事關(guān)系，協(xié)調(diào)矛盾，涵養(yǎng)較高，能以沉默態(tài)度創(chuàng)造良好氣氨的人。

（4）群眾關(guān)系十分密切、有事都愿找他談、能充當群眾利益代表的人。

顯而易見，任何一個領(lǐng)導者都不可能同時充當上述四個角色，因此，領(lǐng)導者群體的智力搭配是十分重要的。加強領(lǐng)導者之間的團結(jié)協(xié)作：

由于領(lǐng)導層是由不同經(jīng)歷、不同學歷、不同專業(yè)知識、不同性格牌氣的人組成的，并且較長時間在一起共同工作，因此領(lǐng)導層內(nèi)部的團結(jié)協(xié)作是組織正常運行。組織目標得以實現(xiàn)的重要保證。要做到這一點，領(lǐng)導層成員之間應(yīng)當遵循下列幾項

原則：一旦領(lǐng)導層明確其中一員在某一方面負有基本責任時，即意味著他在這一方面擁有決定權(quán)，而且他的決定也就是整個領(lǐng)導層的決定。

（2）領(lǐng)導層中的任何一員絕不允許對自己不負責任的事項作出決定。當有人找上門時，應(yīng)將此事轉(zhuǎn)交給對此事負責的成員，并且不發(fā)表任何意見和看法。

（3）領(lǐng)導層中任何成員之間的關(guān)系不應(yīng)帶有感情色彩，不應(yīng)顯示出面對某人過分熱情或過分冷淡，應(yīng)保持一種正常的工作關(guān)系。

（4）領(lǐng)導層中必須有一位有才能、有威望的“班長”。他是領(lǐng)導層中的決策人物、核心人物，而不是家長式的獨裁者。他應(yīng)當善于歸納領(lǐng)導成員的智慧和建議，善于解決領(lǐng)導成員之間的矛盾和分歧，擁有最后的決定權(quán)或否決權(quán)。

（5）當單個領(lǐng)導者無法決策或超出了自己管轄范圍時，應(yīng)請示領(lǐng)導層成員集休討論，然后再由組織委托某一成員作出決定。領(lǐng)導方法

（一）基本領(lǐng)導方法一切從實際出發(fā)的方法，一是要承認客觀環(huán)境，尊重客觀實際：二是要正崎對待過去的經(jīng)驗，不斷總結(jié)新經(jīng)驗：三是注意調(diào)查研究，按實際情況決定工作針：四是講究實效，解決實際問題。領(lǐng)導和群眾相結(jié)合的方法、（3）一般號召和個別指導相結(jié)合的方法。（4）全局與局部相結(jié)合的方法。（5）抓中心環(huán)節(jié)的方法，即抓“龍頭”，確定中心環(huán)節(jié)是領(lǐng)導的職責（6）抓兩頭、帶中間的方法。（7）典型試驗的方法。具體領(lǐng)導方法領(lǐng)導上任的方法。一是信心百倍地就職，上任時要充滿熱情和信心，要示自己的決心和魄力；二是多聽、勤看、少表態(tài)；三是要正確對待前任，充分肯定

前任的成績，慎重評價前任的問題；四是要注意樹立形象；五是人事變動要慎重：六是新官上任三把火。領(lǐng)導者處事的方法。一是學會大處著眼，小處著手。大處著眼，即善于抓

大事，把握全局；小處著手，即從現(xiàn)實矛盾入手，把大事分解為若干小事，在措施上下功夫。二是處事要致力于正業(yè)。正業(yè)即領(lǐng)導者的根本工作，領(lǐng)導要做領(lǐng)導的事。三是處事要有計劃、有重點，注意把握時機，要果斷、公正。四是處事要學會變通。五是處事重在解決疑難問題。領(lǐng)導者處理公文的方法。一是合理處理公文。要控制公文發(fā)放，注意發(fā)文質(zhì)量；快速閱文；注意文件歸檔，便于查閱。二是提高公文效用。要建立處理公文責任制和督辦制，規(guī)定辦文期限，督促催辦，落實公文，提高效率。領(lǐng)導藝術(shù)授權(quán)藝術(shù)含義：授權(quán)是指上級領(lǐng)導授予下屬一定的權(quán)力和責任，使下屬在一定的范圍內(nèi)有相當?shù)淖灾鳈?quán)、決定權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者有監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者有報告情況和完成相應(yīng)工作的責任。必須注意授權(quán)與代理職務(wù)的區(qū)別、授權(quán)與助理、秘書職務(wù)的區(qū)別、授權(quán)與分工的區(qū)別。授權(quán)的原則

一個領(lǐng)導者在授權(quán)過程中有三種情況：一是授權(quán)留責，這是正常的領(lǐng)導者：二是權(quán)責授光，這是不正常的領(lǐng)導者；三是只授責不授權(quán)，這是錯誤的領(lǐng)導者。決策藝術(shù)

著名經(jīng)濟學家赫伯特·西蒙指出：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的。管理?是出帶”試存分說明了決策在管理活動中的重要地位和作用，也充分說明了決策對領(lǐng)導者的重要意義。決策應(yīng)遵循以下原則：

（1）系統(tǒng)原則。（2）可行原則。（3）信息原則。（4）民主原則。（5）效益原則。對人性的認識；“經(jīng)濟人”假設(shè)經(jīng)濟人”假設(shè)是古典管理理論對人的看法，美國工業(yè)心理學家麥格雷戈對“經(jīng)濟人”假設(shè)進行了系統(tǒng)總結(jié)，提出了兩種對立的管理理論：X理論和Y理論。其中，X理論就是對“經(jīng)濟人”假設(shè)的運用，主要觀點包括：（1）人的本性是壞的，多數(shù)人都懶惰、厭惡并盡可能逃避工作；

（2）多數(shù)人都胸無大志，缺乏理性，不能自律，他們寧可別人來領(lǐng)導與指揮；

（3）多數(shù)人都希望平平穩(wěn)穩(wěn)地工作，不喜歡有壓力，因此只有金錢和地位能夠激勵他們完成工作：

（4）多數(shù)人的個人目標與組織目標是相矛盾的，所以必須進行強制、監(jiān)督和懲罰，才能使他們順利完成既定的工作目標；

（5）只有少數(shù)人能夠自我鼓勵，自我克制，這些人應(yīng)該承擔起管理的責任。以“經(jīng)濟人”假設(shè)為基礎(chǔ)，管理者采用的管理模式的特點是：管理中只關(guān)注效率和任務(wù)，忽視人的情感因素；管理是少數(shù)人的事，與員工無關(guān)，嚴禁員工參與管

理：只利用經(jīng)濟刺激和懲罰來控制員工，實行“胡蘿卜加大棒”的政策?！吧鐣恕奔僭O(shè)

“社會人”假設(shè)的理論基礎(chǔ)是人際關(guān)系理論，這一理論起源于梅奧的霍桑試驗主要觀點：

（1）人不是一味追求經(jīng)濟利益、物質(zhì)利益的孤立存在，而是歸屬于某一群體的社會存在。人不僅僅有經(jīng)濟需求，還有得到安全、信任和尊重等社會和心理需求。

（2）生產(chǎn)效率和工作方法、工作環(huán)境之間沒有必然聯(lián)系，而取決于員工士氣的高低。只有滿足員工的安全感、歸屬感等社會和心理需求，改變員工的工作態(tài)度，提高工作士氣，才是提高工作效率的關(guān)鍵。

（3）企業(yè)中存在非正式組織，其對員工的行為會產(chǎn)生很大的影響，是影響員工生產(chǎn)效率的重要因素。

人的組織可以分為兩種：正式組織和非正式組織?！吧鐣恕奔僭O(shè)打破了將人完全物質(zhì)化的“經(jīng)濟人”假設(shè)的局限，體現(xiàn)了人的社會屬性，這是對人性認識的一個巨大進步?；谶@一假設(shè)的管理方法，稱為參與式管理。其管理特點是：管理者應(yīng)關(guān)心人，注重滿足人的社會需求；注重員工間的人際關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感與集體感；管理者不僅要負起責任，還應(yīng)在員工與上級之間充當聯(lián)絡(luò)人?！白晕覍崿F(xiàn)人”假設(shè)

“自我實現(xiàn)人”假設(shè)（又稱Y理論）的理論基礎(chǔ)是馬斯洛的需要層次理論和阿吉里斯的成熟-不成熟理論。馬斯洛認為，最理想的人就是自我實現(xiàn)人。主要觀點：

（1）人的最終目的是實現(xiàn)自我，只要環(huán)境有利，工作如同游戲或休息一樣自然。

（2）人能夠自我控制和自我激勵，力求在工作中發(fā)展自己的能力，“自我實現(xiàn)人”假設(shè)將人的需求的滿足從基礎(chǔ)物質(zhì)或人際關(guān)系提升到高層次的人的自我意志的實現(xiàn)，更加強調(diào)人的自主意識和自我追求，為現(xiàn)代激勵理論奠定了基礎(chǔ)。其特點是：管理者的主要職責已不再是監(jiān)督和指揮，而是輔助與協(xié)調(diào)，從旁給員工提供環(huán)境支持與幫助；讓員工承擔更多的責任，促使他做出成績，滿足自我實現(xiàn)的需要?！皬?fù)雜人”假設(shè)它稱為超Y理論?！皬?fù)雜人”假設(shè)主要包括以下內(nèi)容：

（1）人的需要是多種多樣的，并且隨著時間和環(huán)境的變化而變化。

（2）各種需要對于個人的重要程度是變化不定的，并按照重要程度形成一定的需要等級層次，而需要等級層次本身也是不斷變化的，因人、因時、因境變化?？v觀以上四種人性假設(shè)，我們可以發(fā)現(xiàn)前三種人性假設(shè)對于人性的分析過于片面和簡單化了，它們都反映了人性中的一個方面，在一定程度是正確的，但也都有其局限性，不是普遍適用的。與“復(fù)雜人”假設(shè)相對應(yīng)的是權(quán)變的管理模式，其管理特點是：管理要依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化、管理思想和管理技術(shù)的發(fā)展，靈活采取不同的管理策略，沒有一成不變的最佳管理方式。激勵概述；所謂激勵，指的是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和規(guī)范組織成員的行為。

以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。激勵的過程：需要：人的需要可以分為兩種：一種是由人生存的天然特性產(chǎn)生的，另一種是由所處的社會環(huán)境引發(fā)的動機：動機具有以下三種作用：1.激發(fā)作用

2.指向作用

3.強化作用激勵的類型、原則、方法類型：按照激勵的性質(zhì)劃分，可將激勵分為正激勵和負激勵。

按照激勵的形式劃分，可將激勵分為內(nèi)激勵和外激勵。按照激勵的內(nèi)容劃分，可將激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵。原則：實事求是原則公平公正原則注重時效原則按需激勵原則系統(tǒng)設(shè)計激勵體系方法：工作激勵和成果激勵工作激勵的四個方面入手：（1）委任恰當?shù)墓ぷ鳌＃?）豐富工作內(nèi)容。（3）鼓勵員工參與管理。（4）創(chuàng)建良好的工作環(huán)境成果激勵的類型：1物質(zhì)報酬2精神報酬代表性的激勵理論

（一）馬斯洛的需要層次理論美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出的需要層次理論。該理論將人的需求按重要性程度，由低到高分為五個層次，分別為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要2.激勵因素

激勵因素是那些能夠為員工帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素。（三）弗魯姆的期望理論其基本觀點是：人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情，以達到這個目標。用公式表示就是：

M=V×E

M表示激發(fā)力量，V表示效價，E表示期望值。亞當斯的公平理論主要內(nèi)容是：人是社會人，一個人的工作積極性不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且受到報酬相對值的影響。具體來說，當一個人取得成績并得到報酬后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且會進行種種比較來確定自己所得報酬的相對量是否合理，比較的結(jié)果將直接影響其今后工作的積極性。斯金納的強化理論又稱行為修正理論。該理論主要研究人的行為與其結(jié)果之間的關(guān)系，主要內(nèi)容是：當人們因采取某種行為而受到獎勵時，他們就傾向于重復(fù)這種行為；當某種行為沒有受到獎勵或者是受到懲罰時，則其重復(fù)的可能性就會非常小。通常有四種強化方式：正強化、負強化、懲罰、廢止。溝通的含義與溝通過程；溝通的含義：著名管理學家巴納德認為：“溝通是一個把組織的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標的手段?！惫芾韺W大師西蒙曾經(jīng)這樣描述溝通：“溝通可視為任何一種程序，借此程序，組織中的一員將其所決定的意見或前提傳送給其他有關(guān)的成員?！睖贤ǖ淖置嬉馑际恰笆闺p方通達”，即一方通過多種形式、多種渠道使對方了解自己的意愿，是人和人之間信息傳遞的一個過程。溝通過程：溝通的類型；按照溝通的媒介，分為語言溝通和非語言溝通

（一）語言溝通：優(yōu)點（1）書面記錄具有有形展示、長期保存、法律保護依據(jù)等優(yōu)點。書面溝通更加周密，邏輯性強，條理清楚。書面溝通的內(nèi)容易于復(fù)制，有利于大規(guī)模的傳播。缺點：書面溝通耗費的時間較長、效率較低，還缺乏內(nèi)在的反饋機制，不能及時地提供信息反饋。按照是否進行反饋，分為單向溝通和雙向溝通

（一）單向溝通：發(fā)送者和接受者兩者之間的地位不變，一方只發(fā)送信息，另一方只接受信息，是沒有反饋的溝通。雙向溝通：雙向溝通沒有特定的故障，在人們的日常生活中普遍存在。單項溝通一般適用于以下幾種情況：

（1）問題比較簡單，但時間緊急；

（2）下屬容易接受的方案；

（3）下屬對問題的足夠信息不夠了解，如果反饋，則容易混淆視聽；

（4）上級容易感情用事，缺乏處理反饋的能力。雙向適用于以下幾種情況：

（1）問題比較棘手，但時間比較充裕；

（2）下屬不太容易接受方案；

（3）下屬可能對解決問題提供有價值的信息和建議；

（4）上級習慣于雙向溝通，并且能夠有建設(shè)性地處理反饋。按照溝通的方向，分為上行溝通、下行溝通和平行溝通上行溝通：指團隊里下級人員以報告或建議等方式向領(lǐng)導反映情況下行溝通：指團隊依照組織機構(gòu)的系統(tǒng)原則，將信息由領(lǐng)導分階層地傳至下級。平行溝通：平行溝通又稱橫向溝通，指組織中各平行部門之間的信息交流。按照功能，分為正式溝通和非正式溝通

（一）正式溝通:通過項目組織明文規(guī)定的渠道進行信息傳遞和交流的方式。非正式溝通:指溝通雙方表達情感，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關(guān)系。有效的溝通；有效溝通的障礙：1、語言方面3態(tài)度方面4環(huán)境方面心里方面：1第一印象2暈輪效應(yīng)：暈輪效應(yīng)是指人們對他人的知覺容易產(chǎn)生偏差傾向。3.定勢效應(yīng)：定勢效應(yīng)是指在人們頭腦中存在的關(guān)于某一類人的固定形象。4.近因效應(yīng)：某人剛犯了一個大錯誤，于是就有人發(fā)現(xiàn)，認為他從來就不是好人，這就是近因效應(yīng)的典型例子。在較為長期的交往中，最近的印象比最初的印象更具有優(yōu)勢，這是人的一種心理慣性。由于這種慣性的作用，人們往往以最近的印象來評價某個人。如何進行有效的溝通：1學會傾聽，2注意語言文字的魔力控制工作概述；控制工作是指為實現(xiàn)組織目標，以計劃為標準，由管理者對被管理者的行為、活動進行的檢查、監(jiān)督、調(diào)整等管理活動。控制為計劃提供的三方面保證：有些計劃本身就已經(jīng)具有控制的作用。有效的控制系統(tǒng)的設(shè)計和控制方法的選擇必須考慮計劃的要求、如何控制、控制到何種程度。廣義的控制職能實際上包含對計劃的修訂控制工作的地位和作用

在現(xiàn)代管理活動中，無論采用哪種方法來進行控制，要達到的第一個目的是要維持現(xiàn)狀，控制工作要達到的第二個目的是要打破現(xiàn)狀控制工作的地位和作用：控制工作是完成計劃的重要保障

2.控制工作是提高組織效率的有效手段控制工作是管理創(chuàng)新的催化劑1、控制標準的類型:實物標準，這是一類非貨幣標準。2成本標準，這是貨幣標準。3資本標準4收益標準5無形標準6直接以目標為標準擬定標準的辦法：1）統(tǒng)計方法，2）經(jīng)驗估計法3）工程方法，績效考核采取措施控制工作的原理與類型；原理：反映計劃要求原理

這條原理可表述為：控制是實現(xiàn)計劃的保證，控制的目的是實現(xiàn)計劃，因此，計劃越明確、全面、完整，所設(shè)計的控制系統(tǒng)越能反映這樣的計劃，則控制也就越有效。組織適宜性原理組織適宜性原理可表述為：若一個組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計越是明確、完整和完善，所設(shè)計的控制系統(tǒng)越是符合組織機構(gòu)中的職責和職務(wù)的要求，就越有助于糾正脫離計劃的偏差?？刂脐P(guān)鍵點原理

控制關(guān)鍵點原理是控制的一條重要原理。這條原理可表述為：為了進