家具行業(yè)績(jī)效考核與傳統(tǒng)人事考核

績(jī)效考核與傳統(tǒng)人事考核績(jī)效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別績(jī)效考核偏重于過程管理，它由多個(gè)環(huán)節(jié)所構(gòu)成。

傳統(tǒng)的人事考核更關(guān)注于考核本身?？?jī)效考核著眼于未來(lái)績(jī)效的提高。

傳統(tǒng)的人事考核側(cè)重于過去工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)。強(qiáng)調(diào)主管和員工的共同參與，強(qiáng)調(diào)溝通和績(jī)效輔導(dǎo)。

傳統(tǒng)考核更強(qiáng)調(diào)考核者的職權(quán)，被考核者處于被動(dòng)地位。績(jī)效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別

傳統(tǒng)人事考核績(jī)效考核判斷式注重計(jì)劃評(píng)價(jià)表關(guān)注過程尋找錯(cuò)處解決問題結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威懾性牽引性績(jī)效目標(biāo)二一部門一部門二部門三流程組織的績(jī)效考核市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門績(jī)效考核流程績(jī)效考核個(gè)人績(jī)效評(píng)估績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)平衡積分法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法資質(zhì)模型法管理結(jié)構(gòu)的重要性戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)客戶愿景使命價(jià)值觀戰(zhàn)略定位管理結(jié)構(gòu)與流程績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略管理是績(jī)效管理流程的起點(diǎn)?。?！設(shè)立年度業(yè)績(jī)目標(biāo)；簽定業(yè)績(jī)合同個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績(jī)的達(dá)成

確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略計(jì)劃/預(yù)算程序績(jī)效管理程序業(yè)務(wù)單位經(jīng)理與總裁之間簽訂的對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的合同信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對(duì)業(yè)績(jī)的監(jiān)控的支持

對(duì)管理層有重大影響并且可行的激勵(lì)機(jī)制

資料來(lái)源:麥肯錫分析輸入輸出目標(biāo)制定流程戰(zhàn)略分析工具以往客戶當(dāng)前客戶潛在客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析供應(yīng)商7S分析Back分析SWOT分析內(nèi)部分析規(guī)劃策略緊急策略競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)分析波特分析模型現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)客戶的能力供應(yīng)商能力新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入市場(chǎng)的障礙替代產(chǎn)品的威脅成本領(lǐng)先產(chǎn)品差別化市場(chǎng)專業(yè)化目標(biāo)一個(gè)廣闊的市場(chǎng)一個(gè)廣闊的市場(chǎng)狹小的市場(chǎng)，購(gòu)買者偏好與大市場(chǎng)不同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)比競(jìng)爭(zhēng)者低的成本向購(gòu)買者提供特殊物品的能力服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的低成本和提供特殊物品產(chǎn)品良好的基本產(chǎn)品可接受的質(zhì)量與有限的選擇余地多產(chǎn)品品種，選擇余地大強(qiáng)調(diào)可選擇不同特征按目標(biāo)市場(chǎng)需要而定制生產(chǎn)不損失可接受質(zhì)量和基本特征前提下不斷降低成本發(fā)明為購(gòu)買者創(chuàng)造價(jià)值的方法按目標(biāo)市場(chǎng)的需要而設(shè)計(jì)波特的基本戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)比分析析營(yíng)銷試圖利用每一個(gè)低成本的產(chǎn)品特征的優(yōu)點(diǎn)建立購(gòu)買者愿意付出代價(jià)購(gòu)買的產(chǎn)品特征傳遞公司滿足購(gòu)買者特殊需要的獨(dú)特的能力管理策略戰(zhàn)略的每個(gè)環(huán)節(jié)以降低成本為目的強(qiáng)調(diào)不斷提高和使用發(fā)明領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)者致力于為目標(biāo)市場(chǎng)提供比競(jìng)爭(zhēng)者更好的服務(wù)，不進(jìn)入其他區(qū)域市場(chǎng)企業(yè)內(nèi)部分析析結(jié)構(gòu)策略技巧人員類型體系共享觀念7S分析模型型業(yè)務(wù)部門的綜綜合分析舉例業(yè)績(jī)分析-資產(chǎn)-回報(bào)-利潤(rùn)-成本結(jié)構(gòu)-現(xiàn)金流-增長(zhǎng)戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析析分析和基于事事實(shí)的目標(biāo)設(shè)設(shè)立市場(chǎng)分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的分析比較分析-貸款規(guī)模-回報(bào)-營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-成本利潤(rùn)率率-現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析-需求-供給客戶分析-市場(chǎng)細(xì)分的的增長(zhǎng)-需求-討價(jià)價(jià)還價(jià)價(jià)的能能力外部因因素-政府府政策策-技術(shù)術(shù)-經(jīng)濟(jì)濟(jì)人事戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析舉舉例企業(yè)發(fā)發(fā)展階階段面面臨挑挑戰(zhàn)對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略略期期望望結(jié)果果大量、、迅速速招聘聘管理簡(jiǎn)簡(jiǎn)單實(shí)實(shí)施擴(kuò)張把業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略和人人員管管理流流程結(jié)結(jié)合如何保保留核核心員工Globalworkforce引入薪薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組組織架架構(gòu)明確崗崗位職職責(zé)設(shè)定遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目目標(biāo)進(jìn)行績(jī)績(jī)效管管理明確價(jià)價(jià)值構(gòu)構(gòu)成分析人人員變變動(dòng)HRservicedeliveryandinfrastructureassessment初創(chuàng)期期成長(zhǎng)期期轉(zhuǎn)型期期穩(wěn)定期期Re-invention保持待待遇的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力保持政政策一一致性性容量擴(kuò)擴(kuò)張，，但防防止缺損和和重復(fù)復(fù)明確績(jī)績(jī)效目目標(biāo)，，確保保與業(yè)業(yè)務(wù)目目標(biāo)相相一致致努力成成為最最佳雇雇主CapacityforglobalexpansionandculturalintegrationSony公公司司案例例--建建立業(yè)業(yè)務(wù)部部門的的戰(zhàn)略略運(yùn)用SWOT分分析確確定索尼公公司臺(tái)臺(tái)式立立體聲聲音響響系統(tǒng)統(tǒng)1。優(yōu)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)勢(shì)分析析2。機(jī)機(jī)會(huì)/威脅脅分析析3。根根據(jù)分分析，，制定定公司司戰(zhàn)略略績(jī)效管管理的的目標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)原則則描述建立價(jià)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造為為核心心的企企業(yè)理理念通過業(yè)業(yè)績(jī)管管理程程序，，聯(lián)結(jié)結(jié)公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)清晰的的業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)與挑挑戰(zhàn)性性目標(biāo)標(biāo)坦率的的、公公平的的業(yè)績(jī)績(jī)審核核及反反饋系統(tǒng)的的計(jì)劃劃，與與其它它管理理程序序緊密密相連連如戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、預(yù)預(yù)算計(jì)計(jì)劃及及人力力資源源管理理等將業(yè)績(jī)績(jī)表現(xiàn)現(xiàn)與激激勵(lì)機(jī)機(jī)制薪薪酬相相結(jié)合合保證個(gè)人業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)對(duì)個(gè)人有明明確的后果果設(shè)計(jì)原則以價(jià)值為驅(qū)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)指標(biāo)透透明性系統(tǒng)化/機(jī)機(jī)構(gòu)化以激勵(lì)為導(dǎo)導(dǎo)向目標(biāo)：建立有效的的以業(yè)績(jī)?yōu)闉轵?qū)動(dòng)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)和管理理資料來(lái)源:麥肯錫錫分析目標(biāo)設(shè)定依依據(jù)1、價(jià)值樹樹分解2、崗位職職責(zé)3、客戶4、企業(yè)成成長(zhǎng)指標(biāo)來(lái)源營(yíng)銷收入營(yíng)銷成本會(huì)計(jì)報(bào)告及及時(shí)性設(shè)備完好率率客戶滿意度度市場(chǎng)份額新產(chǎn)品收益益率勞動(dòng)生產(chǎn)率率舉例通過價(jià)值樹樹分解所得得的指標(biāo)有有助于個(gè)人人理解自己己的KPI對(duì)公司收收入影響與本崗位工工作有關(guān)的的指標(biāo)可以以用來(lái)考核核該崗位人人員的工作作完成質(zhì)量量，同時(shí)激激勵(lì)該人員員的工作積積極性體現(xiàn)以客戶戶(內(nèi)部客客戶和外部部客戶)為為中心的經(jīng)經(jīng)營(yíng)理念不僅關(guān)注注短期財(cái)財(cái)務(wù)效益益，更注注重中長(zhǎng)長(zhǎng)期發(fā)展展能力說明目標(biāo)設(shè)定定依據(jù)指標(biāo)來(lái)源源舉例說明5、流程6、短期期重點(diǎn)指指標(biāo)7、集體指標(biāo)標(biāo)8、防范范性指標(biāo)標(biāo)確保流程程的正常常運(yùn)行為配合集集團(tuán)的短短期任務(wù)務(wù)完成設(shè)設(shè)定的指指標(biāo)各部門有有責(zé)任促促使公司司經(jīng)營(yíng)，，因此考考核總經(jīng)經(jīng)理的一一些財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)由由前后端端及主要要職能部部門共同同分擔(dān)為杜絕安安全事故故、重大大障礙、、重大問問題（違違規(guī)操作作）影響響企業(yè)運(yùn)運(yùn)作，采采用直接接從總分分中扣分分方法加加強(qiáng)管理理力度協(xié)調(diào)開通通及時(shí)率率市場(chǎng)響應(yīng)及時(shí)時(shí)率話務(wù)量增長(zhǎng)用戶數(shù)增長(zhǎng)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢貢獻(xiàn)率重大故障網(wǎng)絡(luò)安全重大投訴安全生產(chǎn)目標(biāo)設(shè)計(jì)的思思路1、外部導(dǎo)向向法——標(biāo)桿桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例2.內(nèi)部導(dǎo)向法———成功關(guān)鍵鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析（KRA/CSF)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI的確定目標(biāo)設(shè)計(jì)的思思路第一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)集團(tuán)客戶部公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)準(zhǔn)利潤(rùn)）公司收入增長(zhǎng)長(zhǎng)公司營(yíng)銷部門運(yùn)營(yíng)部門其他部門１其他部門２集團(tuán)客戶部貢貢獻(xiàn)集團(tuán)客戶收入入增長(zhǎng)公司的貢獻(xiàn)（（準(zhǔn)利潤(rùn)）公司的投資資資本回報(bào)率第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)商業(yè)客戶部……員工員工第四層關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)行業(yè)客戶貢獻(xiàn)獻(xiàn)行業(yè)客戶收入入增長(zhǎng)價(jià)值樹--關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)自上而下地地分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)總目標(biāo)部門目標(biāo)關(guān)鍵成功領(lǐng)域域KRA部門任務(wù)正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域KeyResultArea加強(qiáng)客戶管理力度關(guān)鍵指標(biāo)KeyPerformanceIndicators按時(shí)交付率目標(biāo)Target95%KRA與KPIKPI在管理理循環(huán)中的作作用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)體系落實(shí)對(duì)接經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制KPI在管理理循環(huán)中的作作用KPI提供了了行動(dòng)的基礎(chǔ)礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPI有助于于：盡早識(shí)別潛在在問題監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)進(jìn)領(lǐng)域并為組組織、部門和和個(gè)人提供反反饋KPI有助于于建立基于：：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效目標(biāo)行動(dòng)測(cè)量計(jì)劃精心設(shè)計(jì)并建建立客戶數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)最大限度地留留住客戶達(dá)到最高的客客戶滿意程度度穩(wěn)定目前的經(jīng)經(jīng)營(yíng)狀況提高客戶質(zhì)量量能力提高獲利能力力不斷提高服務(wù)務(wù)能力建立核心能力力后臺(tái)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)管理管理多種渠道道組合保持服務(wù)水平平，穩(wěn)住目前前已有的客戶戶留住頂尖人才才，使?fàn)I業(yè)部部保持穩(wěn)定積極爭(zhēng)取新客客戶樹立新品牌提高各營(yíng)業(yè)部部的利潤(rùn)率嚴(yán)格控制運(yùn)營(yíng)營(yíng)成本不斷改進(jìn)各營(yíng)營(yíng)業(yè)部的服務(wù)務(wù)工作提供增值服務(wù)務(wù)，滿足客戶戶需求建立網(wǎng)上交易易能力，抓住住機(jī)遇為各個(gè)分行建建立并管理最最有效、最高高效的銷售渠渠道組合在大陸各地及及香港建立一一體化后臺(tái)建立系統(tǒng)化的的風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)結(jié)構(gòu)與流程最高管理層和和業(yè)務(wù)單位之之間業(yè)務(wù)單位和經(jīng)經(jīng)理之間短期成效核心技能長(zhǎng)遠(yuǎn)成效從組織及其下下屬單位的業(yè)績(jī)樹形圖中挑選管理的的重點(diǎn)領(lǐng)域某投資銀行舉舉例運(yùn)用價(jià)值樹與與KPI建立立目標(biāo)設(shè)定-關(guān)鍵指標(biāo)與價(jià)價(jià)值樹分解示示例事業(yè)投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤(rùn)事業(yè)部平均占用營(yíng)運(yùn)資本本事業(yè)部息稅前利潤(rùn)其它事業(yè)部息稅前利潤(rùn)事業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款款平均存貨平均應(yīng)收帳款款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用用倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名名度發(fā)展行業(yè)客戶戶維護(hù)渠道關(guān)系系和數(shù)量?jī)?yōu)化產(chǎn)品組合合廠商關(guān)關(guān)系產(chǎn)品品品牌知知名度度行業(yè)客客戶數(shù)數(shù)量，，行業(yè)業(yè)客戶戶收入入增長(zhǎng)長(zhǎng)渠道數(shù)數(shù)量，，渠道道收入入增長(zhǎng)長(zhǎng)產(chǎn)品目目標(biāo)銷銷量完完成率率回傭后后毛利利策劃市市場(chǎng)費(fèi)費(fèi)用的的使用用市場(chǎng)費(fèi)費(fèi)用占占銷售售收入入比例例使用銷銷售管管理費(fèi)費(fèi)用銷售管管理費(fèi)費(fèi)用占占收入入比例例優(yōu)化物物流調(diào)調(diào)度減少轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)產(chǎn)的平平均直直接營(yíng)營(yíng)運(yùn)費(fèi)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)儲(chǔ)次次數(shù)數(shù)加快快應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)及時(shí)時(shí)報(bào)報(bào)告告應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款信信息息應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率營(yíng)運(yùn)運(yùn)信信息息準(zhǔn)準(zhǔn)確確及及時(shí)時(shí)性性加快快存存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，，優(yōu)優(yōu)化化物物流流調(diào)調(diào)度度準(zhǔn)確確預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售情情況況及時(shí)時(shí)銷銷售售庫(kù)庫(kù)存存產(chǎn)產(chǎn)品品存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率KRA對(duì)應(yīng)應(yīng)KPIXX+–+++++–+KRASTRATEGYKPI指指標(biāo)標(biāo)舉舉例例——采采用用相相關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的指指標(biāo)標(biāo)ＫＰＰＩＩ采用用原原因因指標(biāo)標(biāo)定定義義考核核期期投資資資資本本回回報(bào)報(bào)率率自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流有效效利利用用資資本本創(chuàng)創(chuàng)造造回回報(bào)報(bào)的的能能力力創(chuàng)造造現(xiàn)現(xiàn)金金流流入入的的能能力力息稅稅前前利利潤(rùn)潤(rùn)X(1-所所得得稅稅率率)固定定資資產(chǎn)產(chǎn)凈凈值值+營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)資資本本稅前前利利潤(rùn)潤(rùn)X(1-所所得得稅稅率率)+折折舊舊和和攤攤銷銷-資資本本支支出出-營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)資資本本變變化化量量納稅稅額額相相當(dāng)當(dāng)于于總收收入入的的比比例例衡量量納納稅稅額額是是否否合合理理新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)銷銷售售額額占占總銷銷售售額額的的比比例例衡量量業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的成成長(zhǎng)長(zhǎng)能能力力新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)銷銷售售額額總銷銷售售額額新產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售額額占占總總銷銷售售額額比比例例衡量量新新產(chǎn)產(chǎn)品品對(duì)對(duì)公公司司整整體體的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)新產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售收收入入總銷銷售售收收入入納稅稅額額／／總總收收入入季度度／／年年（財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部））季度度／／年年（財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部））年（（財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部））季度度／／年年（財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部））季度度／／年年（財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部））KPI績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原原則則KPI指指標(biāo)標(biāo)含含義義KPI法法符符合合管管理理原原理理--“二二八八法法則則””。在在一一個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)的的價(jià)價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造過過程程中中，，存存在在著著““20/80””的的規(guī)規(guī)律律，，即即80%的的工工作作任任務(wù)務(wù)是是由由20%的的關(guān)關(guān)鍵鍵行行為為完完成成的的。。因此，必必須抓住住20%的關(guān)鍵鍵行為，，對(duì)之進(jìn)進(jìn)行分析析和衡量量，這樣樣就能抓抓住業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的的重心。。KPI的設(shè)計(jì)原原則設(shè)計(jì)原則則2)時(shí)時(shí)間跨度度3)業(yè)業(yè)績(jī)可衡衡量性推薦方案案確保高新新在重視視短期成成果的同同時(shí)，重重視長(zhǎng)期期增長(zhǎng)目目標(biāo)衡量個(gè)人人業(yè)績(jī)，，也衡量量個(gè)人對(duì)對(duì)集團(tuán)成成果果的貢獻(xiàn)獻(xiàn),以保保證一致致性4)權(quán)權(quán)重使用不同同的權(quán)重重，以保保證把重重點(diǎn)放放在最最重要的的指標(biāo)上上面5)挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性朝著更更高的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目目標(biāo)努努力，，以驅(qū)驅(qū)動(dòng)組組織的的業(yè)績(jī)績(jī)改善善1)指指標(biāo)標(biāo)類型型對(duì)有形形的結(jié)結(jié)果和和無(wú)形形的質(zhì)質(zhì)量都都進(jìn)行行衡量量，以以全面面評(píng)估估總體體業(yè)績(jī)績(jī)建議位位置可選范范圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單單元平等對(duì)對(duì)待區(qū)別對(duì)對(duì)待可達(dá)到到的挑戰(zhàn)性性的定量定性確定KPI權(quán)重重的最最準(zhǔn)確確方法法是敏敏感性性分析析各指標(biāo)增增加10%帶來(lái)來(lái)貢獻(xiàn)/凈運(yùn)營(yíng)營(yíng)資產(chǎn)的的變化大客戶流流失率管線利用用率個(gè)人用戶戶網(wǎng)絡(luò)成成本用戶號(hào)線線放裝數(shù)數(shù)應(yīng)收賬款款周轉(zhuǎn)次次數(shù)大客戶流流失率引引起公司司效益的的較大比比例的變變化營(yíng)銷部門門總經(jīng)理理舉例KPI的設(shè)計(jì)原原則權(quán)重的設(shè)設(shè)置要考考慮工作的性性質(zhì)和內(nèi)內(nèi)容，扣分指指標(biāo)沒有有權(quán)重。。財(cái)務(wù)/效效益類服務(wù)/經(jīng)經(jīng)營(yíng)類學(xué)習(xí)成長(zhǎng)長(zhǎng)類總經(jīng)理營(yíng)銷部門門運(yùn)營(yíng)部門門職能部門門** 各類類權(quán)重的的比例可可根據(jù)職職能部門門的具體體工作而而變化KPI的設(shè)計(jì)原則需要再次確認(rèn)認(rèn)的問題重大影響操作性平衡性性質(zhì)對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)，優(yōu)先先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能能說明問題是否經(jīng)過平衡衡，避免過多多強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的的單個(gè)方面？？是否會(huì)誤導(dǎo)追追求短期成果果，而非對(duì)成成長(zhǎng)的投資？？是否體現(xiàn)了平平衡取舍(如如市場(chǎng)份額與與利潤(rùn))？是否與各個(gè)職職能和業(yè)務(wù)單單元的目標(biāo)一一致？測(cè)量是否與經(jīng)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)創(chuàng)造相連？KPI是否反映了業(yè)業(yè)務(wù)的最重要要的領(lǐng)域？KPI是否鼓勵(lì)了所所期望的行為為？通過努力是否否會(huì)影響關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？？KPI否反映了職位位的主要責(zé)任任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程的業(yè)績(jī)績(jī)業(yè)績(jī)是否可以以輕易地造假假或歪曲？關(guān)鍵成功領(lǐng)域域--KRA篩選原原則為每個(gè)KRA開發(fā)的KPI不超過三個(gè)。。KRA是定性概念，，用語(yǔ)句描述述如何計(jì)測(cè)目目標(biāo)。不是定定量的(如，不能提““滿意的客戶戶數(shù)目”，只只能說“客戶戶滿意度”)。KRA不敘述某價(jià)值值結(jié)果的方向向應(yīng)該怎樣(如，不能說““高員工質(zhì)量量”，只能說說“員工質(zhì)量量”)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)–KPI篩選原原則Specific–清楚地說明要要達(dá)成的成果果以及實(shí)現(xiàn)的的程Measurable–可進(jìn)行量的衡衡量Achievable–具有挑戰(zhàn)性但但能實(shí)現(xiàn)Relevant–部門的KRA相聯(lián)系Timeframed–達(dá)成目標(biāo)的時(shí)時(shí)間篩選原則篩選結(jié)果關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)的原則所有可能的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)5-10個(gè)適適合于該職位位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)是循循環(huán)的流程目標(biāo)基于公司總部部總經(jīng)理的期期望訂立初始始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存存在的差距，，確定目標(biāo)的的可行性確定可以完成成的挑戰(zhàn)性目目標(biāo)制定完成目標(biāo)標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管公司對(duì)目標(biāo)的的期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性與目標(biāo)標(biāo)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人三周二周二周二周溝通達(dá)成成共識(shí)完成的目標(biāo)標(biāo)是什么？？是否可以完完成就怎樣的目目標(biāo)達(dá)成共共識(shí)完成目標(biāo)該該怎么做？？9、靜夜四無(wú)無(wú)鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。06:52:3106:52:3106:5212/31/20226:52:31AM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2206:52:3106:52Dec-2231-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。06:52:3106:52:3106:52Saturday,December31,202213、乍見見翻疑疑夢(mèng)，，相悲悲各問問年。。。12月月-2212月月-2206:52:3106:52:31December31,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國(guó)國(guó)見青青山。。。31十十二二月20226:52:31上上午06:52:3112月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月226:52上上午12月-2206:52December31,202216、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2022/12/316:52:3106:52:3131December202217、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時(shí)，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點(diǎn)的射線線向前。。6:52:31上午6:52上上午06:52:3112月-229、沒有有失敗敗，只只有暫暫時(shí)停停止成成功??！。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結(jié)結(jié)果果，，但但是是不不努努力力卻卻什什么么改改變變也也沒沒有有。。。。06:52:3106:52:3106:5212/31/20226:52:31AM11、成成功功就就是是日日復(fù)復(fù)一一日日那那一一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小小小努努力力的的積積累累。。。。12月月-2206:52:3106:52Dec-2231-Dec-2212、世間成成事，不不求其絕絕對(duì)圓滿滿，留一一份不足足，可得得無(wú)限完完美。。。06:52:3106:52:3106:52Saturday,December31,202213、不知香積寺寺，數(shù)里入云云峰。。12月-2212月-2206:52:3106:52:31December31,202214、意志堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)的人能把把世界放在在手中像泥泥塊一樣任任意揉捏。。31十二二月20226:52:31上上午06:52:3112月-2215、楚塞三三湘接，，荊門九九派通。。。。十二月226:52上午午12月