第六章 薪資結構設計(薪酬管理-中國人民大學,劉昕)

第六章

薪資結構設計

開篇案例—某廣告公司的薪酬規(guī)定（4-1）

某廣告公司成立于1994年，公司現(xiàn)有員工近60人，營業(yè)額超過4，000萬元，是某地區(qū)最大的廣告公司，同時被權威廣告雜志評為近年中國成長最快，最具代表性的本土廣告公司之一。其服務范圍包括：代理國內(nèi)外各類廣告；專業(yè)的媒體廣告排期及分析咨詢；CIS企業(yè)形象方略；市場調(diào)查及產(chǎn)品銷售策略；企業(yè)公關活動及實施；廣告評估及信息反饋；平面廣告創(chuàng)意；編導、攝制廣告電視片、資料片；制作發(fā)布路牌、霓虹燈、立柱燈箱、櫥窗等各類戶外廣告；承辦名類展銷會、展覽會及室內(nèi)外裝飾的設計施工等等。該公司的薪酬福利制度規(guī)定如下：開篇案例—某廣告公司的薪酬規(guī)定（4-2）一、薪酬體系：公司實行年薪制，依據(jù)崗位制定工資級數(shù)，公司于年初制定當年薪酬規(guī)劃。B.年薪=月薪+節(jié)日月薪加發(fā)+紅包，員工的年薪收入一般為14—17

個月月薪。C.員工工資級數(shù)確定與績效考評掛鉤。D.員工個體工資漲幅每年在20%--70%之間。E.每月3—5日為發(fā)薪日，倍數(shù)月薪將會在五一、國慶、春節(jié)之前發(fā)放。開篇案例—某廣告公司的薪酬規(guī)定（4-3）二、補貼體系：A.公司實行崗位補貼制，有電話費補貼、交通費補貼、午餐補貼等。B.補貼屬報銷性質(zhì)，憑票據(jù)限額由公司報銷。C.集體活動、緊急事件等發(fā)生費用，經(jīng)中心總監(jiān)簽字后由公司報銷。D.員工特殊疾病、家庭意外公司均可視情況給予特殊假期及經(jīng)濟補償。E.因家庭急需，員工均可預支1個月薪水。F.公司按實報銷員工加班回家的車費，并給予十元的誤餐補貼。G.法定休息日的加班，可給予等時間的換休。

開篇案例—某廣告公司的薪酬規(guī)定（4-4）三、福利體系：A.服務期1年以上的員工，享受公司提供的康寧健康保險。B.服務期1年以上的員工，可公司提供每年一次的免費國內(nèi)旅游；年度優(yōu)秀員工可和各總監(jiān)一同赴國外旅游。C.公司備有藥品庫和急救箱，員工可按需領用，費用由公司全額負擔。D.對公司發(fā)展和經(jīng)營有突出貢獻的員工，經(jīng)公司管委會全體討論，可給予相應的住房獎勵或購車獎勵。E.員工可享有的節(jié)日福利：春節(jié)、圣誕節(jié)、元旦、國慶節(jié)、五一節(jié)及個人生日，福利形式可能是假期、禮品或過節(jié)費。F.員工可享受的帶薪假：婚假、產(chǎn)假、喪假、年休假第一節(jié)

薪資結構設計薪資結構確定的流程強調(diào)外部競爭性強調(diào)內(nèi)部一致性職位分析采用何種方法建立薪酬結構？外部市場薪酬調(diào)查職位評價職位評價外部市場薪酬調(diào)查薪酬外部競爭性和內(nèi)部一致性之間的平衡職位價值體系薪酬結構薪酬變動區(qū)間與變動比率最低值中值最高值6680元/月8355元/月10030元/月約為20％約為20％薪酬變動比率約為50％

上半部分薪酬變動比率=（最高值—中間值）/中間值=20%

下半部分薪酬變動比率=（中間值—最低值）/中間值=20%

總體變動比率=（最高值—最低值）/最低值=50%不同職位類型及其薪酬變動比率薪酬變動比率職位類型20%~25%生產(chǎn)、維修、服務等類職位30%~40%辦公室文員、技術工人、專家助理40%~50%專家、中層管理人員50%以上高層管理人員、高級專家不同薪酬變動比率所產(chǎn)生的影響職位薪酬區(qū)間變動比率最低值中值最高值報銷會計30％￥2783￥3200￥361740％￥2667￥3200￥373350％￥2560￥3200￥3840薪資比較比率比較比率（compa-ratio），我們通常用這一概念來表示員工實際獲得的基本薪資與相應薪資等級的中值或者是中值與市場平均薪資水平之間的關系。薪資比較比率＝（實際所得薪資－區(qū)間最低值）/區(qū)間中值）不同薪資比較比率設計對薪資差距的影響

薪酬比較比率=員工實際獲得的基本薪酬/相應薪酬等級的中值薪酬比較比率=本企業(yè)某薪酬等級中值/市場平均薪酬水平

公司內(nèi)部（元）其他公司（元）

員工甲員工乙員工丙平均

基本薪酬22502500275025002450中值25002500250025002500（市場平均水平）薪酬比較比率（實際基本薪酬/區(qū)間中值）90％100％110％100％98％通過薪資區(qū)間變動比率與區(qū)間滲透度分析員工的長期薪資變化

工作年限區(qū)間最低值區(qū)間中值區(qū)間最高值實際基本薪資區(qū)間滲透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.56%111639204812458229279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%薪資等級設計舉例區(qū)間跨度為50%現(xiàn)值－未來值計算公式最高41623700328929262599231020531825薪資級差為12.5%PV＝FV（1＋i）n其中：PV：代表最低值；FV：代表最高值；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。薪酬區(qū)間中值級差/區(qū)間變動比率/區(qū)間重疊（2.1）

A

區(qū)間中值級差為15％薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等間重疊情況最低值最高值112801408各等級之間均沒有交叉和重疊（每一個薪酬數(shù)值都只處于一個等級之中）214721619316931862419472142522392463B

區(qū)間中值級差為5％薪酬等級區(qū)間變動比率為60%薪酬等間重疊情況

最低值最高值5個等級之間有共同的交叉和重疊（2000元在所有5個等級之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490薪酬區(qū)間中值級差/區(qū)間變動比率/區(qū)間重疊（2.2）C

區(qū)間中值級差為5％薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等間重疊情況

最低值最高值前2個等級之間有交叉和重疊（1400元在前2個等級之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D

區(qū)間中值級差為15%薪酬等級區(qū)間變動比率為60%薪酬等間重疊情況

最低值最高值前4個等級之間有交叉和重疊（2000元在前4個等級之中都有）112802048214722355316932709419473115522393582薪資結構設計的步驟

步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。步驟二：按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。步驟三：根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結合起來。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整。步驟六：根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結構。薪資結構設計的步驟（6.1）

步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。順序職位名稱點數(shù)1出納1402離退休事務主辦2103行政事務主辦2604工會財務主管3355總經(jīng)理秘書3456行政事務主管3557報銷會計3558招聘主管4059會計主管42510項目經(jīng)理47011總經(jīng)辦主任54512財務部經(jīng)理55013市場部經(jīng)理565薪資結構設計的步驟（6.2）

步驟二：按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。職位等級職位名稱點數(shù)1出納1402離退休事務主辦行政事務主辦2102603工會財務主管總經(jīng)理秘書行政事務主管報銷會計3353453553554招聘主管會計主管項目經(jīng)理4054254705總經(jīng)辦主任財務部經(jīng)理市場部經(jīng)理545550565薪資結構設計的步驟（6.3）步驟三：根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。職位點值等級點數(shù)跨度11527＋10488－5269449－4878410－4487371－4096332－3705293－3314254－2923215－2532176－2141137－175薪資結構設計的步驟（6.4）

步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結合起來。順序職位名稱點數(shù)市場薪酬水平（元）1出納14015302離退休事務主辦21018003無--4行政事務主辦26020305工會財務主管3352300

6總經(jīng)理秘書行政事務主管報銷會計3453553552300243025607招聘主管40529208會計主管42531609項目經(jīng)理470360010無--

11

總經(jīng)辦主任財務部經(jīng)理市場部經(jīng)理545550565490053005700薪酬區(qū)間的中值15301732196222212515284832243651413446815300薪資結構設計的步驟（6.5）步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整。等級所在區(qū)間點值跨度

職位內(nèi)部評價點值市場平均薪酬水平薪酬區(qū)間中值比較比率（區(qū)間中值/市場薪酬水平）11527＋市場部經(jīng)理財務部經(jīng)理總經(jīng)辦主任565550545570053004900

530093％100％108％10488－526無

－4681－9449－487項目經(jīng)理47036004134115％8410－448會計主管42531603651116％7371－409招聘主管40529203224110％6332－370報銷會計行政事務主管總經(jīng)理秘書工會財務主管3553553353452560243023002300

2848111％117％124％124％5293－331無

－2515－4254－292行政事務主管26020302221109％3215－253無

－1962－2176－214離退休事務主管2101800173296％1137－175出納14015301530100％薪資結構設計的步驟（6.6）步驟六：根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結構。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等級123456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值第二節(jié)

薪資寬帶何謂“薪資寬帶”？定義：傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資等級制度與扁平、靈活、團隊導向的文化是不相符的。因此，一些組織開始采取一種被稱為“薪資帶”（Banding）或“薪資寬帶”（Broadbanding）的新戰(zhàn)略，在這種薪資系統(tǒng)中，大量的薪資等級被少數(shù)相對范圍較寬的薪資寬帶所取代。來源：薪資寬帶這種薪酬概念來源于廣播術語：組織不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻道”——具有多種技能和素質(zhì)，從而在需要時能夠承擔多種任務。性質(zhì)：薪資寬帶本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是技能或能力薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴以建立和有效運營的一個平臺。傳統(tǒng)薪資等級制與薪資寬帶薪資水平薪資等級一級薪資寬帶薪資水平二級三級12345678職位薪資體系下的寬帶薪資結構高管人員普通員工薪資水平12000100008000600040002000（元/月） A B C D 薪資寬帶普通員工主管部門經(jīng)理寬帶薪資的特征和作用寬帶型薪資結構支持扁平型組織結構。寬帶型薪資結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。寬帶型薪資結構有利于職位的輪換。寬帶型薪資結構能密切配合勞動力市場上的供求變化。寬帶型薪資結構有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人