第四章第二節(jié)激勵(lì)理論及應(yīng)用

第四章、激勵(lì)理論及應(yīng)用

1第二節(jié)、激勵(lì)理論分類理論特點(diǎn)內(nèi)容型（需要型）激勵(lì)理論馬斯洛的需求層次論奧德弗的ERG理論麥克萊蘭的成就需要論赫茲伯格的雙因素理論從人的動(dòng)機(jī)、行為或激勵(lì)過(guò)程的起點(diǎn)（即人的需要）出發(fā)，著重對(duì)激勵(lì)的原因與引起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究。行為改造型激勵(lì)理論亞當(dāng)斯的挫折理論斯金納的強(qiáng)化理論海德的歸因理論從激勵(lì)的終點(diǎn)探討需要的滿足與否，著重研究激勵(lì)目的理論，激勵(lì)的目的正是為了改造和修正行為。過(guò)程型激勵(lì)理論費(fèi)魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論洛克的目標(biāo)設(shè)置理論著重研究動(dòng)機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇，即激勵(lì)過(guò)程的理論。2第二節(jié)、激勵(lì)理論案例一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)，老板會(huì)額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎(jiǎng)金。但幾年下來(lái)，老板感到這筆獎(jiǎng)金正在喪失它應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)取獎(jiǎng)金的時(shí)候反應(yīng)相當(dāng)平和，每個(gè)人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會(huì)為這1000元表現(xiàn)得特別努力。既然獎(jiǎng)金起不到激勵(lì)作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的開支。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個(gè)人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎(jiǎng)金的時(shí)候．沒有人會(huì)為此在工作上表現(xiàn)得積極主動(dòng)，而取消獎(jiǎng)金之后，大家都不約而同地指責(zé)抱怨甚至消極怠工呢?3第二節(jié)、激勵(lì)理論二、主要的激勵(lì)理論1、雙因素理論美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格

(F.Herzberg)提出的，認(rèn)為激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的因素有兩類：在工作中有些因素不具備時(shí)，會(huì)引起員工的不滿意，而具備這些因素，并不能使員工受到巨大的激勵(lì)。這些因素稱為保健因素。保健因素往往與工作環(huán)境或外在條件有關(guān)。在工作中有些因素可以構(gòu)成很大程度的激勵(lì)和對(duì)工作的滿足感，然而如果不具備這些因素，也不會(huì)構(gòu)成很大的不滿足。這樣的因素稱為激勵(lì)因素。激勵(lì)因素通常與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)。實(shí)際上赫茲伯格的理論是對(duì)傳統(tǒng)的“滿意——不滿意”相對(duì)立觀點(diǎn)的修正。4第二節(jié)、激勵(lì)理論雙因素理論修正了傳統(tǒng)的滿意與不滿意的觀點(diǎn)：滿意不滿意傳統(tǒng)的觀點(diǎn)滿意沒有不滿意沒有滿意不滿意激勵(lì)因素保健因素赫茲伯格的觀點(diǎn)5第二節(jié)、激勵(lì)理論保健因素激勵(lì)因素1、公司政策2、與上級(jí)的關(guān)系3、與下級(jí)的關(guān)系4、與同級(jí)的關(guān)系5、福利待遇6、工資水平7、工作環(huán)境和條件8、職務(wù)地位9、領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)、能力10、工作的安全性1、工作的成就感2、工作本身的挑戰(zhàn)性、興趣3、工作中得到認(rèn)可和贊賞4、工作職務(wù)上的責(zé)任感5、工作的發(fā)展前途6、個(gè)人成長(zhǎng)、晉升的機(jī)會(huì)6第二節(jié)、激勵(lì)理論雙因素理論的新觀點(diǎn)不是所有需要得到滿足都能激起人的積極性,只有那些被稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足,積極性才能得到極大的調(diào)動(dòng)。不具備保健因素時(shí)引起許多職工不滿,但具備時(shí)并不一定能調(diào)動(dòng)很高的積極性,具備激勵(lì)因素時(shí)會(huì)激起很高的積極性,但缺乏時(shí)并不會(huì)引起很大的不滿。激勵(lì)因素是由工作本身產(chǎn)生的。所以,職工從事具有潛在激勵(lì)因素的工作的本身就是激勵(lì)。7給員工發(fā)獎(jiǎng)金，是激勵(lì)因素還是保健因素？8案例一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因?yàn)槠洚a(chǎn)品目前在市場(chǎng)上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時(shí)領(lǐng)到工資，這時(shí)職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長(zhǎng)大惑不解：“當(dāng)初有獎(jiǎng)金的時(shí)候也沒這么積極，這是怎么了？！”于是他決定去請(qǐng)教有關(guān)管理專家。

假如該廠長(zhǎng)去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專家，你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長(zhǎng)分析解釋這一現(xiàn)象？

9分析赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵(lì)因素兩大類：（1）保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對(duì)員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)；（2）激勵(lì)因素通常與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的激勵(lì)和對(duì)工作的滿足感。因此，管理者應(yīng)從激勵(lì)因素入手調(diào)動(dòng)員工的積極性。

該廠的獎(jiǎng)金性質(zhì)在當(dāng)初與現(xiàn)在不同。當(dāng)初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了激勵(lì)因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。

10奧爾德佛ERG理論麥克利蘭成就需要理論（同學(xué)們自己學(xué)習(xí)）11討論題:如何調(diào)動(dòng)課堂教學(xué)中師生的積極性

調(diào)動(dòng)學(xué)生的積極性調(diào)動(dòng)教師的積極性12第二節(jié)、激勵(lì)理論思考：“高薪養(yǎng)廉”對(duì)不對(duì)？激勵(lì)理論13第二節(jié)、激勵(lì)理論案例小劉去年進(jìn)入一家小有名氣的外資企業(yè)。這家公司實(shí)行工資保密制度，一般情況下，員工之間相互都不知道彼此的收入。但小劉對(duì)這份工作還是很滿意的，一方面公司人際關(guān)系和諧，氣氛輕松，工作雖累卻挺舒心；另一方面就是薪水也不錯(cuò)，底薪每月3000元，還有不固定的獎(jiǎng)金。小劉一門心思撲到了工作上，經(jīng)常加班加點(diǎn)，有時(shí)還把工作帶回家做，而且也確實(shí)取得了顯著的成效。比如說(shuō)，上次湖北的一個(gè)設(shè)備安裝項(xiàng)目，在小劉的努力下只用了原定時(shí)間的1／3就完成了，為公司節(jié)約了大量成本。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為此還專門寫了一份報(bào)告表?yè)P(yáng)小劉。同事們都很佩服他，主管也很賞識(shí)他。年終考核，人力資源主管對(duì)小劉的工作予以了高度評(píng)價(jià)，并告訴小劉公司將給他加薪15％。聽到這個(gè)消息，小劉高興極了。這不僅是錢的問(wèn)題，也是公司對(duì)他的業(yè)績(jī)的肯定。14第二節(jié)、激勵(lì)理論同年進(jìn)入公司的小李卻開心不起來(lái)，因?yàn)樗衲甑臉I(yè)績(jī)并不好。午飯時(shí)兩人聊了起來(lái)，小李唉聲嘆氣地說(shuō)：“你今年可真不錯(cuò)，不像我這么倒霉，薪水都加不了，干來(lái)干去還是3900元，什么時(shí)候才有希望啊?！泵腿婚g小劉意識(shí)到，原來(lái)小李的底薪比他高900元。他對(duì)小李并沒有意見，可是他想不通，即使不考慮業(yè)績(jī)，他們倆同樣的職務(wù)，小李的學(xué)歷、能力都不比他強(qiáng)，為什么工資卻比他高這么多呢?他不僅感到不公平，而且有一種上當(dāng)?shù)母杏X：原來(lái)我一直以為自己的工資不低了，應(yīng)該好好干，原來(lái)別人的工資都比我高。他馬上就往人力資源部跑去……15第二節(jié)、激勵(lì)理論2、公平理論公平理論(EqualityTheory）是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J·S·Adam)于1956年提出來(lái)的。亞當(dāng)斯(J.S.Adams)認(rèn)為，人們常常以報(bào)酬的分配判斷自己是否受到公平對(duì)待。員工的工作態(tài)度與生產(chǎn)積極性不僅受到他所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且還受到他所得的相對(duì)報(bào)酬的影響。16第二節(jié)、激勵(lì)理論每個(gè)人都會(huì)自覺不自覺地把自巳所付出的勞動(dòng)(投入)和所得的報(bào)酬(結(jié)果)與社會(huì)其他的人進(jìn)行比較,也會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)(投入)和所得的報(bào)酬(結(jié)果)與自己過(guò)去的進(jìn)行比較。如果相當(dāng),就認(rèn)為公平,心理上感到滿足；否則就認(rèn)為不公平,出現(xiàn)心理不平衡,產(chǎn)生不公平感,就可能改變?cè)瓉?lái)的勞動(dòng)動(dòng)機(jī)、降低勞動(dòng)積極性。感到公平感到不公平，也可能感到公平感到不公平17第二節(jié)、激勵(lì)理論投入(input)包括：教育、智慧、經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、技能、工齡、年齡、工作的數(shù)量與質(zhì)量、努力程度。所得（outcome)包括：工資、獎(jiǎng)金、津貼、晉升、榮譽(yù)、地位等。思考：感到不公平的時(shí)候人們會(huì)通過(guò)哪些方式讓自己感到公平？18第二節(jié)、激勵(lì)理論不公平是一種讓人不安的刺激，為消除緊張和不安，會(huì)有以下行為發(fā)生：1）采取一定的行為設(shè)法增加自己的報(bào)酬。2）采取一定的行動(dòng)謀求降低別人的報(bào)酬。3）減少投入,設(shè)法降低自己的貢獻(xiàn)。4）設(shè)法增加他人的貢獻(xiàn)。5）更換比較對(duì)象,即選擇一個(gè)報(bào)酬與貢獻(xiàn)比值較低的人作比較對(duì)象,以獲得主觀上的公平感。6）發(fā)牢騷,放怨氣,制造人際關(guān)系矛盾,消極怠工,要求調(diào)動(dòng),甚至不辭而別。19第二節(jié)、激勵(lì)理論公平理論對(duì)管理人員的意義1）管理人員應(yīng)該理解下屬對(duì)報(bào)酬做出公平比較是人的天性，應(yīng)了解下屬對(duì)各種報(bào)酬的主觀感覺。2）為了使員工對(duì)報(bào)酬的分配有客觀的感覺，管理人員應(yīng)該讓下屬知道分配的標(biāo)準(zhǔn)。3）要達(dá)到理想的激勵(lì)作用，應(yīng)在工作前便讓下屬知道這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。4）管理人員應(yīng)準(zhǔn)備下屬可能因?yàn)楦械讲还蕉龀龅呢?fù)面效應(yīng)。這時(shí)應(yīng)與下屬多做溝通，在心理上減輕他們的不公平感覺。20課堂案例討論P(yáng)11121第二節(jié)、激勵(lì)理論3、強(qiáng)化理論“行為強(qiáng)化理論”也稱“操作型條件反射論”，由美國(guó)心理學(xué)家斯金納提出，他認(rèn)為行為只是對(duì)外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)，只要?jiǎng)?chuàng)造和改變外部的操作條件，即強(qiáng)化方式，人的行為就會(huì)隨之改變。22第二節(jié)、激勵(lì)理論什么是強(qiáng)化（reinfocement）？強(qiáng)化即指對(duì)有機(jī)體某種行為實(shí)施某種刺激，從而增強(qiáng)或抑止該種行為的過(guò)程。其公式如下:刺激(stimulus)→行為反應(yīng)(response)→報(bào)酬或懲罰(rewardorpunishment)→增強(qiáng)或減弱行為的發(fā)生。行為只是對(duì)外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)，只要?jiǎng)?chuàng)造和改變外部的操作條件，控制行為的后果（獎(jiǎng)懲），就可經(jīng)達(dá)到控制和預(yù)測(cè)人的行為的目的。強(qiáng)化是條件反射理論的核心成分。強(qiáng)化有4種類型：23第二節(jié)、激勵(lì)理論正強(qiáng)化。指某種行為之后伴有某種有利結(jié)果。如努力工作后得到一次晉升。負(fù)強(qiáng)化。指某種行為之后可以免除不利后果的一種強(qiáng)化。從而使員工按所要求的方式行事。如預(yù)先告知員工上班遲到要扣獎(jiǎng)金,則員工為了避免扣獎(jiǎng)金帶來(lái)的痛苦,積極按時(shí)上班。懲罰。指某種行為之后伴有某種不利結(jié)果。如偷竊后被拘留3天。消退。指某種行為之后不再伴有某種有利結(jié)果。如做好事后沒有再被表?yè)P(yáng)。24第二節(jié)、激勵(lì)理論激勵(lì)的目的強(qiáng)化方式使所希望的行為更多發(fā)生正強(qiáng)化(鼓勵(lì)):使人得到合意的結(jié)果負(fù)強(qiáng)化(趨避):使人力圖避免得到不合意的結(jié)果使不希望的行為更少發(fā)生懲戒(懲罰):使人得到不合意的結(jié)果消退(冷處理):不采取任何措施強(qiáng)化類型表25第二節(jié)、激勵(lì)理論行為強(qiáng)化原則1）要設(shè)立一個(gè)目標(biāo)體系，2）要及時(shí)反饋和及時(shí)強(qiáng)化，4）要多用不定期獎(jiǎng)酬,少用定期獎(jiǎng)酬，5）因人制宜采取不同的強(qiáng)化因素，6）獎(jiǎng)懲結(jié)合,以獎(jiǎng)為主。26第二節(jié)、激勵(lì)理論案例：許多年前對(duì)艾默瑞航空貨運(yùn)公司（現(xiàn)在是聯(lián)邦快遞的一部分）的搬運(yùn)工進(jìn)行了一項(xiàng)現(xiàn)在看來(lái)很經(jīng)典的研究。艾默瑞的管理層從節(jié)約經(jīng)費(fèi)的角度考慮，要求搬運(yùn)工盡可能使用集裝箱。當(dāng)要求搬運(yùn)工回答船運(yùn)貨物使用集裝箱的比例時(shí)，利用率標(biāo)準(zhǔn)的回答為90％，但對(duì)艾默瑞的分析發(fā)現(xiàn)集裝箱的利用率只有45％。為鼓勵(lì)員工使用集裝箱，管理層建立了一項(xiàng)反饋和積極強(qiáng)化的方案。每個(gè)裝運(yùn)工接受指導(dǎo)并記錄他每天的裝運(yùn)量，無(wú)論是使用集裝箱的，還是沒有使用集裝箱的，每天結(jié)束，搬運(yùn)工計(jì)算自己的集裝箱利用率。幾乎不敢相信，集裝箱的使用率在方案實(shí)施的第一天就猛升到90％以上，并且一直保持在這個(gè)水平。這個(gè)簡(jiǎn)單的反饋和積極強(qiáng)化方案在3年內(nèi)為公司節(jié)省了200萬(wàn)美元。27第二節(jié)、激勵(lì)理論案例：他們的共同之處在哪里？1、沃爾瑪：1980年目標(biāo)10億，10年后達(dá)到了千億零售業(yè)界的領(lǐng)頭羊——沃爾瑪在初期就提出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)：“1980年達(dá)成10億銷售額?！睘榱诉_(dá)成目標(biāo)，沃爾瑪靠“BeatYesterday(超過(guò)昨天)”的圖表，可以與一個(gè)星期以前的、一年以前的成果和今天的成果進(jìn)行比較。這樣就可以使預(yù)期的水平線越來(lái)越高，激發(fā)員工為達(dá)成目標(biāo)而積極向上，持續(xù)不斷地努力。28第二節(jié)、激勵(lì)理論2、本田提出：“打倒雅馬哈！”本田為樹立目標(biāo)，提出了“打倒雅馬哈”的口號(hào)，他們得到了什么？當(dāng)時(shí)雅馬哈在摩托車市場(chǎng)對(duì)本田形成了非常巨大的威脅，靠一個(gè)“打倒雅馬哈”的具體目標(biāo)，不出幾年，有目標(biāo)參照的本田就主宰了摩托車市場(chǎng)。29第二節(jié)、激勵(lì)理論3、IBM像教會(huì)般樹立企業(yè)的信念和目標(biāo)美國(guó)一本著名的書《100個(gè)最理想的雇主公司》中描述：“IBM是一家擁有教會(huì)般信念和目標(biāo)的企業(yè)，是一家由一群狂熱的信仰者組成的公司?！币恍┠贻p人甚至把進(jìn)入IBM看成進(jìn)入宗教組織或參軍。30第二節(jié)、激勵(lì)理論共同之處在哪里？——“目標(biāo)”目標(biāo)具有把團(tuán)隊(duì)人員的集體力量集合起來(lái)的“魔力”，可以最有效地協(xié)調(diào)不同個(gè)人的行為。如果沒有目標(biāo)做協(xié)調(diào)，就需要通過(guò)無(wú)數(shù)次會(huì)議、指示、命令才能達(dá)到同樣的作用，辦事速度也大大減慢，費(fèi)用花銷也會(huì)增多。31第二節(jié)、激勵(lì)理論4、目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置（targetarrangement）理論是從行為的目的性這一角度對(duì)行為動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究的一種激勵(lì)理論。最早提出這一理論的是美國(guó)馬里蘭大學(xué)心理學(xué)教授洛克

(F.A.Locke),他和他的同事們通過(guò)大量的實(shí)驗(yàn)室研究和現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn),發(fā)現(xiàn)大多數(shù)激勵(lì)因素

(如獎(jiǎng)勵(lì)、工作評(píng)價(jià)與反饋、期望、壓力等

)都是通過(guò)目標(biāo)來(lái)影響工作動(dòng)機(jī)的。因此,重視并盡可能設(shè)置合適的目標(biāo)是激勵(lì)動(dòng)機(jī)的主要過(guò)程。洛克等人認(rèn)為,只是設(shè)立一個(gè)目標(biāo),并不能保證在員工中產(chǎn)生較高水平的激勵(lì)。要使目標(biāo)能夠切實(shí)影響組織成員的行為,必須根據(jù)以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行設(shè)置:32第二節(jié)、激勵(lì)理論具體性(concrete)。如果要使目標(biāo)能激發(fā)出高水平的績(jī)效,它們就必須用具體的術(shù)語(yǔ)加以表述,即目標(biāo)要達(dá)到能精確觀察和測(cè)量的程度。

難度(hardness)。即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難易程度。較困難的目標(biāo)比中等(moderate)難度或較易的目標(biāo)能導(dǎo)致更多的績(jī)效。

認(rèn)同(identification)。即目標(biāo)的可接受性。為了影響激勵(lì)和績(jī)效,一個(gè)目標(biāo)必須被個(gè)人內(nèi)在化。換言之,個(gè)人應(yīng)該感到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與個(gè)人切實(shí)相關(guān),有一種主人翁感。33第二節(jié)、激勵(lì)理論目標(biāo)難度目標(biāo)明確度投向目標(biāo)的努力目標(biāo)認(rèn)可度目標(biāo)責(zé)任心工作績(jī)效組織支持個(gè)人能力內(nèi)酬外酬滿足感洛克目標(biāo)設(shè)置理論的模式圖34第二節(jié)、激勵(lì)理論目標(biāo)設(shè)置理論在管理中的應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者要善于給員工設(shè)定目標(biāo)，并使下屬人員參與目標(biāo)的設(shè)置過(guò)程。目標(biāo)要有具體數(shù)字指標(biāo)，要落實(shí)到具體人。建立個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)系。給員工及時(shí)的目標(biāo)進(jìn)程的反饋、工作績(jī)效考核與反饋。通過(guò)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)采用各種形式的激勵(lì)來(lái)增強(qiáng)目標(biāo)和激勵(lì)完成目標(biāo)。應(yīng)指出,并非一切領(lǐng)域都能應(yīng)用目標(biāo)設(shè)置理論,因?yàn)樵谠S多情況下很難設(shè)置明確的具體目標(biāo),如科研及創(chuàng)造發(fā)明性質(zhì)的勞動(dòng)等。這就要求管理者具體問(wèn)題具體分析,切不可生搬硬套。

35第二節(jié)、激勵(lì)理論5、歸因理論“歸因理論”是由美國(guó)心理學(xué)家海德（f.heider，1958）提出。什么是歸因（attribution）?歸因是人對(duì)自己的行為結(jié)果的原因的認(rèn)知(cognition)和判斷(judgement)。海德認(rèn)為人往往通過(guò)對(duì)行為原因的歸納，產(chǎn)生進(jìn)一步行動(dòng)或阻礙行為。不同的歸因會(huì)直接影響人的行為和工作的績(jī)效;對(duì)現(xiàn)在和過(guò)去成功或失敗原因的歸因會(huì)影響將來(lái)的期望和堅(jiān)持努力的行為。模型如下:36第二節(jié)、激勵(lì)理論行為成功失敗歸因情感期望意向努力水平外因內(nèi)因歸因模型37第二節(jié)、激勵(lì)理論歸因的維度海德認(rèn)為人們?cè)跉w因時(shí)往往從內(nèi)外因素和穩(wěn)定因素兩個(gè)角度展開。人們對(duì)自己和他人行為的歸因,往往會(huì)影響到自己的激勵(lì)水平,也會(huì)影響到對(duì)他人未來(lái)行為的預(yù)期。38第二節(jié)、激勵(lì)理論1）如果一個(gè)人習(xí)慣于將失敗的原因歸于外部因素,如任務(wù)太難、條件不好等,就會(huì)感到不用對(duì)失敗承擔(dān)責(zé)任,也很難改進(jìn)自己的行為。2）如果一個(gè)人將成功歸于外部原因,如運(yùn)氣好、任務(wù)簡(jiǎn)單等,就不會(huì)發(fā)展起更高的成就動(dòng)機(jī),去進(jìn)一步操縱控制環(huán)境。3）如果一個(gè)人將失敗歸于穩(wěn)定、不可控的內(nèi)部因素,如能力差，則難于作出進(jìn)一步的努力,也難以預(yù)期下次行為能否成功。4）如果一個(gè)人將成功歸于穩(wěn)定的內(nèi)部因素,如能力強(qiáng)、一貫努力等,則會(huì)作出進(jìn)一步的努力,并可預(yù)期下次的成功。5）如果一個(gè)人將成功或失敗歸因于不確定和不可控的因素,那么下次能否完成同樣的任務(wù)就難以確定。39第二節(jié)、激勵(lì)理論心理學(xué)家認(rèn)為,一個(gè)人若把成功歸因于自己能力強(qiáng)或一貫努力,而把失敗歸因于不努力的人,往往能獲得最大的自我激勵(lì)；而把成功歸因于運(yùn)氣好,尤其是將失敗歸于能力差的人,往往不會(huì)有高的成就動(dòng)機(jī),甚至還會(huì)降低原有的激勵(lì)(抱負(fù))水平。因此,歸因的結(jié)果會(huì)直接作用于人的行為,從而起到激勵(lì)