第2章 采購計劃制訂

第2章采購計劃制訂工作任務(wù)和要求

工作任務(wù)工作要求(1)進行采購產(chǎn)品的供應(yīng)市場分析(1)掌握SWOT分析法、產(chǎn)品生命周期分析法、5種力量模型分析法(2)正確運用以上方法，決定企業(yè)在市場上的地位，為企業(yè)采購打下基礎(chǔ)(2)運用供應(yīng)定位模型，掌握企業(yè)采購與供應(yīng)戰(zhàn)略(1)正確掌握企業(yè)戰(zhàn)略和供應(yīng)戰(zhàn)略的關(guān)系(2)掌握供應(yīng)定位模型和各象限的采購戰(zhàn)略(3)明確企業(yè)的需求(1)正確掌握企業(yè)需求的類型(2)掌握企業(yè)需求的內(nèi)涵(4)制訂采購計劃(1)掌握采購計劃的概念和重要性(2)掌握采購需求說明的制訂方法(3)掌握采購計劃的制訂步驟和方法學(xué)習(xí)目標

知識目標能力目標學(xué)習(xí)重點和難點(1)了解企業(yè)需求的類型、需求的內(nèi)涵(2)掌握SWOT分析法、產(chǎn)品生命周期分析法、物理模型分析法、供應(yīng)定位模型等知識(3)熟悉需求說明和采購計劃的概念(1)掌握供應(yīng)市場分析的方法(2)掌握供應(yīng)定位模型中各象限的采購戰(zhàn)略(3)掌握需求說明的制訂方法(4)熟練掌握采購計劃的制訂步驟和方法(1)市場分析方法(2)供應(yīng)定位模型和各象限的采購戰(zhàn)略(3)需求說明的制訂(4)采購計劃的制訂導(dǎo)入案例

勝利油田的采購體系

在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團購買、市場招標的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電設(shè)備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國泰頭痛的卻是其他問題。勝利油田目前有9000多人在做物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價格一般要比市場價高。例如供電器這一產(chǎn)品，價格比市場價貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強烈的社會責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標準、價格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的。勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，計劃經(jīng)濟、短缺經(jīng)濟下粗放的采購管理模式依然具有強大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理水平的高低對企業(yè)的成本和效益影響非常大。一些企業(yè)采購行為在表面上認可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。本章主要內(nèi)容制訂采購計劃

4.采購需求分析

3.供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略

2.供應(yīng)市場分析

1.2.1供應(yīng)市場分析2.1.1評估市場與經(jīng)營環(huán)境1．機遇與威脅2．消費者偏好與趨勢2.1供應(yīng)市場分析2.1.2分析企業(yè)自身的競爭能力及提供的產(chǎn)品/服務(wù)1．市場的潛在增長圖2.1產(chǎn)品市場生命周期階段2.1供應(yīng)市場分析2．競爭程度圖2.2市場中的5種力量3．市場機遇與風(fēng)險水平2.1供應(yīng)市場分析2.1.3制訂產(chǎn)品/服務(wù)—市場方案1．細分市場2．基本選擇圖2.3產(chǎn)品與服務(wù)矩陣2.1供應(yīng)市場分析2.1.4比較和選擇產(chǎn)品/服務(wù)—市場方案1．決定企業(yè)的市場定位2．進入市場的方式與發(fā)展途徑直接銷售通過代理人或代理機構(gòu)進行銷售建立分支機構(gòu)特許經(jīng)營聯(lián)盟合資企業(yè)合并或兼并2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.1供應(yīng)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的供應(yīng)戰(zhàn)略應(yīng)該考慮到以下幾點：(1)應(yīng)該從同一個供應(yīng)市場采購所有產(chǎn)品還是從多個供應(yīng)市場或細分市場采購。(2)從多少個供應(yīng)處采購。(3)與供應(yīng)商保持的關(guān)系緊密程度。(4)為保持這種關(guān)系簽訂什么樣的合同。(5)采用什么樣的運營采購戰(zhàn)略，包含了保有庫存情況、實施價值工程等。2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.2供應(yīng)定位模型供應(yīng)定位模型可以幫助企業(yè)基于以下因素權(quán)衡采購產(chǎn)品的相對重要性。1．采購產(chǎn)品的年支出水平2．供應(yīng)影響、機會和風(fēng)險圖2.4的橫軸代表采購產(chǎn)品的支出水平。從左到右，支出水平逐漸增加。占用總支出80%的20%采購產(chǎn)品位于橫軸的右側(cè)，占用其余20%支出的80%產(chǎn)品位于橫軸左側(cè)。該圖的縱軸代表各采購產(chǎn)品對公司的影響/供應(yīng)機會/風(fēng)險評級。這種評級方法將采購產(chǎn)品劃分為4個類型：H、M、L和N，它們分別代表的是：H＝高影響/供應(yīng)機會/風(fēng)險M＝中等影響/供應(yīng)機會/風(fēng)險L＝低影響/供應(yīng)機會/風(fēng)險N＝可忽略的影響/供應(yīng)機會/風(fēng)險2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略圖2.4供應(yīng)定位模型表2-1供應(yīng)定位模型典型象限特征一覽表常規(guī)型產(chǎn)品

杠桿型產(chǎn)品

瓶頸型產(chǎn)品

關(guān)鍵型產(chǎn)品

對企業(yè)的影響/供應(yīng)機會/風(fēng)險

低

低

高

高

標準或非標準采購產(chǎn)品

標準

標準

通常為非標準，但可能兼而有之

通常為非標準，但可能兼而有之

供應(yīng)商的數(shù)量

許多

許多

很少

很少

企業(yè)的支出水平

低

高

低

高

業(yè)務(wù)對供應(yīng)商的價值

低

高

低

高

2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.3常規(guī)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略表2-2需要長期采購的常規(guī)型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略需要長期采購的常規(guī)型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量1與供應(yīng)商關(guān)系類型最小干涉合約類型長期合約供應(yīng)商類型能夠盡可能多地滿足企業(yè)的采購需求響應(yīng)積極，因此可以最大程度地降低企業(yè)進行干涉的需要將在長期內(nèi)連續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需產(chǎn)品2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.4杠桿產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略

表2-3需要長期采購的杠桿型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略要素例1：轉(zhuǎn)換成本極高例2：價格變化小/

轉(zhuǎn)換成本極低例3：價格變化小/轉(zhuǎn)換成本相對較高例4：價格變化大/轉(zhuǎn)換成本低例5：價格變化大/轉(zhuǎn)換成本相對較高供應(yīng)商數(shù)量1個很多1個很多2個或3個合同類型定期合同——特別是長期合同即期合同定期合同即期合同定期(框架式)合同——尤其是中期合同需要的供應(yīng)商類型合同期限內(nèi)成本最低當前成本最低合同期限內(nèi)成本最低當前成本最低合同期限內(nèi)成本最低期望與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型合作型(一旦“鎖定”合作關(guān)系，就不再濫用采購的強勢)交易型交易型(采購適當?shù)膹妱?交易型合作型2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.5瓶頸產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略

表2-4需要長期采購的瓶頸型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略需要長期采購的瓶頸型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量1個(也可能2個)供應(yīng)商關(guān)系類型做一個“好客戶”合同類型定期合同(可能持續(xù)相當長時間)供應(yīng)商類型在可能給采購企業(yè)帶來很大風(fēng)險的領(lǐng)域具備特殊的能力不會濫用其強有力的談判地位優(yōu)勢將在長期內(nèi)持續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需的產(chǎn)品2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略

表2-5需要長期采購的關(guān)鍵型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略需要長期采購的關(guān)鍵型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量1個供應(yīng)商關(guān)系類型合伙關(guān)系合同類型長期“合伙”合同供應(yīng)商類型必須在可能給公司帶來最高風(fēng)險的領(lǐng)域具備特殊能力必須長期具備提供低成本和技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品的能力公司所需的產(chǎn)品和服務(wù)必須屬于供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)范圍供應(yīng)商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致供應(yīng)商必須有穩(wěn)定的財務(wù)狀況和持久的市場地位供應(yīng)商必須未與公司的競爭者建立任何優(yōu)待關(guān)系供應(yīng)商不能試圖利用其支配地位2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略表2-6評價關(guān)鍵型采購產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標準

評價關(guān)鍵型采購產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標準采購商的要求相關(guān)因素(適用的)用于評價供應(yīng)商的標準舉例在合同期限內(nèi)能夠以最低成本提供產(chǎn)品的供應(yīng)商直接原材料成本采購與供應(yīng)部門的發(fā)達水平和地位主要原材料投入的支出水平直接勞動力成本預(yù)期未來5年的工資水平公司管理費用負擔(dān)公司管理費用占直接成本的比例采取的降低公司管理費用的措施生產(chǎn)效率和生產(chǎn)力產(chǎn)量與所使用的投入和資源(如設(shè)備)的關(guān)系主要生產(chǎn)機器的平均使用時間庫存水平已用于或計劃用于提高生產(chǎn)效率的投資外向物流成本供應(yīng)商與發(fā)貨點的接近程度以及供應(yīng)商的物流管理系統(tǒng)設(shè)計能力設(shè)計人員資質(zhì)——現(xiàn)狀及前景產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)用軟件的使用已用于或計劃用于提高設(shè)計能力的投資2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略表2-6評價關(guān)鍵型采購產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標準

(續(xù)表)評價關(guān)鍵型采購產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標準在合同期限內(nèi)能夠以最低成本提供產(chǎn)品的供應(yīng)商融資能力鄧白氏(Dun&Bradstree)信用評級，或銀行給予公司的信用等級未來投資的可能性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性供應(yīng)商的興趣供應(yīng)商的公司在產(chǎn)品領(lǐng)域、對同一市場的興趣以及輔助運營戰(zhàn)略(如電子商務(wù)的使用等)等方面的一致性程度采購產(chǎn)品屬于供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)范圍供應(yīng)商的興趣所需產(chǎn)品在供應(yīng)商核心業(yè)務(wù)中的重要程度供應(yīng)商的市場地位穩(wěn)定長期內(nèi)的供應(yīng)能力市場份額和地位財務(wù)狀況穩(wěn)定長期內(nèi)的供應(yīng)能力由相關(guān)評級機構(gòu)(如Dun&Bradstreet)授予的信用等級或進行的詳細財務(wù)分析在詳細的財務(wù)分析基礎(chǔ)上，公司的財務(wù)部門所得出的對供應(yīng)商的看法對自己的競爭者沒有優(yōu)待關(guān)系符合公司的競爭利益與公司競爭者的關(guān)系性質(zhì)2.3采購需求分析2.3.1需求的類型1．業(yè)務(wù)性和資本性需求2．生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性需求2.3采購需求分析2.3.2明確采購的產(chǎn)品和服務(wù)1．明確需要的產(chǎn)品或服務(wù)2．明確數(shù)量和交付3．明確供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)4．供應(yīng)商需要的其他信息2.3采購需求分析2.3.3明確采購數(shù)量、具體交付方式與服務(wù)要求1．采購數(shù)量的確定與訂購方式2．明確具體交付的方式3．明確對供應(yīng)商服務(wù)的要求2.4制訂采購計劃2.4.1采購計劃一項合理、完善的采購計劃應(yīng)達到以下目的：(1)預(yù)估物料或商品需用時間和數(shù)量，保證連續(xù)供應(yīng)。

(2)配合企業(yè)生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度。(3)避免物料儲存過多，積壓資金。(4)使采購部門事先準備，選擇有利時機購入物料。(5)確立物料耗用標準，以便管制物料采購數(shù)量以及成本。2.4制訂采購計劃2.4.2采購需求說明的制訂與發(fā)布1．編制需求說明應(yīng)該注意的問題2．編制需求說明的方法圖2.5說明的使用方法圖2.4制訂采購計劃2.4.3采購計劃的編制1．采購計劃編制流程圖2.6采購計劃過程2.4制訂采購計劃2.4.3采購計劃的編制1．采購計劃編制流程1)準備認證計劃2)評估認證需求3)計算認證容量4)制訂認證計劃5)準備訂單計劃6)評估訂單需求7)計算訂單容量8)制訂訂單計劃2.4制訂采購計劃2.4.3采購計劃的編制2．如何制訂合理、完善的采購計劃(1)認真分析企業(yè)自身情況，做到“知己”。(2)進行充分的市場調(diào)查，收集詳實的信息，做到“知彼”。(3)廣開言路，群策群力。2.4制訂采購計劃2.4.3采購計劃的編制3．編制和執(zhí)行采購計劃時應(yīng)注意的問題(1)應(yīng)盡量具體化、數(shù)量化，說明何時、何人實施，以便于計劃管理、執(zhí)行和控制。(2)應(yīng)適時對計劃進行修改和調(diào)整。本章小結(jié)采購工作并不是簡單地進行供應(yīng)商選擇和商品選擇，而是一個系統(tǒng)的商品開發(fā)、定位，最終為企業(yè)提高競爭力服務(wù)的過程。本章通過介紹供應(yīng)市場分析方法，明確采購需求以及采購的數(shù)量、交付方式、服務(wù)要求，編制采購需求說明和采購計劃，為明確采購商品或服務(wù)的地位，進行后續(xù)采購各項工作打下了基礎(chǔ)。案例分析通用汽車的采購體系

與從計劃模式艱難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經(jīng)歷體制、機構(gòu)改革后的陣痛，全球集團采購策略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團——通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。

據(jù)統(tǒng)計，通用在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達到1400～1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)4個地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，4個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并及時通報各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。