XXX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案

內(nèi)部資料XXX熱動(dòng)力(中國(guó))的供應(yīng)鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流體系再造部分演講人:

PennQuXXX(Shanghai)Company,Ltd.ReengineeringofBusinessLogisticsSystemBasedonSCMEnvironment——ProjectonthereengineeringoflogisticssystemofxxxLtd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.目錄第一部分:公司簡(jiǎn)介第二部分:所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介第三部分:項(xiàng)目簡(jiǎn)介第四部分:基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析第五部分:企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案第六部分:項(xiàng)目總結(jié)XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.2XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司簡(jiǎn)介1.1公司歷史和發(fā)展

(略)

工廠生產(chǎn)制造工業(yè)用熱交換設(shè)備（散熱器、中冷器和油冷器）。這些產(chǎn)品用于專業(yè)或重載設(shè)備，如起重機(jī)、采礦設(shè)備、特制卡車、前端裝載機(jī)、推土機(jī)、反鏟挖土機(jī)、各種車輛和鐵路機(jī)車發(fā)動(dòng)機(jī)等。我們還加工制造用來(lái)保護(hù)散熱器芯體免受灰塵、沙礫等沖蝕的防砂網(wǎng)。服務(wù)、定制設(shè)計(jì)、優(yōu)越的工藝和高質(zhì)量是我們的銷售原則。3第一部分:公司簡(jiǎn)介1.1公司歷史和發(fā)展公司在美國(guó)、德國(guó)、中國(guó)、加拿大、印度、日本等國(guó)都設(shè)有全資子公司或合資公司.XXX(Shanghai)Company,Ltd.4第一部分:公司簡(jiǎn)介1.1公司歷史和發(fā)展XXX(Shanghai)Company,Ltd.5第一部分:公司簡(jiǎn)介1.2公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部物控部工程部銷售部技術(shù)部設(shè)備工藝部總經(jīng)理助理人事行政部采購(gòu)部倉(cāng)庫(kù)XXX(Shanghai)Company,Ltd.6第一部分:公司簡(jiǎn)介1.3公司產(chǎn)品圖片展示XXX(Shanghai)Company,Ltd.7第二部分:所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介2.1行業(yè)總體情況概述通觀此行業(yè)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的盈利能力都很強(qiáng)。產(chǎn)品的變化比較多，但基本設(shè)計(jì)并不困難，所以很多廠家從事此類生產(chǎn),以為各種車輛提供發(fā)動(dòng)機(jī)散熱設(shè)備的企業(yè)規(guī)模較大,其余的較小。北方除了鄭州一廠家外，基本沒(méi)有能夠和XXX在散熱器設(shè)備產(chǎn)品上競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。而在中部地區(qū)，在重慶有力帆集團(tuán)。在南方，有4家較有實(shí)力的企業(yè)?；舅械漠a(chǎn)品類別,國(guó)內(nèi)都有企業(yè)涉足,競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。該行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)高度細(xì)分，基本可分為元件生產(chǎn)、工程機(jī)械散熱器、軍用設(shè)備散熱設(shè)備、航空用散熱設(shè)備、機(jī)車散熱設(shè)備和車輛用散熱設(shè)備等幾類。機(jī)車散熱設(shè)備生產(chǎn)，屬XXX最有實(shí)力。但市場(chǎng)在逐漸萎縮。產(chǎn)品生命周期特征中，成長(zhǎng)期很短。而其它各期都比較長(zhǎng)。如果能拿下訂單，基本就能快速進(jìn)入成熟期。XXX(Shanghai)Company,Ltd.8第二部分:所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介2.1行業(yè)總體情況概述和XXX競(jìng)爭(zhēng)的主要有德國(guó)貝洱，主要競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)是XX的機(jī)車散熱設(shè)備，但其在中國(guó)暫時(shí)沒(méi)有大的生產(chǎn)工廠。對(duì)于XXXXX廠，XXX基本是惟一供應(yīng)商。和XXX和XXX的合作中，主要為其提供工程機(jī)械的散熱設(shè)備，而其安裝在轎車上的散熱設(shè)備主要采自別處。XXX(Shanghai)Company,Ltd.9第三部分:項(xiàng)目簡(jiǎn)介3.1項(xiàng)目背景概述XXX(Shanghai)Company,Ltd.10第三部分分:項(xiàng)項(xiàng)目簡(jiǎn)簡(jiǎn)介3.1項(xiàng)項(xiàng)目背背景概述述面對(duì)日趨趨激烈的的市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，以以前那種種以單個(gè)個(gè)企業(yè)資資源利用用為中心心，結(jié)構(gòu)構(gòu)大而全全的“縱縱向一體體化”企企業(yè)管理理模式已已不能適適應(yīng)響應(yīng)應(yīng)快速、、服務(wù)客客戶化、、產(chǎn)品多多樣化、、成本最最小化的的市場(chǎng)要要求，由由于“縱縱向一體體化”企企業(yè)管理理模式的的種種弊弊端，企企業(yè)管理理逐漸向向能有效效利用外外部資源源快速響響應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)需求、、有利于于提高企企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力的“橫橫向一體體化”模模式轉(zhuǎn)化化，并在在此過(guò)程程中逐漸漸形成一一條從供供應(yīng)商到到制造商商再到分分銷商的的“鏈””。由于于相鄰節(jié)節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)表現(xiàn)出出一種需需求與供供應(yīng)關(guān)系系，將其其連接起起來(lái)就形形成了供供應(yīng)鏈，，再向復(fù)復(fù)雜方向向發(fā)展就就形成了了供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)。。以最好好的方式式協(xié)調(diào)供供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)上的的各個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)并使之之受益是是在供應(yīng)應(yīng)鏈管理理環(huán)境下下企業(yè)管管理的最最重要任任務(wù)之一一，供應(yīng)應(yīng)鏈?zhǔn)俏镂锪?、資資金流、、信息流流三流的的統(tǒng)一，，由于物物流運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不暢而而導(dǎo)致的的供應(yīng)鏈鏈高成本本運(yùn)作則則是影響響價(jià)值鏈鏈增值的的主要原原因，因因此要保保證企業(yè)業(yè)物流管管理能夠夠適應(yīng)供供應(yīng)鏈管管理環(huán)境境并高效效運(yùn)轉(zhuǎn)，，物流體體系就顯顯的格外外重要，，據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì)76%以上成成功的企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理理案例在在很大程程度上得得益于其其優(yōu)秀的的物流體體系。XXX(中國(guó))有限公公司在剛剛進(jìn)入中中國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)時(shí)不可可避免的的帶上了了濃厚的的中國(guó)典典型中小小企業(yè)的的特征，，但是其其后，在在ERP系統(tǒng)的輔輔助下，，XXX(中國(guó)國(guó))有限限公司開(kāi)開(kāi)始認(rèn)識(shí)識(shí)到需要要認(rèn)真規(guī)規(guī)劃其供供應(yīng)鏈管管理.XXX(Shanghai)Company,Ltd.11第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理差差距分析析4.2企企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈管理需需求分析析企企業(yè)原有有供應(yīng)鏈鏈管理模模式簡(jiǎn)介介(以企企業(yè)物流流管理為為核心)問(wèn)問(wèn)題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)XXX(Shanghai)Company,Ltd.12第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理差差距分析析生產(chǎn)能力力差距分分析產(chǎn)品質(zhì)量量差距分分析生產(chǎn)成本本差距分分析生產(chǎn)周期期差距分分析服務(wù)水平平差距分分析…XXX(Shanghai)Company,Ltd.13第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理差差距分析析生產(chǎn)能力力問(wèn)題設(shè)備利用用率低人工利用用率低設(shè)備閑置置建設(shè)初期期對(duì)需求求估計(jì)過(guò)過(guò)于樂(lè)觀觀經(jīng)驗(yàn)不足足技術(shù)工藝藝要求高高物料問(wèn)題題計(jì)劃不準(zhǔn)準(zhǔn)確物料供應(yīng)應(yīng)不及時(shí)時(shí)資金流不不能及時(shí)時(shí)跟進(jìn)計(jì)劃和預(yù)預(yù)測(cè)不足足物料交貨貨期長(zhǎng)供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量不高高缺乏和供供應(yīng)商的的溝通供應(yīng)商重重視不足足沒(méi)有有效效的供應(yīng)應(yīng)商評(píng)價(jià)價(jià)方法前工段操操作量過(guò)過(guò)大自制件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.14第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理差差距分析析產(chǎn)品質(zhì)量量問(wèn)題部分產(chǎn)品品不成熟熟產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)不足供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量不高高供應(yīng)商重重視不足足沒(méi)能和供供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行有效效的技術(shù)術(shù)溝通人工利用用率低經(jīng)驗(yàn)不足足技術(shù)工藝藝要求高高前工段操操作量過(guò)過(guò)大自制件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.15第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理差差距分析析生產(chǎn)成本本問(wèn)題管理成本本過(guò)高手工操作作過(guò)多供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量不高高缺乏有效效的物流流預(yù)測(cè)計(jì)劃不周周管理流程程存在問(wèn)問(wèn)題缺乏有效效的管理理信息系系統(tǒng)缺乏技術(shù)術(shù)手段市場(chǎng)不確確定因素素多缺乏技術(shù)術(shù)手段認(rèn)識(shí)不足足非消耗品品增長(zhǎng)管理不嚴(yán)嚴(yán)XXX(Shanghai)Company,Ltd.16第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析生產(chǎn)周期問(wèn)題題生產(chǎn)計(jì)劃粗產(chǎn)品工藝問(wèn)題題處理緩慢生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃劃粗物料供應(yīng)周期期長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)不足技術(shù)工藝要求求高物料問(wèn)題計(jì)劃不準(zhǔn)確物料供應(yīng)不及及時(shí)資金流不能及及時(shí)跟進(jìn)計(jì)劃和預(yù)測(cè)不不足物料交貨期長(zhǎng)長(zhǎng)供應(yīng)件質(zhì)量不不高缺乏和供應(yīng)商商的溝通供應(yīng)商重視不不足沒(méi)有有效的供供應(yīng)商評(píng)價(jià)方方法XXX(Shanghai)Company,Ltd.17第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析服務(wù)水平問(wèn)題題服務(wù)水平定義義不清楚缺乏和用戶的的溝通缺乏相關(guān)意識(shí)識(shí)和知識(shí)缺少相關(guān)的信信息系統(tǒng)支持持準(zhǔn)時(shí)交貨率低低生產(chǎn)周期過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)部分產(chǎn)品需求求不確定供應(yīng)鏈追蹤反反饋機(jī)制不完完善XXX(Shanghai)Company,Ltd.18第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題企企業(yè)原有供供應(yīng)鏈管理模模式簡(jiǎn)介(以以企業(yè)物流管管理為核心)公司原企業(yè)物物流管理的核核心職能由物物控部負(fù)責(zé)（（庫(kù)存、倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)和采購(gòu)），，所以物流管管理以物控部部為主，而市市場(chǎng)部（包括括合并過(guò)的客客服部門）、、財(cái)務(wù)部、工工程部也都涉涉及物流管理理的其它職能能，如計(jì)劃、、預(yù)測(cè)、盤點(diǎn)點(diǎn)等工作由工工程、財(cái)務(wù)、、市場(chǎng)和物控控部共同完成成。運(yùn)輸、采采購(gòu)、倉(cāng)管基基本由物控部部管理，同時(shí)時(shí)物控部接受受總經(jīng)理的直直接領(lǐng)導(dǎo)，許許多單據(jù)和申申請(qǐng)需要財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)甚至總總經(jīng)理直接審審查和批示。。原物控部門門的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖如下：總經(jīng)理物控部采購(gòu)部倉(cāng)庫(kù)庫(kù)XXX(Shanghai)Company,Ltd.19第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題企企業(yè)原有供供應(yīng)鏈管理模模式簡(jiǎn)介(以以企業(yè)物流管管理為核心)原物流管理模模式下的XX庫(kù)和XX庫(kù)庫(kù)都儲(chǔ)存有物物料和產(chǎn)品，，XX庫(kù)不僅僅擔(dān)負(fù)向俄羅羅斯、韓國(guó)、、日本、美國(guó)國(guó)的出口任務(wù)務(wù)，還負(fù)責(zé)向向國(guó)內(nèi)的襄樊樊、長(zhǎng)沙、廣廣州等地的產(chǎn)產(chǎn)品運(yùn)輸，以以及提供運(yùn)往往XX庫(kù)產(chǎn)品品的貨物暫存存，運(yùn)輸方式式以公路運(yùn)輸輸為主。而XX庫(kù)則儲(chǔ)存存有少量物料料和部分銷往往上海、新德德里（印度））、廣州的產(chǎn)產(chǎn)品，當(dāng)XX庫(kù)庫(kù)存不能能滿足訂單時(shí)時(shí)，會(huì)由XX庫(kù)負(fù)責(zé)補(bǔ)充充余額。由于于產(chǎn)品采用了了大量通用件件設(shè)計(jì)，僅在在散熱量和部部分零件規(guī)格格上有差異，，所以當(dāng)發(fā)生生不能滿足某某個(gè)訂單的情情況下，可以以在短時(shí)間內(nèi)內(nèi)對(duì)其同系列列產(chǎn)品進(jìn)行零零件更換，并并同同一訂單單的貨物一起起運(yùn)輸。物料料采購(gòu)和運(yùn)輸輸都外包給第第三方物流完完成，但第三三方物流并不不承擔(dān)相關(guān)訂訂單單據(jù)的填填寫(xiě)和轉(zhuǎn)移工工作，需要由由公司的代理理商或辦事處處自行完成。。雖然公司的業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀秀，但是其原原有物流管理理模式存在有有許多問(wèn)題，，這些問(wèn)題已已經(jīng)嚴(yán)重影響響了企業(yè)的正正常運(yùn)營(yíng)，甚甚至阻礙了企企業(yè)的進(jìn)一步步成長(zhǎng)，導(dǎo)致致企業(yè)產(chǎn)品贏贏利能力下降降，市場(chǎng)動(dòng)搖搖。XXX(Shanghai)Company,Ltd.20第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)1.產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存資金過(guò)高高,并表現(xiàn)出出時(shí)段上的不不均勻產(chǎn)品編號(hào)排序季度庫(kù)存量（個(gè)/季）各季度庫(kù)存利用率平均季度庫(kù)存量12341234200219859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.640126291504395018001284551900.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.0002071200151007247021701000.0300.9201.0000143720046670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.5801043200384989708517780.0500.7700.0100.010774利用率的計(jì)算算中，以每季季度月初的盤盤存為基數(shù)，，季度劃分向向前推移一個(gè)個(gè)月季度庫(kù)存利用用率中，0表表示本季度沒(méi)沒(méi)有出庫(kù)量，，1表示曾經(jīng)經(jīng)發(fā)生缺貨（（因?yàn)榧词乖撛摦a(chǎn)品所有庫(kù)庫(kù)存都被利用用也未能完全全滿足訂單））季度庫(kù)存利用用率=本季銷銷售出庫(kù)量/本季庫(kù)存量量XXX(Shanghai)Company,Ltd.21第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)1.產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存資金過(guò)高高,并表現(xiàn)出出時(shí)段上的不不均勻產(chǎn)品編號(hào)排序季度銷售出庫(kù)量（個(gè)/季）各季度庫(kù)存周轉(zhuǎn)率平均季度庫(kù)存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.35413661200228189133681601236110.6491.0591.2680.2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.559238820014322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.2991105200372574816100.0240.7170.0150.00910432004803500000.45200774周轉(zhuǎn)率的計(jì)算算中，以每季季度月初的盤盤存為基數(shù)，，季度劃分向向前推移一個(gè)個(gè)月季度庫(kù)存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率=本季銷銷售出庫(kù)量/平均季庫(kù)存存量XXX(Shanghai)Company,Ltd.22第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)1.產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存資金過(guò)高高,并表現(xiàn)出出時(shí)段上的不不均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.23第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)1.產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存資金過(guò)高高,并表現(xiàn)出出時(shí)段上的不不均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.24第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)1.產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存資金過(guò)高高,并表現(xiàn)出出時(shí)段上的不不均勻公司的產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存自2000年起就持持續(xù)偏高，占占用了大量的的流動(dòng)資金，，但是其產(chǎn)品品庫(kù)存在某些些時(shí)段上又表表現(xiàn)出不均勻勻狀態(tài)，即在在某些時(shí)段偏偏高而某些時(shí)時(shí)段上則缺貨貨，制造成本本持續(xù)上升。?？梢悦黠@看出出即使是編號(hào)號(hào)為2002和1502的兩種主打打產(chǎn)品的平均均庫(kù)存利用率率也未能達(dá)到到95%，而而余下的六種種市場(chǎng)導(dǎo)入型型產(chǎn)品卻表現(xiàn)現(xiàn)出更低的庫(kù)庫(kù)存利用率，，甚至發(fā)生缺缺貨現(xiàn)象，缺缺貨對(duì)于處于于市場(chǎng)導(dǎo)入期期的產(chǎn)品而言言是非常危險(xiǎn)險(xiǎn)的，A類產(chǎn)產(chǎn)品存貨可得得率只有0.75（該公公司將存貨可可得率定為客客戶服務(wù)水平平），B類為為0.63，，C類為0.93，而ABC三類產(chǎn)產(chǎn)品的客戶服服務(wù)水平只有有0.44（（0.44=0.75××0.63××0.93）），遠(yuǎn)低于0.95的自自定標(biāo)準(zhǔn)。8種統(tǒng)計(jì)樣本本的庫(kù)存利用用率普遍偏低低，XX庫(kù)的的庫(kù)存負(fù)荷增增大，加上企企業(yè)多層負(fù)債債關(guān)系，導(dǎo)致致整個(gè)供應(yīng)鏈鏈內(nèi)的資金流流動(dòng)緩慢，變變現(xiàn)率極低。。通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)造成上述問(wèn)問(wèn)題的主要原原因是由于沒(méi)沒(méi)有很好的對(duì)對(duì)需求穩(wěn)定型型（成熟型））產(chǎn)品和市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)入型產(chǎn)品品在庫(kù)存計(jì)劃劃上進(jìn)行區(qū)別別對(duì)待，兩個(gè)個(gè)倉(cāng)庫(kù)之間沒(méi)沒(méi)有有效規(guī)劃劃、協(xié)調(diào)和互互補(bǔ)，缺少有有效的計(jì)劃和和預(yù)測(cè)手段，，信息相對(duì)閉閉塞等原因引引起的。XXX(Shanghai)Company,Ltd.25第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)2.物料供供應(yīng)不及時(shí)，，供應(yīng)件質(zhì)量量不高物料跟進(jìn)不及及時(shí)、供應(yīng)件件質(zhì)量沒(méi)保證證、信息反饋饋遲鈍等問(wèn)題題極大的影響響著企業(yè)的正正常運(yùn)作。由由于供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致致產(chǎn)品質(zhì)量的的西格瑪評(píng)價(jià)價(jià)很低，同時(shí)時(shí)，ABC三類物料的可可得率分別為為0.41、、0.63和和0.98，，關(guān)鍵的A類類物料的可得得率非常低，，而且一旦物物料檢驗(yàn)不合合格就需要重重新下訂單并并退貨，這些些原因都導(dǎo)致致物料的供應(yīng)應(yīng)不及時(shí)并影影響到周生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃的完成成。據(jù)統(tǒng)計(jì)，，周生產(chǎn)計(jì)劃劃的平均完成成率只有88%，遠(yuǎn)低于于98%的集集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)。導(dǎo)致上述問(wèn)題題的主要原因因是和供應(yīng)商商缺乏有效的的信息溝通，，導(dǎo)致相互不不了解庫(kù)存情情況，進(jìn)而無(wú)無(wú)法及時(shí)制訂訂生產(chǎn)和配送送計(jì)劃，同時(shí)時(shí)，和供應(yīng)商商缺乏溝通也也導(dǎo)致在供應(yīng)應(yīng)件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)上存在分歧歧，影響了供供應(yīng)件質(zhì)量。。而由于物料料和相關(guān)單據(jù)據(jù)并非同時(shí)到到達(dá)，所以采采購(gòu)員需要在在物料和單椐椐同時(shí)到達(dá)后后才能從車站站或碼頭領(lǐng)回回物料。因?yàn)闉榈谌轿锪髁鞣?wù)商并不不將物料直接接送到倉(cāng)庫(kù)，，所以還需要要采購(gòu)人員在在相關(guān)地點(diǎn)辦辦理交接手續(xù)續(xù)后再領(lǐng)回倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)，程序繁繁瑣，流程流流轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)。。此外，由于于在確定采購(gòu)購(gòu)時(shí)機(jī)時(shí)過(guò)于于主觀，沒(méi)有有和供應(yīng)商生生產(chǎn)和配送活活動(dòng)保持一致致也是引起物物料供應(yīng)不及及時(shí)的一大原原因。XXX(Shanghai)Company,Ltd.26第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)3.物流活動(dòng)成本本過(guò)高，流程程流轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)長(zhǎng)企業(yè)整體物流流活動(dòng)成本過(guò)過(guò)高，相關(guān)補(bǔ)補(bǔ)貼抵減了很很多利潤(rùn)，而而且流程流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，，導(dǎo)致工作積積壓和訂單配配送時(shí)間過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)。引起上述述問(wèn)題的主要要原因是物流流職能部門沒(méi)沒(méi)有有效的進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)一管理理，物流活動(dòng)動(dòng)涉及部門過(guò)過(guò)多，間接增增加了物流活活動(dòng)成本。而而且運(yùn)輸路線線重復(fù)，跨多多省運(yùn)輸仍然然采用公路運(yùn)運(yùn)輸方式，高高運(yùn)輸成本也也直接增加了了物流活動(dòng)成成本。而由于于流程復(fù)雜和和流程分支過(guò)過(guò)多，再加上上沒(méi)有信息系系統(tǒng)的幫助，，導(dǎo)致縱橫兩兩向都無(wú)法實(shí)實(shí)現(xiàn)信息的有有效流動(dòng)，主主管掌握著大大量信息，而而下級(jí)人員由由于信息缺乏乏而無(wú)法做出出決策，致使使主管不得不不承擔(dān)大量工工作，流程活活動(dòng)過(guò)多，效效率很低。XXX(Shanghai)Company,Ltd.27第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)4.市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)格混亂，，供應(yīng)鏈“長(zhǎng)長(zhǎng)鞭”效應(yīng)明明顯由于產(chǎn)品銷路路很好并有高高利潤(rùn)回報(bào)，，所以眾多代代理公司紛紛紛經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品品代理權(quán)，導(dǎo)導(dǎo)致多級(jí)代理理現(xiàn)象的發(fā)生生，甚至在某某一市場(chǎng)出現(xiàn)現(xiàn)公司辦事處處、代理商還還有總公司銷銷售人員相互互競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)面面，以至于到到達(dá)一級(jí)客戶戶手中的產(chǎn)品品價(jià)格參差不不齊，作為全全美著名的跨跨國(guó)公司，卻卻表現(xiàn)出了典典型中國(guó)民營(yíng)營(yíng)中小企業(yè)的的缺點(diǎn)。而且且其所在供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)的“長(zhǎng)長(zhǎng)鞭”效應(yīng)明明顯，導(dǎo)致企企業(yè)物流預(yù)測(cè)測(cè)平均高于實(shí)實(shí)際市場(chǎng)需求求18個(gè)百分分點(diǎn)，供應(yīng)鏈鏈內(nèi)的物流、、資金流和信信息流不能協(xié)協(xié)同運(yùn)作，物物流和資金流流運(yùn)作脫節(jié)問(wèn)問(wèn)題嚴(yán)重，導(dǎo)導(dǎo)致公司在財(cái)財(cái)務(wù)信用的評(píng)評(píng)估中處于不不利地位，直直接影響到銀銀行貸款的發(fā)發(fā)放。引起上述問(wèn)問(wèn)題的主要要原因是企企業(yè)原供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)太太復(fù)雜，嚴(yán)嚴(yán)重制約了了物流活動(dòng)動(dòng)，其問(wèn)題題主要集中中在分銷端端，分銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)混混亂，產(chǎn)品品代理過(guò)多多，市場(chǎng)運(yùn)運(yùn)作規(guī)則未未能有效執(zhí)執(zhí)行，同時(shí)時(shí)網(wǎng)絡(luò)層次次的復(fù)雜也也導(dǎo)致需求求被歪曲放放大，導(dǎo)致致明顯的““長(zhǎng)鞭”效效應(yīng)。XXX(Shanghai)Company,Ltd.28第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.2企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理需需求分析客戶服務(wù)中的重要性不能接受較差尚可好優(yōu)秀合計(jì)訂單便捷性02.1317.0244.6836.17100產(chǎn)品缺貨通知027.6634.0423.4014.90100商業(yè)化支持8.5119.1548.9419.154.25100訂單配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100庫(kù)存最小化能力040.8118.9213.2427.03100訂單配送準(zhǔn)確性024.2637.6620.4217.66100計(jì)劃送貨日期0019.1540.4340.42100計(jì)劃送貨時(shí)間2.1310.6446.8117.0223.4010024小時(shí)產(chǎn)品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100緊急送貨能力02.2754.5515.9127.27100固定承運(yùn)商服務(wù)水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流工作客客戶評(píng)價(jià)（（%）XXX(Shanghai)Company,Ltd.29第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.2企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理需需求分析由于企業(yè)物流管管理是供應(yīng)應(yīng)鏈管理的的核心,而原有物物流管理模模式下并沒(méi)沒(méi)有產(chǎn)生一一個(gè)完整和和科學(xué)的物物流體系，，所以需要要根據(jù)供應(yīng)應(yīng)鏈管理思思想的要求求和實(shí)際情情況再造一一套新的企企業(yè)物流體體系，其再再造的企業(yè)業(yè)物流體系系將需要實(shí)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈同步效應(yīng)應(yīng)，讓其同同上下游企企業(yè)共同受受益。結(jié)合客戶評(píng)評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)客戶對(duì)庫(kù)庫(kù)存最小化化能力、產(chǎn)產(chǎn)品缺貨通通知和24小時(shí)產(chǎn)品品可得率的的評(píng)價(jià)最低低，尤其是是庫(kù)存最小小化能力，，而針對(duì)前前文所述的的原企業(yè)物物流管理模模式下出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)題來(lái)來(lái)看，客戶戶評(píng)價(jià)是符符合企業(yè)原原有物流管管理模式狀狀況的。因因此，將所所有問(wèn)題綜綜合考慮，，為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)鏈上上下游企業(yè)業(yè)共同受益益，新的企企業(yè)物流體體系應(yīng)該把把重點(diǎn)放在在庫(kù)存的降降低和物料料供應(yīng)上，，并以供應(yīng)應(yīng)鏈同步為為實(shí)現(xiàn)前提提。而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)鏈同同步就需要要對(duì)供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行行清理，在在相關(guān)流程程上進(jìn)行整整合和提升升，對(duì)相關(guān)關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行行調(diào)整和崗崗位設(shè)置，，實(shí)現(xiàn)信息息共享。企企業(yè)物流體體系的關(guān)鍵鍵是物流流流程，因?yàn)闉楣?yīng)鏈管管理要求流流程創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，流程程的設(shè)置也也會(huì)影響崗崗位和機(jī)構(gòu)構(gòu)的設(shè)置，，而流程同步又又是實(shí)現(xiàn)供供應(yīng)鏈同步步的關(guān)鍵，所以企業(yè)業(yè)物流體系系再造的重重點(diǎn)將放在在流程優(yōu)化化方面。流流程優(yōu)化需需要將預(yù)測(cè)測(cè)、計(jì)劃和和采購(gòu)流程程更緊密的的聯(lián)系在一一起，將倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)和配送送聯(lián)系在一一起，添加加信息反饋饋和逆向物物流流程，，并有通道道連接它們們進(jìn)行控制制，實(shí)現(xiàn)流流程一體化化效果。同同時(shí)，也需需要在流程程的指導(dǎo)下下對(duì)物流管管理的職能能機(jī)構(gòu)進(jìn)行行重新規(guī)劃劃，并和流流程相輔相相成。將物物流管理設(shè)設(shè)計(jì)成不同同小組分配配不同職能能，建設(shè)一一體化機(jī)構(gòu)構(gòu)，并在相相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃下下對(duì)物流活活動(dòng)進(jìn)行管管理。XXX(Shanghai)Company,Ltd.30第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.2企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理需需求分析根據(jù)目前情情況判斷,企業(yè)的供供應(yīng)鏈管理理首要進(jìn)行行的工作是是對(duì)企業(yè)物物流體系進(jìn)進(jìn)行再造,提升企業(yè)業(yè)物流管理理水平.因因此，新物物流體系建建設(shè)的基本本思路中將將以流程為為根本、庫(kù)庫(kù)存為核心心、基礎(chǔ)架架構(gòu)為支撐撐的基本方方針為指導(dǎo)導(dǎo)進(jìn)行工作作。XXX(Shanghai)Company,Ltd.31第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.1總總體解決決方案XXX公司司有必要對(duì)對(duì)自己在整整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈鏈上所處地地位和供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)內(nèi)所處位置置進(jìn)行分析析.類似的的分析有利利于從戰(zhàn)略略上進(jìn)行調(diào)調(diào)整,并且且對(duì)市場(chǎng)需需求做出判判斷.按照XXX公司已有有戰(zhàn)略,即即轉(zhuǎn)向和跨跨國(guó)公司巨巨頭合作,并通過(guò)開(kāi)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品品滿足客戶戶對(duì)產(chǎn)品更更新的要求求.將產(chǎn)品品線劃分為為機(jī)車類、工程類、代理類三大塊。在機(jī)車類設(shè)設(shè)備用產(chǎn)品品這塊，主主要還是和和XXXX系統(tǒng)合作作，并提供供部分產(chǎn)品品給XX。在工程類設(shè)設(shè)備用產(chǎn)品品這塊，主主要是和XX、XXX、英國(guó)國(guó)某公司等等合作。將將成為今后后的主要產(chǎn)產(chǎn)品線。在代理類這這塊，主要要是代理德德國(guó)分公司司產(chǎn)品（主主要是些換換熱元件而而非整體散散熱設(shè)備）），并主動(dòng)動(dòng)融入集團(tuán)團(tuán)全球分銷銷網(wǎng)絡(luò)中。。供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略略XXX(Shanghai)Company,Ltd.32第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.1總總體體解解決決方方案案在工工程程類類設(shè)設(shè)備備用用產(chǎn)產(chǎn)品品這這塊塊，，主主要要是是和和xx、、xxx、、英英國(guó)國(guó)某某公公司司等等合合作作。。將將成成為為今今后后的的主主要要產(chǎn)產(chǎn)品品線線。。最終終客客戶戶xx卡卡車車制制造造xxxxxxxxxxxXX車車橋橋公公司司xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其他他……代理理商商其他他……其他他………………………...供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略略XXX(Shanghai)Company,Ltd.33協(xié)調(diào)調(diào)第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.1總總體體解解決決方方案案企業(yè)業(yè)物物流流管管理理體體系系基礎(chǔ)礎(chǔ)架架構(gòu)構(gòu)流程程供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)物流流中中心心虛擬擬職職能能部部門門物流流預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)/計(jì)計(jì)劃劃/采采購(gòu)購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)/物物流流配配送送反饋饋/逆逆向向物物流流其他他相相關(guān)關(guān)流流程程控制制回回路路企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理體體系系設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)支撐撐XXX(Shanghai)Company,Ltd.34第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案基基礎(chǔ)礎(chǔ)架架構(gòu)構(gòu)部部分分詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的優(yōu)優(yōu)化化是是基基礎(chǔ)礎(chǔ)架架構(gòu)構(gòu)部部分分的的重重點(diǎn)點(diǎn)。。根根據(jù)據(jù)減減少少供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)層層次次、、減減少少分分銷銷端端代代理理、、重重新新篩篩選選供供應(yīng)應(yīng)商商等等要要求求，，需需要要對(duì)對(duì)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)進(jìn)進(jìn)行行改改造造，，改改造造的的主主要要目目的的是是保保證證其其和和整整個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)體體系系的的適適應(yīng)應(yīng)性性，，保保證證市市場(chǎng)場(chǎng)穩(wěn)穩(wěn)定定，，并并減減少少網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)內(nèi)內(nèi)庫(kù)庫(kù)存存和和““長(zhǎng)長(zhǎng)鞭鞭””效效應(yīng)應(yīng)的的影影響響。。（1））供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)優(yōu)化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.35采購(gòu)/運(yùn)輸生產(chǎn)/加工分銷/運(yùn)輸xxxxxxx地區(qū)區(qū)倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)(1)分公公司司(3)地區(qū)區(qū)代代理理商商(3)一級(jí)級(jí)客客戶戶(6)一級(jí)級(jí)供供應(yīng)應(yīng)商商(10)………二級(jí)級(jí)供供應(yīng)應(yīng)商商二級(jí)級(jí)供供應(yīng)應(yīng)商商一級(jí)級(jí)客客戶戶(X)最終終客客戶戶……一級(jí)級(jí)客客戶戶(X)最終終客客戶戶……物流流資金金流流信息息流流XXX(Shanghai)Company,Ltd.36第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案基基礎(chǔ)礎(chǔ)架架構(gòu)構(gòu)部部分分詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案由于于庫(kù)庫(kù)存存控控制制和和運(yùn)運(yùn)輸輸控控制制在在整整個(gè)個(gè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中中的的重重要要地地位位，，根根據(jù)據(jù)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈整整體體控控制制與與協(xié)協(xié)作作的的要要求求，，在在優(yōu)優(yōu)化化供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)時(shí)時(shí)需需要要對(duì)對(duì)倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)級(jí)級(jí)別別和和容容量量，，以以及及運(yùn)運(yùn)輸輸路路線線和和方方式式進(jìn)進(jìn)行行重重新新規(guī)規(guī)劃劃：：首首先先，，考考慮慮到到南南方方市市場(chǎng)場(chǎng)占占有有國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)市市場(chǎng)場(chǎng)70%的的份份額額，，因因此此需需要要將將倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)級(jí)級(jí)別別有有所所調(diào)調(diào)整整，，將將xx生生產(chǎn)產(chǎn)基基地地倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)成成為為物物料料存存放放和和市市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)導(dǎo)入入型型產(chǎn)產(chǎn)品品倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)，，以以及及對(duì)對(duì)沈沈陽(yáng)陽(yáng)、、基基輔輔（（俄俄羅羅斯斯））、、福福岡岡（（日日本本））、、哈哈爾爾濱濱、、釜釜山山（（韓韓國(guó)國(guó)））的的產(chǎn)產(chǎn)品品周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)庫(kù)庫(kù)和和給給xx庫(kù)庫(kù)補(bǔ)補(bǔ)貨貨的的需需求求穩(wěn)穩(wěn)定定型型產(chǎn)產(chǎn)品品暫暫存存庫(kù)庫(kù)。。同同時(shí)時(shí)，，將將xx庫(kù)庫(kù)改改為為專專為為襄襄樊樊、、長(zhǎng)長(zhǎng)沙沙、、廣廣州州、、新新德德里里（（印印度度））、、上上海海客客戶戶提提供供貨貨物物的的產(chǎn)產(chǎn)品品周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)庫(kù)庫(kù)，，這這樣樣有有利利于于將將物物料料放放在在xx庫(kù)庫(kù)統(tǒng)統(tǒng)一一管管理理和和國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)訂訂單單的的庫(kù)庫(kù)存存調(diào)調(diào)配配。。然然后后，，考考慮慮到到配配合合庫(kù)庫(kù)存存調(diào)調(diào)整整和和降降低低運(yùn)運(yùn)費(fèi)費(fèi)的的要要求求，，取取消消了了從從xx到到襄襄樊樊、、長(zhǎng)長(zhǎng)沙沙、、廣廣州州的的運(yùn)運(yùn)輸輸路路線線，，改改為為由由xx庫(kù)庫(kù)先先通通過(guò)過(guò)鐵鐵路路運(yùn)運(yùn)輸輸向向xx庫(kù)庫(kù)補(bǔ)補(bǔ)貨貨（（跨跨省省運(yùn)運(yùn)輸輸中中，，鐵鐵路路運(yùn)運(yùn)輸輸比比公公路路運(yùn)運(yùn)輸輸更更經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì),即使其運(yùn)輸時(shí)時(shí)間波動(dòng)很大大,仍然是一一種很好的選選擇），然后再由由xx庫(kù)通過(guò)過(guò)公路向南方方客戶運(yùn)輸，，而且由于企企業(yè)產(chǎn)品零件件通用性極強(qiáng)強(qiáng)，可以迅速速更換產(chǎn)品部部件，而且臨臨時(shí)調(diào)整庫(kù)存存并不會(huì)影響響客戶訂單配配送。再次，，取消了從xx向xxxx（美國(guó)））的海運(yùn)路線線，改向日本本增加供貨物物的批量（為為xx公司生生產(chǎn)），然后后由日本分公公司進(jìn)行進(jìn)一一步加工，并并和日本分公公司的產(chǎn)品一一起通過(guò)海運(yùn)運(yùn)到美國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)。（1）供供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.37第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分詳細(xì)解解決方案重新設(shè)計(jì)后的的效果非常明明顯，以在途途庫(kù)存的時(shí)間間變化統(tǒng)計(jì)為為例，如果按按照新確定的的模式,產(chǎn)品品在途庫(kù)存總總時(shí)間將從重重新設(shè)計(jì)前的的554~755天/年年減少到目前前設(shè)計(jì)完成后后的340~610天/年(保守估估計(jì))，在途途庫(kù)存時(shí)間上上的縮短不僅僅提高了服務(wù)務(wù)質(zhì)量、降低低了運(yùn)費(fèi)，也也方便了庫(kù)存存控制，是新新物流體系績(jī)績(jī)效表現(xiàn)的重重要方面。而而后面將提到到的相關(guān)流程程優(yōu)化也配合合了運(yùn)輸模式式、頻率、批批量的變化。。根據(jù)后來(lái)統(tǒng)計(jì)計(jì)的資料,xxx的確采采納了規(guī)劃中中關(guān)于分銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的清理建建議,并付之之實(shí)施.由于于網(wǎng)絡(luò)層次的的減少,尤其其是分銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的清理,使使得企業(yè)對(duì)某某系列四種主主導(dǎo)產(chǎn)品的組組合季度預(yù)測(cè)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)差由220降低到到33，效果果非常明顯，，在渠道庫(kù)存存的降低上也也同樣取得了了出色的成績(jī)績(jī)。而且壓縮縮供應(yīng)鏈也有有利于供應(yīng)鏈鏈同步，使上上下游企業(yè)共共同受益（以以渠道庫(kù)存的的減少最為突突出）。（1）供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.38第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分詳細(xì)解解決方案建設(shè)物流中心心的主要思路路是根據(jù)供應(yīng)應(yīng)鏈管理環(huán)境境下的要求，，按照一體化化物流組織模模式要求通過(guò)過(guò)統(tǒng)一管理物物流活動(dòng)，克克服過(guò)去各地地倉(cāng)庫(kù)和辦事事處分散物流流管理力量的的現(xiàn)象。物流流中心的設(shè)置置數(shù)量為一個(gè)個(gè)，定期派出出代表對(duì)各地地客戶、供應(yīng)應(yīng)商和分公司司進(jìn)行走訪，，保持和各地地倉(cāng)庫(kù)以及分分公司的充分分溝通。物流流中心的主要要工作是進(jìn)行行供應(yīng)鏈內(nèi)的的物流活動(dòng)管管理，物流中中心的管理受受總經(jīng)理直接接領(lǐng)導(dǎo)，其組組織級(jí)別和財(cái)財(cái)務(wù)部平齊，，中心經(jīng)理是是中國(guó)區(qū)副總總經(jīng)理級(jí)別，，這樣才能保保證授權(quán)的充充分和溝通的的及時(shí)性，但但物流中心還還是以公司的的一個(gè)下屬部部門存在的。。其職能被分分為核心職能能和邊緣職能能，劃分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是根據(jù)職能能為是否需要要物流中心和和兩個(gè)以上部部門協(xié)作，如如不是則為核核心職能，否否則為邊緣職職能。但職能能劃分并不絕絕對(duì)，只是項(xiàng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)的的參考。核心心職能舉例：：運(yùn)輸、庫(kù)存存、倉(cāng)庫(kù)選址址、訂單配送送等，邊緣職職能舉例：銷銷售預(yù)測(cè)、制制訂物料需求求計(jì)劃、采購(gòu)購(gòu)定價(jià)等。（2）物物流中心建設(shè)設(shè)規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.39第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分詳細(xì)解解決方案總經(jīng)理物流中心采購(gòu)管理小組組倉(cāng)儲(chǔ)與庫(kù)存管管理小組訂單配送管理理小組控制與協(xié)調(diào)小小組決策小組（2）物物流中心建設(shè)設(shè)規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.40第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分詳細(xì)解解決方案物流中心的組組織結(jié)構(gòu)和流流程相對(duì)應(yīng)，，由不同小組組負(fù)責(zé)不同職職能，結(jié)構(gòu)緊緊湊便于控制制。同時(shí)，在在建設(shè)物流中中心時(shí)還對(duì)其其人力資源、、業(yè)務(wù)外包、、管理模式都都進(jìn)行了詳細(xì)細(xì)的設(shè)計(jì)和規(guī)規(guī)劃，保證了了在對(duì)未來(lái)戰(zhàn)戰(zhàn)略的適應(yīng)性性。其中，采采購(gòu)管理小組組需要管理全全公司上下的的國(guó)內(nèi)采購(gòu)任任務(wù)，配合全全球采購(gòu)組進(jìn)進(jìn)行海外采購(gòu)購(gòu)，并根據(jù)整整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)內(nèi)庫(kù)存和生產(chǎn)產(chǎn)需要等信息息安排采購(gòu)工工作。倉(cāng)儲(chǔ)與與庫(kù)存管理小小組需要對(duì)整整個(gè)公司各地地和生產(chǎn)基地地的收發(fā)貨、、盤點(diǎn)、安排排、計(jì)劃等做做出統(tǒng)一決策策。訂單配送送管理小組主主要對(duì)各種訂訂單完成結(jié)果果進(jìn)行配送和和運(yùn)輸安排等等，同時(shí)要對(duì)對(duì)物流在整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈渠道道中的情況進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控，包包括采購(gòu)訂單單在供應(yīng)商處處的履行情況況，并且要和和第三方物流流服務(wù)商進(jìn)行行聯(lián)系和溝通通。而控制協(xié)協(xié)調(diào)小組則需需要對(duì)各個(gè)小小組之間、物物流中心和其其它部門協(xié)作作的情況進(jìn)行行協(xié)調(diào)和控制制。決策小組組則是由部分分高層組成，，主要負(fù)責(zé)整整個(gè)企業(yè)的供供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分分析，對(duì)供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系和協(xié)協(xié)作工作進(jìn)行行管理，并為為總經(jīng)理提供供決策服務(wù)。。（2）物物流中心建設(shè)設(shè)規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.41第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分詳細(xì)解解決方案對(duì)于崗位設(shè)置置，采購(gòu)管理理小組由采購(gòu)購(gòu)經(jīng)理、采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃員、采采購(gòu)員和采購(gòu)購(gòu)技術(shù)專員組組成。采購(gòu)經(jīng)經(jīng)理的主要職職責(zé)是負(fù)責(zé)審審核采購(gòu)申請(qǐng)請(qǐng)、領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)購(gòu)管理小組、、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)采采購(gòu)業(yè)務(wù)和其其它業(yè)務(wù)的協(xié)協(xié)作等，采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃員的職職責(zé)是需要根根據(jù)各種信息息安排采購(gòu)計(jì)計(jì)劃并及時(shí)通通知各個(gè)部門門，采購(gòu)員的的職責(zé)是負(fù)責(zé)責(zé)采購(gòu)材料、、負(fù)責(zé)和供應(yīng)應(yīng)商的溝通、、搜集市場(chǎng)信信息、為上游游供應(yīng)商提供供咨詢等，采采購(gòu)技術(shù)專員員是從研發(fā)人人員中調(diào)用的的，其主要職職責(zé)是與供應(yīng)應(yīng)商就技術(shù)問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行溝通通，并合力開(kāi)開(kāi)發(fā)新標(biāo)準(zhǔn)，，共同提出新新規(guī)格。倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)與庫(kù)存管理理小組由倉(cāng)管管員、庫(kù)存計(jì)計(jì)劃員組成，，倉(cāng)管員的職職責(zé)是進(jìn)行庫(kù)庫(kù)存物資清理理、盤點(diǎn)、入入庫(kù)、出庫(kù)、、報(bào)表等職責(zé)責(zé)，而庫(kù)存計(jì)計(jì)劃員要對(duì)ABC三類的的產(chǎn)品和物料料庫(kù)存量進(jìn)行行安排，并協(xié)協(xié)調(diào)大連庫(kù)和和蘇州庫(kù)的庫(kù)庫(kù)存。訂單配配送管理小組組由協(xié)作員組組成，其主要要職責(zé)是負(fù)責(zé)責(zé)產(chǎn)品配送工工作和與第三三方物流服務(wù)務(wù)商的溝通。?？刂婆c協(xié)調(diào)調(diào)小組負(fù)責(zé)物物料和產(chǎn)品在在途庫(kù)存的監(jiān)監(jiān)視情況、負(fù)負(fù)責(zé)各個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)調(diào)。（2）物物流中心建設(shè)設(shè)規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.42第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決決方案案流流程程部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案(略)（1））流程程存在在的問(wèn)問(wèn)題舉舉例簡(jiǎn)簡(jiǎn)析（（采購(gòu)購(gòu)流程程為例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.43第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決決方案案流流程程部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案(略)（1））流程程存在在的問(wèn)問(wèn)題舉舉例簡(jiǎn)簡(jiǎn)析（（收貨貨與出出入庫(kù)庫(kù)流程程為例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.44第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決決方案案流流程程部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案a.配配合合ERP項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行BPI,而非非BPR.充分分利用用管理理信息息系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)構(gòu)建建流程程企業(yè)業(yè).充充分共共享信信息資資源,實(shí)現(xiàn)現(xiàn)決策策權(quán)利利位于于決策策點(diǎn),實(shí)現(xiàn)現(xiàn)分散散決策策,并并保持持集中中效應(yīng)應(yīng).b.以以流流程定定崗位位,而而非以以崗位位定流流程.c.設(shè)設(shè)立立特別別流程程,處處理特特別訂訂單、采購(gòu)或或退貨貨.d.流流程程單點(diǎn)點(diǎn)接觸觸顧客客和供供應(yīng)商商,指指明崗崗位責(zé)責(zé)任.e.提提高高流程程利用用效率率,盡盡可能能一次次性獲獲取相相關(guān)信信息.在處處理過(guò)過(guò)程中中處理理信息息.f.聯(lián)聯(lián)系系流程程產(chǎn)出出,而而非任任務(wù).依照照扁平平化組組織模模式構(gòu)構(gòu)建.g.讓讓需需要得得到流流程產(chǎn)產(chǎn)出的的人執(zhí)執(zhí)行流流程.……（2））本項(xiàng)項(xiàng)目流流程管管理的的幾個(gè)個(gè)原則則XXX(Shanghai)Company,Ltd.45第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決決方案案流流程程部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案a.采采用用合適適的計(jì)計(jì)算方方法配配合預(yù)預(yù)測(cè)和和計(jì)劃劃流程程.b.對(duì)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品和和物料料均進(jìn)進(jìn)行多多類別別的ABC分類.c.對(duì)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品和和物料料均進(jìn)進(jìn)行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)編編碼,并重重新設(shè)設(shè)計(jì)BOM.e.進(jìn)進(jìn)行行培訓(xùn)訓(xùn),明明確流流程同同步的的概念念和重重要性性.f.發(fā)發(fā)放放調(diào)查查問(wèn)卷卷.......d.做做好好基礎(chǔ)礎(chǔ)資料料的保保存工工作,并養(yǎng)養(yǎng)成良良好的的分析析習(xí)慣慣.（3））基礎(chǔ)礎(chǔ)工作作部分分XXX(Shanghai)Company,Ltd.46第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決決方案案流流程程部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案a.采采用合合適的的計(jì)算算方法法配合合預(yù)測(cè)測(cè)和計(jì)計(jì)劃流流程.(舉舉例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1（3））基礎(chǔ)礎(chǔ)工作作部分分XXX(Shanghai)Company,Ltd.47綜合生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃MPSMRPCRP實(shí)施能能力計(jì)計(jì)劃完成物物料計(jì)計(jì)劃可行否否?YN不滿足足能力力計(jì)劃劃未完成計(jì)計(jì)劃調(diào)整能力力調(diào)整需求求調(diào)整綜合合生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃調(diào)整主生生產(chǎn)計(jì)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.48Season（1）t（2）Dt（3）Dt×t（4）t×t（5）Tt（6）St（7）Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.8819769169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98合計(jì)：91104305723421819預(yù)測(cè)：14//////7764.51.199240趨勢(shì)模型為：Tt=8282.5-37t，趨勢(shì)線為下降態(tài)勢(shì)指數(shù)平滑滑法回歸分析析法(考考慮季節(jié)節(jié)和趨勢(shì)勢(shì))加權(quán)平均均法…無(wú)論使用用何種方方法,都都需要參參考ABC分類類,并且且結(jié)合主主觀判斷斷和信息息進(jìn)行確確認(rèn).建議,幾幾種方法法聯(lián)合使使用,并并加權(quán)平平均.XXX(Shanghai)Company,Ltd.49第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案流流程部部分詳細(xì)細(xì)解決方方案將每年3~5月月定為第第1季度度，6~8月為為第2季季度，9~11月為第第3季度度，12~2月月為第4季度，，因?yàn)榈诘?季度度基本是是海內(nèi)外外市場(chǎng)的的淡季（（因?yàn)楦鞲鲊?guó)節(jié)日日），所所以并非非按自然然季節(jié)劃劃分。2003年第2季度的的季節(jié)指指數(shù)是通通過(guò)對(duì)2000年、2001年、2002年三年年同時(shí)期期季節(jié)指指數(shù)進(jìn)行行加權(quán)平平均以后后得到的的（2000年年到2002年年的權(quán)重重為分別別1/6、2/6、3/6，，加權(quán)平平均為：：1.15×1/6+1.18×2/6+1.2×3/6=1.185，而而各年同同時(shí)期季季節(jié)指數(shù)數(shù)均值為為1.18，所所以2003年年第2季季度人為為取值為為1.19，這這樣做的的目的主主要是在在未知季季節(jié)指數(shù)數(shù)的情況況下以最最合適的的季度數(shù)數(shù)據(jù)為參參考）。。通過(guò)對(duì)對(duì)趨勢(shì)值值的把握握，得出出趨勢(shì)模模型Tt=8282.5-37t，呈現(xiàn)出出下降趨趨勢(shì)，這這和目前前國(guó)內(nèi)外外市場(chǎng)的的實(shí)際狀狀況比較較吻合（（今年第第1、2季度銷銷量都不不如去年年）。通通過(guò)預(yù)測(cè)測(cè)發(fā)現(xiàn)30系列列的三個(gè)個(gè)產(chǎn)品在在第2季季度的銷銷售預(yù)測(cè)測(cè)值是9240件，而而實(shí)際觀觀測(cè)值為為9267件，，相差27件，，此模型型比較可可靠，但但絕對(duì)不不能直接接作為計(jì)計(jì)劃量，，需要結(jié)結(jié)合市場(chǎng)場(chǎng)情況再再定。還還可以使使用的模模型有考考慮趨勢(shì)勢(shì)和季節(jié)節(jié)因素的的平滑指指數(shù)模型型，但經(jīng)經(jīng)典時(shí)間間序列分分解模型型更適合合樣本空空間偏小小的情況況。（3）基基礎(chǔ)工作作部分a.采用用合適的的計(jì)算方方法配合合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.50第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案流流程部部分詳細(xì)細(xì)解決方方案在獲得的的可靠預(yù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)據(jù)后,XXX公公司可以以在其供供應(yīng)鏈管管理中對(duì)對(duì)產(chǎn)品同同時(shí)應(yīng)用用兩種不不同的庫(kù)庫(kù)存控制制辦法:拉動(dòng)式和推動(dòng)式.這是在在先前的的管理模模式下沒(méi)沒(méi)有的.對(duì)于可以以獲得可可靠預(yù)測(cè)測(cè)數(shù)據(jù),且產(chǎn)品品需求穩(wěn)穩(wěn)定的產(chǎn)產(chǎn)品,可可以采用用推動(dòng)的的辦法,合理安安排生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃,并逐一一分配產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)存存到XX和XX倉(cāng)庫(kù).此方法法被證明明比較可可靠,可可以積極極采納.但要注注意矯正正誤差.對(duì)于需求求不穩(wěn)定定的產(chǎn)品品,預(yù)測(cè)測(cè)比較困困難,就就需要生生產(chǎn)上能能夠更好好的配合合能力計(jì)計(jì)劃和物物料需求求計(jì)劃.能夠更更柔性的的進(jìn)行生生產(chǎn).需需要和供供應(yīng)商更更加密切切協(xié)同,盡可能能地壓縮縮供應(yīng)鏈鏈時(shí)間.在此方方面的工工作會(huì)更更困難.因此協(xié)協(xié)同就變變的非常常重要.（3）基基礎(chǔ)工作作部分a.采用用合適的的計(jì)算方方法配合合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.51第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案流流程部部分詳細(xì)細(xì)解決方方案再訂購(gòu)點(diǎn)點(diǎn)(數(shù)量量)=安安全庫(kù)存存量+采采購(gòu)提前前期*日日均消耗耗量一般是不不隨意改改變,因因此是決決定庫(kù)存存量和再再訂購(gòu)點(diǎn)點(diǎn)數(shù)量的的關(guān)鍵（3）基基礎(chǔ)工作作部分a.采用用合適的的計(jì)算方方法配合合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.52第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案流流程部部分詳細(xì)細(xì)解決方方案再訂購(gòu)點(diǎn)點(diǎn)(數(shù)量量)=安安全庫(kù)存存量+采采購(gòu)提前前期*日日均消耗耗量（3）基基礎(chǔ)工作作部分a.采用用合適的的計(jì)算方方法配合合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.53第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案流流程部部分詳細(xì)細(xì)解決方方案（3）基基礎(chǔ)工作作部分a.采用用合適的的計(jì)算方方法配合合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流流程.(關(guān)于計(jì)計(jì)劃的方方式)在獲得的的可靠預(yù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)據(jù)后,可可以做周周滾動(dòng)計(jì)計(jì)劃.比比如每次次做8周周的計(jì)劃劃,首先先要對(duì)這這8周中中前4周周做細(xì)化化到產(chǎn)品品型號(hào)的的計(jì)劃.后4周周則可以以做的粗粗一些,以備調(diào)調(diào)整.而而后4周周中的前前2周可可以做的的較后2周更細(xì)細(xì)。比如在第第5周末末通知供供應(yīng)商備備貨800套,分別在在后面4周到達(dá)達(dá),并且且按照到到達(dá)批量量付款.XXX(Shanghai)Company,Ltd.54第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案流流程部部分詳細(xì)細(xì)解決方方案對(duì)產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行ABC分類類的好處處是可以以更好的的從戰(zhàn)略略規(guī)劃高高度進(jìn)行行分類管管理,而而且也有有利于從從財(cái)務(wù)上上更精確確的計(jì)算算.從操操作層面面上看,進(jìn)行ABC分分類也方方便了計(jì)計(jì)算工作作,明確確了不同同產(chǎn)品和和物料的的管理應(yīng)應(yīng)用方法法.就目前來(lái)來(lái)看,很很多企業(yè)業(yè)對(duì)ABC分類類認(rèn)識(shí)不不足,雖雖然ERP系統(tǒng)統(tǒng)能夠提提供比較較科學(xué)的的ABC分類模模式,但但是仍舊舊需要企企業(yè)管理理者自己己根據(jù)實(shí)實(shí)際情況況進(jìn)行多多樣類別別的ABC分類類.（3）基基礎(chǔ)工作作部分b.對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品和物物料均進(jìn)進(jìn)行多類類別的ABC分類.XXX(Shanghai)Company,Ltd.55第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案流流程部部分詳細(xì)細(xì)解決方方案對(duì)產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行ABC分類類,可以以從很多多角度考考慮,從從供應(yīng)鏈鏈管理的的角度考考慮,最最關(guān)注的的就是庫(kù)庫(kù)存管理理.為了方便便庫(kù)存管管理,大大類建議議XXX公司分分推動(dòng)和拉拉動(dòng)式.但要從從估計(jì)平平均庫(kù)存存投資的的角度,就需要要通過(guò)對(duì)對(duì)數(shù)據(jù)的的分析進(jìn)進(jìn)行分類類.基于于80-20原則則的ABC分類可可以作為為很好的的選擇.通過(guò)累累計(jì)銷售售比例和和累計(jì)產(chǎn)產(chǎn)品比例例,以及及得出的的待定系系數(shù),就就可以比比較準(zhǔn)確確對(duì)對(duì)平平均庫(kù)存存投資額額進(jìn)行估估算了.而且根據(jù)據(jù)產(chǎn)品的的特性也也可以劃劃分成為為工程散散熱設(shè)備備、機(jī)車車散熱設(shè)設(shè)備、軍軍用裝備備散熱設(shè)設(shè)備和其其他類別別,并配配合確定定的產(chǎn)品品線或業(yè)業(yè)務(wù)群進(jìn)進(jìn)行工作作.（3）基基礎(chǔ)工作作部分b.對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品和物物料均進(jìn)進(jìn)行多類類別的ABC分類.XXX(Shanghai)Company,Ltd.56第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案流流程部部分詳細(xì)細(xì)解決方方案對(duì)物料進(jìn)進(jìn)行ABC分類類,最主主要的就就是方便便制定MRP并并配合能能力需求求計(jì)劃,制定外外協(xié)方案案.對(duì)物料進(jìn)進(jìn)行ABC分類,對(duì)對(duì)于XXX公司司而言,其產(chǎn)品品的BOM結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單單,主要要的可以以從緊缺缺、一般般、暫緩緩等需求求急迫感感考慮.從技術(shù)術(shù)上可以以考慮成成為輔料料、消耗耗件、包包裝類.同時(shí),也可以以對(duì)物料料按照BOM擴(kuò)展后的的工藝段段劃分,如前工工段、后后工段等等工藝裝裝配順序序劃分.值得注意意的是,在該項(xiàng)項(xiàng)目中,采購(gòu)件件、自制件和和委外件件的劃分分不納入入ABC分類,主主要是考考慮ERP系統(tǒng)內(nèi)已已有相關(guān)關(guān)設(shè)置.（3）基基礎(chǔ)工作作部分b.對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品和物物料均進(jìn)進(jìn)行多類類別的ABC分類.XXX(Shanghai)Company,Ltd.571449282411803611444464528316186473508799需求累計(jì)需求累計(jì)需求占整個(gè)需求的百分比（%）產(chǎn)品累計(jì)數(shù)產(chǎn)品累積比例（%）449284492843.82112.50411808610840.16225.006114922225.96337.504464966864.35480.002831995172.76562.5018641013811.82675.007991021800.78787.53501025300.348100.00XXX(Shanghai)Company,Ltd.58第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案流流程部部分詳細(xì)細(xì)解決方方案對(duì)物料進(jìn)進(jìn)行編碼碼是企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈管理或或企業(yè)物物流管理理,以及及企業(yè)ERP的的基本要要求,要要求是一一件一碼碼,一人人一碼,以及客客戶和供供應(yīng)商都都對(duì)應(yīng)唯唯一編碼碼.編碼的方方法可以以直接參參考相關(guān)關(guān)資料,只需要要按照順順序編制制即可.（3）基基礎(chǔ)工作作部分c.對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品和物物料均進(jìn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)編碼,并重新新設(shè)計(jì)BOM.XXX(Shanghai)Company,Ltd.59第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案流流程部部分詳細(xì)細(xì)解決方方案考慮到企企業(yè)核心心技術(shù)、、工藝路路線、庫(kù)庫(kù)存管理理、采購(gòu)購(gòu)限制和和外協(xié)能能力，以以及本企企業(yè)的能能力需求求。建議議將部分分產(chǎn)品的的BOM進(jìn)行改改造，對(duì)對(duì)BOM的改造造也觸發(fā)發(fā)了對(duì)工工藝路線線、設(shè)計(jì)計(jì)方案、、采購(gòu)計(jì)計(jì)劃和供供應(yīng)商級(jí)級(jí)別的改改變。同同時(shí)增加加了對(duì)外外協(xié)能力力的需求求，而且且應(yīng)加強(qiáng)強(qiáng)和供應(yīng)應(yīng)商的合合作和