北京大學(xué)薪酬管理-67P

薪酬管理薪酬的作用與地位解決員工對薪酬制度的不滿會花費(fèi)大量的時(shí)間與精力，這構(gòu)成了企業(yè)的主要管理成本。妥當(dāng)設(shè)計(jì)和管理薪酬體系可以提高成本有效性以及避開沖突，但是它們在提高員工實(shí)力和培育獻(xiàn)身精神方面的潛力是有限的。在多數(shù)狀況下，薪酬制度和薪酬政策應(yīng)當(dāng)是聽從于而不是領(lǐng)導(dǎo)其他的人力資源管理政策。什么是薪酬？薪酬（Compensation）是指員工因雇用關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)以及福利。薪酬與雇主所關(guān)切的人力資源問題怎樣才能吸引那些素養(yǎng)優(yōu)秀的人加入到本公司？（吸引員工）怎樣才能讓這些優(yōu)秀的人來到公司以后就能被留??？（留住員工）怎樣才能讓員工能夠?yàn)榱藙偃萎?dāng)前以及將來的工作而開發(fā)技能？（促進(jìn)學(xué)問的積累和技能的開發(fā)）怎樣才能讓員工在當(dāng)前的工作中很好地完成工作？（推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成、影響企業(yè)文化、激勵(lì)績效）怎樣才能降低公司的運(yùn)營成本？（強(qiáng)化和界定結(jié)構(gòu)、確定工資成本）薪酬起什么作用呢？1.工資水平：不同

組織中的相同

工作對比2.工資結(jié)構(gòu)：同一

組織中的不同

工作對比3.個(gè)人間工資差別：從事相同

工作的

不同個(gè)人之間的對比讓我干這么多活，可給我的工資卻跟不干活的人差不多，這活還怎么干？！員工關(guān)切的三個(gè)主要薪酬決策問題酬勞制度的目的與原則目的：保證酬勞在勞動力市場上具有競爭性，吸引高素養(yǎng)的人才對員工的貢獻(xiàn)賜予相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)且留住高素養(yǎng)的人才通過酬勞機(jī)制將短中長期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系原則：員工的職位等級/工作表現(xiàn)/勞動力市場狀況/潛力等是確定員工個(gè)人工資的依據(jù)外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù)依據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵(lì)員工的表現(xiàn)反對平均主義支配，工資支配適度向高職位/關(guān)鍵人才/市場供應(yīng)短缺人才傾斜薪酬政策薪酬技術(shù)薪酬目標(biāo)工作分析/工作描述/工作評價(jià)/工作結(jié)構(gòu)1.效率推動績效全面質(zhì)量管理以客戶為中心成本限制2.公允員工貢獻(xiàn)員工須要3.遵遵守法律律市場界定/市場調(diào)查/工資政策線資格基準(zhǔn)/技能基準(zhǔn)/績效基準(zhǔn)/嘉獎(jiǎng)支配薪酬支配/薪酬預(yù)算/薪酬溝通/薪酬評價(jià)企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)論內(nèi)部一樣性外部競爭性員工貢獻(xiàn)報(bào)償薪酬管理政策360的酬勞：外在酬勞與內(nèi)在酬勞外在酬勞Extrinsic內(nèi)在酬勞Intrinsic參與決策供應(yīng)挑戰(zhàn)性的工作供應(yīng)感愛好工作認(rèn)可與地位供應(yīng)學(xué)習(xí)的機(jī)會多元化活動就業(yè)保障……酬勞Rewards基本工資加班工資及津貼獎(jiǎng)金利潤共享股票認(rèn)購保險(xiǎn)/保健支配員工服務(wù)與特權(quán)帶薪休假住房資助其他福利私人秘書寬大的辦公室迷人的頭銜干脆薪酬Directcompensation間接薪酬Indirectcompensation非經(jīng)濟(jì)酬勞Non-financialReward

企業(yè)一般薪酬構(gòu)成薪酬compensation嘉獎(jiǎng)/獎(jiǎng)金（incentives）福利與服務(wù)（benefitsandservices）基本工資（basewage）績效加薪（meritwage）反映的是工作或者技能本身的價(jià)值。用來承認(rèn)員工過去工作行為和成就的工資。（累計(jì)的）

與業(yè)績干脆掛鉤的薪酬（長期/短期支配）。（一次性的）帶薪休假、服務(wù)、保險(xiǎn)等。多維視角中的薪酬：員工的觀點(diǎn)排序12345管理人員薪酬晉升權(quán)力成就挑戰(zhàn)性專業(yè)人員晉升

薪酬挑戰(zhàn)性新技能管理事務(wù)人員薪酬晉升管理敬重穩(wěn)定小時(shí)工人薪酬穩(wěn)定敬重管理晉升注：1、資料來源：美國某調(diào)查機(jī)構(gòu)集20多年數(shù)據(jù)的累積分析結(jié)果。2、薪酬的重要性隨個(gè)人職業(yè)生涯的不同階段以及民族文化影響甚大。支配經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)薪酬管理流程中心政府制度/政策工資結(jié)構(gòu)/福利項(xiàng)目（行業(yè)/地區(qū)/企業(yè)規(guī)模）工資/福利的調(diào)整工資/福利的日常管理勞資科長/處長的主要管理職能市場經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)薪酬管理流程組織與人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位設(shè)計(jì)工作分析工作評價(jià)薪酬溝通與限制薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)績效管理戰(zhàn)略績效管理薪資水平企業(yè)薪酬制度薪酬決策內(nèi)部公允外部公允員工貢獻(xiàn)預(yù)算溝通3P-M職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）薪資體系設(shè)計(jì)要素薪酬管理的戰(zhàn)略選擇

（舉例）薪酬管理的戰(zhàn)略視角：薪酬目標(biāo)微軟公司惠普公司Medtronic公司支持經(jīng)營目標(biāo)為招募/激勵(lì)以及留住適合微軟須要的人才而供應(yīng)支持維護(hù)微軟的核心價(jià)值觀接著吸引有創(chuàng)建力和富有滿腔熱忱的人們確保公允對待員工反映可持續(xù)的相對貢獻(xiàn)支持企業(yè)的使命和經(jīng)營戰(zhàn)略傳遞核心價(jià)值觀吸引/激勵(lì)/留住績效優(yōu)良的人（美敦力：上海，醫(yī)療器械）薪酬管理的戰(zhàn)略視角：外部競爭性微軟公司惠普公司Medtronic公司親密聯(lián)系公司財(cái)務(wù)績效績效在市場上處于第50個(gè)百分位時(shí)，薪酬亦處于第50個(gè)百分位；績效在市場上處于第75個(gè)百分位時(shí)，薪酬亦處于第75個(gè)百分位薪酬總額居于領(lǐng)先地位基本工資拖后在獎(jiǎng)金/股票選擇權(quán)方面居于領(lǐng)先地位充當(dāng)薪酬領(lǐng)袖惠普之道的一個(gè)有機(jī)組成部分薪酬管理的戰(zhàn)略視角：內(nèi)部一樣性微軟公司惠普公司Medtronic公司反映經(jīng)營目標(biāo)與職位和所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞅３忠粯游④浳幕囊粋€(gè)有機(jī)組成部分支持微軟的績效推動型文化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以經(jīng)營和技術(shù)為基礎(chǔ)反映惠普之道支持跨職能工作支持在惠普公司的職業(yè)生涯長期承諾薪酬管理的戰(zhàn)略視角：員工貢獻(xiàn)報(bào)償微軟公司惠普公司Medtronic公司支持績效和全部權(quán)文化強(qiáng)調(diào)以績效為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金/股票選擇權(quán)以及全部權(quán)基于個(gè)人績效的獎(jiǎng)金和股票選擇權(quán)績效提薪與利潤共享以個(gè)人績效為基礎(chǔ)薪酬管理的戰(zhàn)略視角：日常管理微軟公司惠普公司Medtronic公司簡潔、明白、易懂簡潔管理公開，雇員選擇公開溝通公開、透亮、溝通集中管理軟件支持薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略

的匹配常見的公司經(jīng)營戰(zhàn)略我要成為成本事袖？我要成為創(chuàng)新者？我要以客戶為中心？成本事袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式重點(diǎn)放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動工資部分的比重強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)制度的限制性及具體化的工作說明用較低的成本做較多的事情成本事袖：以效率為中心經(jīng)營策略薪酬系統(tǒng)人力資源對策創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期嘉獎(jiǎng)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準(zhǔn)的工資彈性/寬泛性的工作描述偏好機(jī)敏、情愿擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品困難性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營策略薪酬系統(tǒng)人力資源對策以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略緊緊靠近客戶為客戶供應(yīng)解決問題的方法加快營銷速度以顧客滿足為嘉獎(jiǎng)的基礎(chǔ)由員工接觸到的顧客進(jìn)行工作或技能評價(jià)取悅顧客，超越他們的期望以客戶為中心：提高客戶的期望經(jīng)營策略薪酬系統(tǒng)人力資源對策外部競爭性與工資水平外部競爭性(Externalcompetitiveness)：亦稱外部公允性，它是指企業(yè)之間的工資關(guān)系，即某一企業(yè)相對于其競爭對手的工資水平的凹凸。工資水平（Paylevel）：是指一位雇主所供應(yīng)的一系列不同工資率的平均值。外部競爭性與薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查（CompensationSurvey）：是一個(gè)搜集和推斷關(guān)于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過程。是對其他雇主給類似崗位（或技能）所支付酬勞狀況的調(diào)查，有效的薪酬調(diào)查能夠供應(yīng)企業(yè)在制訂相對于競爭對手的薪資政策以及將這種政策轉(zhuǎn)化為工資水平和工資結(jié)構(gòu)的時(shí)候所須要的資料。外部競爭性的關(guān)鍵決策及其關(guān)注問題限制勞動力成本吸引和留住員工關(guān)鍵決策關(guān)注問題明確競爭對手支付的是什么樣的工資相對于競爭對手確定自己的工資競爭性工資政策的選擇

（四種類型）競爭性工資政策選擇之一：領(lǐng)先政策使企業(yè)在吸引和保留高質(zhì)量員工方面的實(shí)力最大化，同時(shí)使員工對工資的不滿最小化；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇傭新員工時(shí)接受，可能會導(dǎo)致當(dāng)前員工不滿；但是高工資本身不足以避開高流淌率。競爭性工資政策選擇之二：匹配政策力圖確保本企業(yè)的工資成本大體上與市場上的競爭對手相等；確保本企業(yè)在吸引和雇用勞動者方面的實(shí)力大體上與勞動力市場上的競爭對手相同；避開組織在產(chǎn)品定價(jià)或者在維持高質(zhì)量勞動力隊(duì)伍方面處于不利地位；不能為雇主在勞動力市場上供應(yīng)競爭優(yōu)勢。競爭性工資政策選擇之三：拖后政策制訂跟蹤競爭性工資率水平的拖后政策會阻礙企業(yè)吸引潛在員工的實(shí)力。假如工資水平的拖后是為了換取更高的將來收益，那么這會增加員工的承諾性以及培育合作精神，而這可能會有利于提高生產(chǎn)率。競爭性工資政策選擇之四：混合政策一個(gè)組織可能同時(shí)接受多種競爭性工資政策：依據(jù)職位族確定不同的競爭性工資政策：關(guān)鍵技術(shù)群體的工資高于市場水平；其他群體的工資低于或等于市場水平。依據(jù)工資的構(gòu)成確定不同的競爭性工資政策：薪酬總額高于市場水平；基本工資低于市場水平；嘉獎(jiǎng)性酬勞或獎(jiǎng)金高于市場水平；福利等于或高于市場水平。工資水平?jīng)Q策所產(chǎn)生的志向后果限制勞動力成本。增加高質(zhì)量求職者的人數(shù)。提高勞動力隊(duì)伍的質(zhì)量和閱歷。降低自愿流淌率。增加利潤。維持無工會狀態(tài)。削減與工資有關(guān)的停工。內(nèi)部一樣性與工資結(jié)構(gòu)內(nèi)部一樣性（Internalconsistency）：亦稱內(nèi)部公允性,它指的是工資結(jié)構(gòu)與組織和工作設(shè)計(jì)之間的關(guān)系。內(nèi)部一樣性關(guān)注的是工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是否能夠支持工作流程、能否實(shí)現(xiàn)對員工的公允對待以及能否引導(dǎo)員工的行為向著有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向努力。工資結(jié)構(gòu)（Paystructure）：在同一企業(yè)內(nèi)部的不同工作或者技能之間的工資率支配。工資結(jié)構(gòu)關(guān)注的是工資層級的數(shù)量、不同層級工資之間的工資率差別以及用來確定工資差別的標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部一樣性工資結(jié)構(gòu)的形成途徑工作分析/工作描述技能分析素養(yǎng)分析業(yè)務(wù)或工作結(jié)構(gòu)以工作為基礎(chǔ)以人為基礎(chǔ)技能素養(yǎng)工作等級/酬勞要素技能板塊素養(yǎng)板塊酬勞要素/程度衡量技能等級素養(yǎng)等級進(jìn)行工作評價(jià)以制

資格以及

資格以及訂標(biāo)準(zhǔn)工資結(jié)構(gòu)

市場定價(jià)

市場定價(jià)

目的評價(jià)總結(jié)工作確定價(jià)值依據(jù)量化相對價(jià)值轉(zhuǎn)化為工資結(jié)構(gòu)內(nèi)部一樣性工資結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的結(jié)果接受培訓(xùn)增加閱歷降低流淌率便于職業(yè)進(jìn)步有利于提高績效削減與工資有關(guān)的爭議削減與工資有關(guān)的停工事務(wù)內(nèi)部一樣性與工資確定基準(zhǔn)職位或工作學(xué)問或技能素質(zhì)內(nèi)部一樣性與工資確定基準(zhǔn)職位或工作工作評價(jià)的定義及其目的什么是工作評價(jià)-系統(tǒng)地確定組織中工作之間的相對價(jià)值，從而為組織建立一個(gè)工作結(jié)構(gòu)的過程。-是以工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。-以工作（職位）為依據(jù)設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)時(shí)，須要首先進(jìn)行工作評價(jià)。工作評價(jià)的目的-通過對工作進(jìn)行系統(tǒng)的和理性的評價(jià)，幫助組織確定工作結(jié)構(gòu)，-然后由工作結(jié)構(gòu)確定工資結(jié)構(gòu)，從而使企業(yè)薪酬制度符合內(nèi)部一樣性的要求。（職位評價(jià)/崗位評價(jià)）工作結(jié)構(gòu)100200300400500職位族職位族職位族職位族價(jià)值工作評價(jià)的基本方法非量化比較量化比較考慮工作整體考慮工作要素工作排序法因素比較法工作分類法計(jì)點(diǎn)法序列工作-工作比較等級工作-預(yù)設(shè)尺度比較工作評價(jià)中的關(guān)鍵決策單一評價(jià)支配還是多種評價(jià)支配？接受何種工作評價(jià)方法？選取哪些酬勞要素？（總共運(yùn)用多少種要素？）總點(diǎn)數(shù)為多少？（太多/太少）各要素的相對權(quán)重為多少？各要素的程度等級數(shù)量及其定義是什么？如何給不同的要素及其程度等級支配點(diǎn)數(shù)？被評價(jià)的基準(zhǔn)工作有哪些？誰來進(jìn)行評價(jià)？通用的酬勞要素(CompensableFactors)

責(zé)任（Responsibility）技能（Skill）努力（Effort）工作條件（WorkingConditions）內(nèi)部一樣性與工資確定基準(zhǔn)學(xué)問或技能學(xué)問/技能工資制：定義定義：依據(jù)一個(gè)人所駕馭的與工作有關(guān)的技能、實(shí)力以及學(xué)問的深度和廣度支付工資的酬勞制度。通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員及辦公室工作人員。技能工資支配可劃分為兩種：深度（depth）技能工資支配在公司法律、財(cái)務(wù)或者焊接、液壓設(shè)備修理方面的專家廣度（breadth）技能工資支配在營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等各種不同操作環(huán)節(jié)上的專家傳統(tǒng)薪酬制度下的工作設(shè)計(jì)員工1工作A工作B工作C工作D員工2員工3員工4技能工資條件下的工作設(shè)計(jì)員工1技能組A技能組B技能組C技能組D員工2員工3舉例：技能工資的類型一、深度技能（專才－specialist）工資支配老師的工資，做同樣內(nèi)容工作（都教初中英文課程）的不同老師所拿的工資可能是不一樣的，主要取決于他們個(gè)人的文憑和學(xué)歷凹凸。其基本假設(shè)是：學(xué)問更多的老師工作更有效，靈敏性也更大，即不僅可以教初中，還可以教中學(xué)。二、廣度技能或多技能（通才－generalist）支配某公司是一家生產(chǎn)（裝配用于汽車傳動裝置的）傳動鏈的企業(yè)。最初該公司一共有七種不同的工作崗位，后來，該公司的工資制度改為技能工資制，原來的七種工作被劃分為三個(gè)范圍更大的工作類別，即單元操作工A、單元操作工B和單元操作工C。廣度技能工資支配案例學(xué)問/技能工資制：優(yōu)點(diǎn)1.按“企業(yè)要求員工駕馭的工作技能”來供應(yīng)酬勞的。員工駕馭的技能越多，則他們越能夠成為一種彈性的資源－不僅能夠扮演多種角色，而且能夠建立起對整個(gè)工作流程的一種更好的全方位理解，從而更好地理解自己對于組織所作出貢獻(xiàn)的重要性。2.向員工傳遞關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，有助于員工和組織適應(yīng)市場上快速的技術(shù)變革。在職位調(diào)換以及引入新技術(shù)方面有更大的靈敏性。例：醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)的員工們必需持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)新的病例、新的醫(yī)療程序、新的藥品以及新的治療過程。必需用工資來激勵(lì)他們開發(fā)新的學(xué)問和技能。3.在確定程度上有利于激勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求酬勞盡管很高但是卻并不擅長的管理職位。使組織降低了失去優(yōu)秀技術(shù)專家以及接受不良管理者的風(fēng)險(xiǎn)。4.適用于研發(fā)類人員以及律師、銷售人員、會計(jì)師等專業(yè)技術(shù)人才。技能工資操作要點(diǎn)（3.1）1）建立培訓(xùn)體系/資格認(rèn)證制度：必需建立一套體系來對員工進(jìn)行培訓(xùn)以及幫助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。同時(shí)須有一個(gè)資格認(rèn)證過程來確保員工的確駕馭了這些技能，同時(shí)還要有一個(gè)階段性的資格重新認(rèn)證過程。2）界定技能的范圍：組織必需強(qiáng)調(diào)自己所要為之支付酬勞的那些技能原委是哪些技能，不是無限制地對于員工所獲得的任何技能都賜予酬勞，而只是對于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所須要的技能供應(yīng)酬勞。技能工資操作要點(diǎn)（3.2）3）通才/專才（技能的廣度和深度）：組織必需確定自己所要供應(yīng)酬勞的那些技能的開發(fā)范圍。是激勵(lì)員工成為通才，還是激勵(lì)他們僅僅去不斷提高具有很高價(jià)值的那些特定技能？4）學(xué)習(xí)的自主性：組織必需確定是應(yīng)當(dāng)由員工自己駕馭下一步學(xué)習(xí)何種技能，還是由雇主、工作流程的流淌方向或者客戶的需求來確定應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的技能類型；員工是應(yīng)當(dāng)依據(jù)自己的速度來學(xué)習(xí)這些技能，還是應(yīng)當(dāng)依據(jù)組織確定的速度來學(xué)習(xí)這些技能。技能工資操作要點(diǎn)（3.3）5）單一職位族/跨職位族：技能工資支配是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限定在某一單位工作族之內(nèi)，還是應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成一個(gè)激勵(lì)真正的跨職能培訓(xùn)支配。前者激勵(lì)員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級單個(gè)的臺階來獲得酬勞。后者激勵(lì)員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道。6）管理重點(diǎn)問題：管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)支配，確保其與職位級別保持一樣，而是要最大限度地利用員工已有的技能。例：某公司技術(shù)人員的技能工資支配（3.1）

技能被劃分為三種類型：基礎(chǔ)技能/核心選修技能/自由選修技能。每種技能都有相應(yīng)的課程或培訓(xùn)項(xiàng)目要求，達(dá)到要求者獲得相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。

技術(shù)人員一共劃分為五個(gè)等級：初入級、一級、二級、三級、四級。不同技術(shù)級別的小時(shí)工資率不同：技術(shù)一級的小時(shí)工資率為11美元，技術(shù)二級的為12美元，技術(shù)三級的為13美元，技術(shù)四級的為14.5美元。例：某公司技術(shù)人員的技能工資支配（3.2）每一技術(shù)等級都有相應(yīng)的分?jǐn)?shù)要求：要想達(dá)到技術(shù)一級，必需達(dá)到全部的基礎(chǔ)素養(yǎng)要求；二級則在基礎(chǔ)素養(yǎng)要求的基礎(chǔ)上再從核心選修課程（一共有370個(gè)學(xué)分）中拿到40個(gè)學(xué)分；若要達(dá)到三級水平，則要完成基礎(chǔ)素養(yǎng)要求，并且在核心選修課程中拿到100個(gè)學(xué)分，同時(shí)還要在自選課程中完成3門課程的學(xué)習(xí)；若要達(dá)到四級水平，則要完成基礎(chǔ)素養(yǎng)課程，拿到365個(gè)學(xué)分的核心選擇課程成果，同時(shí)還要完成5門自選課程的學(xué)習(xí)。例：某公司技術(shù)人員的技能工資支配（3.3）基礎(chǔ)課程：質(zhì)量限制；工廠限制；原材料處理；風(fēng)險(xiǎn)材料錄像；平安生產(chǎn)研討會；定位研討會。核心選修課程：操作工廠中的各種設(shè)施所必需具備的技能。制造、焊接、油漆、完工、裝配、檢驗(yàn)等等。外殼制造15分，裝配檢驗(yàn)5分；最終接收測試10分等。自選課程：計(jì)算機(jī)應(yīng)用以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和達(dá)成一樣看法等方面的素養(yǎng)。修理；計(jì)算機(jī)lotus；計(jì)算機(jī)dBASE3；計(jì)算機(jī)文字處理；評價(jià)中心；職業(yè)開發(fā)；公共關(guān)系；工廠保障；行政管理；集體決策；培訓(xùn)；邏輯－運(yùn)行編譯執(zhí)行技術(shù)。例：某公司工程技術(shù)系列高級顧問工程師（ConsultantEngineer）初入級公認(rèn)權(quán)威級工程師（Engineer）顧問工程師（AdvisorEngineer）主任工程師（LeadEngineer）系統(tǒng)工程師（SystemsEngineer）高級工程師（SeniorEngineer）某公司工程技術(shù)系列定義（3.1）1、工程師：-有限地運(yùn)用基本的原理和概念。-就有限的問題找尋解決途徑。-受到嚴(yán)密的監(jiān)督。2、高級工程師：-充分運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念。-針對范圍廣泛的問題提出解決之道。-處于一般監(jiān)督之下。某公司工程技術(shù)系列定義（3.2）3、系統(tǒng)工程師：-廣泛運(yùn)用各種原理和概念以及其他相關(guān)學(xué)科的工作學(xué)問。-針對范圍廣泛的困難問題供應(yīng)解決之道。-解決方法必需是富有想象力的、周全的以及可行的。-只處于特殊一般性的監(jiān)督之下。4、主任工程師：-作為一位多面手或?qū)＜襾磉\(yùn)用綜合性的專業(yè)技能。-針對通常要求運(yùn)用靈敏性和創(chuàng)建性來解決的困難問題供應(yīng)解決之道。-就有限的問題找尋解決途徑。-工作是在沒有明確方向性的背景下完成的。-在確定擔(dān)當(dāng)任務(wù)的技術(shù)目標(biāo)方面擁有特殊大的自由度。某公司工程技術(shù)系列定義（3.3）5、顧問工程師：-應(yīng)用先進(jìn)的原理、理論和概念，為新原理和概念的建立作出貢獻(xiàn)。-在工作中所面對的是特殊規(guī)性的困難問題。-供應(yīng)具有高度創(chuàng)新性和獨(dú)創(chuàng)性的解決之道。-在詢問性指導(dǎo)下為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的大范圍目標(biāo)而工作。-工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的。6、高級顧問工程師：-呈現(xiàn)出一種非同尋常的獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。-運(yùn)用或者開發(fā)特殊先進(jìn)的技術(shù)、