2023年星巴克專題研究 現(xiàn)磨咖啡行業(yè)龍頭-五十年成長超百倍

2023年星巴克專題研究現(xiàn)磨咖啡行業(yè)龍頭_五十年成長超百倍1.公司概況：現(xiàn)磨咖啡行業(yè)龍頭，五十年成長超百倍1.1.發(fā)展歷程：五十載引領意式咖啡體驗舒爾茨收購公司，開創(chuàng)美國意式咖啡體驗先河。公司成立于1971年，由三位創(chuàng)始人GordonBowker、ZevSiegel和JerryBaldwin在華盛頓州西雅圖市創(chuàng)立，主要經(jīng)營咖啡豆和咖啡器材業(yè)務；1983年時任星巴克銷售總監(jiān)舒爾茨出差意大利享用咖啡時深受意式咖啡館的溫馨體驗觸動，并于1987年收購星巴克，將公司重新定位成連鎖意式咖啡館，正式打入現(xiàn)磨咖啡飲品賽道，成為美國成立最早的連鎖意式咖啡館之一。前期區(qū)域加密，上市后全美擴張。公司早期選擇以西雅圖等西海岸城市為據(jù)點密集開店、區(qū)域深耕的策略，即用大量門店“侵略性”地覆蓋一個地區(qū)，當在一個地區(qū)站穩(wěn)腳跟后，才考慮擴張至下一個地區(qū)或者輻射附近地區(qū)。1992年上市后，公司從在少數(shù)州區(qū)域深耕開始在美國全國性布局。其擴張軌跡瞄準了人口密集、經(jīng)濟發(fā)達的大城市及人口大州的州首府，先后在波士頓、紐約、亞特蘭大、明尼阿波利斯、達拉斯等城市開店。從人口分布來看，這些城市都擁有百萬級別人口；從地理位置來看，星巴克不再局限于西海岸、中北部，開始在東北部、中部開拓市場。1994年，星巴克收購了波士頓CoffeeConnection公司的22家門店，以此為標志，進軍東海岸，此后公司開啟全美范圍內(nèi)的高速擴張。海外市場高速發(fā)展，開啟第二成長曲線。1996年公司在日本開立第一家北美外的海外門店，隨后相繼進軍菲律賓、泰國、中國、韓國等國家和地區(qū)。截止2022年9月，公司在83個國家及地區(qū)擁有超過三萬家門店，雇傭超過40萬位員工。1.2.業(yè)務概覽：直營門店飲料銷售貢獻主要收入，門店結(jié)構均衡公司收入由飲品、食品和其他產(chǎn)品三大板塊構成。1）飲品：主要指公司直營門店飲料銷售收入，2021年營收183.2億美元，2009-2021年CAGR為9%，2021年收入占比63%。2）食品：主要指公司直營門店烘焙食品銷售收入，2021年營收為50.5億美元，2009-2021年CAGR為9%，2021年收入占比17%。3）其他產(chǎn)品：主要指公司直營門店即飲飲料、整裝咖啡茶葉等產(chǎn)品的銷售收入，2021年營收為56.9億美元，2009-2021年CAGR為10%，2021年收入占比20%。直營店和加盟店平分秋色，國際市場超過美國市場。公司門店包括直營店和加盟店，1996年以前加盟門店數(shù)量較少，1996年進入國際市場后加盟店數(shù)逐漸增多。截至2021年直營店占比51%，加盟店占比49%；全球總門店數(shù)33833家，美國本土門店占比45.67%，國際門店占比54.33%。1.3.股權結(jié)構及管理層：股權分散，管理層經(jīng)驗豐富股權較為分散，舒爾茨退休后再重返公司管理層，管理層經(jīng)驗豐富。公司前兩大股東均為知名機構投資人，且持股比例均未超過10%。霍華德·舒爾茨作為公司靈魂人物，在公司創(chuàng)立之初奠定了公司倡導的“星巴克體驗”理念，并幫助公司成長為行業(yè)龍頭，于2000年卸任CEO；2008年公司陷入危機后，舒爾茨回歸，成功使公司走出困境再續(xù)輝煌；2018年，舒爾茨宣布退休并擔任公司榮譽主席。2022年3月，星巴克宣布時任CEO的KevinJohnson退休，為實現(xiàn)任命繼任者前的無縫接管，舒爾茨臨時接任公司首席執(zhí)行官一職，并且再次進入公司董事會。除舒爾茨外，其余管理層人員或是在公司工作年限長熟悉公司業(yè)務，或是在餐飲、零售行業(yè)及其職務專業(yè)領域擁有豐富的工作經(jīng)驗。1.4.財務分析：業(yè)績增長穩(wěn)健，盈利能力及現(xiàn)金流優(yōu)秀公司上市以來業(yè)績保持穩(wěn)健增長。1994-2021年公司營收規(guī)模由2.85億增長至290.61億美元，扣非后歸母凈利潤由1億增至41.99億美元；上市后至2008年期間，由于門店快速擴張驅(qū)動營收規(guī)模穩(wěn)步增長，1994-2008年營收由2.85億增長至103.83億/CAGR29.3%，扣非后歸母凈利潤由1億增長至3.16億/CAGR28%；由于擴張過快，業(yè)績在2009FY下滑，營收規(guī)模減少6%。面對危機應對及時，業(yè)績快速修復。2008年后，公司推行改革、調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略；2010年營收增長再次轉(zhuǎn)正，同比上漲10%；2009-2019年營收/扣非后歸母凈利潤CAGR達到10.49%/19.01%。成本和費用整體保持穩(wěn)定，盈利能力強而穩(wěn)。公司上市以來銷售成本保持相對穩(wěn)定，平均成本率為41.9%（剔除2019-2021年受會計準則影響），主要得益于公司自建供應鏈、利用期貨鎖定價格、與精選供應商建立長期合作關系以穩(wěn)定其主要銷售成本項咖啡豆/牛奶/租金的價格。公司費用率也一直保持穩(wěn)定2019年激增系租賃準則變更影響；2020年受影響同比有一定升高；2021年回歸前水平。2021年門店運營費用/其他運營費用/折舊與攤銷費用/一般管理費用占收入比例分別為41.1%/1.5%/5.0%/6.7%。1994-2021年平均營業(yè)利潤率/凈利潤率/扣非后歸母凈利潤率分別為11.3%/8.1%/8.8%，盈利能力領先同業(yè)。ROE轉(zhuǎn)負，財務杠桿加大但依然安全。2021年公司ROE為-63.98%，ROE為負原因主要系凈資產(chǎn)為負；扣非后歸母凈利潤率從2005年至2008年緩步下降，在公司調(diào)整后再次穩(wěn)健提升，2005-2019年平均值為11%，2020年受影響下降至6%，2021年回歸至前水平13%；資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在2018年前保持在1.5-2區(qū)間，由于2018年公司出售零售業(yè)務經(jīng)營權、Tazo收到預付現(xiàn)金，收回中國華東經(jīng)營權導致現(xiàn)金/商譽等資產(chǎn)項大幅增加，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降至1.2-1.3區(qū)間，2020/2021年由于收入減少，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降至1；權益乘數(shù)2018年前保持在1.5-2.5區(qū)間，財務杠桿較低。2016年-2019年公司不斷增加股利分紅和股份回購，2018/2019股份回購額達到71/102億美元，遠超凈利潤，同時長期負債逐年大幅增加，截止2020/2021年分別為146/136億，說明公司通過舉債回報股東，權益乘數(shù)于2019年轉(zhuǎn)負，2021年為-4.63。盡管公司不斷加大財務杠桿，但考慮到公司護城河牢固、恢復情況良好、所處賽道市場空間依然廣闊，經(jīng)營風險依然會保持在較低水平。現(xiàn)金流相對穩(wěn)定，賬面現(xiàn)金充沛。2005-2021年公司經(jīng)營活動現(xiàn)金從9.22億上升至59.89億美元，總體保持穩(wěn)定增長。2014年由于與卡夫公司案敗訴向其支付27億賠償，經(jīng)營現(xiàn)金流大幅下降；2018年，由于收回華東合資公司股份帶來的收益，經(jīng)營現(xiàn)金流劇增；2020年，爆發(fā)，營收下降導致現(xiàn)金流下降；2021年現(xiàn)金流回歸前水平。截止2021年，公司賬面現(xiàn)金達66億美元，資金充足。凈利潤質(zhì)量較高，償債能力穩(wěn)定。2005-2021年公司經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量/凈利潤比值除2013/2014年以外始終高于100%，凈利潤質(zhì)量較高，2014年受一次性法律賠償影響經(jīng)營活動現(xiàn)金流降至6億，2020/2021年影響經(jīng)營之下凈現(xiàn)比分別116%/157%，體現(xiàn)了公司凈利潤的韌性；公司現(xiàn)金/流動/速動比率在2005-2021年期間先升后降，2018年由于出售零售經(jīng)營權、Tazo品牌等流動資產(chǎn)大幅增長引起現(xiàn)金比率短期波動。公司2021年現(xiàn)金/流動/速動比率為0.79/1.20/1.00，償債能力良好。2.業(yè)務分析：前端塑造體驗+后端建護城河，共筑強品牌力2.1.前端：定位中高端，“產(chǎn)品+消費者+門店”三要素打造超強品牌2.1.1.產(chǎn)品：現(xiàn)磨咖啡引領咖啡文化，產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新打造多增長極抓住市場痛點與消費升級時代機遇，推廣現(xiàn)磨咖啡打造美國咖啡新文化。二戰(zhàn)后，速溶咖啡在美國流行，速溶咖啡功能性強但口味不佳，公司創(chuàng)始人舒爾茨從意大利米蘭帶回意式咖啡館文化即優(yōu)質(zhì)現(xiàn)磨濃縮咖啡和“第三空間”概念，將口感更佳的意式現(xiàn)磨咖啡引入美國，滿足消費者對更高檔次咖啡飲品的需求；另外70年代正逢美國“嬰兒潮”一代人均收入水平達到鼎盛，追求產(chǎn)品品牌/品質(zhì)的“雅皮士”消費文化興起，注重品質(zhì)、休閑的星巴克咖啡迅速受到市場的推崇。打造豐富SKU，客單價處于行業(yè)中上。公司主打各式現(xiàn)磨咖啡，亦通過店內(nèi)及店外零售袋裝咖啡豆、咖啡冷熱飲料、糕點食品以及咖啡機、咖啡杯等，打造多元產(chǎn)品矩陣，SKU較為豐富；對比美國連鎖咖啡行業(yè)巨頭，星巴克定價高于Dunkin/Peet’sCoffee等連鎖品牌，享受品牌溢價，同時低于定位為精品咖啡的品牌。高口碑經(jīng)典產(chǎn)品樹立行業(yè)標桿。公司起家于意式現(xiàn)磨濃縮咖啡，手工調(diào)制濃縮咖啡如拿鐵/卡布基諾/美式等多口味咖啡一直保留在菜單上，經(jīng)典產(chǎn)品保持品牌高口碑；公司在保留核心產(chǎn)品的同時也在自有咖啡實驗室中對濃縮咖啡基底的咖啡豆配比進行優(yōu)化以及提供多種咖啡豆配方供消費者選擇。創(chuàng)新產(chǎn)品拓寬品類矩陣，打通消費場景。在經(jīng)典咖啡產(chǎn)品的基礎之上，公司通過內(nèi)部研發(fā)或收購打開品類擴展。橫向來看，公司推出爆款新品如星冰樂、冷萃咖啡，收購茶瓦納布局現(xiàn)制茶飲制造營收新增長點；縱向來看，公司研發(fā)新品類如VIA免煮咖啡，與百事合作售賣瓶裝星冰樂，打入更多門店外的消費場景/細分賽道。創(chuàng)立星巴克臻選烘焙工坊，拓展高端產(chǎn)品線。2014年，第一家星巴克臻選烘焙工坊在西雅圖創(chuàng)立。2017年，星巴克又在上海開設了星巴克臻選烘焙工坊。星巴克臻選烘焙工坊的產(chǎn)品價格明顯高于普通星巴克門店，一方面滿足了高端消費需求，另一方面烘焙工坊巨大的咖啡烘焙展示區(qū)、更為專業(yè)的咖啡大師也成為了星巴克展示其咖啡文化的窗口，強化其品牌文化印象。季節(jié)/區(qū)域特供提升品牌影響力。由于咖啡等飲品的制作并沒有技術壁壘，星巴克的產(chǎn)品非常容易被復制，因此在已有產(chǎn)品種類的基礎上，公司根據(jù)全球各地門店所處的季節(jié)/節(jié)日推出當季限定。例如公司針對經(jīng)典的拿鐵咖啡進行改良，在圣誕節(jié)推出太妃榛果拿鐵，在萬圣節(jié)推出節(jié)日限定南瓜拿鐵，吸引眼球的同時幫助公司融入全球不同地區(qū)的文化，得到更多國際市場的認可；部分得到消費者好評的限定產(chǎn)品會在接下來的每年限定時間回歸。2.1.2.消費者：品牌定位清晰，面向中高端消費群體以高頻次強粘性的中高端消費者為靶向。公司的“第三空間”理念目標通過咖啡傳遞人文精神，定價在行業(yè)中處于中高位置，吸引對產(chǎn)品品質(zhì)/品牌調(diào)性有一定追求的中高收入人群如城市白領。Mob研究院數(shù)據(jù)顯示，星巴克在中國的消費者近60%是企業(yè)白領，月薪2萬以上的占比近50%，整體消費力較強?？Х绕奉愊M群體規(guī)模大，成癮性特點保障高頻次消費。咖啡是世界三大飲品之一，其成分咖啡因成癮性強，因此公司所處賽道市場空間較大。據(jù)市場調(diào)研數(shù)據(jù)，在咖啡飲用習慣成熟的國家，僅有不到30%的國民每日飲用1杯及以下咖啡；在咖啡消費習慣不成熟的國家如中國大陸，人年均消費咖啡杯數(shù)為6.2杯，連鎖咖啡龍頭在全球市場都存在較大的空間。會員體系構建私域流量池，強化粉絲粘性。公司在2009年推出會員計劃“星享俱樂部”，會員機制設計簡潔，通過設計階梯式的會員等級體系將會員分為銀星、玉星和金星三個等級，在不同等級可以享有不同的買贈和特殊節(jié)日的會員特權。截止2022年Q3，美國90天活躍會員數(shù)達到2740萬，直營店交易額會員占比達到53%。2.1.3.門店：裝修傳遞“第三空間”概念，打造優(yōu)秀單店模型門店裝修傳遞“第三空間”概念，本土化設計貼近當?shù)叵M者。1991年起，公司開始組建內(nèi)部建筑師和設計師隊伍來確保公司的風格特色能夠體現(xiàn)在每一個門店。門店一般開在人流密集的十字路口，并配上巨大的落地窗，來往行人也能直接感受到店內(nèi)的壁爐、皮椅、報紙和長沙發(fā)所營造的愜意場景；公司亦根據(jù)門店所在地的建筑風格設計特色門店深入本土化，如在北京、西安等古城中從當?shù)貍鹘y(tǒng)古建筑汲取靈感設計充滿中國古風的門店。早期門店選址精細化，密集開店、區(qū)域深耕。1）擴張路徑方面，公司早期優(yōu)先進入人均收入/人口數(shù)量高的州中的大型城市；2）開店策略方面，公司選擇用大量門店“侵略性”地覆蓋一個地區(qū)，當在一個地區(qū)站穩(wěn)腳跟后，才考慮擴張至下一個地區(qū)或者輻射附近地區(qū)；3）門店選址方面，公司組建了地產(chǎn)團隊，利用GIS（地理信息系統(tǒng)）進行數(shù)據(jù)化分析，從而決定開店位置和營銷方式。公司門店主要分布在辦公大樓/城區(qū)或郊區(qū)的社區(qū)購物中心/機場/大學城等人流/目標消費群體密集處，保障開店精準命中率。截至1997年，星巴克成立以來開設的近1500家門店中，只有兩家門店關閉。境內(nèi)穩(wěn)步增長，境外不斷發(fā)力。截至2021財年底公司門店數(shù)量達33833家，分布于全球83個國家及地區(qū)，上市以來/近10年間門店數(shù)量CAGR為20.9%/6.5%，美國/海外門店分別15444/18389家。按地域&經(jīng)營模式劃分，國內(nèi)直營/國內(nèi)授權/國外直營/國外授權店分別8947/6497/8186/10203家，占比27%/24%/19%/30%，CAGR2.7%/4.5%/12.4%/8.6%，海外市場增長速度遠高于美國國內(nèi)市場。據(jù)管理層預期，公司在2030財年前將其咖啡店數(shù)量從目前的近3.3萬家增至5.5萬家，在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)6%的凈新店增長率，美國的新店增長率約為3%，第二大市場中國實現(xiàn)10-15%的增長。直營/加盟模式雙軌并行，特許授權開拓特殊場所/海外市場。公司在國內(nèi)外都以直營/加盟并行的模式運營，整體門店結(jié)構比例平均保持在直營/加盟50%/50%，海外市場加盟/直營比例45%/55%。對于直營運營方面遇到困難的部分特殊場所/海外國家及地區(qū)，公司會相應開放特許/授權經(jīng)營給在此領域有豐富經(jīng)驗的合作方，并可能在一段時間后收回特許經(jīng)營加強管理；也可能在當?shù)厥袌鲩_發(fā)接近飽和后出售股份套現(xiàn)。毛利率/經(jīng)營利潤率亮眼，單店模型靚麗，門店端經(jīng)營利潤率領先。選擇美國快時尚龍頭墨氏燒烤（CMG）、漢堡新秀ShakeShack（SHAK），國內(nèi)快時尚餐飲龍頭太二，國內(nèi)正餐業(yè)態(tài)火鍋龍頭海底撈、呷哺呷哺、湊湊，西北菜九毛九，以及國內(nèi)高端現(xiàn)制茶飲領先玩家奈雪的茶（標準店）進行單店模型比較?？紤]到后數(shù)據(jù)有所失真且國內(nèi)外所受影響不同，因此我們采用2019年的數(shù)值以求對比各品牌穩(wěn)態(tài)經(jīng)營下的單店模型：1）從公司視角出發(fā)：星巴克坪效5.4萬元/平米，毛利率68%，每平米租金13元/日，門店端經(jīng)營利潤率28%，單店投資額463萬元，投資回報周期1.7年?？傮w來看，星巴克的品牌溢價/盈利能力維持高位，但由于較高的初始投資，回報周期較長。2）從國內(nèi)外業(yè)態(tài)對比視角出發(fā)：盈利角度，國外品牌優(yōu)于國內(nèi)，國外品牌的AUV/坪效/毛利率/門店經(jīng)營利潤率高，但值得注意的是國內(nèi)茶飲/餐飲品牌收入端表現(xiàn)更好，星巴克強盈利能力主要得益于成本控制更優(yōu)。投資回報角度，國內(nèi)優(yōu)于美國。國內(nèi)品牌的單店投資/單平投資/投資回報周期低。海底撈、太二作為中式餐飲的執(zhí)牛耳者，得益于高客單/高翻臺率支撐的不俗的盈利能力+優(yōu)異的成本控制能力+國內(nèi)普遍較低的上游施工成本+短回收周期，最具冠軍品相。其中，海底撈的租金優(yōu)勢、太二的強運營管理優(yōu)勢頗具看點。2.2.后端：營銷助人氣，供應鏈+組織力+數(shù)字化構建深厚壁壘2.2.1.供應鏈：布局一體化供應鏈，注重高效率高品質(zhì)自建“從咖啡豆到咖啡飲品”的一體化供應鏈，支持產(chǎn)業(yè)鏈全方位布局。供應鏈塑造是公司最堅固的護城河，其對產(chǎn)品品控/門店擴張/成本控制至關重要。面對現(xiàn)磨咖啡業(yè)原材料成本波動幅度大/口味品質(zhì)要求高的特點，公司深度參與全產(chǎn)業(yè)鏈并匹配供應鏈布局。1)上游咖啡種植業(yè)：農(nóng)民支持中心+長期供應商。公司目前在世界各地的主要咖啡生產(chǎn)國家／地區(qū)運營了10個咖啡種植者支持中心，幫助當?shù)剞r(nóng)民持續(xù)提高其作物的質(zhì)量和產(chǎn)量，同時使公司獲得穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)原材料；與精選供應商建立長期合作關系，與之簽訂期貨合約等鎖定咖啡豆價格。選擇供應商的標準涵蓋阿拉比卡咖啡豆質(zhì)量/是否符合道德采購。至2015年，公司已完成所采購的咖啡豆中99%符合公司與ConversationInternational組織制定的咖啡種植和貿(mào)易公平規(guī)范的目標。2)中游咖啡加工業(yè)：自建烘焙工廠。加工、烘焙環(huán)節(jié)工藝對咖啡口感有重要影響，烘焙后的咖啡豆儲藏期短，因此公司自建大型烘焙工廠保證原材料的品質(zhì)/時效。截止目前，公司在美國/歐洲擁有5/1座烘焙工廠，并于2020年11月在蘇州昆山投入建設亞洲的第一家咖啡產(chǎn)業(yè)園，園區(qū)引入前沿烘焙生產(chǎn)/智慧物流體系，提升咖啡烘焙產(chǎn)能和能源效率的同時可減少至少30%的碳排放。3)下游咖啡零售業(yè)：自建配送中心+物流供應商。公司通過自建或租賃中央/區(qū)域配送中心和與部分物流供應商建立合作關系，加密覆蓋范圍配送網(wǎng)點，保證門店供貨及時。2.2.2.組織力：培養(yǎng)機制清晰，激勵政策到位培訓課程健全，晉升機制清晰。所有員工入職第一年都要接受不少于50小時的培訓，培訓內(nèi)容涵蓋顧客服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧。公司還通過咖啡大師項目、星巴克大學向員工提供提升技能的機會；公司內(nèi)部晉升機制清晰，所有空缺職位對內(nèi)部員工優(yōu)先開放，20%的新職位是內(nèi)部招聘的，零售一線的管理人員幾乎100%是從內(nèi)部培養(yǎng)提升的。激勵政策到位，高福利帶來低流動率。公司重視“以人為本“的伙伴文化，福利制度完善，1988年，公司開始為員工提供全面醫(yī)療保險；1991年，成為全美第一家為所有員工提供股票期權的公司，公司的”咖啡豆股票”使所有員工包括兼職員工都能拿到當年薪水14%的等值期權。此外，公司也為員工匹配401(k)養(yǎng)老金計劃和提供父母關愛計劃。完善的激勵政策保證了高員工滿意度，據(jù)統(tǒng)計某一時期公司員工流動率僅為6%，遠低于同行業(yè)平均的14%-30%的流動率。2.2.3.營銷能力：多渠道營銷打造強品牌力公司采用多營銷手段組合，不斷提升品牌影響力。1）社媒營銷：公司于2008年開通多個主流社媒賬號發(fā)布公司最新動態(tài)，截止2022年8月已擁有Twitter/Instagram粉絲1106萬/1785萬，遠高于其他知名餐飲品牌。同時公司不斷推出聯(lián)名和原創(chuàng)的高顏值主題商品，比如2019年春季推出的“貓爪杯”，引起消費者廣泛關注，原價199的杯子被炒賣到1000元以上，成功出圈，微博、朋友圈等社交媒體在這個過程中的作用功不可沒；2）事件營銷：公司廣告費用率極低，始終維持在1.9%以下，較少投放非定向廣告，而注重采取巧妙結(jié)合時事熱點營銷，以低成本換取高曝光率。例如2008年美國總統(tǒng)選舉日前夕，公司在主流社媒平臺/電視節(jié)目《周六夜現(xiàn)場》投放廣告，宣傳行使民主投票權利的公民可在選舉日免費獲得一杯星巴克咖啡，該營銷活動共吸引了超7000萬人關注；3）社交營銷：公司通過移動端app/社交媒體接入私域流量入口，借力社交影響力變現(xiàn)流量，同時將產(chǎn)品/門店的社交屬性帶至線上“第四空間”。例如星巴克中國于2018年聯(lián)合微信推出“用星說”功能，朋友之間可互相贈送定制星巴克禮品卡/飲品，在詮釋“人與人聯(lián)結(jié)”的品牌內(nèi)涵的同時，增強了品牌的觸達能力，提升老客戶粘性并拉動新客戶。2.2.4.數(shù)字化：數(shù)字化打通經(jīng)營，驅(qū)動公司新成長數(shù)字化前端：以移動端app為核心打造用戶至上體驗。在客戶端，公司的數(shù)字化意識啟蒙較早，早在1998年就建立了官方網(wǎng)站，并于2009年推出忠誠會員回饋計劃和移動端app；2016年，公司提出“數(shù)字飛輪”計劃，從忠誠會員、個性化營銷、快捷點餐、便利支付四個維度提升移動端app使用體驗，移動端app中收集的海量數(shù)據(jù)也可以供公司利用AI技術分析，后續(xù)進行個性化定制營銷。截止2022Q3，美國直營門店移動支付占比穩(wěn)定保持在25%。在零售領域數(shù)字化更先進的中國，公司數(shù)字化布局更凸顯。公司2016年起與多家互聯(lián)網(wǎng)巨頭，推出外賣/線上點單/電商平臺上線，以適應市場變化節(jié)奏；在門店端，門店采用自動化管理系統(tǒng)，協(xié)助一線管理人員進行日常安排、店員招聘和績效評估。數(shù)字化后端：供應鏈全流程數(shù)字化。公司打通供應鏈全鏈，在預測/生產(chǎn)計劃/產(chǎn)能控制/訂單管理各環(huán)節(jié)均有數(shù)字化軟件運用，軟件由Oracle等知名科技公司提供。智能化供應鏈管理幫助公司降低供應鏈成本，提升運營效率。2.3.同店經(jīng)營趨穩(wěn)，客流為主要變量同店增速（SSS）=訂單量增速+客單價增速，公司SSS歷史中樞在4-5%。歷史上看，2014年前SSS主要由訂單量增長驅(qū)動，2014年后主要由客單價增長驅(qū)動。00-04年，門店快速擴張，SSS增長由訂單量驅(qū)動；04-08年由于擴張節(jié)奏過于激進，SSS下滑；08-09年訂單量與客單價雙雙下降，SSS轉(zhuǎn)負；10-14年公司改革見成效，SSS重拾增長，由訂單量驅(qū)動；14-19年，由于擴店速度放緩/門店密度增大分流，SSS由客單價增長驅(qū)動；2020年，由于影響，部分門店關店一段時間/減少開店時長，訂單量大幅下降，SSS因此轉(zhuǎn)負；2021年訂單量回正，疊加同期低基數(shù)，SSS錄得20%。3.困境反轉(zhuǎn)：過度擴張陷入危機，回歸初心重返巔峰3.1.全球高速擴張致業(yè)績下滑，經(jīng)營多環(huán)節(jié)與擴店脫節(jié)2000-2008年全面擴張，8年門店成長超6倍，擴店紅利消失后業(yè)績下滑。2000年，舒爾茨辭任星巴克CEO，此后奧林·史密斯和吉姆·唐納德先后擔任CEO。2000-2008年，公司進入了全面擴張階段，國內(nèi)外雙線并進，海外重點發(fā)力，總門店數(shù)從3501上升到16680家。2008年美國/海外門店分別為11567/5113家，00-08年CAGR分別為18.5%/32.9%。公司在海外部分市場采用開放特許經(jīng)營權與成立合資公司的經(jīng)營模式，加盟店占比不斷擴大，直營店/加盟店比例從2000年的74.8%/25.2%變化為2008年的55.3%/44.7%。但加速展店的同時，公司收入端與利潤端承壓。2001-2004年，高速擴店驅(qū)動公司營收增速/凈利率上升，其中營收和同店表現(xiàn)都在2004年達到頂峰。2004-2008年，擴店過快逐漸影響公司業(yè)績，營業(yè)收入增長率/凈利率均有下降，凈利率于2008年降至最低點3%。復盤困境產(chǎn)生原因：開店策略/門店運營/供應鏈與擴店節(jié)奏脫節(jié)，盲目追求增長損害品牌價值。此外公司業(yè)績也受宏觀環(huán)境影響，2008年美國爆發(fā)金融危機，持續(xù)蕭條的經(jīng)濟環(huán)境打擊中高端消費，公司的目標消費群體購買力受限。1）國內(nèi)外市場雙線并進，高速引起擴張業(yè)績下滑。2000年前公司入駐了11個國家及地區(qū)，主要分布于亞洲。而在2000至2008年間，星巴克進入了28個新市場，遍布歐洲、澳洲及南美洲。公司早期在海外市場的成功得益于定位咖啡文化淡薄、經(jīng)濟增長快的市場，而在歐洲、南美洲等不具備以上要素的市場，公司發(fā)展緩慢。例如，2000年公司進入澳洲，面對由意大利移民帶來深厚咖啡文化的澳大利亞和對咖啡品質(zhì)要求高且偏好精品咖啡館的澳洲咖啡消費者，星巴克作為外來的連鎖品牌難以取得競爭優(yōu)勢，到2008年時決定關閉87家澳大利亞門店中的64家。2）門店管理能力脫節(jié)，同店銷售增長率（SSS）轉(zhuǎn)負。擴張戰(zhàn)略的背景下，公司內(nèi)部形成了盲目追求經(jīng)濟效益的文化，門店服務質(zhì)量大打折扣。同時，加盟店占比的不斷提高也影響了公司對門店的管理。門店管理能力的退步具體體現(xiàn)為早餐三明治等新產(chǎn)品的氣味對核心產(chǎn)品咖啡體驗的影響；咖啡豆在運送至門店之前提前研磨影響咖啡口感；新開店面裝修千篇一律設計缺乏特點等。核心產(chǎn)品濃縮咖啡的體驗遭到破壞，同店表現(xiàn)受到影響，2004-2008年SSS逐年下降，2008年因訂單量大幅減少首次轉(zhuǎn)負至-3%。3）高速擴張導致物流需求激增，供應鏈體系承壓。得益于規(guī)模效應和在咖啡豆原產(chǎn)地布局，公司在2000-2004年一定程度上控制了銷貨成本率。星巴克供應鏈中的物流環(huán)節(jié)是把4個倉庫的咖啡豆從5個區(qū)域的咖啡烘焙廠通過50多個配送中心和多個供應商運往世界各地。隨著擴店進程，供應鏈問題凸顯，2008年供應鏈部門雇傭1300位職員，維持日常供應鏈的運作開支達到每年1億美元，但只有35%的門店及時收到所有所需物品，供應鏈效率不容樂觀。2004年后銷貨成本率持續(xù)上升，2008年達到頂峰44.7%。3.2.舒爾茨重任CEO，回歸核心價值戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向重塑星巴克體驗，回歸品牌核心價值與內(nèi)涵。2008年1月，公司創(chuàng)始人舒爾茨回歸公司再度出任CEO，調(diào)整戰(zhàn)略為保證消費者的高品質(zhì)體驗，樹立“激發(fā)并孕育人文精神——每人、每杯、每個社區(qū)”的公司使命，加強與顧客的情感紐帶。3.2.1.前端：門店升級+產(chǎn)品迭代，重塑競爭力門店端：升級服務&設備，優(yōu)化門店體驗&運營。1）提升服務標準：2008年2月26日下午，星巴克關閉全美所有門店關店半小時，對員工進行再培訓，強調(diào)了產(chǎn)品質(zhì)量和員工服務意識。培訓內(nèi)容主要包括保證咖啡新鮮口感，如咖啡在運送至門店前不研磨，鮮煮咖啡不能放置超過半小時；避免牛奶喪失部分甜度，如牛奶需要在顧客點單后現(xiàn)蒸，牛奶的溫度以及出奶泡的程度必須恰到好處。2）更換門店設備：公司用瑪斯特里納（Mastrena）全自動咖啡機代替了威利斯莫（Verismo）半自動咖啡機，全自動性能也縮短了咖啡制作時間，并保證咖啡出品的穩(wěn)定性。新設備高度降低，便于員工展示飲品制作流程和與顧客交流。公司另引進更易操作的收銀交易系統(tǒng)和人力安排軟件，授權門店經(jīng)理精益化管理，如隨客流量相應增減員工。據(jù)09年公司調(diào)查，服務效率同比提高10pct，顧客滿意度提高8pct。產(chǎn)品端：核心產(chǎn)品優(yōu)化獲認可，咖啡矩陣豐富拓場景。1）優(yōu)化核心產(chǎn)品：公司優(yōu)化核心產(chǎn)品濃縮咖啡的咖啡豆/烘焙配方，研發(fā)新品“派克市場烘焙咖啡”并在全美門店推廣，新品口感均衡，解決了以往咖啡配方更換頻繁的問題，受到市場廣泛的認可；2）豐富產(chǎn)品線：公司出于不同目的推出了多種新品。如追隨餐飲消費健康化新趨勢推出健康產(chǎn)品Vivanno；利用品牌勢能開發(fā)高端產(chǎn)品珍品咖啡系列；推出VIA免煮咖啡拓展了星巴克咖啡的飲用場合，增加消費者觸達。3.2.2.后端：供應鏈改革+品牌營銷，深化護城河供應鏈端：精益供應鏈賦能公司降本增效。1）組織架構調(diào)整：將原先龐大的供應鏈體系根據(jù)美國供應鏈協(xié)會所提出的供應鏈四大活動精簡為規(guī)劃、采購、生產(chǎn)、配送四個模塊，有效精簡人員，提高效率。2）加快布局上游供應：公司通過在咖啡豆原產(chǎn)地建立農(nóng)民種植支持中心鎖定大量優(yōu)質(zhì)原材料。2008年之前，公司僅建立了一個位于哥斯達黎加的農(nóng)民種植中心，截止2022年已建成10個。此外，對于烘焙食品，公司開始更多地實行本地采購并挑選少數(shù)供應商合作以保證口味統(tǒng)一。3）改善物流體系：一方面，引進數(shù)字化管理系統(tǒng)，智能統(tǒng)籌烘焙倉儲中心配送范圍、評估供應商效率、管理倉儲庫存，提高了物流效率和準確度。另一方面，公司加密配送網(wǎng)點提高物流配送準確性，并通過利用平衡記分卡等工具優(yōu)化第三方物流公司的評價體系，選擇少量優(yōu)質(zhì)供應商在保證效率的同時減少成本。改革完成后，公司供應鏈的門店訂單交付成功率從35%提升至90%。營銷端：數(shù)字營銷促進品牌勢能，會員體系強化品牌粘性。1）數(shù)字營銷：公司于2008年開通Facebook和Twitter賬號，增強品牌曝光度。同時上線MyStarbucksIdea線上社區(qū)，征求顧客意見，讓顧客參與到日常運營中，網(wǎng)站建立后的2個月內(nèi)共收到42萬條建議。公司通過精準投放廣告/結(jié)合熱點時事營銷等方式在社交媒體上維持高品牌曝光度。例如2013年初，大風雪Nemo襲擊美國，沒多久，F(xiàn)acebook和Twitter就出現(xiàn)在寒冬中握著熱咖啡的Starbucks廣告。Starbucks更利用#Nemo與#blizzard等標簽，讓品牌與產(chǎn)品跟消費者生活緊密相扣。公司亦推出MyStarbucksrewards計劃和移動端app，打造一體化線上會員體系，鞏固消費者粘性。2）品牌塑造：公司通過一系列公關活動如參與新奧爾良市重建、社區(qū)志愿活動等重新強調(diào)了公司立足社區(qū)、具有社會責任感的品牌形象。3.3.改革降本增效，業(yè)績重回正軌兩年削減4億永久性成本，提高運營效率。公司通過對門店運營/供應鏈/福利政策的調(diào)整以及剝離非核心業(yè)務在2008/2009年共削減了4億美元永久性成本，自2008年至2019年（會計準則變更），銷貨成本率/門店運營費用率總體呈下降趨勢，經(jīng)營利潤率/凈利潤率呈上升趨勢。擴店放緩，營收企穩(wěn)回升，進入緩慢增長期。拓店方面，公司在2008/2009年關閉表現(xiàn)不佳的205/566家美國門店，總共完成800家美國門店和100家國際門店的關店計劃。另一方面，公司裁員12000人，占雇員總數(shù)的7%。調(diào)整后公司開店的節(jié)奏放緩，截止2021年美國/海外門店分別為15444/18389家，2008-2021年CAGR2.1%/9.6%，總店數(shù)33833家，2008-2021年CAGR為5.2%，遠低于2000-2008年的18%。營收方面，公司在09年營收下降后迅速恢復，2009-2019年平均年營收增長率為11%，相比2000-2008年下降12pct，公司業(yè)態(tài)/戰(zhàn)略成熟，進入較穩(wěn)定而緩慢的發(fā)展期。同店表現(xiàn)擾動消弭，海外市場頗具看點。08年公司SSS首次轉(zhuǎn)負降為-3%，09年降至歷史低點（除20年外）-6%，在公司進行前端改革后，訂單量/客單價均有增長，驅(qū)動SSS大幅上升并保持在6%左右；其中中國/亞太市場表現(xiàn)頗具看點，08-15年間中國/亞太SSS均遠高于整體表現(xiàn)。4.投資分析1994-2000年：成長期，高速擴張，公司高成長享高估值。上市初期，市場對于星巴克連鎖擴張寄予厚望，估值達到70-80x。1996年公司門店超1000家，同時在日本開立第一家海外門店，開啟國內(nèi)+國際雙輪擴張步伐。其后進駐菲律賓、中國、韓國等海外市場，國際化步伐加速。1992-2000年門店CAGR達到46.5%，1994-2000年營收CAGR達40.3%。市場投資者看好星巴克的確定性+高成長屬性，給于較高的