財務(wù)轉(zhuǎn)型實戰(zhàn)培訓(xùn)ppt課件【內(nèi)容完整】

財務(wù)共享服務(wù)中心宣講人：某某某時間：20XX.XX助力財務(wù)轉(zhuǎn)型財務(wù)轉(zhuǎn)型實戰(zhàn)培訓(xùn)課件目錄01為什么需要財務(wù)共享服務(wù)02什么才是財務(wù)的共享服務(wù)03如何建立財務(wù)的共享服務(wù)SHAREDSERVICES為什么需要財務(wù)共享服務(wù)第一部分performanceinworkplaceexecutioncomesfromcarefulexecutionworkplaceexecutioncomesfromperformanceinworkplaceexecution獲得長期競爭優(yōu)勢的唯一方法，就是在集團的范圍內(nèi)充分運用企業(yè)的各種能力，使得企業(yè)整體的運作能夠比其各個獨立的零散部門運作更加有效?！猉XXXXXXXXXXXXXXX的發(fā)展始終保持全球一體化，并將能力中心建設(shè)在全球資源豐富的地方，提升運作效率，同時加強風(fēng)險管控。省電力公司三產(chǎn)從各自為戰(zhàn)到業(yè)務(wù)集中，高效高質(zhì)的經(jīng)營管理，走向集團化發(fā)展。企業(yè)管控模式企業(yè)管控模式戰(zhàn)略管控型運營管控型集權(quán)程度分權(quán)處于集權(quán)和分權(quán)中間狀態(tài)集權(quán)管控方式主要通過財務(wù)手段管理控制子公司主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)管理控制子公司直接管理控制子公司經(jīng)營行為干預(yù)長度基本不干涉子公司的具體經(jīng)營運作管理及戰(zhàn)略發(fā)展方向很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，及公司整體協(xié)調(diào)成長各業(yè)務(wù)單元關(guān)系不要求具有較強的業(yè)務(wù)相關(guān)性相關(guān)性要求較高，相關(guān)多元化的模式相關(guān)性要求較高，甚至是單一業(yè)態(tài)職責(zé)分明，權(quán)責(zé)落實公司內(nèi)部要慢慢建立規(guī)則，按規(guī)則追究責(zé)任，簡化管理就會節(jié)省人力，從而降低內(nèi)部運作成本，減少改革的困難。我們要把問責(zé)制度清晰化?，F(xiàn)在有些部門干了一個錯事，就把具體操盤的基層員工整得死去活來，發(fā)命令的主管反而沒事，我認為，基層職員只對命令負責(zé)，不應(yīng)該對結(jié)果負責(zé)任。確保公司經(jīng)營質(zhì)量健康我們一定要確保公司經(jīng)營質(zhì)量健康，積極進攻是可以的，過程中也可以有損失，對待損失要寬容。但是，要看是在新領(lǐng)域積極進攻中產(chǎn)生的失敗，還是在成熟領(lǐng)域不遵守規(guī)則而失敗，這有區(qū)別。什么才是財務(wù)的共享服務(wù)第二部分performanceinworkplaceexecutioncomesfromcarefulexecutionworkplaceexecutioncomesfromperformanceinworkplaceexecution統(tǒng)一會計政策規(guī)范處理跨區(qū)域、跨行業(yè)的經(jīng)濟事項減少財務(wù)人員的主觀判斷，保證業(yè)務(wù)的合法合規(guī)提高處理效率。統(tǒng)一會計流程流程標準應(yīng)明確輸入、過程與輸出、明確端到端的交易流程中前端輸入與共享服務(wù)中心的操作步驟，嵌入完整的控制活動，規(guī)范輸出標準與要求通過信息系統(tǒng)固化流程優(yōu)化，促進業(yè)務(wù)流程標準化。統(tǒng)一會計科目財務(wù)數(shù)據(jù)口徑一致，可進行有效匯總與分析滿足財務(wù)報告及內(nèi)部管理報告的信息需求滿足共享模式下批量，自動化處理業(yè)務(wù)的系統(tǒng)要求具有延展性，可隨時應(yīng)對內(nèi)外部因素變化導(dǎo)致的需求更新。統(tǒng)一會計數(shù)據(jù)標準統(tǒng)一規(guī)范的數(shù)據(jù)標準體系包括數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)梳理、數(shù)據(jù)編碼規(guī)范、數(shù)據(jù)管理辦法等內(nèi)容；確保數(shù)據(jù)的來源、處理、報送路徑統(tǒng)一，標準統(tǒng)一。服務(wù)模式基本模式市場模式高級市場模式獨立經(jīng)營模式定位公司內(nèi)部職能部門獨立運營責(zé)任主體成為盈利組織特征日常核算事務(wù)的集中著眼于經(jīng)濟規(guī)模行政指令下，內(nèi)部服務(wù)提供客戶與服務(wù)方以市場化雙方自愿確定服務(wù)關(guān)系基于服務(wù)水平協(xié)議，強調(diào)服務(wù)質(zhì)量通過服務(wù)收費彌補成本客戶選擇服務(wù)市場定價如能力允許，向外提供服務(wù)獨立的經(jīng)營實體利潤穩(wěn)定為許多組織服務(wù)目標降低成本，規(guī)范程序減少開支，提高服務(wù)質(zhì)量向客戶提供最有效率的服務(wù)選擇通過服務(wù)賺取利潤服務(wù)類型托管式服務(wù)自愿服務(wù)自愿服務(wù)自愿服務(wù)階段主要風(fēng)險或難點解決方案規(guī)劃階段不重視地址選擇，造成FSSC的不可擴展性，或造成項目分析缺乏關(guān)鍵輸入前提提出地址選擇考慮的主要因素，并與公司高層充分溝通引入適當(dāng)?shù)耐獠繉＜液蛨F隊，從第三方角度提出客觀建議，并在項目開始前與公司高層確認最終的地點選擇沒有明確的目標和清晰的路徑，造成變革的無序，增加變革的不確定性與公司則整體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略其他措施相協(xié)調(diào)，根據(jù)各項舉措的優(yōu)先級，來制定FSSC3~5年的規(guī)劃和實現(xiàn)路徑?jīng)]有商業(yè)案例分析，造成FSSC提出后多年沒有得到推進建立數(shù)據(jù)收集的機制，讓實際數(shù)據(jù)“說話”（包括現(xiàn)有的和未來實際運營的）階段主要風(fēng)險或難點解決方案設(shè)計階段方案設(shè)計沒有對法規(guī)和系統(tǒng)進行有效評估，方案設(shè)計不可實施將支持共享服務(wù)的系統(tǒng)專家納入設(shè)計團隊咨詢團隊要了解和熟悉不同地域法規(guī)要求的差異性，并同客戶團隊一道與當(dāng)?shù)囟悇?wù)機構(gòu)進行有效溝通設(shè)計階段沒有考慮共享服務(wù)中心的管控和運營，缺乏共享服務(wù)中心冶理，服務(wù)管控架構(gòu)，服務(wù)水平，績效考核，內(nèi)部管理制度提早識別和任命FSSC運營負責(zé)人并加入到項目中來，全程參與FSSC管控和運營設(shè)計安排資深運營專家指導(dǎo)培養(yǎng)公司的FSSC運營負責(zé)人的能力實施/遷移階段缺乏對遷移成熟的評估，盲目遷移，造成過渡期業(yè)務(wù)混亂制定遷移成熟度評估的標準，并與高層充分溝通和確認階段主要風(fēng)險或難點解決方案過渡階段過早流失核心員工/員工之間缺乏合作提早識別核心員工，并使之加入項目按照遷移地點、考慮業(yè)務(wù)差異性，建立強大知識轉(zhuǎn)移團隊設(shè)計有效的挽留人才政策/獎勵措施在過渡期之前和期間對員工進行有效的咨詢輔導(dǎo)針對員工重新分配/職位介紹的正式流程由于項目資源缺乏，共享服務(wù)中心人員配置的延遲，與其他項目的相互依存關(guān)系而導(dǎo)致的延遲盡早確定場所，以留出時間進行裝修/測試/培訓(xùn)準備新招員工的預(yù)算，為項目招攬人才早期/分階段的招聘，首先招聘領(lǐng)導(dǎo)者使其負責(zé)招聘計劃與相關(guān)項目一起協(xié)商推進計劃階段主要風(fēng)險或難點解決方案運營階段業(yè)務(wù)部門認為服務(wù)質(zhì)量下降變革之前的基準服務(wù)品質(zhì)/人員配備數(shù)量在服務(wù)水平協(xié)議中，正式約定服務(wù)要求在上線前正式確定管理架構(gòu)，使業(yè)務(wù)部門參與管理新流程的失敗，或業(yè)務(wù)中斷在啟用前確定開展業(yè)務(wù)的新途徑，包括本地員工和FSSC員工之間的職責(zé)分配開展測試和風(fēng)險評估，做好正式的業(yè)務(wù)確認準備實施服務(wù)KPI的檢查和績效管理流程地區(qū)代表城市財務(wù)共享服務(wù)中心選址特點傳統(tǒng)區(qū)域環(huán)渤海集群XXXXXX地區(qū)由于央企以及總部所在地優(yōu)勢，許多企業(yè)據(jù)此建立了財務(wù)共享服務(wù)中心；XXX依托與XXX之間的交通優(yōu)勢，也成為北京企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的一種選擇。XXX大連地區(qū)依托日韓語言優(yōu)勢，建立了東北亞服務(wù)外包中心，并成為諸多外資企業(yè)的亞太地區(qū)的財務(wù)共享服務(wù)中心所在地。長三角集群XXX該地區(qū)具有國際金融中心優(yōu)勢和英語優(yōu)勢。有較多的跨國外資企業(yè)在此設(shè)立中國總部，并配套建立財務(wù)共享服務(wù)中心。珠三角集群XXX該地區(qū)改革開放初期吸引大量外資，建立了部分服務(wù)外包中心和財務(wù)共享服務(wù)中心。如何建立財務(wù)的共享服務(wù)第三部分performanceinworkplaceexecutioncomesfromcarefulexecutionworkplaceexecutioncomesfromperformanceinworkplaceexecution維度財務(wù)共享服務(wù)中心指標權(quán)重財務(wù)費用預(yù)算增減率8%雇員成本占財務(wù)共享服務(wù)中心總成本的百分比*%客戶客戶滿意度*%投訴處理率*%內(nèi)部流程付款業(yè)務(wù)處理效率*%業(yè)務(wù)操作錯誤率*%財務(wù)報告錯誤率*%賬務(wù)處理差異調(diào)整次數(shù)*%流程重大風(fēng)險識別次數(shù)*%財務(wù)學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部流程客戶績效體系基于平衡計分卡的財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價體系人力工作重點人才需求招聘渠道規(guī)劃設(shè)計階段調(diào)研集團內(nèi)部財務(wù)人員的現(xiàn)狀宣導(dǎo)財務(wù)共享管理理念，獲得理解與支持建設(shè)“我們是機器人的管理者的意識”對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有清晰的了解熟練掌握財務(wù)專業(yè)知識與實際業(yè)務(wù)操作流程有較強的變革意識，資源整合能力集團公司內(nèi)部選拔、借調(diào)，由集團與分、子公司財務(wù)精干人員共同構(gòu)成建設(shè)階段整合現(xiàn)有財務(wù)條線人力資源，分流財務(wù)人員進行廣泛的業(yè)務(wù)培訓(xùn)填空缺崗位招聘具備過硬的財務(wù)專業(yè)技能以及豐富的管理、培訓(xùn)經(jīng)驗較強的項目執(zhí)行力，靈活應(yīng)變的能力和堅韌不拔的抗壓精神原有財務(wù)人員分流中擇優(yōu)錄用外部專業(yè)人才招聘在財務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)域建立結(jié)構(gòu)化職業(yè)發(fā)展路徑，是吸引和留住新一代財會專業(yè)人才的關(guān)鍵所在輪崗、輔導(dǎo)和進修培訓(xùn)是培養(yǎng)和留住人才的重要支持性活動。企業(yè)需進行認真思考，吸引合適的財務(wù)共享服務(wù)人才，謹記財務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)域所要求的技能與企業(yè)內(nèi)部保留的財務(wù)團隊存在很大差異維持一個有利于身心健康且細致周到的工作環(huán)境正變得日益重要從國內(nèi)外公司的經(jīng)驗來看，財務(wù)共享建設(shè)從設(shè)計、籌備、建設(shè)到運行一般需要3-5年甚至更長時間。電力公司財務(wù)共享建設(shè)應(yīng)制訂分階段目標，按照先易后難的順序穩(wěn)步推進啟示共享建設(shè)是一個持續(xù)管理變革過程，既需要強有力的管理來推進，也需要優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)來支撐。經(jīng)驗總結(jié)經(jīng)驗總結(jié)財務(wù)共享中心在運