第三章-企業(yè)管理的基本職能課件

第三章企業(yè)管理的基本職能

3-1計劃職能3-2組織職能3-3領導職能3-4控制職能第三章企業(yè)管理的基本職能3-1計劃職能一、企業(yè)管理的概念企業(yè)管理：就是由企業(yè)經(jīng)理人員或經(jīng)理機構(gòu)對企業(yè)的經(jīng)濟活動過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)盈利這一目的的活動的總稱。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動包括：1、內(nèi)部以生產(chǎn)為中心的活動，對應的管理叫生產(chǎn)管理；2、外部涉及到社會經(jīng)濟的流通、分配、消費等活動，對應的管理稱為經(jīng)營管理，是生產(chǎn)管理的延伸。一、企業(yè)管理的概念企業(yè)管理：就是由企業(yè)經(jīng)理人員或經(jīng)理機構(gòu)對企管理四個基本職能計劃職能、組織職能、領導職能、控制職能四個方面。

企業(yè)管理過程中四種職能的相互作用計劃管理者運用系統(tǒng)思考的方法仔細考察組織的目標和行為組織管理者安排和分配工作、權(quán)力和資源以實現(xiàn)組織目標領導管理者指導、影響并激勵員工完成基本任務控制管理者確保個人目標與組織目標相一致工作績效·實現(xiàn)目標·產(chǎn)品·服務·效率·效益資源·人力·財力·原材料·技術·信息·形象管理四個基本職能計劃職能、組織職能、領導職能、控制職能四個方Planning計劃TheProcessofManagement管理的四職能Controlling控制Organizing組織Leading領導管理四個基本職能PlanningTheProcessControlling第一節(jié)

計劃職能實驗表明：要想帶領大家共同完成某項工作，首先要讓大家知道要做什么，即要有明確的目標（走向哪個村莊）；其次要指明行動的路線，這條路線應該是清楚、快捷的（如路標），也就是說，要提出實現(xiàn)目標的可行途徑，即計劃方案。第一節(jié)計劃職能實驗表明：要想帶領大家共同完成某項工作，首計劃職能是為企業(yè)未來確定目標和制定實現(xiàn)目標方案的過程。

管理的起點，也是各項管理的終點——實現(xiàn)計劃目標。它的功能滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程。

計劃職能是管理的首要職能，是從現(xiàn)在通向未來的橋梁。一、企業(yè)的計劃工作計劃職能是為企業(yè)未來確定目標和制定實現(xiàn)目標方案的過程。一、（2）不準確的計劃是在浪費管理者的時間：這樣的計劃過程有價值嗎？計劃的理解和認識正式計劃通常與更高的利潤及其它積極的財務成果相聯(lián)系高質(zhì)量的計劃過程和適當?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更能贏得高績效“計劃趕不上變化”：正式計劃不能贏得高績效的主要原因是環(huán)境的變化，尤其是環(huán)境的不確定性（1）有計劃一定比沒計劃好嗎？迫使管理者認真思考做什么與怎么做使組織的活動具有連續(xù)性（2）不準確的計劃是在浪費管理者的時間：這樣的計劃過程有價值制定計劃的目的在于預測變化并制定應變措施（4）計劃降低靈活性：計劃意味著承諾？計劃是持續(xù)進行的活動它比存在于管理者頭腦里的模糊假設更容易修改，更富應變力。（3）計劃可以消除變化制定計劃的目的在于預測變化并制定應變措施（4）計劃降低靈活性管理循環(huán)：做出計劃（plan)、執(zhí)行計劃（do)、檢查執(zhí)行結(jié)果（check)、修正計劃（action)。因為環(huán)境每天都在變化，PDCA循環(huán)每年、每季、每月都要進行。企業(yè)的進步就是徹底做好PDCA。管理者要認識到PDCA循環(huán)的過程中檢討和計劃要花費大量的時間、要面對煩瑣的細節(jié)，但是PDCA不停的循環(huán)是幫助您適應環(huán)境變動的最好手段，因此建議您發(fā)揮您的意志堅定的推動PDCA循環(huán)。PDCA管理循環(huán)：做出計劃（plan)、執(zhí)行計劃（do)、檢查執(zhí)行結(jié)計劃的原則（1）目標性原則。計劃工作的首要任務是確立目標。（2）科學性原則。（3）協(xié)調(diào)性原則。把短期計劃和長期計劃結(jié)合起來才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（4）靈活性原則。計劃方案必須有一定的彈性，靈活性原則又可以稱為計劃的柔性。（5）系統(tǒng)性原則。要求企業(yè)各個部門在制訂計劃目標和方案時都必須確保企業(yè)總目標的實現(xiàn)，決不能就事論事。（6）激勵性原則。主要是體現(xiàn)在目標的制定要有挑戰(zhàn)性，要有利于激發(fā)和挖掘出人和企業(yè)的潛能。計劃的原則（1）目標性原則。計劃工作的首要任務是確立目標。計劃的內(nèi)容與要素計劃的內(nèi)容與要素二、企業(yè)計劃的種類

分類原則企業(yè)計劃種類分類原則企業(yè)計劃種類按企業(yè)計劃的時間長短劃分1.長期計劃2.中期計劃3.短期計劃按企業(yè)計劃的約束力劃分1.指令性計劃2.指導性計劃按企業(yè)計劃制定者的層次劃分1.戰(zhàn)略計劃2.管理計劃3.作業(yè)計劃按企業(yè)計劃的對象劃分1.綜合計劃2.部門計劃3.具體項目計劃計劃的分類二、企業(yè)計劃的種類

分類原則企業(yè)計劃種類分類原則長期計劃（longrangeplan)通常5年（5yearplan)，主題是企業(yè)愿景（vision)、專業(yè)范圍（businessdomain)、設立企業(yè)期望長期達成的目標，（產(chǎn)品開發(fā)目標、市場開拓目標、組織目標、成長率目標、投資報酬率目標等）并構(gòu)筑達成這些目標的基本策略以及一些需投入較長的時間才能實現(xiàn)的工作。1.按企業(yè)計劃的時間長短劃分1.長期計劃2.中期計劃3.短期計劃長期計劃（longrangeplan)1.按企業(yè)計劃的時某公司年度計劃1、經(jīng)營者概要A、年度目標（1）財務目標（2）非財務目標B、基本策略（1）行銷策略（2）產(chǎn)品開發(fā)策略（3）制造策略（4）行政管理策略（5）組織策略（6）財務策略2、組織計劃3、行銷計劃A、市場分析；B、競爭分析C、產(chǎn)品策略；D、人員計劃E、廣告、促銷、渠道計劃4、生產(chǎn)計劃A、生產(chǎn)進度B、庫存計劃C、原料取得計劃D、設備支出計劃E、產(chǎn)品開發(fā)計劃5、行政管理計劃A、人力資源計劃B、費用管理計劃6、財務計劃A、銷售收入B、損益表；C、部門預算D、資產(chǎn)負債表E、現(xiàn)金流量表F、資金來源運用表G、實成統(tǒng)計表短期計劃--年度計劃（annualplan)企業(yè)經(jīng)管人員的年度要達成的目標某公司年度計劃1、經(jīng)營者概要三、企業(yè)計劃的工作步驟

尋找機會根據(jù)：環(huán)境/競爭對手/市場需求/企業(yè)的優(yōu)勢/企業(yè)的劣勢確立目標我們要向哪里發(fā)展打算實現(xiàn)什么目標什么時候?qū)崿F(xiàn)確定計劃的前提條件我們的計劃在什么樣的環(huán)境下（企業(yè)內(nèi)部的和外部的）實施擬定可供選擇的方案為了實現(xiàn)目標，最有希望的被選方案是什么根據(jù)目標比較各種備選方案哪種方案最有可能使我們以最低的成本和最高的效益實現(xiàn)目標選擇方案選擇我們要采取的行動方案編制輔助計劃諸如：設備購買計劃/材料采購計劃/員工招聘與培訓計劃/新產(chǎn)品開發(fā)計劃編制預算使計劃數(shù)量化形成如下預算：產(chǎn)量和銷售價格/必要的運營支出/設備的資金支出企業(yè)計劃的工作步驟執(zhí)行與檢查計劃工作的實施/實施過程中是否存在異常三、企業(yè)計劃的工作步驟尋找機會確立目標確定計劃的前提條件擬四、決策

（一）決策的含義:決策是指決策者為了實現(xiàn)企業(yè)目的，借助一定的手段和方法，從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。

決策是企業(yè)經(jīng)營管理的最高職能。

企業(yè)經(jīng)營的關鍵在于管理，管理的關鍵在于決策。決策與計劃常常是融合在一起的。四、決策（一）決策的含義:企業(yè)經(jīng)營的關鍵在于管理，管理的（二）決策的分類

1．按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的內(nèi)容劃分戰(zhàn)略決策、市場營銷決策、財務決策、人力資源方面的決策、物資供應方面的決策、生產(chǎn)技術方面的決策2．按照所要解決的問題在企業(yè)經(jīng)營中所處的地位劃分：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策3．按照決策者所處的管理層次劃分 高層決策、中層決策（管理層決策）、基層決策（業(yè)務決策）4．按照問題出現(xiàn)的重復程度和解決問題經(jīng)驗的成熟程度劃分程序性決策（常規(guī)決策）、非程序性決策（非常規(guī)決策）5．按照決策的性質(zhì)劃分。有確定型決策、風險型決策和不確定型決策三種。 以上只是從不同角度對決策進行分類。一種決策往往可以表現(xiàn)為多種形式。如關于企業(yè)整體發(fā)展的決策，就是由企業(yè)高層領導負責的戰(zhàn)略性決策，它往往是非程序性、非計量性的、不確定型或風險型決策。

（二）決策的分類1．按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的內(nèi)容劃分（三）決策的程序

1、認識決策要求2、成因的診斷與分析3、制定可選擇方案4、滿意方案的選擇5、選定方案的執(zhí)行6、實施和反饋管理決策過程的6個步驟（三）決策的程序1、認識決策要求2、成因的診3、制定可選4（四）決策的方法

1．方案制定方法：（1）頭腦風暴法：

邀請業(yè)內(nèi)人士和專家學者，就企業(yè)內(nèi)存在的某一問題，暢所欲言發(fā)表自己的看法，充分發(fā)掘個人才智，通過相互啟發(fā)集思廣益，而后使各人的看法趨向一致，做出決策。

頭腦風暴法成功的關鍵是開好討論會

（2）德爾菲法（DelphiTechnique）：就某一問題或事項運用函詢的方法，征求從不同方面研究該問題的專家的意見。 首先，邀請一群專家，以信函的形式就某一問題，請他們提出并郵寄回各自的想法或意見。然后，由調(diào)查人員整理上述專家意見。最后，把整理的結(jié)果匿名反饋給各成員，再次征求他們的意見，并以這種方法反復幾個回合。通常經(jīng)過兩三次循環(huán)后就可結(jié)束，最后可能得出一個比較一致的觀點。

（四）決策的方法1．方案制定方法：2．方案選擇方法多個方案產(chǎn)生后，如何在其中選擇一個滿意方案，也有很多方法，通常被劃分為確定型決策、風險型決策和非確定型決策三種類型

（1）確定型決策：

指各種方案中只有一種確定的結(jié)果。 量本利分析法

（2）風險型決策：

研究如何根據(jù)決策事件各種自然狀態(tài)及其發(fā)生的概率，做出合理決策的問題

決策樹法

（3）不確定型決策：在決策中存在著許多不可控制的因素，而且各備選方案的結(jié)果又是未知的，只能靠決策者的經(jīng)驗做出主觀概率判斷的決策。主觀經(jīng)驗概率判斷2．方案選擇方法多個方案產(chǎn)生后，如何在其中選擇一個滿意方案，第二節(jié)組織職能第二節(jié)組織職能某公司在各省市都有銷售辦事處，并且辦事處費用很大，總公司覺得控制不住，就把所有辦事處撤銷了。公司總經(jīng)理提出了一個口號叫做“大企業(yè)、大營銷、大財務”。原來叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。營銷權(quán)、財務權(quán)全部集中在北京總部，原來的弊病消除了。報銷全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨8點到8點半專門簽字，他的辦公室排成了長隊，單位運行效率很低。外地客戶打電話買產(chǎn)品，北京營銷公司要專門派一位同志坐飛機去洽談合同。簽了合同，營銷人員再飛回北京，向領導報告。貨不在銷售部門，營銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物流中心才開始發(fā)貨。這樣一個流程最快也要一周，效率如此低下，原來的客戶紛紛另覓合作伙伴。引例1：這個公司為什么低效率？某公司在各省市都有銷售辦事處，并且辦事處費用很大，總微軟公司成立于1975年4月4日。目前在世界60多個國家設有分支機構(gòu)，全球雇員超過48,000人。年凈收入253億美元。引例2微軟總裁比爾?蓋茨的困惑微軟公司成立于1975年4月4日。目前在世界60多個國家設有比爾·蓋茨William(Bill)H.Gates

微軟公司董事長兼首席軟件設計師1975年：打算讓每一個辦公室和每一個家庭都擁有Computer，而每一臺Computer都使用他公司的軟件。1980s：公司發(fā)展后，蓋茨遇到兩個問題：一是整天忙于日常工作，很少有時間去參與對未來競爭具有重要意義的新產(chǎn)品的開發(fā)工作；二是無法有效地把他的想法傳遞給超過1000人、且分布在全世界的每一職員。比爾·蓋茨William(Bill)H.Gates蓋茨的問題蓋茨總是對重大問題自己作出決策。但還有許多問題需要決策，可是他沒有時間。他每周已經(jīng)工作65個小時。他應該怎樣有效地管理日常工作呢？他怎樣能與職員保持有效的聯(lián)系和傳遞他的想法呢？他怎樣保證微軟公司繼續(xù)成功呢？管理是一種復雜的、具有挑戰(zhàn)性的活動。為了保持微軟公司的主導領先地位，蓋茨需要有杰出的管理技能，對任務和責任的充分理解，并把組織目標和他的想法傳遞給公司的每一個人。蓋茨的問題蓋茨總是對重大問題自己作出決策。但還有許多問題需要蓋茨的方案把日常工作交給一個新的經(jīng)理，以便有更多的時間從事開發(fā)和長遠規(guī)劃工作。把公司劃分為兩個部：操作系統(tǒng)部和軟件開發(fā)部。下設12個獨立分支機構(gòu)，各負責開發(fā)一種軟件。1992年初設立了經(jīng)理辦公室，聘用了3個經(jīng)理。公司設立下列專業(yè)組：個人服務組，MSN和個人服務業(yè)務組，平臺組，辦公和商務服務組，全球銷售、市場和服務組，微軟研究院，運營組。與下屬主管人員直接溝通和通過公司的email系統(tǒng)與公司職員聯(lián)系。蓋茨的方案把日常工作交給一個新的經(jīng)理，以便有更多的時間從事開思考為什么象蓋茨這樣有經(jīng)驗的管理者在20世紀80年代也認識到管理是一項復雜的、具有挑戰(zhàn)性的活動，并著手對公司進行了調(diào)整？思考為什么象蓋茨這樣有經(jīng)驗的管理者在20世紀80年代也認識到第二節(jié)組織職能

為了實現(xiàn)目標而進行的分工和協(xié)作，在管理中就叫做組織。

具體來說，組織也就是為了實現(xiàn)目標在組織內(nèi)部達成的一種高效的人與人之間分工與協(xié)作的關系。也就是要構(gòu)造一個高效的組織結(jié)構(gòu)，這是組織的管理活動所要完成的使命。

第二節(jié)組織職能為了實現(xiàn)目標而進行的分工和協(xié)作，在管理一、組織職能組織結(jié)構(gòu)的設計適度的分權(quán)和正確授權(quán)。

組織內(nèi)各崗位的人員選擇和配備。

組織運作和組織變革。

組織與外部環(huán)境的聯(lián)系。

一、組織職能組織結(jié)構(gòu)的設計二、組織結(jié)構(gòu)設計

所謂組織結(jié)構(gòu)設計，就是把為實現(xiàn)組織目標而需要完成的工作，劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務工作，然后再把這些工作“組合”成若干部門，并確定各部門的職權(quán)與職責。

矛盾——管理對象的復雜性與個人能力的有限性之間的矛盾

二、組織結(jié)構(gòu)設計所謂組織結(jié)構(gòu)設計，就是把為實現(xiàn)組織目標而需6分工越細，縱向?qū)蛹壴蕉?分工越細，縱向?qū)蛹壴蕉?．部門劃分

一個組織的各項工作可按各種方法進行歸并，常見的有

職能部門化、 產(chǎn)品部門化、 地區(qū)部門化、 顧客部門化、 綜合部門化等方法。

1．部門劃分一個組織的各項工作可按各種方法進行歸并，常見的2．組織結(jié)構(gòu)類型

主要形式有：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制、委員會制、以及虛擬組織結(jié)構(gòu)等

2．組織結(jié)構(gòu)類型主要形式有：（1）直線制--單線制

經(jīng)理部門經(jīng)理班組長部門經(jīng)理部門經(jīng)理班組長班組長班組長班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)示意圖這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責分明，信息溝通方便，命令統(tǒng)一，決策迅速，管理費用低。它的缺點是：企業(yè)在規(guī)模較大、業(yè)務比較復雜的情況下，所有管理職能都集中由一個人承擔，很難勝任。因此，這種結(jié)構(gòu)只有在企業(yè)規(guī)模不大、職工人數(shù)不多、生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況下才適用。

（1）直線制--單線制經(jīng)理部門經(jīng)理班組長部門經(jīng)理部門經(jīng)理（2）直線職能制

直線職能制是當前我國各類組織中最常采用的一種組織結(jié)構(gòu)。

廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能班組職能班組班組長班組長班組長直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖（2）直線職能制直線職能制是當前我國各類組織中最常采用的一直線職能制優(yōu)點：既保證了直線上的統(tǒng)一指揮效果，又發(fā)揮了專業(yè)管理職能作用的長處，因而能很好的發(fā)揮組織機構(gòu)效能。具體地說這種結(jié)構(gòu)指揮權(quán)集中、決策迅速、容易貫徹到底；分工細密，職責分明。

缺點：不同的直線部門和職能部門之間的目標不易統(tǒng)一，如果相互之間缺乏溝通，容易產(chǎn)生矛盾，從而增加了高層管理人員的工作量；由于分工很細，手續(xù)繁雜，反映較慢，不宜迅速適應環(huán)境變化。

特點是以直線為基礎，在各級行政領導之下設置相應的職能部門從事專業(yè)化管理。這種組織形式一般適用于企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不太復雜，工藝穩(wěn)定，市場情況比較容易掌握的企業(yè)。

直線職能制優(yōu)點：既保證了直線上的統(tǒng)一指揮效果，又發(fā)揮了專業(yè)管（3）事業(yè)部制

事業(yè)部制，又叫部門化制，它首創(chuàng)于美國通用汽車公司。這是一種“分權(quán)式”組織結(jié)構(gòu)，是目前國外大型企業(yè)普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。適合于企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各產(chǎn)品之間的工藝差別較大，而市場條件變化也較快的大型企業(yè)。

總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意圖公司領導及其職能機構(gòu)事業(yè)部領導及其職能機構(gòu)工廠或車間（3）事業(yè)部制事業(yè)部制，又叫部門化制，它首創(chuàng)于美國通用汽車（3）事業(yè)部制優(yōu)點：有利于企業(yè)最高管理層擺脫日常的行政管理工作，專心致力于企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，成為堅強有力的決策機構(gòu)；有利于發(fā)揮各事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營的主動性和積極性，根據(jù)市場變化靈活的組織生產(chǎn)經(jīng)營活動；有利于提高管理人員的專業(yè)能力和領導能力，是培養(yǎng)管理人員的最好的組織形式之一；有利于提高企業(yè)穩(wěn)定性和對環(huán)境的適應性。

缺點：各事業(yè)部往往只重視眼前利益，本位主義嚴重，從總公司來看反應不夠靈活，不能有效的利用公司的全部資源；管理部門和人員重疊設置，管理費用增加；集權(quán)和分權(quán)關系敏感，一旦處理不當，會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致；由于各事業(yè)部相當于一個獨立的企業(yè)，因此對各事業(yè)部高層管理人員的水平要求較高。

特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)歸并，建立經(jīng)營事業(yè)部。每個事業(yè)部是一個利潤中心，在總公司領導下實行獨立核算、自負盈虧。

（3）事業(yè)部制優(yōu)點：有利于企業(yè)最高管理層擺脫日常的行政管理工事業(yè)部制總經(jīng)理甲產(chǎn)品部市場財務采購人事乙產(chǎn)品部工程技術生產(chǎn)會計工程技術生產(chǎn)會計產(chǎn)品事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制總經(jīng)理甲產(chǎn)品部市場財務采購人事乙產(chǎn)品部工程技術生產(chǎn)會總經(jīng)理北美洲亞洲歐洲工程市場財務采購人事非洲澳洲生產(chǎn)會計銷售工程人事(西部地區(qū))(西南部地區(qū))(中部地區(qū))(東南部地區(qū))(東部地區(qū))區(qū)域事業(yè)部總經(jīng)理北美洲亞洲歐洲工程市場財務采購人事非洲澳洲生產(chǎn)會計銷售（4）模擬分權(quán)管理

所謂模擬分權(quán)，就是模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任。由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將這些生產(chǎn)單位截然分開，因而，它們之間的經(jīng)濟核算只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說，這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。

（4）模擬分權(quán)管理所謂模擬分權(quán)，就是模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)示意圖

大型流程型企業(yè)，如玻璃、造紙、鋼鐵、化工等，是解決組織結(jié)構(gòu)問題時最適宜采用的結(jié)構(gòu)。

總經(jīng)理市場采購人事財務生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位車間車間職能部門職能部門車間模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)示意圖優(yōu)點：適應性強，機動靈活，容易接受新觀念、新方法；各個成員都了解組織的任務和問題，目的明確。缺點：缺乏穩(wěn)定性；在規(guī)模上有很大的局限性。

模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)示意圖大型流程型企業(yè)，如玻璃、造紙、鋼鐵、（5）矩陣結(jié)構(gòu)

矩陣制，又叫目標規(guī)劃管理制，一般是為完成某項特別任務而成立一個組織或者部門，或為開發(fā)新產(chǎn)品、或為完成某項工程，任務一旦完成，組織中的成員便回原單位執(zhí)行別的任務，也就是說，組織或者部門是暫時性的。這種組織形式是用于生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變的企業(yè)，特別適用于開發(fā)和實驗項目較多的企業(yè)。

總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組職能部門職能部門職能部門矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖（5）矩陣結(jié)構(gòu)矩陣制，又叫目標規(guī)劃管理制，一般是為完成某項背景資料：

銀河公司是一家擁有500名員工，信譽、效益良好的公司。該公司采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，有了新項目就任命一位項目經(jīng)理。公司提供一系列咨詢服務，包括市場調(diào)研、設計生產(chǎn)制造系統(tǒng)、招聘人員等。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，處理好人際關系是很重要的。人物關系：泰勒：高級工程師，已在銀河公司工作8年，現(xiàn)在在朱丹的項目組工作。呂朵：系統(tǒng)工程部經(jīng)理，是泰勒的直接領導。朱丹：2006項目經(jīng)理。杰夫：新任命的2001項目經(jīng)理。注：以上均是銀河公司的職員。下面是發(fā)生在銀河公司內(nèi)部管理的一個故事。一天，銀河公司接到G公司的電話，同意銀河公司6個月前提出的2001項目。這個消息讓人振奮，銀河公司任命杰夫為該項目的經(jīng)理。這天，杰夫在走廊遇見泰勒，他興奮地說：“我們爭取到了G公司的2001項目，你知道嗎？這主要是因為我們許諾項目的系統(tǒng)工程工作有你來負責做的?！薄昂懿磺桑?guī)筒簧厦?，我在朱丹的組里大約還要做四個月，”泰勒說?！安恍?！”杰夫嚷道：“G公司是我們爭取了好久的客戶，對我們來說很重要……”“那你最好去找呂朵?！碧├照f。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)是最好的組織結(jié)構(gòu)嗎?背景資料：矩陣式組織結(jié)構(gòu)是最好的組織結(jié)構(gòu)嗎?杰夫找到呂朵，呂朵說：“不行，他已經(jīng)在朱丹組里工作了”“我不管，你最好再給她的組分配別人?！苯芊蛘f著沖出了辦公室，找朱丹去了。呂朵喊到：“這是由我決定的，不是你或朱丹說了算。”但杰夫早已沒有影了。朱丹正在和項目組開會，杰夫敲開門，“我有事情和你商量……”朱丹很惱火：“等我開完會再說。”隨手帶上了門。散會后，朱丹給杰夫打電話，“……要把泰勒調(diào)走，不可能，他對2006項目太重要了?！敝斓ぞ芙^道?！皩嵲诒?，泰勒是最合適的人選，我已經(jīng)和呂朵談過了?！苯芊蛘f?！拔乙霾钜粋€星期，回來再說”朱丹掛上電話。第二天杰夫找到呂朵和泰勒，他說“現(xiàn)在我們來研究一下關于泰勒盡快參加2001項目組的事?！眳味湔f：“叫一下朱丹吧！”“她不來了，出差一周，但下周再定恐怕太晚了，況且泰勒本人愿意來我們項目組工作，是吧？泰勒?！苯芊蛘f?！拔覍?006項目不感興趣，我學不到什么新東西?！碧├沾鸬?。呂朵感到很意外：“你從來沒有和我說過。”杰夫忙說：“好勒，我看這個問題可以解決了……”“好了，朱丹回來我會派一個對2006項目感興趣的人接替你的工作，我想朱丹會不高興的?！眳味錈o可奈何地攤了攤手。

杰夫找到呂朵，呂朵說：“不行，他已經(jīng)在朱丹組里工作了”優(yōu)點是：靈活機動、適應性強。它按照完成某一特定任務的要求，把具有各種專長的有關人員調(diào)集在一起組成工作小組，這樣便于溝通意見，易于接受新觀念和新方法。加強了管理部門之間的縱向和橫向聯(lián)系，有利于各職能部門之間的配合，及時溝通信息，共同決策，有助于提高工作效率；有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，攻克一些技術難關，全面提高人才素質(zhì)，提高市場競爭力。

缺點是：穩(wěn)定性差，小組成員容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響；小組成員接受雙重領導，在部門意見不一致的時候，會無所適從。

矩陣制結(jié)構(gòu)的特點是：既有按管理職能設置的縱向組織系統(tǒng)，又有按規(guī)劃項目（產(chǎn)品、工程項目）劃分的橫向組織結(jié)構(gòu)，兩者結(jié)合，形成一個矩陣。

優(yōu)點是：靈活機動、適應性強。它按照完成某一特定任務的要求，把（6）委員會制

委員會也是一種常見的組織形式，在實踐中隨處可見，幾乎各級組織都存在各種委員會，如董事會、管理委員會、監(jiān)察委員會等等。它是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。委員會中各個委員的權(quán)力是平等的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問題。它的特點是集體決策、集體行動。

（6）委員會制委員會也是一種常見的組織形式，在實踐中隨處可優(yōu)點是：集思廣益，可以充分發(fā)揮集體的智慧，避免個別領導的判斷失誤；集體決策，可以防止個人濫用權(quán)力；地位平等，有利于從多層次、多角度考慮問題，并反映各方面人員的利益，有助于溝通和協(xié)調(diào)；鼓勵參與，可在一定程度上滿足下屬的參與感，有助于激發(fā)組織成員的積極性和主動性。

缺點是：有委曲求全、折衷調(diào)和的危險；做出決定的時間往往較長；集體負責，個人責任不清；有可能為某一特殊成員所把持，形同虛設。

委員會對于處理權(quán)限爭議問題和確定組織目標是比較好的一種形式。

優(yōu)點是：集思廣益，可以充分發(fā)揮集體的智慧，避免個別領導的判斷（7）虛擬組織結(jié)構(gòu)

虛擬組織是一種有很小規(guī)模的核心組織，以合同為基礎，依靠其它商業(yè)職能組織進行制造、分銷、營銷或其它關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。虛擬組織的主管人員主要是通過計算機網(wǎng)絡聯(lián)系的方式，把大部分的時間用于協(xié)調(diào)和控制外部關系上。

經(jīng)理小組獨立的研究與開發(fā)顧問公司在中國的工廠廣告代理代理銷售商虛擬組織結(jié)構(gòu)圖（7）虛擬組織結(jié)構(gòu)虛擬組織是一種有很小規(guī)模的核心組織，以合（8）組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢

趨向于扁平化:是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，是一種通過減少管理層次、壓縮職能機構(gòu)、裁減人員建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織。特點:是從組織最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負責。優(yōu)點：能保證上下級的充分溝通，使下級能直接體會到上級的決策意圖，上級也能迅速了解下級的動態(tài)，它有利于提高決策效率、迅速反應和建立學習型組織。缺點：可能會弱化對下一層級的監(jiān)督和控制。

（8）組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢趨向于扁平化:是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動傳統(tǒng)的組織層級組織橫向組織學習型組織對流程工作的職責決策和行動雇員(授權(quán))高層管理者(中心控制)高層管理者(指導的戰(zhàn)略)戰(zhàn)略方向的職責雇員(新興的戰(zhàn)略)組織的發(fā)展趨勢傳統(tǒng)的組織層級組織橫向組織學習型組織對流程工作的職責決策和行三、組織變革

組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進行改變，以適應外部環(huán)境的變化，更好地實現(xiàn)組織目標的活動。（一）組織變革的動因：（1）企業(yè)外部環(huán)境的變化（2）企業(yè)內(nèi)部條件的變化（3）企業(yè)本身成長的要求

三、組織變革組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進三、組織變革時機：（1）決策的形成過于緩慢或時常做出錯誤的決策，以至常常坐失良機；（2）組織溝通不良，造成不協(xié)調(diào)、人事糾紛等嚴重后果；（3）組織的主要功能已無效率或得不到正常的發(fā)揮；（4）組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或良好的辦法出現(xiàn)，致使組織停滯不前。三、組織變革時機：（二）組織變革的類型

戰(zhàn)略變革、技術變革、產(chǎn)品變革、結(jié)構(gòu)變革和文化變革。

結(jié)構(gòu)產(chǎn)品戰(zhàn)略技術文化/人組織變革類型圖與變革類型相連的箭頭表示某一部分的變革可能影響到組織的其它部分

（二）組織變革的類型戰(zhàn)略變革、技術變革、產(chǎn)品變革、結(jié)構(gòu)變革（三）組織變革的阻力

變革的阻力主要來自個人、經(jīng)濟、工作和社會四個方面。

克服變革中的阻力：（1）保持公開性，增加透明度。

（2）說服并動員盡可能多的人參加到變革中去。

（3）教育和溝通。

（4）分析有利因素與不利因素。

（三）組織變革的阻力變革的阻力主要來自個人、經(jīng)濟、工作和社3．組織變革發(fā)展的方向

從常規(guī)企業(yè)向集團或微型企業(yè)方向發(fā)展。大企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要在于：可以獲得規(guī)模經(jīng)濟效益；可以充分發(fā)揮專業(yè)化管理的作用；可實行多元化經(jīng)營，將業(yè)務擴展到多個領域，以增強實力，分散風險。大企業(yè)通常是通過聯(lián)合、兼并和收購等方式形成的。小企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于：人員少而精，辦事效率高；經(jīng)營靈活，適應能力強；專業(yè)化程度高，有利于提高質(zhì)量。

3．組織變革發(fā)展的方向從常規(guī)企業(yè)向集團或微型企業(yè)方向發(fā)展。第三節(jié)

領導職能

領導是激勵、引導和影響個人或組織，在一定的條件下，實現(xiàn)組織目標的行動過程。這一定義包含以下兩方面的要素：1．領導是一個有目的的活動過程，是一種行為。2．領導者對下屬具有影響力： 職位權(quán)力：支配權(quán)、強制權(quán)、獎勵權(quán) 個人：專長權(quán)以及模范權(quán)

領導的實質(zhì)體現(xiàn)在感召和追隨上

第三節(jié)領導職能領導是激勵、引導和影響個人或組織，在一定二、領導理論

按其內(nèi)容，可分為兩大類，即領導行為理論和領導權(quán)變理論。

（一）領導行為理論：1．勒溫（P.Lewin）理論：專權(quán)型、民主型以及放任型。民主型優(yōu)先，具體情況，選擇合適的領導方式。2．連續(xù)統(tǒng)一體理論：坦南鮑母（R.Tannenbaum）與施密特（W.H.Schmidt） 理論表明： 偏向?qū)?quán)一端的領導者較重視工作關系，并注意運用權(quán)力去影響它的下屬，即重視應做的工作，他們是以主管為中心的領導人； 偏向民主一端的領導者較重視群體關系，重視給下屬以相當?shù)墓ぷ髯杂?。后一模式還可以延伸出去成為放任型的領導方式。

二、領導理論按其內(nèi)容，可分為兩大類，即領導行為理論和領導權(quán)對于生產(chǎn)單位，客觀上要求實行統(tǒng)一指揮和嚴格的監(jiān)督和控制，采取專權(quán)型領導方式效果較好。對于研究單位，在明確總體目標要求的前提下，應放手讓他們較自由的選擇課題和從事研究工作，采用民主型領導方式更能調(diào)動他們的積極性和提高工作效率。

領導行為連續(xù)統(tǒng)一體獨裁工作為重民主關系為重權(quán)威的來源權(quán)威的來源領導者運用的職權(quán)下級享有的自由度領導者自行決策并予以宣布領導向下級公布其決策并做說明領導提出主意并征求下級意見領導者提出臨時決策接受修改意見領導者提出問題接受部屬建議再做決議領導者提出限制條件要求集體共同決策領導者允許下屬在允許的范圍內(nèi)自由行動對于生產(chǎn)單位，客觀上要求實行統(tǒng)一指揮和嚴格的監(jiān)督和控制，采取3．領導行為四分圖--二十世紀40年代末最全面的行為理論：俄亥俄州立大學最后歸納為兩大類因素，即“抓組織”和“關心人”。

低高抓組織低組織高關心人低組織低關心人高組織高關心人高組織低關心人領導行為四分圖抓組織和關心人方面均高的領導者（“高—高”領導者）常常比其它三種類型的領導者更能使下屬取得高工作績效和高滿意度，這種類型被認為是最好的。最大局限是對環(huán)境因素關注很少

關心人低高3．領導行為四分圖--二十世紀40年代末最全面的行為理論：4．管理方格理論–1964年布萊克和莫頓（Black&Mouton）：兩個變動因素來衡量：對人的關心度和對生產(chǎn)的關心度高關心人低低高關心生產(chǎn)

123456789132456789

1.9

9.9

5.5

1.1

9.1管理方格圖4．管理方格理論–1964年布萊克和莫頓（Black&Mo5種典型的領導方式

（1）1.1型管理——貧乏型（2）1.9型管理——一團和氣型（3）5.5型管理——中庸型

（4）9.9型管理——團隊型

（5）9.1型管理——任務型

對于培養(yǎng)有效的管理者是有用的工具，它提供了一個衡量管理者所處的領導形態(tài)的模式，使管理者較清楚的認識到自己的領導方式，并為管理者指出了改進的方向。但是方格論只是為領導風格的概念化提供了框架，未能提供新信息以澄清領導方面的困惑，而且缺乏實質(zhì)證據(jù)支持所有情境下9.9風格都是最有效的方式。

5種典型的領導方式（1）1.1型管理——貧乏型（二）領導權(quán)變理論

領導權(quán)變理論認為領導行為應隨環(huán)境因素的變化而變化。它所關注的是領導者與被領導者及環(huán)境之間的相互影響。1．菲德勒模型（FredE.Fielder）于1967年出版《領導有效性的理論》：領導的有效性依賴于領導方式與情境的有利性之間的相互作用。

影響領導有效性的情境因素歸結(jié)為：（1）領導者與下屬之間的關系——領導者得到被領導者的支持的程度。（2）職位權(quán)力——組織賦予領導者的正式地位所擁有的權(quán)力。（3）任務結(jié)構(gòu)——下屬所從事的工作或任務的明確性。

（二）領導權(quán)變理論領導權(quán)變理論認為領導行為應隨環(huán)境因素的變菲德勒認為，比較有效的領導方式?jīng)Q定于情境的有利程度。他認為，當情境是中等有利或中等不利時，人際關系取向的領導方式是最好的。當情境高度有利或是非常不利時，任務取向的領導一般能獲得良好的績效。

菲德勒的情境有利性的分類非常有利非常不利領導與成員關系任務結(jié)構(gòu)領導職權(quán)情景好差高低低高強弱強強強弱弱弱12345678菲德勒認為，比較有效的領導方式?jīng)Q定于情境的有利程度。他認為，2．領導生命周期理論--動態(tài)情景領導理論

赫西（P.Hersey）與布蘭查德（K.Blanchard）理論指出了有效的領導者所采取的領導形態(tài)和被領導者的成熟度有關，指心理和人格上的成熟。

2．領導生命周期理論--動態(tài)情景領導理論赫西（P.Her領導的有效性在于把組織內(nèi)的工作行為、關系行為和下屬的成熟度結(jié)合起來考慮，隨著被領導者從不成熟走向成熟，領導行為也要隨之調(diào)整才能有效。高關系低工作高工作高關系低工作低關系低關系高工作高低關系行為高低任務行為成熟較成熟稍成熟不成熟領導生命周期理論當被領導者的成熟度高于平均以上時應采用低關系、低工作；當被領導者成熟度一般時，應采取高關系、高工作或高關系、低工作；當被領導者成熟度低于平均水平以下時應采用低關系、高工作。領導的有效性在于把組織內(nèi)的工作行為、關系行為和下屬的成熟度結(jié)3．途徑—目標理論

該理論，領導者的責任是激勵部屬努力工作，去獲得個人和組織目標。在工作過程中領導者支持和指導部屬排除障礙、明確實現(xiàn)目標的途徑，給予部屬當前或?qū)矶喾N滿足需要的機會。

基本觀點：領導者的職責在于幫助其下屬實現(xiàn)個人目標并確保這些個人目標與組織目標相一致。

3．途徑—目標理論該理論，領導者的責任是激勵部屬努力工作，四種領導形態(tài)

（1）指導性方式。要給下屬提出要求，指明方向；要給下屬提供他們所希望得到的指導和幫助，指導下屬按照工作程序去完成自己的任務目標。（2）支持性方式。對下屬友好，平易近人，關心下屬的生活福利。（3）參與性方式。與下屬商量，吸取下屬的意見，盡量讓下屬參與決策和管理。 （4）成就性方式。樹立具有挑戰(zhàn)性的組織目標，相信并鼓勵下屬去實現(xiàn)目標。

領導者應根據(jù)環(huán)境的變化來調(diào)整自己的領導方式。

四種領導形態(tài)（1）指導性方式。要給下屬提出要求，指明方向；三、激勵理論

國外有人做過調(diào)查：按時計酬的員工每天一般只需發(fā)揮20%~30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但如果能充分調(diào)動其積極性，那么他們的潛力可發(fā)揮到80%~90%，這之間的差額用于提高勞動生產(chǎn)率，其效果是可觀的。所謂激勵，主要是指激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。簡而言之，激勵是調(diào)動人的積極性的過程。激勵是針對人的行為動機而進行的工作,人的行為是由動機決定的，而動機則是由需要引起的。

三、激勵理論國外有人做過調(diào)查：按時計酬的員工每天一般只需發(fā)從需要的產(chǎn)生到目標的實現(xiàn)，人的行為是一個周而復始、不斷進行、不斷升華的循環(huán)過程

需要動機行為目標反饋引起導向達成需要、動機與行為的關系從需要的產(chǎn)生到目標的實現(xiàn)，人的行為是一個周而復始、不斷進行、激勵理論

（一）馬斯洛（Maslow）的需要層次理論馬斯洛按照等級順序?qū)⑷祟惖男枰譃槲孱悾荷硇枰?、安全需要、社會需要、尊重需要以及自我實現(xiàn)需要.

馬斯洛的需要層次理論自我實現(xiàn)需要教育、信仰、習慣和個人成長培訓機會、個人進步與發(fā)展、創(chuàng)造力尊重的需要家庭成員、朋友和社會的承認被承認，身份和地位提高，承擔更多的責任歸屬需要有家庭、朋友和自己的生活圈子處理好與工作小組、客戶、同事和管理者的關系安全需要遠離戰(zhàn)爭、污染和暴力工作安全、獎金和額外福利、工作穩(wěn)定生理需要食品、水和性溫暖、空氣和基本的工資水平工作之外需求的滿足需求的層次工作之內(nèi)需求的滿足激勵理論（一）馬斯洛（Maslow）的需要層次理論馬斯洛的根據(jù)馬斯洛的理論，低層次的需要應該首先得到滿足，這些需要的滿足應按順序進行。

按照馬斯洛的觀點去激勵某人，就必須掌握此人所處的需要層次，盡量去滿足他的需要。同時，又必須了解該人需要的變化，前一層次需要滿足后，必須了解他的下一層次需要是什么，而采用區(qū)別于前面所采用的激勵手段，使之不斷上升的需要得以滿足。

根據(jù)馬斯洛的理論，低層次的需要應該首先得到滿足，這些需要的滿（二）赫茲伯格的雙因素理論

激勵因素業(yè)績、賞識、責任、成長機會激勵因素影響滿意的水平滿意區(qū)域高度滿意

保健因素工作環(huán)境、薪水以及公司政策和人際關系保健因素影響不滿意的水平不滿意區(qū)域不是滿意也不是不滿意非常不滿意赫茲伯格的雙因素理論（二）赫茲伯格的雙因素理論（二）赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論

保健因素:導致工作不滿意的因素,這些因素不能起到激勵作用

激勵因素:導致工作滿意的因素,這些因素的改善可以增加員工的滿意程度，激發(fā)員工的進取心，這類因素才能真正激勵員工。

他建議:領導者在激勵員工努力工作時，不能將重心放在保健因素上，在保健因素上只要員工不抱怨就可以了，沒有必要去花費更多的努力。領導者應注重激勵因素，盡量去改善激勵因素，激勵因素越優(yōu)越，員工的滿意度越強，激勵作用越大。

（二）赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論保健因素:導（三）亞當斯（J.S.Adams）的公平理論

公平理論主要研究個體對自己是否被平等對待的看法。它主要探討個人所做的貢獻與他所得的報酬之間如何平衡的問題。公平理論認為，當一個人做出了成績并取得報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。

（三）亞當斯（J.S.Adams）的公平理論公平理論主要研每個人都會自覺不自覺地把自己所獲的報酬與投入的比率同他人的收支比率或本人過去的收支比率相比較，如下所示。其中，O（Outcome）代表報酬，如工資、獎金、提升、賞識、受人尊重等，包括物質(zhì)方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的數(shù)量和質(zhì)量、技術水平、努力程度、能力、精力、時間等；A代表當事人；B代表參照對象。

每個人都會自覺不自覺地把自己所獲的報酬與投入的比率同他人的收與他人的比較稱為社會比較或橫向比較，結(jié)果分為三種情況：如果，當事人會覺得報酬是公平的，他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度。如果，這時當事人就會感到不公平，此時他可能會要求增加報酬，或自動的減少投入以便達到心理上的平衡。如果，說明當事人得到了過高的報酬或投入較少。

與他人的比較稱為社會比較或橫向比較，結(jié)果分為三種情況：與自己的過去比較稱為歷史比較或縱向比較，也分為三種情況：如果，當事人就會認為基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。如果，當事人會感到不公平，其工作積極性會下降（減少投入），除非給他增加報酬。如果，一般來講當事人不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。

與自己的過去比較稱為歷史比較或縱向比較，也分為三種情況：一般情況下，人們使用橫向（社會）比較較多。

盡管公平理論的基本觀點是普遍存在的，但在實際運用中很難把握。因為個人的主觀判斷對此有很大影響，人們往往對自己的貢獻和別人取得的報酬估計過高。因此，管理者在運用該理論時應當更多的注意實際工作績效與報酬之間的合理性，同時應幫助當事人正確認識自己與別人的投入和報酬。

一般情況下，人們使用橫向（社會）比較較多。（四）弗隆（VictorH.Vroom）的期望理論

弗隆認為，某一活動對某人的激發(fā)力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預期價值乘以他認為達成該結(jié)果的期望概率。用公式可表示為：M=V·EM—激發(fā)力量。這是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度。V—目標效價。指達成目標后對于滿足個人需要其價值的大小。 E—期望值。這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進行的主觀判斷，達成目標并能導致某種結(jié)果的概率。

（四）弗隆（VictorH.Vroom）的期望理論弗隆認調(diào)動人們工作積極性的3個條件。第一，努力與績效的關系。個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。即我付出多大的努力才能實現(xiàn)某一工作績效水平？我付出努力后能達到該績效水平么？第二，績效與獎勵的關系。個體對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎勵結(jié)果的信任程度。即當我達到該績效水平后會得到什么獎賞？第三，獎勵與滿足個人需要的關系。個體所獲得的獎賞對個體的重要程度。即該獎賞是否有我期望的那么高？該獎賞能否有利于實現(xiàn)個人目標？

調(diào)動人們工作積極性的3個條件。第一，努力與績效的關系。個體感（五）斯金納（B.F.Skinner）的強化理論

人的行為可分為三類：本能反應、反應性行為和操作性反應。四種行為改造方式：（1）正強化。指對良好的行為給予令人愉快的獎勵性的報酬，使其重復此種行為。（2）負強化。這是指預先告知人們某種不符合要求的行為可能引起的不良后果，以使人們采取符合要求的行為或回避不符合要求的行為，從而避免或消除不良后果。通過這種強化方式能從反面促使人們重復符合要求的行為，達到與正強化同樣的目的。（3）自然消退。這是指對某種行為取消正強化，不采取任何獎勵措施，以表示對該種行為在某種程度上的否定。就會逐漸自然消退。（4）懲罰。這是指以某種強制性和威脅性的后果來表示對某種行為的否定，借以消除此種行為重復發(fā)生的可能性。懲罰的方式也是多種多樣的，如批評、降職、降薪、解雇等。

該理論受到了更多領導者的歡迎，許多著名的企業(yè)都運用了這種理論，而且取得了很好的效果。

（五）斯金納（B.F.Skinner）的強化理論人的行為可（六）激勵的一般原則

1．與目標相結(jié)合的原則

2．物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則

3．外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合的原則

4．正激勵與負激勵相結(jié)合的原則

5．按需激勵原則

6．激勵的公正性原則

（六）激勵的一般原則1．與目標相結(jié)合的原則（七）激勵的方法

1．報酬激勵:報酬激勵有兩種形式：一是外在報酬激勵，即組織通過提高工作、獎金、福利和社會地位等來進行激勵；二是內(nèi)在報酬激勵，即通過工作任務本身（如成就感、影響力、勝任感等）來進行激勵。

2．目標激勵:目標激勵的實質(zhì)是以目標設置來激發(fā)組織成員的自我管理意識和指導行為。

3．工作激勵:具體形式有三種：修正員工的行為、變更工作時間和工作再設計。

4．文化激勵:文化激勵主要包括：價值觀激勵、榜樣激勵、企業(yè)形象激勵和道德激勵。

（七）激勵的方法1．報酬激勵:報酬激勵有兩種形式：一是外四、學習型組織中的領導

只有領導者是學習型的，他的企業(yè)才能是學習型的。學習型組織領導有三種顯著的作用：1．創(chuàng)建組織共同藍圖。共同藍圖是對組織未來的描繪，包括組織將來的外部形象、業(yè)績目標、內(nèi)在價值。2．設計結(jié)構(gòu)。領導者負責設計組織的結(jié)構(gòu)，其中包括政策、戰(zhàn)略及支持學習型組織的形式。領導者同時還要幫助員工認識到企業(yè)的重組過程是持續(xù)進行的，人們不斷變換自己的角色才能學到新的知識。3．服務型領導。服務型領導要幫助他人和確定組織的目標。這種領導在兩個層面上工作：實現(xiàn)員工的目標與需求；同時實現(xiàn)組織目標。這種領導者能使下屬以很高的動力投入工作，并將自己與組織的目標和任務結(jié)合起來。四、學習型組織中的領導只有領導者是學習型的，他的企業(yè)才能是第四節(jié)

控制職能

一、控制職能的概念:控制就是組織在動態(tài)的環(huán)境中，檢查工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標的實現(xiàn)。

控制職能既可以理解為一系列的檢查、調(diào)整活動，即控制活動；也可以理解為檢查和糾偏的過程，即控制過程。

第四節(jié)控制職能一、控制職能的概念:控制就是組織在動態(tài)二、控制的基本類型

企業(yè)中最常見的是根據(jù)控制點位于整個活動過程中的位置可劃分為預先控制、現(xiàn)場控制和事后控制。

生產(chǎn)制造過程投入預先控制現(xiàn)場控制事后控制控制類型產(chǎn)出二、控制的基本類型企業(yè)中最常見的是根據(jù)控制點位于整個活動過（1）預先控制位于制造過程的初始端:它的特殊意義在于，可以防止企業(yè)使用不合要求的資源，保證企業(yè)的投入在數(shù)量上和質(zhì)量上達到預定的標準，在整個活動開始之前提出那些在制造過程中難于挽回的先天缺陷。（2）現(xiàn)場控制是在某項活動或工作過程中進行的控制：現(xiàn)場控制能及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正偏差，立竿見影，把損失控制在較低的程度，是一種經(jīng)濟、有效的方法，但對控制人員的素質(zhì)要求較高，要求有敏銳的洞察力、快速的反應能力和靈活多變的控制手段?，F(xiàn)場控制的成效不僅取決于控制人員的素質(zhì)，還取決于計劃執(zhí)行人員的配合?，F(xiàn)場控制的優(yōu)點是：具有指導性功能，有利于提高管理者能力；缺點是控制面較窄，且對人容易造成心理壓力。（3）事后控制發(fā)生在行動或任務終了之后。這是最古老的控制類型，位于活動的終點，把好這最后一關，不會使錯誤的事態(tài)擴大，有助于保證企業(yè)外部處于正常狀態(tài)。但事后控制的致命缺陷在于整個活動已告結(jié)束，活動中出現(xiàn)的偏差已在企業(yè)內(nèi)部造成損害，并且無法補償。

（1）預先控制位于制造過程的初始端:它的特殊意義在于，可以防三種控制方式各自特點

預先控制雖然可以事先做好準備，防患于未然，但有些突發(fā)事件是防不勝防的，這就必須輔以現(xiàn)場控制，否則，將前功盡棄。同樣，不論是預先控制還是現(xiàn)場控制，都要用事后控制來檢驗，因為計劃是否按預定執(zhí)行，必須有真實的業(yè)績來支持。另外，在循環(huán)發(fā)展過程中，相對前一個階段是事后控制，而相對后一個階段則往往是預先控制。三種控制方式各自特點預先控制雖然可以事先做好準備，防患于未三、控制的范圍和層次

四種基本資源——物質(zhì)、人力、信息和財務資源

按組織內(nèi)的層次對控制所進行的分類：基層：作業(yè)控制和財務控制中層的是結(jié)構(gòu)控制，它關心企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的要素如何實現(xiàn)所確定的目標

戰(zhàn)略控制處于控制層次的最高點，它集中注意組織的各項戰(zhàn)略如何有效地幫助組織實現(xiàn)其目標，是對戰(zhàn)略計劃進行評價，對組織的業(yè)績進行衡量以便將實際業(yè)績同預期戰(zhàn)略目標比較，必要時采取相應的糾正措施的整個過程。

控制對每一層次管理部門來講，都是一項重要的管理職能。

三、控制的范圍和層次四種基本資源——物質(zhì)、人力、信息和財務各層管理人員所負責的控制范圍各不相同，但大家都負有執(zhí)行計劃的職責，控制對每一層次管理部門來講，都是一項重要的管理職能。

作業(yè)控制財務控制結(jié)構(gòu)控制戰(zhàn)略控制控制的范圍各層管理人員所負責的控制范圍各不相同，但大家都負有執(zhí)行計劃的四、控制的過程

將控制過程分為六個基本步驟：

控制的過程1.限定子系統(tǒng)的范圍2.識別所要測量的特性5.衡量績效4.收集信息很好3.訂立標準6.診斷問題給予糾正有偏差四、控制的過程將控制過程分為六個基本步驟：控制的過程1.作業(yè)1、請舉個日常生活或者歷史事件或者企業(yè)經(jīng)營中運用管理的例子，并說明四種管理職能是如何體現(xiàn)的。2、請列舉一位可以從你們身邊的/電視（連續(xù)劇也可）/雜志/報紙/網(wǎng)絡等可了解到的領導人，說明他的領導風格，并舉一或兩例證明，同時說明你們對這種領導風格的感想，什么情況下適合采用這種風格進行領導。作業(yè)1、請舉個日常生活或者歷史事件或者企業(yè)經(jīng)營中運用管理的例請寫出1個國際知名企業(yè)，并描述其法律形式、組織結(jié)構(gòu)形式、經(jīng)營范圍、經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營成功或失敗的個案。為了生存和發(fā)展，組織既需要變革，又需要穩(wěn)定，你認為怎樣才能處理好變革與穩(wěn)定的關系？組織設計的發(fā)展趨勢？（準備ppt,下節(jié)課找人發(fā)言)）作業(yè)請寫出1個國際知名企業(yè)，并描述其法律形式、組織結(jié)構(gòu)形式、經(jīng)營第三章企業(yè)管理的基本職能

3-1計劃職能3-2組織職能3-3領導職能3-4控制職能第三章企業(yè)管理的基本職能3-1計劃職能一、企業(yè)管理的概念企業(yè)管理：就是由企業(yè)經(jīng)理人員或經(jīng)理機構(gòu)對企業(yè)的經(jīng)濟活動過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)盈利這一目的的活動的總稱。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動包括：1、內(nèi)部以生產(chǎn)為中心的活動，對應的管理叫生產(chǎn)管理；2、外部涉及到社會經(jīng)濟的流通、分配、消費等活動，對應的管理稱為經(jīng)營管理，是生產(chǎn)管理的延伸。一、企業(yè)管理的概念企業(yè)管理：就是由企業(yè)經(jīng)理人員或經(jīng)理機構(gòu)對企管理四個基本職能計劃職能、組織職能、領導職能、控制職能四個方面。

企業(yè)管理過程中四種職能的相互作用計劃管理者運用系統(tǒng)思考的方法仔細考察組織的目標和行為組織管理者安排和分配工作、權(quán)力和資源以實現(xiàn)組織目標領導管理者指導、影響并激勵員工完成基本任務控制管理者確保個人目標與組織目標相一致工作績效·實現(xiàn)目標·產(chǎn)品·服務·效率·效益資源·人力·財力·原材料·技術·信息·形象管理四個基本職能計劃職能、組織職能、領導職能、控制職能四個方Planning計劃TheProcessofManagement管理的四職能Controlling控制Organizing組織Leading領導管理四個基本職能PlanningTheProcessControlling第一節(jié)

計劃職能實驗表明：要想帶領大家共同完成某項工作，首先要讓大家知道要做什么，即要有明確的目標（走向哪個村莊）；其次要指明行動的路線，這條路線應該是清楚、快捷的（如路標），也就是說，要提出實現(xiàn)目標的可行途徑，即計劃方案。第一節(jié)計劃職能實驗表明：要想帶領大家共同完成某項工作，首計劃職能是為企業(yè)未來確定目標和制定實現(xiàn)目標方案的過程。

管理的起點，也是各項管理的終點——實現(xiàn)計劃目標。它的功能滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程。

計劃職能是管理的首要職能，是從現(xiàn)在通向未來的橋梁。一、企業(yè)的計劃工作計劃職能是為企業(yè)未來確定目標和制定實現(xiàn)目標方案的過程。一、（2）不準確的計劃是在浪費管理者的時間：這樣的計劃過程有價值嗎？計劃的理解和認識正式計劃通常與更高的利潤及其它積極的財務成果相聯(lián)系高質(zhì)量的計劃過程和適當?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更能贏得高績效“計劃趕不上變化”：正式計劃不能贏得高績效的主要原因是環(huán)境的變化，尤其是環(huán)境的不確定性（1）有計劃一定比沒計劃好嗎？迫使管理者認真思考做什么與怎么做使組織的活動具有連續(xù)性（2）不準確的計劃是在浪費管理者的時間：這樣的計劃過程有價值制定計劃的目的在于預測變化并制定應變措施（4）計劃降低靈活性：計劃意味著承諾？計劃是持續(xù)進行的活動它比存在于管理者頭腦里的模糊假設更容易修改，更富應變力。（3）計劃可以消除變化制定計劃的目的在于預測變化并制定應變措施（4）計劃降低靈活性管理循環(huán)：做出計劃（plan)、執(zhí)行計劃（do)、檢查執(zhí)行結(jié)果（check)、修正計劃（action)。因為環(huán)境每天都在變化，PDCA循環(huán)每年、每季、每月都要進行。企業(yè)的進步就是徹底做好PDCA。管理者要認識到PDCA循環(huán)的過程中檢討和計劃要花費大量的時間、要面對煩瑣的細節(jié)，但是PDCA不停的循環(huán)是幫助您適應環(huán)境變動的最好手段，因此建議您發(fā)揮您的意志堅定的推動PDCA循環(huán)。PDCA管理循環(huán)：做出計劃（plan)、執(zhí)行計劃（do)、檢查執(zhí)行結(jié)計劃的原則（1）目標性原則。計劃工作的首要任務是確立目標。（2）科學性原則。（3）協(xié)調(diào)性原則。把短期計劃和長期計劃結(jié)合起來才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（4）靈活性原則。計劃方案必須有一定的彈性，靈活性原則又可以稱為計劃的柔性。（5）系統(tǒng)性原則。要求企業(yè)各個部門在制訂計劃目標和方案時都必須確保企業(yè)總目標的實現(xiàn)，決不能就事論事。（6）激勵性原則。主要是體現(xiàn)在目標的制定要有挑戰(zhàn)性，要有利于激發(fā)和挖掘出人和企業(yè)的潛能。計劃的原則（1）目標性原則。計劃工作的首要任務是確立目標。計劃的內(nèi)容與要素計劃的內(nèi)容與要素二、企業(yè)計劃的種類

分類原則企業(yè)計劃種類分類原則企業(yè)計劃種類按企業(yè)計劃的時間長短劃分1.長期計劃2.中期計劃3.短期計劃按企業(yè)計劃的約束力劃分1.指令性計劃2.指導性計劃按企業(yè)計劃制定者的層次劃分1.戰(zhàn)略計劃2.管理計劃3.作業(yè)計劃按企業(yè)計劃的對象劃分1.綜合計劃2.部門計劃3.具體項目計劃計劃的分類二、企業(yè)計劃的種類

分類原則企業(yè)計劃種類分類原則長期計劃（longrangeplan)通常5年（5yearplan)，主題是企業(yè)愿景（vision)、專業(yè)范圍（businessdomain)、設立企業(yè)期望長期達成的目標，（產(chǎn)品開發(fā)目標、市場開拓目標、組織目標、成長率目標、投資報酬率目標等）并構(gòu)筑達成這些目標的基本策略以及一些需投入較長的時間才能實現(xiàn)的工作。1.按企業(yè)計劃的時間長短劃分1.長期計劃2.中期計劃3.短期計劃長期計劃（longrangeplan)1.按企業(yè)計劃的時某公司年度計劃1、經(jīng)營者概要A、年度目標（1）財務目標（2）非財務目標B、基本策略（1）行銷策略（2）產(chǎn)品開發(fā)策略（3）制造策略（4）行政管理策略（5）組織策略（6）財務策略2、組織計劃3、行銷計劃A、市場分析；B、競爭分析C、產(chǎn)品策略；D、人員計劃E、廣告、促銷、渠道計劃4、生產(chǎn)計劃A、生產(chǎn)進度B、庫存計劃C、原料取得計劃D、設備支出計劃E、產(chǎn)品開發(fā)計劃5、行政管理計劃A、人力資源計劃B、費用管理計劃6、財務計劃A、銷售收入B、損益表；C、部門預算D、資產(chǎn)負債表E、現(xiàn)金流量表F、資金來源運用表G、實成統(tǒng)計表短期計劃--年度計劃（annualplan)企業(yè)經(jīng)管人員的年度要達成的目標某公司年度計劃1、經(jīng)營者概要三、企業(yè)計劃的工作步驟

尋找機會根據(jù)：環(huán)境/競爭對手/市場需求/企業(yè)的優(yōu)勢/企業(yè)的劣勢確立目標我們要向哪里發(fā)展打算實現(xiàn)什么目標什么時候?qū)崿F(xiàn)確定計劃的前提條件我們的計劃在什么樣的環(huán)境下（企業(yè)內(nèi)部的和外部的）實施擬定可供選擇的方案為了實現(xiàn)目標，最有希望的被選方案是什么根據(jù)目標比較各種備選方案哪種方案最有可能使我們以最低的成本和最高的效益實現(xiàn)目標選擇方案選擇我們要采取的行動方案編制輔助計劃諸如：設備購買計劃/材料采購計劃/員工招聘與培訓計劃/新產(chǎn)品開發(fā)計劃編制預算使計劃數(shù)量化形成如下預算：產(chǎn)量和銷售價格/必要的運營支出/設備的資金支出企業(yè)計劃的工作步驟執(zhí)行與檢查計劃工作的實施/實施過程中是否存在異常三、企業(yè)計劃的工作步驟尋找機會確立目標確定計劃的前提條件擬四、決策

（一）決策的含義:決策是指決策者為了實現(xiàn)企業(yè)目的，借助一定的手段和方法，從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。

決策是企業(yè)經(jīng)營管理的最高職能。

企業(yè)經(jīng)營的關鍵在于管理，管理的關鍵在于決策。決策與計劃常常是融合在一起的。四、決策（一）決策的含義:企業(yè)經(jīng)營的關鍵在于管理，管理的（二）決策的分類

1．按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的內(nèi)容劃分戰(zhàn)略決策、市場營銷決策、財務決策、人力資源方面的決策、物資供應方面的決策、生產(chǎn)技術方面的決策2．按照所要解決的問題在企業(yè)經(jīng)營中所處的地位劃分：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策3．按照決策者所處的管理層次劃分 高層決策、中層決策（管理層決策）、基層決策（業(yè)務決策）4．按照問題出現(xiàn)的重復程度和解決問題經(jīng)驗的成熟程度劃分程序性決策（常規(guī)決策）、非程序性決策（非常規(guī)決策）5．按照決策的性質(zhì)劃分。有確定型決策、風險型決策和不確定型決策三種。 以上只是從不同角度對決策進行分類。一種決策往往可以表現(xiàn)為多種形式。如關于企業(yè)整體發(fā)展的決策，就是由企業(yè)高層領導負責的戰(zhàn)略性決策，它往往是非程序性、非計量性的、不確定型或風險型決策。

（二）決策的分類1．按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的內(nèi)容劃分（三）決策的程序

1、認識決策要求2、成因的診斷與分析3、制定可選擇方案4、滿意方案的選擇5、選定方案的執(zhí)行6、實施和反饋管理決策過程的6個步驟（三）決策的程序1、認識決策要求2、成因的診3、制定可選4（四）決策的方法

1．方案制定方法：（1）頭腦風暴法：

邀請業(yè)內(nèi)人士和專家學者，就企業(yè)內(nèi)存在的某一問題，暢所欲言發(fā)表自己的看法，充分發(fā)掘個人才智，通過相互啟發(fā)集思廣益，而后使各人的看法趨向一致，做出決策。

頭腦風暴法成功的關鍵是開好討論會

（2）德爾菲法（DelphiTechnique）：就某一問題或事項運用函詢的方法，征求從不同方面研究該問題的專家的意見。 首先，邀請一群專家，以信函的形式就某一問題，請他們提出并郵寄回各自的想法或意見。然后，由調(diào)查人員整理上述專家意見。最后，把整理的結(jié)果匿名反饋給各成員，再次征求他們的意見，并以這種方法反復幾個回合。通常經(jīng)過兩三次循環(huán)后就可結(jié)束，最后可能得出一個比較一致的觀點。

（四）決策的方法1．方案制定方法：2．方案選擇方法多個方案產(chǎn)生后，如何在其中選擇一個滿意方案，也有很多方法，通常被劃分為確定型決策、風險型決策和非確定型決策三種類型

（1）確定型決策：

指各種方案中只有一種確定的結(jié)果。 量本利分析法

（2）風險型決策：

研究如何根據(jù)決策事件各種自然狀態(tài)及其發(fā)生的概率，做出合理決策的問題

決策樹法

（3）不確定型決策：在決策中存在著許多不可控制的因素，而且各備選方案的結(jié)果又是未知的，只能靠決策者的經(jīng)驗做出主觀概率判斷的決策。主觀經(jīng)驗概率判斷2．方案選擇方法多個方案產(chǎn)生后，如何在其中選擇一個滿意方案，第二節(jié)組織職能第二節(jié)組織職能某公司在各省市都有銷售辦事處，并且辦事處費用很大，總公司覺得控制不住，就把所有辦事處撤銷了。公司總經(jīng)理提出了一個口號叫做“大企業(yè)、大營銷、大財務”。原來叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。營銷權(quán)、財務權(quán)全部集中在北京總部，原來的弊病消除了。報銷全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨8點到8點半專門簽字，他的辦公室排成了長隊，單位運行效率很低。外地客戶打電話買產(chǎn)品，北京營銷公司要專門派一位同志坐飛機去洽談合同。簽了合同，營銷人員再飛回北京，向領導報告。貨不在銷售部門，營銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物流中心才開始發(fā)貨。這樣一個流程最快也要一周，效率如此低下，原來的客戶紛紛另覓合作伙伴。引例1：這個公司為什么低效率？某公司在各省市都有銷售辦事處，并且辦事處費用很大，總微軟公司成立于1975年4月4日。目前在世界60多個國家設有分支機構(gòu)，全球雇員超過48,000人。年凈收入253億美元。引例2微軟總裁比爾?蓋茨的困惑微軟公司成立于1975年4月4日。目前在世界60多個國家設有比爾·蓋茨William(Bill)H.Gates

微軟公司董事長兼首席軟件設計師1975年：打算讓每一個辦公室和每一個家庭都擁有Computer，而每一臺Computer都使用他公司的軟件。1980s：公司發(fā)展后，蓋茨遇到兩個問題：一是整天忙于日常工作，很少有時間去參與對未來競爭具有重要意義的新產(chǎn)品的開發(fā)工作；二是無法有效地把他的想法傳遞給超過1000人、且分布在全世界的每一職員。比爾·蓋茨William(Bill)H.Gates蓋茨的問題蓋茨總是對重大問題自己作出決策。但還有許多問題需要決策，可是他沒有時間。他每周已經(jīng)工作65個小時。他應該怎樣有效地管理日常工作呢？他怎樣能與職員保持有效的聯(lián)系和傳遞他的想法呢？他怎樣保證微軟公司繼續(xù)成功呢？管理是一種復雜的、具有挑戰(zhàn)性的活動。為了保持微軟公司的主導領先地位，蓋茨需要有杰出的管理技能，對任務和責任的充分理解，并把組織目標和他的想法傳遞給公司的每一個人。蓋茨的問題蓋茨總是對重大問題自己作出決策。但還有許多問題需要蓋茨的方案把日常工作交給一個新的經(jīng)理，以便有更多的時間從事開發(fā)和長遠規(guī)劃工作。把公司劃分為兩個部：操作系統(tǒng)部和軟件開發(fā)部。下設12個獨立分支機構(gòu)，各負責開發(fā)一種軟件。1992年初設立了經(jīng)理辦公室，聘用了3個經(jīng)理。公司設立下列專業(yè)組：個人服務組，MSN和個人服務業(yè)務組，平臺組，辦公和商務服務組，全球銷售、市場和服務組，微軟研究院，運營組。與下屬主管人員直接溝通和通過公司的email系統(tǒng)與公司職員聯(lián)系。蓋茨的方案把日常工作交給一個新的經(jīng)理，以便有更多的時間從事開思考為什么象蓋茨這樣有經(jīng)驗的管理者在20世紀80年代也認識到管理是一項復雜的、具有挑戰(zhàn)性的活動，并著手對公司進行了調(diào)整？思考為什么象蓋茨這樣有經(jīng)驗的管理者在20世紀80年代也認識到第二節(jié)組織職能

為了實現(xiàn)目標而進行的分工和協(xié)作，在管理中就叫做組織。

具體來說，組織也就是為了實現(xiàn)目標在組織內(nèi)部達成的一種高效的人與人之間分工與協(xié)作的關系。也就是要構(gòu)造一個高效的組織結(jié)構(gòu)，這是組織的管理活動所要完成的使命。

第二節(jié)組織職能為了實現(xiàn)目標而進行的分工和協(xié)作，在管理一、組織職能組織結(jié)構(gòu)的設計適度的分權(quán)和正確授權(quán)。

組織內(nèi)各崗位的人員選擇和配備。

組織運作和組織變革。

組織與外部環(huán)境的聯(lián)系。

一、組織職能組織結(jié)構(gòu)的設計二、組織結(jié)構(gòu)設計

所謂組織結(jié)構(gòu)設計，就是把為實現(xiàn)組織目標而需要完成的工作，劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務工作，然后再把這些工作“組合”成若干部門，并確定各部門的職權(quán)與職責。

矛盾——管理對象的復雜性與個人能力的有限性之間的矛盾

二、組織結(jié)構(gòu)設計所謂組織結(jié)構(gòu)設計，就是把為實現(xiàn)組織目標而需6分工越細，縱向?qū)蛹壴蕉?分工越細，縱向?qū)蛹壴蕉?．部門劃分

一個組織的各項工作可按各種方法進行歸并，常見的有

職能部門化、 產(chǎn)品部門化、 地區(qū)部門化、 顧客部門化、 綜合部門化等方法。

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