企業(yè)薪酬方案的設計原則課件

華爍科技股份有限公司

薪酬制度設計方案匯報

二零零九年八月十八日華爍科技股份有限公司

薪酬制度設計方案匯報

二零零九年八月本報告由五部分組成，你現在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問題二、新分配政策的主要特點三、薪酬方案設計的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內容

五、員工套級套檔說明

本報告由五部分組成，你現在閱讀的是一、分配政策需要解決的主分配政策需要解決的主要問題體制的變化和階段性目標提出，對公司收入分配機制的設計提出以下要求：如何“抓住分配這個根本，解決人才這個關鍵”，充分激發(fā)和調動公司全體員工的積極性為實現目標而努力？收入分配機制如何更能有效地促進“三年每股分紅一元和三年上市”戰(zhàn)略目標的實現？經營規(guī)模、經營責任和經營業(yè)績差異在分配上如何體現？如何打破身份界線，統(tǒng)一設計薪酬體系，向企業(yè)崗位工資制轉變？如何處理按資分配和按勞分配的結構比例關系？避免“股權大鍋飯”的問題？對不同職系如何設計有針對性的薪酬管理模式？如何繼承發(fā)揚原有行之有效的分配理念，設計激勵更充分約束更有效的激勵約束機制？如何將個人收入與公司績效、部門績效和個人績效有效掛鉤，發(fā)揮績效驅動作用？分配政策需要解決的主要問題體制的變化和階段性目標提出，對公司本報告由五部分組成，你現在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問題二、新分配政策的主要特點三、薪酬方案設計的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內容

五、員工套級套檔說明

本報告由五部分組成，你現在閱讀的是一、分配政策需要解決的主新的分配政策的主要特點針對上述問題，結合華爍科技的實際，項目組設計了新的薪酬激勵制度。通過詳細測算和對比分析，新的分配政策能夠系統(tǒng)解決上述問題，有如下特點：激勵充分設計了績效工資與目標達成率剛性掛鉤的調節(jié)機制和階梯累進全額計提的獎金分配政策（下不保底，上不封頂），具有更強的激勵力度；設計了勞動所得和分紅所得自動調節(jié)對沖機制，在業(yè)績不同的情形下，能夠有效解決“股權大鍋飯”的問題。設計了效益目標、崗位價值、市場價格和工作績效導向相結合的薪酬結構和工效掛鉤機制，充分發(fā)揮薪酬的導向和驅動作用。約束有效導向明確總額可控測算表明，公司人力資源成本總體上控制在銷售收入的一定比例范圍內。統(tǒng)一體系根據不同崗位的工作特點，劃分了5個職系，分類設計薪酬模式，增強薪酬激勵的針對性和有效性。分類設計建立統(tǒng)一的薪酬體系，打破員工身份界線；由身份管理和崗位管理相結合向以崗位管理為主轉變，體現內部公平性。新的分配政策的主要特點針對上述問題，結合華爍科技的實際，項目本報告由五部分組成，你現在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問題二、新分配政策的主要特點三、薪酬方案設計的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內容

五、員工套級套檔說明

本報告由五部分組成，你現在閱讀的是一、分配政策需要解決的主1、薪酬制度設計的總體思路基本理念抓住分配這個根本，解決人才這個關鍵，促進公司健康持續(xù)快速發(fā)展總體思路統(tǒng)一薪酬管理體系，增強激勵力度，強化崗位管理，突出績效驅動，為實現公司目標提供有力支撐。1、薪酬制度設計的總體思路基本理念抓住分配這個根本，解決人才2、設計的基本原則效益目標導向崗位價值導向市場價格導向崗位績效導向同等業(yè)績條件下總體收入水平不降低改制后，資本分配成為股東員工收入的重要組成部分，這一分配形式的變化必然帶來分配結構的調整；但無論分配結構如何調整，只是分配方式和個人財富形態(tài)的變化，在同等業(yè)績條件下，總體收入不因收入結構的調整而降低。薪酬設計堅持公司效益目標導向，設計實現目標的激勵和驅動機制，充分激發(fā)和調動公司全體員工的積極性為實現目標而努力。由身份管理和崗位管理相結合向以崗位管理為主轉變，綜合考慮各崗位在公司內的影響范圍、責任大小、工作強度、工作難度、任職條件、工作條件等因素，確定崗位價值，根據崗位價值確定崗位薪酬。根據崗位價值結合人才市場價格，合理確定各層級薪酬水平。嚴格實行工效掛鉤，員工實際薪酬水平要與公司總體效益掛鉤、與部門績效水平掛鉤、與個人實際業(yè)績掛鉤。132452、設計的基本原則效益目標導向崗位價值導向市場價格導向崗位3、薪酬方案設計的基本步驟123456確定薪酬總額基數職系劃分和薪酬模式選擇確定薪酬標準薪酬結構及掛鉤機制設計薪酬方案測算薪酬管理設計圖示：薪酬設計基本流程崗位職系劃分薪酬模式的選擇崗位價值評估評估數據處理崗位薪點值確定確定總額基數進行基數分類設計薪酬劃級劃檔薪酬組合比例工效掛鉤機制設計公司整體薪酬總額靜態(tài)測算公司整體薪酬總額動態(tài)測算員工個人工資變化比較員工工資歸級和套檔整體工資水平調整個別員工工資異動管理3、薪酬方案設計的基本步驟123456確定薪酬總額基數職系3、薪酬方案設計的基本步驟（續(xù)前頁）123456確定薪酬總額職系劃分和薪酬模式選擇確定薪酬標準薪酬結構及掛鉤機制設計薪酬方案測算薪酬管理設計1、崗位總體上劃為五大職系：管理、技術、銷售、生產操作職系和勤務職系。2、不同職系對應的薪酬模式為：管理、技術職系采用崗位工資制；銷售人員采用銷售提成制或崗位工資制；直接生產人員采用計時計件工資制或崗位工資制；輔助生產崗位、勤務崗位采用崗位工資制、包干工資、計量工資、協(xié)議承包制等多種形式。通過確定薪酬總額水平，一方面為公司薪酬標準的重新確定提供依據，另一方面為部門績效工資掛鉤確定相應績效工資基數。具體確定方式見后頁。1、崗位工資制的崗位，進行崗位價值評估，確定各崗位的相對價值，并通過統(tǒng)計回歸分析等技術方法，量化為能直接體現崗位價值的薪點。2、銷售提成制的崗位，應合理確定其提成政策；3、計件計時工資制的崗位，應統(tǒng)一規(guī)范其計件計時工資標準；4、包干工資制的崗位，應合理核定包干工資額度。針對不同薪酬模式設計相應的薪酬結構，包括薪酬組合單元的選擇，各組合單元的比例，工效掛鉤的機制設計等要素。薪酬組合單元中的績效工資與年度獎金進行工效掛鉤機制設計，體現公司效益導向原則，提高薪酬水平的激勵作用。在上述工作基礎上，通過對薪酬方案進行測算，檢驗其“激勵性、公平性、可操作性”薪酬管理設計主要涉及薪酬方案實施的套檔套級，整體薪酬水平調整以及個別員工薪酬調整的管理。3、薪酬方案設計的基本步驟（續(xù)前頁）123456確定薪酬總額本報告由五部分組成，你現在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問題二、解決方案的主要特點三、薪酬方案設計的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內容

五、員工套級套檔說明

本報告由五部分組成，你現在閱讀的是一、分配政策需要解決的主（一）崗位職系劃分和適應薪酬模式選擇職位系列劃分依據職位薪酬模式管理系列經營層從事經營管理和決策工作，對公司或事業(yè)部整體經營業(yè)績承擔直接責任總裁、副總裁事業(yè)部總經理、副總經理崗位工資制管理層從事職能管理工作，對公司或事業(yè)部某一方面的職能管理直接承擔責任總裁助理或總經理助理、部門正副職主管層從事管理服務工作，承擔重要的管理責任。生產、技術、銷售等管理人員及主任助理職位執(zhí)行層從事管理服務工作，承擔一定管理責任的職位。一般管理崗位、管理輔助服務崗位（內勤內務）技術系列高級資深專家、資深專家、研發(fā)專家、高級研發(fā)崗、研發(fā)崗、助理研發(fā)崗從事產品及工藝技術研發(fā)、設計和改進工作的職位，根據專業(yè)任職資格的差異進行層級區(qū)分。研發(fā)崗技術服務崗（含生產、銷售）銷售系列專職從事銷售工作的職位，對銷售任務的完成承擔直接負責市場營銷銷售系列工資或崗位工資制生產操作系列直接從事生產作業(yè)的職位，對生產計劃的完成和產品質量承擔直接責任直接生產崗位輔助生產崗位計件計時制或崗位工資制勤務系列從事后勤保障服務的職位，對服務要求和服務質量直接承擔責任食堂、車隊、保衛(wèi)、保潔等崗位包干工資制或崗位工資制備注：主管層以上人員一年一聘；一人只能按一種工資模式發(fā)放薪酬，不得跨工資模式獲取薪酬。（一）崗位職系劃分和適應薪酬模式選擇職位系列劃分依據職位薪崗位類別激勵方式主要崗位職能部門公司經營層崗位與公司利潤掛鉤的業(yè)績獎金激勵總裁、副總裁職能部門管理層崗位同上總裁助理、部門主任、副主任職能部門主管層崗位同上主任助理和職能管理崗位執(zhí)行層職能管理服務類同上文秘、科技信息管理員等崗位事務服務類業(yè)績獎金激勵或包干、計量（車公里數）等激勵保安、打字服務、倉儲、物業(yè)、司機等崗位勤務系列內部包干、承包協(xié)議、計量等激勵保潔、勤雜、食堂服務崗位事業(yè)部經營層崗位與事業(yè)部營業(yè)利潤掛鉤的業(yè)績獎金激勵總經理、副總經理職能部門管理層崗位同上總經理助理、部門主任、副主任職能部門主管層崗位同上職能管理崗位執(zhí)行層職能管理服務類同上文秘、文員、內勤等崗位事務服務類業(yè)績獎金激勵或包干、計量（車公里數）等激勵維修、保管、司機等崗位技術系列與事業(yè)部營業(yè)利潤掛鉤的業(yè)績獎金激勵研發(fā)崗、技術服務崗（含生產、銷售）銷售系列銷售政策激勵區(qū)域經理、銷售代表等崗位生產操作系列通過制定定額標準，采取計時計件方式激勵直接和輔助生產工人勤務系列內部包干、承包協(xié)議、計量等方式激勵保潔、保管等服務崗位（一）崗位職系劃分和對應的激勵方式比較（續(xù)前頁）崗位類別激勵方式主要崗位職能部門（二）公司目標薪酬總額——薪酬總額基數確定往年工資水平標準當年工資水平標準當年度的工資標準總額實發(fā)工資總額各崗位工資標準各崗位實發(fā)工資宏觀層面：工資總額確定機制在這個層面，綜合考慮：社平工資增長情況當地經濟增長情況行業(yè)市場薪酬水平變化情況公司的經濟承受能力公司及各單位的效益增長率情況勞動生產率增長情況等回答整體薪酬水平該不該增降，以及增降多少的問題。當年合適的工資水平標準*在崗人員編制=當年度的工資標準總額（即工資總額設定基數）基準日在崗人員編制①②③④⑤⑥（二）公司目標薪酬總額——薪酬總額基數確定往年工資水平標準（二）公司目標薪酬總額——薪酬總額基數確定（續(xù)前頁）通過市場數據的比照，表明公司現行薪酬水平總體上具有明顯的競爭優(yōu)勢；按人才市場價，結合現行工資水平合理確定各層級的工資水平。關鍵核心崗位薪酬水平充分體現市場競爭力，一般可替代性的崗位薪酬水平參照市場中位值設定；市場低位值市場中位值現狀回歸值市場高位值設計值【數據來源：中華英才網，制造業(yè)，500－1000人企業(yè)規(guī)模，取武漢市場價】（二）公司目標薪酬總額——薪酬總額基數確定（續(xù)前頁）通過市（二）公司目標薪酬總額——薪酬總額基數確定（續(xù)前頁）直接生產人員由于直接生產人員工資是變動生產成本主要構成因素，適合運用市場化的計時計件工資標準，控制變動生產成本。非直接生產人員崗位工資制薪酬總額基數

以現有在崗人員的工資標準，作為其設定薪酬總額基數的參考依據，結合人才市場價綜合確定。銷售提成制薪酬總額基數

參照市場水平合理確定銷售人員的目標工資水平，根據銷售人員的目標工資水平，結合銷售人員崗位編制，確定銷售提成制工資總額。包干工資制薪酬總額基數

針對適合包干工資制的勤務崗位，合理確定包干工資的總額。考慮到事業(yè)部和職能部門（含公司領導，下同）的性質有明顯區(qū)別，職能部門工資體系以崗位工資制為主，事業(yè)部則多種工資模式并存。因此，職能部門與事業(yè)部之間將分別確定其目標薪酬總額基數。

事業(yè)部目標薪酬總額基數的確定總部目標薪酬總額基數的確定職能部門目標薪酬總額基數以現有在崗人員的工資標準，作為其設定薪酬總額基數的參考依據，結合人才市場價綜合確定。條件保障與物業(yè)管理部實行薪酬總額控制。（二）公司目標薪酬總額——薪酬總額基數確定（續(xù)前頁）直接生產（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制設計固定部分浮動部分基本工資績效工資獎金福利薪酬總額=+++保障因素，固定發(fā)放?？冃ЧべY實行三掛鉤，在公司層面，全員與“目標利潤達成率”剛性掛鉤。（后頁祥述）采取階梯累進式利潤提成制。（后頁祥述）在薪酬總額基數確定的基礎上，設計工效掛鉤機制，從而形成有效的激勵約束機制。（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制設計固定部分浮動部分基本工（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明為檢驗新的激勵約束機制的可行性，我們以公司利潤目標為基礎，按照設計方案，對未來三年公司及各事業(yè)部收入分配進行了測算。對測算結果說明如下：宏觀測算文件微觀測算文件（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明為檢驗新的激（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明激勵力度對比測算收入水平。薪酬收入、分紅收入和股權增值總額與原33%政策下的收入相比，在三年完成每股分紅一塊錢目標的前提下，明顯高于原33%政策收入水平。（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明激勵力度對比（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明激勵力度對比測算浮動部分比重。在新的分配機制下，收入總額中的浮動部分比重在85%--92%之間，薪酬總額中浮動部分占比約在73%--86%之間，浮動部分在薪酬結構中的比例明顯擴大。（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明激勵力度對比（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明激勵力度對比測算浮動幅度：增加浮動的幅度便于充分發(fā)揮“激勵先進，鞭策后進”的激勵約束功能；績效工資工效掛鉤設計中，績效工資浮動范圍設計為40%--120%，意味著實際兌現時，因為業(yè)績的不同，績效工資差距最大會相差3倍。年度獎金下不保底上不封頂，假如事業(yè)部目標達成率在25%——120%范圍時，實際獎金最低額與最高額差距超過10倍。（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明激勵力度對比（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明股權分配與勞動分配的互動調節(jié)在不同業(yè)績情況下，勞動所得和分紅所得形成較明顯的互動對沖的自動調節(jié)機制。測算表明，員工所在部門對分紅做出超額貢獻時，其薪酬收入會帶來明顯的增加；當員工所在部門對分紅未能達成相應利潤目標時，其分紅所得會在相當程度上被薪酬收入損失有所對沖。50%達成率80%達成率100%達成率120%達成率基本工資50.050.050.050.0績效工資37.560.075.190.1獎金59.5122.4170.0224.4分紅241.9241.9241.9241.9薪酬兌現與設定基數差異-148.0-62.6069.4分紅兌現與分紅貢獻差異120.948.30-48.3以xx事業(yè)部為例。在公司100%完成總體利潤目標的情況下，該事業(yè)部在四種不同經營情況下，其薪酬兌現值與分紅兌現值同設定基數相比較，其差異絕對值基本相當。注：薪酬兌現與設定基數差異的計算方法。例如，當目標達成率為80%時，薪酬兌現與設定基數差異=實發(fā)（50+60+122.4）-設定基數（50+75.1+170）=-62.6。分紅兌現與分紅貢獻差異的計算方法。例如，當目標達成率為80%時，意味著自己所獲得的80%的分紅是自己創(chuàng)造的，另外有20%的分紅是別的單位貢獻的，則分紅兌現與分紅貢獻差異=實得分紅241.9*20%=48.3。（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明股權分配與勞（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明收入與目標利潤達成的關系從09年公司收入總額與目標利潤達成率之間的關系可以看出，當09年收入總額達到去年同期水平時，收入基本持平。收入總額與目標利潤達成率之間的線性正相關關系（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明收入與目標利（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明收入分配與銷售收入的比例關系在未來三年的銷售額動態(tài)預測基礎上，通過測算發(fā)現，不同業(yè)績水平下，收入分配與銷售收入的比例關系基本在6%--8%范圍之內，低于08年約10%的比例，為公司非持股員工激勵和設計年金等福利政策留下操作空間（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明收入分配與銷崗位工資等級結構薪點制：崗位評價與薪酬等級劃分

崗位評價與薪酬等級劃分

尊重歷史形成的各等級差距關系，適當拉開工資差距。采用差別級差的方式來確定崗位工資等級關系等級級差的確定

為滿足員工晉升空間的需要，結合公司實際，將同級級幅（最高薪點與最低薪點相比增長比率）設置為40%，可將每一級按等差劃分為九檔。薪檔劃分

對納入崗位工資制的崗位進行崗位評價，確定崗位的相對價值；職能部門和各事業(yè)部分開進行崗位評價。根據職能部門和各事業(yè)部各自崗位評價結果，將崗位劃分為20個等級，并分別對應形成20個薪酬等級。薪點值

薪點值=薪酬總額基數/崗位薪點總數崗位薪點總數根據崗位編制所對應的各崗位薪點值，進行匯總；公司職能部門和各事業(yè)部薪點值分別根據職能部門和事業(yè)部各自對應薪酬總額目標基數和薪點值予以計算；結合人才市場價，初始設定薪點值為1元；（三）崗位工資制設計——工資等級結構設計下一級與上一級之間適度重疊（30%—40%），在下一級的5—9檔，高于上一級1—3檔，以此打通工資晉升通道。重疊度設計

崗位工資等級結構薪點制：崗位評價與薪酬等級劃分崗位評價與薪薪點表示例（三）崗位工資制設計——工資等級結構設計（續(xù)上頁）注：職能部門和業(yè)務單位的崗位對應薪點表在制度中分別設計經

營

層1級一檔二檔三檔…八檔九檔2級一檔二檔三檔…八檔九檔3級一檔二檔三檔…八檔九檔4級一檔二檔三檔…八檔九檔管

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層5級一檔二檔三檔…八檔九檔6級一檔二檔三檔…八檔九檔7級一檔二檔三檔…八檔九檔8級一檔二檔三檔…八檔九檔9級一檔二檔三檔…八檔九檔主

管

層10級一檔二檔三檔…八檔九檔11級一檔二檔三檔…八檔九檔12級一檔二檔三檔…八檔九檔13級一檔二檔三檔…八檔九檔14級一檔二檔三檔…八檔九檔15級一檔二檔三檔…八檔九檔執(zhí)

行

層16級一檔二檔三檔…八檔九檔17級一檔二檔三檔…八檔九檔18級一檔二檔三檔…八檔九檔19級一檔二檔三檔…八檔九檔20級一檔二檔三檔…八檔九檔薪（三）崗位工資制設計——工資等級結構設計（續(xù)上頁）注：職（三）崗位工資制設計——工資等級結構示意圖（續(xù)上頁）（三）崗位工資制設計——工資等級結構示意圖（續(xù)上頁）（三）崗位工資制設計（續(xù)上頁）華爍事業(yè)部工資標準與市場(中位值)比較一覽表數據

等級武漢廣州加權

平均華爍

設計值設計值與市場數據差異比較武漢廣州209901337109410708.1%-19.9%1911141504123111805.9%-21.5%1812541693138613003.7%-23.2%1714121906156014603.4%-23.4%1615892145175616202.0%-24.5%1517892415197718101.2%-25.1%1419022568210219904.6%-22.5%1321412890236621902.3%-24.2%1222683062250624106.3%-21.3%1125533447282126503.8%-23.1%1028743880317629201.6%-24.7%932354367357532901.7%-24.7%834144609377236206.0%-21.5%737505063414439906.4%-21.2%641095547454044207.6%-20.3%5455061435028509011.9%-17.1%4520770295754712036.7%1.3%3650087757183855031.5%-2.6%279171068887481205052.2%12.7%1938112664103661555065.8%22.8%注：數據取自中華英才網，制造業(yè)、100--500人企業(yè)規(guī)模（三）崗位工資制設計（續(xù)上頁）華爍事業(yè)部工資標準與市場(中位（三）崗位工資制設計（續(xù)上頁）華爍總部工資標準與市場(中位值)比較一覽表數據

等級武漢廣州加權

平均華爍

設計值設計值與市場數據差異比較武漢廣州20110016601268141028.2%-15.1%19123818691427155025.2%-17.1%18139321041607171022.7%-18.7%17156823681808192022.4%-18.9%16176626662036215021.8%-19.4%15198730012292247024.3%-17.7%14223733782580274022.5%-18.9%13251838032904304020.7%-20.1%12283542813269337018.9%-21.3%11319148183679374017.2%-22.4%10359254244142415015.5%-23.5%9404361064662473017.0%-22.5%8455268735248530016.4%-22.9%7512377365907594015.9%-23.2%6576787096650713023.6%-18.1%5649298037485863032.9%-12.0%473081103584261122053.5%1.7%382261242294851302058.3%4.8%2926013982106771536065.9%9.9%110424157401201824880138.7%58.1%注：數據取自中華英才網，制造業(yè)、500——1000人企業(yè)規(guī)模（三）崗位工資制設計（續(xù)上頁）華爍總部工資標準與市場(中位值（三）崗位工資制設計——工資組合結構設計崗位工資制組合單元崗位工資制薪酬總額崗位工資年度獎金福利=++基本工資與績效工資的比例結構

崗位工資是根據崗位價值確定的工資單元，分為基本工資和績效工資。根據崗位職責不同，基本工資與績效工資的比例結構可設計如下：崗位系列基本工資績效工資管理系列經營層30%70%管理層40%60%主管層50%50%執(zhí)行層60%40%技術系列——70%30%基本工資年度獎金福利績效工資=+++（三）崗位工資制設計——工資組合結構設計崗位工資制組合單元崗（三）崗位工資制設計——績效工資掛鉤機制設計及分配辦法績效工資總額掛鉤機制事業(yè)部績效工資總額與事業(yè)部營業(yè)利潤目標達成率掛鉤職能部門績效工資總額與公司的利潤總額目標達成率掛鉤（三）崗位工資制設計——績效工資掛鉤機制設計及分配辦法績效工（三）崗位工資制設計——績效工資掛鉤機制設計及分配方法（續(xù)前頁）事業(yè)部1一、銷售收入—銷售成本—銷售費用二、銷售利潤—管理費用—財務費用三、營業(yè)利潤事業(yè)部2一、銷售收入—銷售成本—銷售費用二、銷售利潤—管理費用—財務費用三、營業(yè)利潤事業(yè)部3一、銷售收入—銷售成本—銷售費用二、銷售利潤—管理費用—財務費用三、營業(yè)利潤…………………………………………（公司）營業(yè)利潤—銷售費用—管理費用—財務費用四、利潤總額—所得稅（15%）五、凈利潤—法定公積金（10%）—任意公積金（10%）六、未分配利潤（25%）圖示：華爍科技的主要利潤指標示意圖132=∑1各事業(yè)部以營業(yè)利潤指標作為績效考核指標本部職能部門則采用公司的利潤總額指標完成情況與績效工資進行工效掛鉤，以促使本部職能部門同時對各事業(yè)部營業(yè)利潤總額和公司的管理費用承擔責任111（三）崗位工資制設計——績效工資掛鉤機制設計及分配方法（續(xù)前（三）崗位工資制設計——績效工資掛鉤機制設計及分配方法（續(xù)前頁）事業(yè)部崗位工資制員工的績效工資兌現公式為：事業(yè)部績效工資應發(fā)總額=∑事業(yè)部員工個人績效工資標準×績效工資發(fā)放比例事業(yè)部績效工資發(fā)放比例與事業(yè)部營業(yè)利潤目標達成率掛鉤，上有封頂，下有保底，具體掛鉤比例如下：事業(yè)部營業(yè)利潤目標達成率（0，40%】（40%，120%】（120%，∞）超目標部分事業(yè)部績效工資發(fā)放比例40%實際目標達成率120%個人應發(fā)績效工資=崗位工資×績效工資比例×考核期事業(yè)部利潤目標達成率對應的發(fā)放比例×個人績效考核結果占比事業(yè)部績效工資分配機制績效工資發(fā)放比例上下限設計考慮因素：一是保障基本生活；二是工資總額可控。（三）崗位工資制設計——績效工資掛鉤機制設計及分配方法（續(xù)（三）崗位工資制設計——績效工資掛鉤機制設計及分配方法（續(xù)前頁）公司職能部門崗位工資制員工的績效工資兌現公式為：員工當期績效工資=（績效工資標準累計值*績效工資對應發(fā)放比例）*所在部門績效工資占比*個人績效工資占比-個人前期累計實發(fā)績效工資總額職能部門績效工資發(fā)放比例與公司利潤總額目標達成率掛鉤，上有封頂，下有保底，具體掛鉤比例如下：公司營業(yè)利潤目標達成率（0，40%】（40%，120%】（120%，∞）超目標部分公司績效工資發(fā)放比例40%實際目標達成率120%公司職能部門員工績效工資實行滾動發(fā)放。員工按月預支個人績效工資標準的40%；其余60%按照季度績效考核結果，季度兌現滾動累計應發(fā)績效工資的80%，剩余20%績效工資根據第四季度績效考核結果，進行匯總清算。職能部門績效工資分配機制（三）崗位工資制設計——績效工資掛鉤機制設計及分配方法（續(xù)（三）崗位工資制設計——績效工資掛鉤機制設計及分配方法（續(xù)前頁）職能部門績效工資分配機制假設公司季度績效工資基數為10萬，公司一季度累計利潤達成率取值為120%，部門業(yè)績占比為16.7%，。員工個人業(yè)績占比為10%，員工績效工資基數800元/月，一、二月份預發(fā)320元，則員工三月應發(fā)得績效工資為：100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360元三月份實發(fā)績效工資為：1360*0.8=1088元，余額1360-1088=272元于年底進行清算；公司二季度累計利潤達成率取值為1.0，部門業(yè)績占比仍為16.7%，員工個人業(yè)績占比仍為10%，則員工四、五月份每月仍然預發(fā)320元，六月份應得績效工資為：（200000*1.0*16.7%*10%）-320*4-1360=693元六月份實發(fā)績效工資為：693*0.8=555元，余額693-555=138元于年底進行清算；舉例說明（三）崗位工資制設計——績效工資掛鉤機制設計及分配方法（續(xù)（三）崗位工資制設計——年度獎金掛鉤機制設計及分配方法1、獎金激勵對象通過管理服務創(chuàng)新和技術創(chuàng)新提升公司價值的崗位人員，參與公司或事業(yè)部利潤掛鉤的獎金分配激勵；具體包括職能部門總裁、副總裁、事業(yè)部總經理和副總經理，公司和事業(yè)部從事管理服務和技術創(chuàng)新崗位任職人員。其他崗位針對各自特點，分別采取有別于年度獎金的激勵方式：（1）與銷量直接掛鉤銷售崗位，通過銷售提成政策激勵；（2）與產量直接掛鉤的直接生產崗位，通過制定定額標準，采取計時計件方式激勵；（3）與服務質量掛鉤的可社會化崗位，特別是人數相對集中，可以逐步社會化的事務性崗位，為提高其服務質量，合理控制費用水平，參照市場價格，有針對性地采取包干工資制、內部協(xié)議承包、計量制(如車公里數)等多種報酬方式進行激勵。2、獎金政策公司獎金目標基數以目標利潤的10%作為基數。事業(yè)部與職能部門的獎金分別設計。該數據是在保證股東分紅目標前提下的測算數據，（三）崗位工資制設計——年度獎金掛鉤機制設計及分配方法1、（三）崗位工資制設計——年度獎金掛鉤機制設計及分配方法（續(xù)前頁）1、事業(yè)部年度獎金來源設計（1）事業(yè)部年度獎金總額基數與事業(yè)部營業(yè)利潤掛鉤，分段全額累進計提，下不保底上不封頂；（2）事業(yè)部應發(fā)年度獎金總額與事業(yè)部年度綜合考核結果掛鉤；具體計算公式如下：應發(fā)年度獎金總額=年度營業(yè)利潤×年度獎金提取比例×事業(yè)部年度綜合考核情況年度獎金提取比例目標利潤實際達成率區(qū)間（0，35%】（35%，65%】（65%，85%】（85%，100%】（100%，120%】（120%，∞）事業(yè)部年度獎金提成比例5%7%9%10%11%12%2、事業(yè)部年度獎金分配發(fā)放各事業(yè)部在應發(fā)年度獎金總額內，制定獎金內部分配方案，報公司人力資源部備案后發(fā)放。事業(yè)部年度獎金發(fā)放方式參照職能部門獎金分配方式執(zhí)行。事業(yè)部獎金掛鉤和分配機制設計達成率分段說明：經過測算，35%接近公司盈虧平衡點；65%接近上年度利潤水平；85%公司可分配利潤達到分紅要求；100%達成公司才有未分配利潤用于發(fā)展。（三）崗位工資制設計——年度獎金掛鉤機制設計及分配方法（續(xù)前25%50%80%100%120%假設XX事業(yè)部09年利潤目標為1000萬元，在不同目標達成率情況下的獎金額試算：同一事業(yè)部，在上述不同達成率的情況下，獎金總額最低與最高相差超過10倍。（三）崗位工資制設計——年度獎金掛鉤機制設計及分配方法（續(xù)前頁）獎金測算示例25%50%80%100%120%假設XX事業(yè)部09年利潤目（三）崗位工資制設計——年度獎金掛鉤機制設計及分配方法（續(xù)前頁）1、職能部門的獎金來源設計職能部門年度獎金總額基數與公司年度利潤總額掛鉤

，采取分段全額累進計提方式進行計算，計算公式為：職能部門年度年度獎金總額基數（A）=公司年度利潤總額×提成率獎金提成率取值見下表：獎金提成比例取值與目標利潤達成率對應表目標達成率區(qū)間（0，35%】（35%，65%】（65%，85%】（85%，100%】（100%，120%】（120%，∞）獎金提成比例2.13%2.98%3.83%4.25%4.68%5.1%職能部門獎金掛鉤和分配機制設計獎金提成比例設計經測算，符合歷史形成的職能部門與產業(yè)化單位的獎金總額的比例關系（三）崗位工資制設計——年度獎金掛鉤機制設計及分配方法（續(xù)前2、職能部門獎金分配1）為體現不同層級人員的差別，尊重歷史形成的差別關系，分層設定人均獎金分配倍數關系：管理層是主管層的4.88倍；主管層是執(zhí)行層的2.19倍。

2）為體現同一層級不同崗位級別的獎金分配差別，按等級確定獎金分配調節(jié)系數：3）為體現崗位價值的差別，獎金分配與崗位價值掛鉤，即與崗位薪點掛鉤；4）為體現部門績效和個人績效的差別，獎金分配與部門和個人年度績效考核結果掛鉤；兼職人員獎金分配根據兼職崗位按比例分別計算（如兼職兩個崗位可分別按50%計算獎金）。層級管理層主管層執(zhí)行層等級567891011121314151617181920獎金系數1.71.51.21.111.51.31.21.111.51.41.31.21.11（三）崗位工資制設計——年度獎金掛鉤機制設計及分配方法（續(xù)前頁）2、職能部門獎金分配1）為體現不同層級人員的差別，尊重歷史形5）獎金計算（1）本層級獎金總額(B)=本層級累積倍數×（2）本層級薪點獎金值(C)=B/∑本層級各崗位薪點數×獎金等級調節(jié)系數×K部門×

K個人（3）個人應發(fā)獎金=個人崗位薪點數×等級獎金系數×K部門×

K個人×C（三）崗位工資制設計——年度獎金掛鉤機制設計及分配方法（續(xù)前頁）注：K部門為部門考核系數；

K個人為個人考核系數，層級人均獎金分配累進倍數等于本層級人均獎金分配倍數乘以所有下層級人均獎金分配倍數。A∑各層級人數×層級人均獎金分配累進倍數5）獎金計算（三）崗位工資制設計——年度獎金掛鉤機制設計及分總裁獎勵基金是為獎勵非股東優(yōu)秀骨干員工而專設的激勵性專項資金?？偛锚剟罨鸬膩碓礊楣疚捶峙淅麧??？偛锚剟罨鸬氖褂棉k法另行專門制定。（三）崗位工資制設計——總裁獎勵基金總裁獎勵基金是為獎勵非股東優(yōu)秀骨干員工而專設的激勵性專項資金（四）銷售系列工資模式設計1、

適用范圍分部專職從事銷售工作的崗位可適用銷售提成制，具體崗位由各分部負責人擬訂，分部總經理辦公會通過，報公司總裁辦公會批準，人力資源部備案后執(zhí)行。2、銷售政策制定公司制定銷售政策的原則規(guī)范；3、各分部銷售提成政策由各分部與公司人力資源部、財務部根據公司銷售政策指原則規(guī)范，結合自身實際情況共同制訂，經總裁辦公會批準后執(zhí)行。（四）銷售系列工資模式設計1、適用范圍（四）銷售系列工資模式設計（續(xù)上頁）事業(yè)部名稱銷售形式薪酬模式薪酬組合考核指標光通信化學材料事業(yè)部大客戶銷售崗位工資制基本工資＋績效工資＋獎金銷售目標達成率、應收賬款回收率、費銷比化肥催化劑事業(yè)部項目營銷銷售提成制基本工資＋提成——凈化催化劑事業(yè)部項目營銷銷售提成制基本工資＋提成——電子化學品事業(yè)部大客戶銷售崗位工資制基本工資＋績效工資＋獎金銷售目標達成率、應收賬款回收率、費銷比、渠道開發(fā)達成率建筑建材化學品事業(yè)部渠道銷售銷售提成制基本工資＋提成銷售目標達成率、應收賬款回收率、費銷比、渠道開發(fā)達成率醫(yī)藥化工中間體事業(yè)部大客戶銷售崗位工資制基本工資＋績效工資＋獎金銷售目標達成率、應收賬款回收率各事業(yè)部銷售激勵模式建議（待定）（四）銷售系列工資模式設計（續(xù)上頁）事業(yè)部名稱銷售形式薪酬模（五）計件工資制薪酬設計1、適用范圍直接生產操作崗位可適用計件/計時工資制，具體崗位由各相關部門負責人擬訂，報公司總裁辦公會批準，人力資源部備案后執(zhí)行。2、計件/計時工資標準

計件/計時工資標準由相關部門與公司人力資源部參照相關崗位市場工資水平，結合各分部的生產定額實際情況共同制定，報總裁辦公會批準后執(zhí)行。3、計時計件工資的考核實行計件/計時工資與產量進行直接掛鉤，同時考核其產品質量、物料消耗、生產安全及操作規(guī)程等。考核類型考核內容權重考核周期考核主體業(yè)績考核產量計劃完成率80%月度規(guī)則計算產成品合格率物料消耗標準控制率綜合考核生產安全、現場管理、操作規(guī)程等要素20%直接上級100%（五）計件工資制薪酬設計1、適用范圍考核類型考核內容權重考核（六）部分可社會化服務性崗位的薪酬設計對于部分直接從事后勤服務，人數相對集中，可以逐步社會化的事務性崗位，為提高其服務質量，合理控制費用水平，參照市場價格，有針對性地采取包干工資制、內部協(xié)議承包、計量制(如車公里數)等多種報酬方式。（六）部分可社會化服務性崗位的薪酬設計對于部分直接從事后勤服福利是公司為員工提供的除工資與獎金之外的貨幣性和非貨幣性待遇，包括住房公積金、商業(yè)保險、企業(yè)年金、醫(yī)療補助、節(jié)日過節(jié)費、兼職津貼、董事監(jiān)事津貼和勞保用品等。具體福利津貼范圍和標準由公司另行制定。（七）福利津貼說明福利是公司為員工提供的除工資與獎金之外的貨幣性和非貨幣性待遇公司高管實行崗位工資制，在薪酬設計方案中統(tǒng)一考慮，獨立形成制度。特別說明公司高管實行崗位工資制，在薪酬設計方案中統(tǒng)一考慮，獨立形成制（八）薪酬管理設計薪酬管理包括員工工資歸級和套檔管理、整體工資水平調整管理和個別員工工資異動管理等內容崗位工資制員工工資歸級套檔

1、員工崗位工資根據員工所在崗位等級，結合崗位勝任能力確定。（套改方案在第四部分詳細敘述）2、新進員工從崗位所在級別第一檔起套，試用期按套檔標準的80%支付工資，若低于當地政府規(guī)定的最低工資水平，按最低工資水平支付。整體薪酬水平調整

根據公司效益水平、社會市場工資水平的變化情況，公司可進行整體薪酬水平的調整。調整周期一般應在一年以上。

員工個別工資調整

1、根據崗變薪變的原則，當員工崗位發(fā)生變動時，工資標準調整為新崗位對應的工資標準。升職時，就近套檔；降職降級時，套入所降級別的第一檔。2、當員工個人年度績效考核結果符合薪酬調整的規(guī)定時，應對員工薪酬進行相應調整。具體調整辦法參見《績效管理制度》相關規(guī)定。（八）薪酬管理設計薪酬管理包括員工工資歸級和套檔管理、整體工本報告由五部分組成，你現在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問題二、新分配政策的主要特點三、薪酬方案設計的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內容

五、員工套級套檔說明

本報告由五部分組成，你現在閱讀的是一、分配政策需要解決的主崗位工資制員工套級套檔原則1、按崗位套級，按勝任能力套檔；2、崗位工資薪檔初次套入，原則上對應等級內2-6檔；3、總經理助理按在管理層內套級，在勝任力評價套檔基礎上，高套二檔，6檔為限；4、兼職人員的歸級和套檔。根據兼職崗位就高不就低的原則套級套檔。崗位歸級是指在崗位評價后，根據崗位性質以及崗位評價得分具體情況，確定該崗位在《薪點表》中的等級；員工套檔是指根據人員在相應崗位上的勝任能力，套入該崗位所在工資級別的某一檔次。崗位工資制員工套級套檔原則1、按崗位套級，按勝任能力套檔；崗具體套級套檔辦法總部崗位工資制套級套檔實施辦法分部崗位歸級和員工套檔實施辦法

華爍科技高管崗位歸級套檔實施辦法

具體套級套檔辦法總部崗位工資制套級套檔實施辦法分部崗位歸級和=====完，謝謝！==========完，謝謝！=====從合理避稅的角度看調整收入結構的必要性100萬元獎金分配方式與稅負差異比較分析表現金分紅稅金稅金占總收入比率實際收入現金/12適用

稅率速算

扣除數100,000.00900,000.00199,625.0020.0%800,375.008,333.3320%375200,000.00800,000.00199,625.0020.0%800,375.0016,666.6720%375300,000.00700,000.00213,625.0021.4%786,375.0025,000.0025%1375400,000.00600,000.00218,625.0021.9%781,375.0033,333.3325%1375500,000.00500,000.00246,625.0024.7%753,375.0041,666.6730%3375600,000.00400,000.00256,625.0025.7%743,375.0050,000.0030%3375700,000.00300,000.00266,625.0026.7%733,375.0058,333.3330%3375800,000.00200,000.00313,625.0031.4%686,375.0066,666.6735%6375900,000.00100,000.00328,625.0032.9%671,375.0075,000.0035%63751,000,000.000.00389,625.0039.0%610,375.0083,333.3340%10375從合理避稅的角度看調整收入結構的必要性100萬元獎金分配方式演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！華爍科技股份有限公司

薪酬制度設計方案匯報

二零零九年八月十八日華爍科技股份有限公司

薪酬制度設計方案匯報

二零零九年八月本報告由五部分組成，你現在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問題二、新分配政策的主要特點三、薪酬方案設計的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內容

五、員工套級套檔說明

本報告由五部分組成，你現在閱讀的是一、分配政策需要解決的主分配政策需要解決的主要問題體制的變化和階段性目標提出，對公司收入分配機制的設計提出以下要求：如何“抓住分配這個根本，解決人才這個關鍵”，充分激發(fā)和調動公司全體員工的積極性為實現目標而努力？收入分配機制如何更能有效地促進“三年每股分紅一元和三年上市”戰(zhàn)略目標的實現？經營規(guī)模、經營責任和經營業(yè)績差異在分配上如何體現？如何打破身份界線，統(tǒng)一設計薪酬體系，向企業(yè)崗位工資制轉變？如何處理按資分配和按勞分配的結構比例關系？避免“股權大鍋飯”的問題？對不同職系如何設計有針對性的薪酬管理模式？如何繼承發(fā)揚原有行之有效的分配理念，設計激勵更充分約束更有效的激勵約束機制？如何將個人收入與公司績效、部門績效和個人績效有效掛鉤，發(fā)揮績效驅動作用？分配政策需要解決的主要問題體制的變化和階段性目標提出，對公司本報告由五部分組成，你現在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問題二、新分配政策的主要特點三、薪酬方案設計的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內容

五、員工套級套檔說明

本報告由五部分組成，你現在閱讀的是一、分配政策需要解決的主新的分配政策的主要特點針對上述問題，結合華爍科技的實際，項目組設計了新的薪酬激勵制度。通過詳細測算和對比分析，新的分配政策能夠系統(tǒng)解決上述問題，有如下特點：激勵充分設計了績效工資與目標達成率剛性掛鉤的調節(jié)機制和階梯累進全額計提的獎金分配政策（下不保底，上不封頂），具有更強的激勵力度；設計了勞動所得和分紅所得自動調節(jié)對沖機制，在業(yè)績不同的情形下，能夠有效解決“股權大鍋飯”的問題。設計了效益目標、崗位價值、市場價格和工作績效導向相結合的薪酬結構和工效掛鉤機制，充分發(fā)揮薪酬的導向和驅動作用。約束有效導向明確總額可控測算表明，公司人力資源成本總體上控制在銷售收入的一定比例范圍內。統(tǒng)一體系根據不同崗位的工作特點，劃分了5個職系，分類設計薪酬模式，增強薪酬激勵的針對性和有效性。分類設計建立統(tǒng)一的薪酬體系，打破員工身份界線；由身份管理和崗位管理相結合向以崗位管理為主轉變，體現內部公平性。新的分配政策的主要特點針對上述問題，結合華爍科技的實際，項目本報告由五部分組成，你現在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問題二、新分配政策的主要特點三、薪酬方案設計的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內容

五、員工套級套檔說明

本報告由五部分組成，你現在閱讀的是一、分配政策需要解決的主1、薪酬制度設計的總體思路基本理念抓住分配這個根本，解決人才這個關鍵，促進公司健康持續(xù)快速發(fā)展總體思路統(tǒng)一薪酬管理體系，增強激勵力度，強化崗位管理，突出績效驅動，為實現公司目標提供有力支撐。1、薪酬制度設計的總體思路基本理念抓住分配這個根本，解決人才2、設計的基本原則效益目標導向崗位價值導向市場價格導向崗位績效導向同等業(yè)績條件下總體收入水平不降低改制后，資本分配成為股東員工收入的重要組成部分，這一分配形式的變化必然帶來分配結構的調整；但無論分配結構如何調整，只是分配方式和個人財富形態(tài)的變化，在同等業(yè)績條件下，總體收入不因收入結構的調整而降低。薪酬設計堅持公司效益目標導向，設計實現目標的激勵和驅動機制，充分激發(fā)和調動公司全體員工的積極性為實現目標而努力。由身份管理和崗位管理相結合向以崗位管理為主轉變，綜合考慮各崗位在公司內的影響范圍、責任大小、工作強度、工作難度、任職條件、工作條件等因素，確定崗位價值，根據崗位價值確定崗位薪酬。根據崗位價值結合人才市場價格，合理確定各層級薪酬水平。嚴格實行工效掛鉤，員工實際薪酬水平要與公司總體效益掛鉤、與部門績效水平掛鉤、與個人實際業(yè)績掛鉤。132452、設計的基本原則效益目標導向崗位價值導向市場價格導向崗位3、薪酬方案設計的基本步驟123456確定薪酬總額基數職系劃分和薪酬模式選擇確定薪酬標準薪酬結構及掛鉤機制設計薪酬方案測算薪酬管理設計圖示：薪酬設計基本流程崗位職系劃分薪酬模式的選擇崗位價值評估評估數據處理崗位薪點值確定確定總額基數進行基數分類設計薪酬劃級劃檔薪酬組合比例工效掛鉤機制設計公司整體薪酬總額靜態(tài)測算公司整體薪酬總額動態(tài)測算員工個人工資變化比較員工工資歸級和套檔整體工資水平調整個別員工工資異動管理3、薪酬方案設計的基本步驟123456確定薪酬總額基數職系3、薪酬方案設計的基本步驟（續(xù)前頁）123456確定薪酬總額職系劃分和薪酬模式選擇確定薪酬標準薪酬結構及掛鉤機制設計薪酬方案測算薪酬管理設計1、崗位總體上劃為五大職系：管理、技術、銷售、生產操作職系和勤務職系。2、不同職系對應的薪酬模式為：管理、技術職系采用崗位工資制；銷售人員采用銷售提成制或崗位工資制；直接生產人員采用計時計件工資制或崗位工資制；輔助生產崗位、勤務崗位采用崗位工資制、包干工資、計量工資、協(xié)議承包制等多種形式。通過確定薪酬總額水平，一方面為公司薪酬標準的重新確定提供依據，另一方面為部門績效工資掛鉤確定相應績效工資基數。具體確定方式見后頁。1、崗位工資制的崗位，進行崗位價值評估，確定各崗位的相對價值，并通過統(tǒng)計回歸分析等技術方法，量化為能直接體現崗位價值的薪點。2、銷售提成制的崗位，應合理確定其提成政策；3、計件計時工資制的崗位，應統(tǒng)一規(guī)范其計件計時工資標準；4、包干工資制的崗位，應合理核定包干工資額度。針對不同薪酬模式設計相應的薪酬結構，包括薪酬組合單元的選擇，各組合單元的比例，工效掛鉤的機制設計等要素。薪酬組合單元中的績效工資與年度獎金進行工效掛鉤機制設計，體現公司效益導向原則，提高薪酬水平的激勵作用。在上述工作基礎上，通過對薪酬方案進行測算，檢驗其“激勵性、公平性、可操作性”薪酬管理設計主要涉及薪酬方案實施的套檔套級，整體薪酬水平調整以及個別員工薪酬調整的管理。3、薪酬方案設計的基本步驟（續(xù)前頁）123456確定薪酬總額本報告由五部分組成，你現在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問題二、解決方案的主要特點三、薪酬方案設計的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內容

五、員工套級套檔說明

本報告由五部分組成，你現在閱讀的是一、分配政策需要解決的主（一）崗位職系劃分和適應薪酬模式選擇職位系列劃分依據職位薪酬模式管理系列經營層從事經營管理和決策工作，對公司或事業(yè)部整體經營業(yè)績承擔直接責任總裁、副總裁事業(yè)部總經理、副總經理崗位工資制管理層從事職能管理工作，對公司或事業(yè)部某一方面的職能管理直接承擔責任總裁助理或總經理助理、部門正副職主管層從事管理服務工作，承擔重要的管理責任。生產、技術、銷售等管理人員及主任助理職位執(zhí)行層從事管理服務工作，承擔一定管理責任的職位。一般管理崗位、管理輔助服務崗位（內勤內務）技術系列高級資深專家、資深專家、研發(fā)專家、高級研發(fā)崗、研發(fā)崗、助理研發(fā)崗從事產品及工藝技術研發(fā)、設計和改進工作的職位，根據專業(yè)任職資格的差異進行層級區(qū)分。研發(fā)崗技術服務崗（含生產、銷售）銷售系列專職從事銷售工作的職位，對銷售任務的完成承擔直接負責市場營銷銷售系列工資或崗位工資制生產操作系列直接從事生產作業(yè)的職位，對生產計劃的完成和產品質量承擔直接責任直接生產崗位輔助生產崗位計件計時制或崗位工資制勤務系列從事后勤保障服務的職位，對服務要求和服務質量直接承擔責任食堂、車隊、保衛(wèi)、保潔等崗位包干工資制或崗位工資制備注：主管層以上人員一年一聘；一人只能按一種工資模式發(fā)放薪酬，不得跨工資模式獲取薪酬。（一）崗位職系劃分和適應薪酬模式選擇職位系列劃分依據職位薪崗位類別激勵方式主要崗位職能部門公司經營層崗位與公司利潤掛鉤的業(yè)績獎金激勵總裁、副總裁職能部門管理層崗位同上總裁助理、部門主任、副主任職能部門主管層崗位同上主任助理和職能管理崗位執(zhí)行層職能管理服務類同上文秘、科技信息管理員等崗位事務服務類業(yè)績獎金激勵或包干、計量（車公里數）等激勵保安、打字服務、倉儲、物業(yè)、司機等崗位勤務系列內部包干、承包協(xié)議、計量等激勵保潔、勤雜、食堂服務崗位事業(yè)部經營層崗位與事業(yè)部營業(yè)利潤掛鉤的業(yè)績獎金激勵總經理、副總經理職能部門管理層崗位同上總經理助理、部門主任、副主任職能部門主管層崗位同上職能管理崗位執(zhí)行層職能管理服務類同上文秘、文員、內勤等崗位事務服務類業(yè)績獎金激勵或包干、計量（車公里數）等激勵維修、保管、司機等崗位技術系列與事業(yè)部營業(yè)利潤掛鉤的業(yè)績獎金激勵研發(fā)崗、技術服務崗（含生產、銷售）銷售系列銷售政策激勵區(qū)域經理、銷售代表等崗位生產操作系列通過制定定額標準，采取計時計件方式激勵直接和輔助生產工人勤務系列內部包干、承包協(xié)議、計量等方式激勵保潔、保管等服務崗位（一）崗位職系劃分和對應的激勵方式比較（續(xù)前頁）崗位類別激勵方式主要崗位職能部門（二）公司目標薪酬總額——薪酬總額基數確定往年工資水平標準當年工資水平標準當年度的工資標準總額實發(fā)工資總額各崗位工資標準各崗位實發(fā)工資宏觀層面：工資總額確定機制在這個層面，綜合考慮：社平工資增長情況當地經濟增長情況行業(yè)市場薪酬水平變化情況公司的經濟承受能力公司及各單位的效益增長率情況勞動生產率增長情況等回答整體薪酬水平該不該增降，以及增降多少的問題。當年合適的工資水平標準*在崗人員編制=當年度的工資標準總額（即工資總額設定基數）基準日在崗人員編制①②③④⑤⑥（二）公司目標薪酬總額——薪酬總額基數確定往年工資水平標準（二）公司目標薪酬總額——薪酬總額基數確定（續(xù)前頁）通過市場數據的比照，表明公司現行薪酬水平總體上具有明顯的競爭優(yōu)勢；按人才市場價，結合現行工資水平合理確定各層級的工資水平。關鍵核心崗位薪酬水平充分體現市場競爭力，一般可替代性的崗位薪酬水平參照市場中位值設定；市場低位值市場中位值現狀回歸值市場高位值設計值【數據來源：中華英才網，制造業(yè)，500－1000人企業(yè)規(guī)模，取武漢市場價】（二）公司目標薪酬總額——薪酬總額基數確定（續(xù)前頁）通過市（二）公司目標薪酬總額——薪酬總額基數確定（續(xù)前頁）直接生產人員由于直接生產人員工資是變動生產成本主要構成因素，適合運用市場化的計時計件工資標準，控制變動生產成本。非直接生產人員崗位工資制薪酬總額基數

以現有在崗人員的工資標準，作為其設定薪酬總額基數的參考依據，結合人才市場價綜合確定。銷售提成制薪酬總額基數

參照市場水平合理確定銷售人員的目標工資水平，根據銷售人員的目標工資水平，結合銷售人員崗位編制，確定銷售提成制工資總額。包干工資制薪酬總額基數

針對適合包干工資制的勤務崗位，合理確定包干工資的總額?？紤]到事業(yè)部和職能部門（含公司領導，下同）的性質有明顯區(qū)別，職能部門工資體系以崗位工資制為主，事業(yè)部則多種工資模式并存。因此，職能部門與事業(yè)部之間將分別確定其目標薪酬總額基數。

事業(yè)部目標薪酬總額基數的確定總部目標薪酬總額基數的確定職能部門目標薪酬總額基數以現有在崗人員的工資標準，作為其設定薪酬總額基數的參考依據，結合人才市場價綜合確定。條件保障與物業(yè)管理部實行薪酬總額控制。（二）公司目標薪酬總額——薪酬總額基數確定（續(xù)前頁）直接生產（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制設計固定部分浮動部分基本工資績效工資獎金福利薪酬總額=+++保障因素，固定發(fā)放?？冃ЧべY實行三掛鉤，在公司層面，全員與“目標利潤達成率”剛性掛鉤。（后頁祥述）采取階梯累進式利潤提成制。（后頁祥述）在薪酬總額基數確定的基礎上，設計工效掛鉤機制，從而形成有效的激勵約束機制。（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制設計固定部分浮動部分基本工（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明為檢驗新的激勵約束機制的可行性，我們以公司利潤目標為基礎，按照設計方案，對未來三年公司及各事業(yè)部收入分配進行了測算。對測算結果說明如下：宏觀測算文件微觀測算文件（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明為檢驗新的激（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明激勵力度對比測算收入水平。薪酬收入、分紅收入和股權增值總額與原33%政策下的收入相比，在三年完成每股分紅一塊錢目標的前提下，明顯高于原33%政策收入水平。（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明激勵力度對比（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明激勵力度對比測算浮動部分比重。在新的分配機制下，收入總額中的浮動部分比重在85%--92%之間，薪酬總額中浮動部分占比約在73%--86%之間，浮動部分在薪酬結構中的比例明顯擴大。（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明激勵力度對比（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明激勵力度對比測算浮動幅度：增加浮動的幅度便于充分發(fā)揮“激勵先進，鞭策后進”的激勵約束功能；績效工資工效掛鉤設計中，績效工資浮動范圍設計為40%--120%，意味著實際兌現時，因為業(yè)績的不同，績效工資差距最大會相差3倍。年度獎金下不保底上不封頂，假如事業(yè)部目標達成率在25%——120%范圍時，實際獎金最低額與最高額差距超過10倍。（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明激勵力度對比（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明股權分配與勞動分配的互動調節(jié)在不同業(yè)績情況下，勞動所得和分紅所得形成較明顯的互動對沖的自動調節(jié)機制。測算表明，員工所在部門對分紅做出超額貢獻時，其薪酬收入會帶來明顯的增加；當員工所在部門對分紅未能達成相應利潤目標時，其分紅所得會在相當程度上被薪酬收入損失有所對沖。50%達成率80%達成率100%達成率120%達成率基本工資50.050.050.050.0績效工資37.560.075.190.1獎金59.5122.4170.0224.4分紅241.9241.9241.9241.9薪酬兌現與設定基數差異-148.0-62.6069.4分紅兌現與分紅貢獻差異120.948.30-48.3以xx事業(yè)部為例。在公司100%完成總體利潤目標的情況下，該事業(yè)部在四種不同經營情況下，其薪酬兌現值與分紅兌現值同設定基數相比較，其差異絕對值基本相當。注：薪酬兌現與設定基數差異的計算方法。例如，當目標達成率為80%時，薪酬兌現與設定基數差異=實發(fā)（50+60+122.4）-設定基數（50+75.1+170）=-62.6。分紅兌現與分紅貢獻差異的計算方法。例如，當目標達成率為80%時，意味著自己所獲得的80%的分紅是自己創(chuàng)造的，另外有20%的分紅是別的單位貢獻的，則分紅兌現與分紅貢獻差異=實得分紅241.9*20%=48.3。（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明股權分配與勞（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明收入與目標利潤達成的關系從09年公司收入總額與目標利潤達成率之間的關系可以看出，當09年收入總額達到去年同期水平時，收入基本持平。收入總額與目標利潤達成率之間的線性正相關關系（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明收入與目標利（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明收入分配與銷售收入的比例關系在未來三年的銷售額動態(tài)預測基礎上，通過測算發(fā)現，不同業(yè)績水平下，收入分配與銷售收入的比例關系基本在6%--8%范圍之內，低于08年約10%的比例，為公司非持股員工激勵和設計年金等福利政策留下操作空間（二）公司薪酬總額——掛鉤調控機制之測算結果說明收入分配與銷崗位工資等級結構薪點制：崗位評價與薪酬等級劃分

崗位評價與薪酬等級劃分

尊重歷史形成的各等級差距關系，適當拉開工資差距。采用差別級差的方式來確定崗位工資等級關系等級級差的確定

為滿足員工晉升空間的需要，結合公司實際，將同級級幅（最高薪點與最低薪點相比增長比率）設置為40%，可將每一級按等差劃分為九檔。薪檔劃分

對納入崗位工資制的崗位進行崗位評價，確定崗位的相對價值；職能部門和各事業(yè)部分開進行崗位評價。根據職能部門和各事業(yè)部各自崗位評價結果，將崗位劃分為20個等級，并分別對應形成20個薪酬等級。薪點值

薪點值=薪酬總額基數/崗位薪點總數崗位薪點總數根據崗位編制所對應的各崗位薪點值，進行匯總；公司職能部門和各事業(yè)部薪點值分別根據職能部門和事業(yè)部各自對應薪酬總額目標基數和薪點值予以計算；結合人才市場價，初始設定薪點值為1元；（三）崗位工資制設計——工資等級結構設計下一級與上一級之間適度重疊（30%—40%），在下一級的5—9檔，高于上一級1—3檔，以此打通工資晉升通道。重疊度設計

崗位工資等級結構薪點制：崗位評價與薪酬等級劃分崗位評價與薪薪點表示例（三）崗位工資制設計——工資等級結構設計（續(xù)上頁）注：職能部門和業(yè)務單位的崗位對應薪點表在制度中分別設計經

營

層1級一檔二檔三檔…八檔九檔2級一檔二檔三檔…八檔九檔3級一檔二檔三檔…八檔九檔4級一檔二檔三檔…八檔九檔管

理

層5級一檔二檔三檔…八檔九檔6級一檔二檔三檔…八檔九檔7級一檔二檔三檔…八檔九檔8級一檔二檔三檔…八檔九檔9級一檔二檔三檔…八檔九檔主

管

層10級一檔二檔三檔…八檔九檔11級一檔二檔三檔…八檔九檔12級一檔二檔三檔…八檔九檔13級一檔二檔三檔…八檔九檔14級一檔二檔三檔…八檔九檔15級一檔二檔三檔…八檔九檔執(zhí)

行

層16級一檔二檔三檔…八檔九檔17級一檔二檔三檔…八檔九檔18級一檔二檔三檔…八檔九檔19級一檔二檔三檔…八檔九檔20級一檔二檔三檔…八檔九檔薪（三）崗位工資制設計——工資等級結構設計（續(xù)上頁）注：職（三）崗位工資制設計——工資等級結構示意圖（續(xù)上頁）（三）崗位工資制設計——工資等級結構示意圖（續(xù)上頁）（三）崗位工資制設計（續(xù)上頁）華爍事業(yè)部工資標準與市場(中位值)比較一覽表數據

等級武漢廣州加權

平均華爍

設計值設計值與市場數據差異比較武漢廣州209901337109410708.1%-19.9%1911141504123111805.9%-21.5%1812541693138613003.7%-23.2%1714121906156014603.4%-23.4%1615892145175616202.0%-24.5%1517892415197718101.2%-25.1%1419022568210219904.6%-22.5%1321412890236621902.3%-24.2%1222683062250624106.3%-21.3%1125533447282126503.8%-23.1%1028743880317629201.6%-24.7%932354367357532901.7%-24.7%834144609377236206.0%-21.5%737505063414439906.4%-21.2%641095547454044207.6%-20.3%5455061435028509011.9%-17.1%4520770295754712036.7%1.3%3650087757183855031.5%-2.6%279171068887481205052.2%12.7%1938112664103661555065.8%22.8%注：數據取自中華英才網，制造業(yè)、100--500人企業(yè)規(guī)模（三）崗位工資制設計（續(xù)上頁）華爍事業(yè)部工資標準與市場(中位（三）崗位工資制設計（續(xù)上頁）華爍總部工資標準與市場(中位值)比較一覽表數據

等級武漢廣州加權

平均華爍

設計值設計值與市場數據差異比較武漢廣州20110016601268141028.2%-15.1%19123818691427155025.2%-17.1%18139321041607171022.7%-18.7%17156823681808192022.4%-18.9%16176626662036215021.8%-19.4%15198730012292247024.3%-17.7%14223733782580274022.5%-18.9%13251838032904304020.7%-20.1%12283542813269337018.9%-21.3%11319148183679374017.2%-22.4%10359254244142415015.5%-23.5%9404361064662473017.0%-22.5%8455268735248530016.4%-22.9%7512377365907594015.9%-23.2%6576787096650713023.6%-18.1%5649298037485863032.9%-12.0%47308110358