人力資源管理第四員工招聘課件

第四講員工選聘1第四講員工選聘1案例與思考案例：1、SONY公司的用人之道。2、何幕事件3、教科書(shū)P154—155“招募到更好的工作申請(qǐng)人”，此處只需要亞洲人。思考：1、在招聘過(guò)程中如何識(shí)人？2、招聘的形式及其評(píng)價(jià)。2案例與思考案例：2案例：“何慕事件‘的幕前幕后

——分析與借鑒1.您如何評(píng)價(jià)“何慕事件”？2.企業(yè)在1992年用50萬(wàn)年薪招聘市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理的目標(biāo)是什么？3.天翁公司是否達(dá)到了宣傳企業(yè)的目的？這樣做有什么利弊？4.企業(yè)和應(yīng)聘者在這一事件中各應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？5.2003年度山東某高校的“假哈佛博士文憑”事件與“何慕事件”有何異同？3案例：“何慕事件‘的幕前幕后

——分析與借鑒1.您如何評(píng)價(jià)“第一節(jié)人員選聘觀念及區(qū)第一節(jié)企業(yè)人員選聘七大誤區(qū)招聘員工是企業(yè)發(fā)展的第一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展,人員招聘是不得不面對(duì)的問(wèn)題“真正的挑戰(zhàn)不在于聘到人!而在于聘到合適的人。為此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)認(rèn)真考慮在招聘中如何避免走入誤區(qū)。招聘中如何選人、引人、識(shí)人是企業(yè)人力資源管理者的重要任務(wù)。4第一節(jié)人員選聘觀念及區(qū)第一節(jié)企業(yè)人員選聘七大誤誤區(qū)一：招聘無(wú)計(jì)劃，忙亂如救火一些規(guī)模小、管理水平較低的企業(yè)在人才招聘中往往缺少計(jì)劃。（湖南制冷公司案例）這些企業(yè)用人往往隨意性非常大，且特別注重于眼前利益。一旦崗位缺人，急查信息，免去考查，直接取用，猶如救火。一家民企老板更是說(shuō)白了：“我今天花高薪招聘，就指望明天立即上崗，后天能給我賺回加倍的利潤(rùn)”。5誤區(qū)一：招聘無(wú)計(jì)劃，忙亂如救火一些規(guī)模小、管理水平較低的企業(yè)誤區(qū)二：崗位難講清，惟要高學(xué)歷

一老板在招聘中說(shuō)：凡是人才我都要。看來(lái)他似乎很重視人才!但他并不懂人才招聘。在聘用具備崗位要求的合適人選之前，招聘人員須利用以往在工作中獲得的信息，分析、編寫(xiě)出崗位描述書(shū)。崗位描述不清，于是只好提出一些不切實(shí)際條件，比如盲目要求高學(xué)歷，造成人才的高消費(fèi)。（深圳某銀行在武漢招聘畢業(yè)生）。溫州市有家民企就曾提出招碩士服務(wù)員，一度引起轟動(dòng)。有家鞋業(yè)集團(tuán)招了一名碩士擔(dān)任辦公室主任!但只維持了一個(gè)月，這位碩士就因職務(wù)不適應(yīng)而提出辭職。

6誤區(qū)二：崗位難講清，惟要高學(xué)歷一老板在招聘中說(shuō)：凡是人才我誤區(qū)三：坐等鳳凰來(lái)

廣東一家公司開(kāi)出50萬(wàn)年薪招聘營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，但敢接招兒的沒(méi)有幾個(gè)，符合企業(yè)要求的更是鳳毛麟角。國(guó)內(nèi)不少大公司都有招不到頂尖人才的困惑。我國(guó)是人力資源大國(guó)，又是人才資源的窮國(guó)，特別是高級(jí)人才，還相當(dāng)短缺，這就使得許多企業(yè)有錢(qián)也招不到人才。要改變有錢(qián)買(mǎi)不到人才的狀況，可以嘗試國(guó)外一些大公司的做法，走定職培養(yǎng)人才的路子，按照企業(yè)發(fā)展的需求計(jì)劃，與人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)“指腹為婚”，從大學(xué)招生一開(kāi)始就介入人才的培養(yǎng)，而不是一味地等著別人送“貨”上門(mén)。7誤區(qū)三：坐等鳳凰來(lái)廣東一家公司開(kāi)出50萬(wàn)年薪招聘營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，

誤區(qū)四：方式欠選擇、選聘效率低“找個(gè)合適的人真難”這幾乎是所有招聘單位的抱怨。招聘方式五花八門(mén)：到大專(zhuān)院校錄用應(yīng)屆畢業(yè)生；利用各類(lèi)媒體刊登招聘啟事；委托中介機(jī)構(gòu)物色人才；或是直接到各地人才市場(chǎng)上設(shè)攤招聘。有個(gè)招聘單位一下子收到了500多封求職信，從中選出自己需要的人要花去人事經(jīng)理相當(dāng)?shù)臅r(shí)間，看完檔案后還有面試、書(shū)面考試、全面考察等，這樣，一個(gè)單位若要招上十幾個(gè)人不僅需要人事部門(mén)全力以赴忙上個(gè)把月，行政、技術(shù)、具體用人部門(mén)和主管領(lǐng)導(dǎo)也得花費(fèi)一定時(shí)間。與投入到招聘工作中的時(shí)間和人力、財(cái)力相比，招聘效果卻未見(jiàn)得如意。

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誤區(qū)四：方式欠選擇、選聘效率低“找個(gè)合適的人真難”這幾乎是誤區(qū)五：看好經(jīng)歷過(guò)、冷落應(yīng)屆生

一些企業(yè)著眼于近期利益，強(qiáng)調(diào)招來(lái)現(xiàn)用，無(wú)需培養(yǎng)，特別挑剔候選人的經(jīng)歷，甚至非得五年以上工作經(jīng)驗(yàn)；而對(duì)應(yīng)屆大學(xué)生卻不屑一顧。人員配置也要跟企業(yè)的短、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所匹配，主持招聘工作的人必須對(duì)本企業(yè)的目標(biāo)、文化等有著很好的理解。這是因?yàn)槟悴粌H需要知道目前某個(gè)職位對(duì)于人員的要求，你還需要知道兩三年以后的預(yù)期情況。浙江正泰集團(tuán)采取與各地許多大學(xué)聯(lián)合辦學(xué)形式，在大學(xué)生三年級(jí)學(xué)習(xí)的時(shí)候!就開(kāi)始物色其中可能的應(yīng)聘者!招聘效率大為提高。9誤區(qū)五：看好經(jīng)歷過(guò)、冷落應(yīng)屆生一些企業(yè)著眼于近期利益，強(qiáng)調(diào)誤區(qū)六：重業(yè)務(wù)知識(shí)、輕道德素質(zhì)

崗位技能重要!道德素質(zhì)同樣重要，有時(shí)因?yàn)榉N種原因，一些招聘人員往往不重視對(duì)道德素質(zhì)的基本考查。能力越強(qiáng)的員工，如果道德素質(zhì)不佳，他對(duì)企業(yè)的危害性也就越大。（巴林銀行用尼克.李森）在招聘時(shí)應(yīng)著重考察一個(gè)人的價(jià)值觀、行為方式、態(tài)度。甚至可以從側(cè)面去了解一下他在以前單位的表現(xiàn)。

最近，浙江樂(lè)清市一電腦公司老板在未經(jīng)認(rèn)真考察核實(shí)情況下，聘請(qǐng)了一位熟悉業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員來(lái)公司當(dāng)出納，結(jié)果上班僅三天時(shí)間，她便在男友慫恿下實(shí)施票據(jù)詐騙。10誤區(qū)六：重業(yè)務(wù)知識(shí)、輕道德素質(zhì)崗位技能重要!道德素質(zhì)同樣重誤區(qū)七：錄用憑感觀、鑒別無(wú)量化

有心理學(xué)家宣稱(chēng)：招聘者通常在見(jiàn)面后15秒鐘內(nèi)就已做出取舍決定，而在面試的其余時(shí)間內(nèi)只是收集證據(jù)來(lái)堅(jiān)定自己的這個(gè)決定。現(xiàn)在的企業(yè)招聘，一般是看學(xué)歷，看簡(jiǎn)歷，更多的是憑招聘者的經(jīng)驗(yàn)、印象和直覺(jué)。根據(jù)一家人才公司與120家民企合作的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)家屬制管理的企業(yè)中常常出現(xiàn)老板隨意拍板，老板娘隨意改變的情況。人才測(cè)評(píng)是根據(jù)崗位需要及企業(yè)特性，對(duì)人選的知識(shí)水平、能力、個(gè)性特征等方面進(jìn)行綜合測(cè)量和評(píng)價(jià)的一種科學(xué)的方法體系。在美國(guó)有二分之一以上的公司在招聘時(shí)應(yīng)用。11誤區(qū)七：錄用憑感觀、鑒別無(wú)量化有心理學(xué)家宣稱(chēng)：招聘者通常在第二節(jié)人員選聘的基本模式

——“砌磚墻”法與“砌石墻”法一、人員選聘的基本模式美國(guó)員工甄選與錄用工作的模式是

“砌磚墻”模式，即組織先定崗、劃分各自的工作范圍，然后開(kāi)始根據(jù)不同的崗位需要進(jìn)行人員甄選與錄用。而日本公職人員的招考則更多的采用“砌石墻”模式。石頭是不可能按照一定的規(guī)格生產(chǎn)出來(lái)的，而是有棱有角、形狀極不規(guī)則，砌墻時(shí)要根據(jù)每塊石頭的不同形狀來(lái)安排他們的最合適的位置。因而“砌石墻”模式是先錄入新員工，然后再根據(jù)他們不同的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配、才盡其用。

12第二節(jié)人員選聘的基本模式

——“砌磚墻”法“砌磚墻”法與“砌石墻”法的結(jié)合在企業(yè)員工的外部甄選與錄用中，主要實(shí)施“砌磚墻”法，量才錄用；在組織內(nèi)部的人員招聘與選拔、調(diào)配方面則主要依靠“砌石墻”法。組織人員甄選與錄用的最終結(jié)果是符合組織戰(zhàn)略需求標(biāo)準(zhǔn)的“磚”與“石”的搜尋與識(shí)別，至于搜尋、識(shí)別的標(biāo)準(zhǔn)如何確定、搜尋與識(shí)別的量以及如何搜尋、識(shí)別，則涉及到了企業(yè)人力資源甄選與錄用的兩項(xiàng)基礎(chǔ)性工作：職位分析與人力資源規(guī)劃。13“砌磚墻”法與“砌石墻”法的結(jié)合在企業(yè)員工的外部甄選與錄用中二、人員選聘的基礎(chǔ)

（一）人員選聘與人力資源規(guī)劃在企業(yè)化的人力資源管理體系中，人力資源規(guī)劃與組織的甄選、錄用是相互聯(lián)系的兩個(gè)方面。人力規(guī)劃是組織進(jìn)行人員甄選與錄用的基本依據(jù)，而組織戰(zhàn)略的制定又必須考慮到當(dāng)前與潛在的人力資源信息，必須對(duì)組織未來(lái)可以獲得的人力資源的數(shù)量與質(zhì)量的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)的審核，并在組織戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，依據(jù)組織人力資源的獲取狀況對(duì)組織的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。人力資源規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)組織從“反應(yīng)性”組織向“前瞻性”組織轉(zhuǎn)變的有效工具之一。人力資源規(guī)劃與人員甄選、錄用的關(guān)系見(jiàn)下圖。14二、人員選聘的基礎(chǔ)

（一）人員選聘與人力資源規(guī)劃在企業(yè)化的人1515（二）人員選聘與工作分析工作分析是對(duì)“崗位及其人員”的分析，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源甄選與錄用工作的基礎(chǔ)之一。雖然人員甄選與錄用并不是組織進(jìn)行職位分析的唯一目的，但職位分析卻同時(shí)提供了組織進(jìn)行甄選與錄用時(shí)所需要的四個(gè)方面的信息或標(biāo)準(zhǔn)。

（1）組織戰(zhàn)略分解形成的崗位或職位設(shè)置；（2）確定符合職位要求的最佳人員的標(biāo)準(zhǔn)；（3）確定用來(lái)評(píng)價(jià)應(yīng)聘者工作行為的標(biāo)準(zhǔn)；（4）制訂合適的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。16（二）人員選聘與工作分析工作分析是對(duì)“崗位及其人員”的分析第三節(jié)招聘的基本程序基本程序包括1.制定招聘計(jì)劃2.確定招聘策略3.發(fā)布招聘信息4.進(jìn)行招聘測(cè)試和篩選5.做出招聘評(píng)估17第三節(jié)招聘的基本程序基本程序包括171818第一步：制定招聘計(jì)劃19第一步：制定招聘計(jì)劃19（一）環(huán)境因素分析

20（一）環(huán)境因素分析201．現(xiàn)有的工作職位的數(shù)量與分布。2．工作和職位的任職要求。3．現(xiàn)有員工在各個(gè)崗位的分布情況。4．現(xiàn)有職工的詳細(xì)資料。（二）組織現(xiàn)有職位和員工情況

211．現(xiàn)有的工作職位的數(shù)量與分布。（二）組織現(xiàn)有職位和員工情（三）組織目標(biāo)和組織計(jì)劃分析組織目標(biāo)是人員招聘計(jì)劃、錄用計(jì)劃的指導(dǎo)和依據(jù)。企業(yè)根據(jù)各種計(jì)劃及時(shí)地調(diào)整或者重新制定人員錄用計(jì)劃，人員錄用長(zhǎng)期規(guī)劃，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化要求。22（三）組織目標(biāo)和組織計(jì)劃分析組織目標(biāo)是人員招聘計(jì)劃、錄用計(jì)（四）制定人員招聘計(jì)劃人員招聘計(jì)劃的內(nèi)容主要有1．招聘人數(shù)：包括錄用的職工總數(shù)及各部門(mén)分別錄用數(shù)及男女比例。2．錄用標(biāo)準(zhǔn)：是指組織對(duì)計(jì)劃錄用人員的基本素質(zhì)要求以及針對(duì)各個(gè)部門(mén)中不同職位錄用職員的特殊要求。

3．招聘對(duì)象：針對(duì)不同職位的不同情況來(lái)限定招聘群體，可以較低成本保證錄用人員

的基本素質(zhì)。

23（四）制定人員招聘計(jì)劃人員招聘計(jì)劃的內(nèi)容主要有23招聘計(jì)劃還應(yīng)涉及的問(wèn)題：甄選與錄用程序需要持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間？在一定的時(shí)間內(nèi)，甄選與錄用程序可以對(duì)多少應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)價(jià)？甄選的可靠性和有效性如何？甄選與錄用程序在獲取信息方面是否有效？甄選與錄用程序是否公平？該計(jì)劃和程序下人員招募的收益與成本的比例是多少？

24招聘計(jì)劃還應(yīng)涉及的問(wèn)題：甄選與錄用程序需要持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間？24第二步：確定招聘策略（一）招聘人員的選擇（二）招聘地點(diǎn)的選擇領(lǐng)導(dǎo)職位和主任科員以上的職位傾向于在全國(guó)范圍內(nèi)招聘；中級(jí)管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員通常在跨地區(qū)的勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘；操作工人和辦事人員常常在組織所在地的勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘。

（三)招聘時(shí)間的選擇

甄選與錄用日期＝用人日期—準(zhǔn)備周期

＝用人日期—培訓(xùn)周期—甄選與錄用周期25第二步：確定招聘策略（一）招聘人員的選擇25

（四）招聘渠道的選擇應(yīng)聘者來(lái)源渠道主要有組織內(nèi)部來(lái)源和組織外部來(lái)源。前者又有內(nèi)部提升和職業(yè)轉(zhuǎn)換兩個(gè)渠道；后者則有自薦、員工介紹、廣告征召、就業(yè)機(jī)構(gòu)征召、專(zhuān)職獵頭機(jī)構(gòu)征召、大學(xué)校園征召和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)征召等。（五）招聘策略和方案設(shè)計(jì)招聘思路、招聘方法、策略設(shè)計(jì)選人：與崗位相適應(yīng)的智商和能力——招聘考試、素質(zhì)測(cè)評(píng)識(shí)人：與組織團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)的情商26（四）招聘渠道的選擇26情商識(shí)別策略?xún)商帲河跓o(wú)聲處、不經(jīng)意處兩外：正試之外、程序之外兩旁：旁敲側(cè)擊、旁觀默查兩他：對(duì)他人、為他事兩節(jié)：注細(xì)節(jié)、關(guān)小節(jié)、27情商識(shí)別策略?xún)商帲河跓o(wú)聲處、不經(jīng)意處27第三步：發(fā)布招聘信息1面廣原則：發(fā)布甄選與錄用信息的面要面向社會(huì)。2及時(shí)原則：在條件許可的情況下，甄選與錄用信息應(yīng)該盡量早地向有關(guān)人群發(fā)布。3層次原則4最佳形式原則：發(fā)布甄選與錄用信息要選擇最佳的形式，信息發(fā)布的主要形式有報(bào)紙、雜志、電視、電臺(tái)、布告、新聞發(fā)布會(huì)和隨意傳播等。28第三步：發(fā)布招聘信息1面廣原則：28第四步：招聘測(cè)試和篩選

1．面上初選：審查求職申請(qǐng)表，這一過(guò)程也被稱(chēng)為“粗選”。2．面上接觸：有目標(biāo)的選拔面談。3．考核智商與能力：包括專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能考試、一般知識(shí)和能力考試（如美國(guó)的教育傾向測(cè)試ScholasticAptitudeTest）、智力測(cè)驗(yàn)、特殊能力知識(shí)測(cè)驗(yàn)、個(gè)性心理測(cè)試(如愛(ài)德華的個(gè)性偏好量表EdwardsPersonalityPreferenceScale)、職業(yè)性向測(cè)試(如美國(guó)聯(lián)邦政府實(shí)行的行政職業(yè)入職測(cè)評(píng)ProfessionalAdministrationCareerEntrance)、職業(yè)成就測(cè)試、工作動(dòng)機(jī)測(cè)試、情景模擬測(cè)試、行為模擬測(cè)試、工作現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試等。29第四步：招聘測(cè)試和篩選1．面上初選：審查求職申請(qǐng)表，這一過(guò)

4．考核情商一是審核事實(shí)，即檢查從面談和求職申請(qǐng)表中得知的重要信息，如求職者以往的工作經(jīng)歷、工作時(shí)間、工作表現(xiàn)、工資等級(jí)、所從事過(guò)的工種等的準(zhǔn)確性；二是；設(shè)計(jì)情商考試方法和策略，以獲取新的信息，以確證形成的印象和看法。

5．做出聘用決定通過(guò)以上程序，根據(jù)招聘標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)優(yōu)勝劣汰，做出聘用決定，并辦理錄用的有關(guān)手續(xù)。304．考核情商30第五步：招聘評(píng)估1．招聘成本評(píng)估招聘成本是指對(duì)甄選與錄用中的費(fèi)用進(jìn)行調(diào)查、核實(shí)，并對(duì)照預(yù)算進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程。如果成本低，錄用人員質(zhì)量高，就意味著招聘效率高；反之則意味著招聘效率低。招聘核算是指對(duì)招聘的經(jīng)費(fèi)使用情況進(jìn)行度量、審計(jì)、計(jì)算、記錄等的總稱(chēng)。通過(guò)核算可以了解甄選與錄用中經(jīng)費(fèi)的精確使用情況，是否符合預(yù)算，若有差異，主要出現(xiàn)在哪一環(huán)節(jié)。

31第五步：招聘評(píng)估1．招聘成本評(píng)估31⑵甄選與錄用數(shù)量評(píng)估（1）錄用比的公式

錄用比＝錄用人數(shù)／應(yīng)聘人數(shù)×100％錄用比值越小，相對(duì)來(lái)說(shuō)錄用者的素質(zhì)就可能越高；反之錄用者的素質(zhì)則可能越低。（2）招聘完成比的公式

招聘完成比=錄用人數(shù)／計(jì)劃招聘人數(shù)×100％招聘完成比等于或大于100％，則說(shuō)明在數(shù)量上全面或超額完成了招聘計(jì)劃。（3）應(yīng)聘比的公式

應(yīng)聘比＝應(yīng)聘人數(shù)／計(jì)劃招聘人數(shù)×100%應(yīng)聘比越大，說(shuō)明發(fā)布招聘信息的效果越好，同時(shí)說(shuō)明錄用人員的素質(zhì)較高。32⑵甄選與錄用數(shù)量評(píng)估（1）錄用比的公式招募金字塔可以顯示了組織在過(guò)去幾年以及同類(lèi)組織在人員的甄選與錄用過(guò)程中的應(yīng)聘者、面試者和錄用者的平均比例關(guān)系。

33招募金字塔可以顯示了組織在過(guò)去幾年以及同類(lèi)組織在人員的甄選與（3）甄選與錄用質(zhì)量評(píng)估。

組織甄選與錄用工作質(zhì)量的評(píng)估一般有兩種指標(biāo)。一種是組織最終選聘人員的學(xué)歷、進(jìn)修與培訓(xùn)層次、工作經(jīng)驗(yàn)等具體指標(biāo)；另一種是建立在組織職位分析以及在選聘過(guò)程中進(jìn)行的素質(zhì)測(cè)評(píng)和結(jié)構(gòu)化面試等基礎(chǔ)上的能力輪廓指標(biāo)。后者的具體方法與內(nèi)容如圖1-5所示。

34（3）甄選與錄用質(zhì)量評(píng)估。組織甄選與錄用工作質(zhì)量的評(píng)估一般3535（4）甄選與錄用的效率評(píng)估

組織甄選與錄用效率的綜合體現(xiàn)是新錄用職員在組織中的工作績(jī)效。因此，除了運(yùn)用甄選與錄用的成本－收益指標(biāo)以及錄用比、應(yīng)聘比、能力輪廓圖等指標(biāo)來(lái)反映錄用人員的數(shù)量和質(zhì)量外，組織還應(yīng)通過(guò)錄用人員在甄選過(guò)程中的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)與新職員在錄用后1～3年度內(nèi)的實(shí)際工作績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)之間的對(duì)比來(lái)最終確定組織甄選與錄用工作的效率和效度。

36（4）甄選與錄用的效率評(píng)估組織甄選與錄用效率的綜合體現(xiàn)是新3737人力資源招聘程序的動(dòng)態(tài)優(yōu)化

人力資源招聘實(shí)質(zhì)上是一個(gè)信息收集、預(yù)測(cè)、決策和信息供應(yīng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程（見(jiàn)圖1-7）。信息收集主要是指組織的地理位置和性質(zhì)、業(yè)務(wù)的類(lèi)別、雇用合同的類(lèi)型以及組織中有關(guān)工作機(jī)會(huì)、工作內(nèi)容、工作要求、對(duì)應(yīng)聘者所要求的個(gè)性等方面的信息的收集。預(yù)測(cè)主要是指把應(yīng)聘者個(gè)人的現(xiàn)狀信息轉(zhuǎn)化成對(duì)他們未來(lái)工作行為或績(jī)效的預(yù)期信息的過(guò)程。所謂決策則是把針對(duì)應(yīng)聘者的工作行為或績(jī)效合意性的預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)，即接受或拒絕的過(guò)程。信息供應(yīng)作為一種反饋機(jī)制，實(shí)質(zhì)上是對(duì)整個(gè)甄選與錄用過(guò)程中信息收集與應(yīng)用有效性的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)并進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化的過(guò)程。38人力資源招聘程序的動(dòng)態(tài)優(yōu)化

人力資源招聘實(shí)質(zhì)上是一個(gè)信息收集3939第四節(jié)招聘的主要方式內(nèi)部征召：內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補(bǔ)組織空缺職位的一種方式，是“砌石墻”人力資源選聘模式的具體實(shí)施。（醫(yī)院案例）外部招聘外部招聘是指組織從外部尋找、吸引求職者，填補(bǔ)空缺職位的過(guò)程。當(dāng)組織內(nèi)部征召不足以解決人員需求時(shí)，將主要通過(guò)外部招聘來(lái)解決，“砌磚墻”為主。40第四節(jié)招聘的主要方式內(nèi)部征召：40一、內(nèi)部征召內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補(bǔ)組織空缺職位的一種方式（一）內(nèi)部征召方式1．內(nèi)部提升2．職位轉(zhuǎn)換（二）內(nèi)部征召的方式組織內(nèi)部征召的方式通常采用職位公告和職位投標(biāo)的做法41一、內(nèi)部征召內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補(bǔ)組（三）內(nèi)部征召的優(yōu)缺點(diǎn)比較內(nèi)部征召的優(yōu)點(diǎn)對(duì)員工具有激勵(lì)作用能夠較好地實(shí)現(xiàn)人適其職內(nèi)部征召的不足內(nèi)部征召最大的問(wèn)題是容量導(dǎo)致近親繁殖。42（三）內(nèi)部征召的優(yōu)缺點(diǎn)比較42一般只有出現(xiàn)以下情況時(shí)，組織才應(yīng)該考慮外部招聘方式：①需要外部人員給組織帶來(lái)新的理念、知識(shí)和創(chuàng)新。②沒(méi)有合格的內(nèi)部候選人。③組織需要增加其在某個(gè)特殊的未被充分雇傭群體中的雇員的百分比。43一般只有出現(xiàn)以下情況時(shí)，組織才應(yīng)該考慮外部招聘方式：①需要外二、外部招聘外部招聘的主要方式與辦法（一）自薦（二）員工引薦（三）廣告招聘（四）就業(yè)機(jī)構(gòu)介紹

（五）專(zhuān)職獵頭機(jī)構(gòu)（六）校園招聘（七）計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)招聘

44二、外部招聘外部招聘的主要方式與辦法（一）自薦（五）三、不同招聘方式的選擇招聘形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部征召花費(fèi)少：有利于提高員工士氣；申請(qǐng)者了解企業(yè)情況供給有限；會(huì)產(chǎn)生新的職業(yè)空缺；近親繁殖，缺乏創(chuàng)新意識(shí)自薦節(jié)省招聘費(fèi)用應(yīng)聘人員雖不是都不合格，但其素質(zhì)一般不很高廣告招聘覆蓋面廣；有利于提高企業(yè)的知名度會(huì)吸引許多不合格的申請(qǐng)者；對(duì)應(yīng)聘者了解差；招聘壓力大員工引薦對(duì)應(yīng)聘者較了解；成功率較大；應(yīng)聘者就職后穩(wěn)定容易摻雜人情關(guān)系：錄用后難以辭退就業(yè)機(jī)構(gòu)花費(fèi)比較合理；有時(shí)還能免費(fèi)對(duì)應(yīng)聘者了解少；成功率低；難以招到優(yōu)秀人才獵頭公司對(duì)“獵取”高級(jí)和臨時(shí)人才特別有費(fèi)用高；容易上當(dāng)受騙校園招聘針對(duì)性比較強(qiáng)；能夠吸引比較大量的申請(qǐng)者應(yīng)聘者缺乏實(shí)際操作能力；可能有比較高的流失率45三、不同招聘方式的選擇招聘形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部征召花第五節(jié)企業(yè)人員招聘新趨勢(shì)一、戰(zhàn)略選聘未來(lái)的組織必須面對(duì)更加復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律和文化變革，組織必須及時(shí)提高其對(duì)不斷變化環(huán)境的敏感性和應(yīng)對(duì)能力。組織必須把其對(duì)人力資源的需求整合到組織的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃中期去，以求得生存和發(fā)展。計(jì)算機(jī)以及網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用，也改變了公共部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)和管理方式，職員的價(jià)值觀和需求也日益多元化，“授權(quán)與參與”的程度會(huì)越來(lái)越高。組織成員在具備完成特定工作所必需的知識(shí)、技能以及其他特點(diǎn)的同時(shí)，還必須擁有更高的靈活性和責(zé)任感，具有對(duì)預(yù)知中突發(fā)事件的處理能力，對(duì)以外變化的連續(xù)反應(yīng)能力，以及適應(yīng)預(yù)知變化中意外結(jié)果的能力。46第五節(jié)企業(yè)人員招聘新趨勢(shì)一、戰(zhàn)略選聘46二、素質(zhì)選錄

素質(zhì)選錄是戰(zhàn)略選錄的微觀化形式。組織要具有一種危機(jī)方位感和戰(zhàn)略重點(diǎn)，使組織由反應(yīng)型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略實(shí)施型或戰(zhàn)略形成型，選錄工作的重點(diǎn)已從滿(mǎn)足職位空缺的人員需求，逐步轉(zhuǎn)化為為了保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而從多樣化的背景中（文化、教育、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等），甄選與錄用那些能夠幫助組織達(dá)成當(dāng)期以及長(zhǎng)期戰(zhàn)略意圖的具有高素質(zhì)的人員。組織應(yīng)構(gòu)建基于素質(zhì)的人員甄選與錄用體系。越來(lái)越多的組織正在尋找和思考員工情商甄別方法和手段。

47二、素質(zhì)選錄素質(zhì)選錄是戰(zhàn)略選錄的微觀化形式。47傳統(tǒng)人員選錄與基于素質(zhì)的人員選錄模式的比較

特點(diǎn)與對(duì)比傳統(tǒng)人員選錄素質(zhì)選錄基于短期的職位需求開(kāi)展甄選與錄用工作，僅僅以工作分析以及選錄意向群體人員過(guò)去做過(guò)什么工作作為考察對(duì)方是否具備所需要的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)。整個(gè)選錄缺乏對(duì)選錄意向群體未來(lái)績(jī)效的預(yù)測(cè)與判斷。將組織的戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)、工作與選錄意向群體的個(gè)體特征聯(lián)系起來(lái)，在遵循有效的選錄決策程序的同時(shí)，提高組織人員選錄的效率。除了采用既定的工作標(biāo)準(zhǔn)與技能要求對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)價(jià)外，還要根據(jù)選錄意向群體具備的素質(zhì)對(duì)其未來(lái)績(jī)效的指引作用來(lái)實(shí)施甄選與錄用。

48傳統(tǒng)人員選錄與基于素質(zhì)的人員選錄模式的比較特點(diǎn)與對(duì)比三、構(gòu)建招聘心理契約心理契約理論是現(xiàn)代契約理論的重要發(fā)展。心理契約是個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間,以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲所提供的一種配合。忠誠(chéng)、公正、公平、合作、協(xié)同、發(fā)展預(yù)期、誠(chéng)信是現(xiàn)代企業(yè)心理契約的核心內(nèi)容。心理契約不同于經(jīng)濟(jì)契約究其本質(zhì)在于它是主觀的,取決于契約雙方的心理預(yù)期以及相互的承諾與互惠。49三、構(gòu)建招聘心理契約心理契約理論是現(xiàn)代契約理論的重要發(fā)展。4著名的組織心理學(xué)家Schein（1980）指出，“雖然它并沒(méi)有寫(xiě)明，心理契約卻是組織行為的強(qiáng)有力的決定因素?！毙睦砥跫s的違背后，會(huì)導(dǎo)致員工出現(xiàn)：離職，降低職務(wù)內(nèi)績(jī)效（in-roleperformance），降低職務(wù)外績(jī)效（extra-roleperformance），如不愿意承擔(dān)更多的責(zé)任、加班、幫助同事等，反社會(huì)行為（antisocialbehavior），包括打擊報(bào)復(fù)、破壞、偷竊、攻擊等行為。50著名的組織心理學(xué)家Schein（1980）指出，“雖然它并沒(méi)

雇傭心理契約內(nèi)容構(gòu)成的變化特征內(nèi)容構(gòu)成內(nèi)容發(fā)展關(guān)注焦點(diǎn)未來(lái)的保障、工作連續(xù)性、忠誠(chéng)具體的、短期的和經(jīng)濟(jì)型的交互關(guān)系、職業(yè)的發(fā)展與可雇傭性建構(gòu)基礎(chǔ)慣例、公平、公正、社會(huì)道德市場(chǎng)導(dǎo)向、能力、技能、附加價(jià)值組織責(zé)任工作保障、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、職業(yè)發(fā)展對(duì)附加價(jià)值的公正獎(jiǎng)勵(lì)職員責(zé)任忠誠(chéng)、參與、服從、工作結(jié)果創(chuàng)新、技術(shù)變革、學(xué)習(xí)能力、結(jié)果和行為職員職業(yè)生涯是組織的責(zé)任，經(jīng)由人事部門(mén)來(lái)規(guī)劃，內(nèi)螺旋發(fā)展是組織和個(gè)人共同的責(zé)任，經(jīng)由個(gè)人的再培訓(xùn)和再學(xué)習(xí)而形成，外螺旋發(fā)展51雇傭心理契約內(nèi)容構(gòu)成的變化特征內(nèi)容構(gòu)成內(nèi)容發(fā)展關(guān)注案例分析：GE公司“機(jī)艙面試”

選擇接班人GE已經(jīng)宣布44歲的伊梅爾特（GE醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)的總裁）成為這家世界上最有價(jià)值的公司的下一任總裁。GE選擇接班人的做法是投入大量的時(shí)間去了解幾位競(jìng)爭(zhēng)者，同時(shí)，花更多的時(shí)間去討論他們的情況。這些方案一般的公司需要董事投入的時(shí)間超不過(guò)100個(gè)小時(shí)，而GE的董事會(huì)卻花了幾千個(gè)小時(shí)。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的董事會(huì)如何選擇伊梅爾特的故事，目前我們掌握得還不多，但韋爾奇的前任如何慧眼識(shí)珠，為什么就挑中了韋爾奇作為他的接班人？值得我們關(guān)注。52案例分析：GE公司“機(jī)艙面試”

選擇接班人GE已經(jīng)宣布44歲1974年，韋爾奇的前任、剛在通用電氣公司任首席執(zhí)行官三年的雷吉.瓊斯已經(jīng)開(kāi)始考慮繼任人選。1978年初，雷吉.瓊斯打算使繼任人的競(jìng)爭(zhēng)變得激烈起來(lái)。他開(kāi)始對(duì)候選人搞了一系列活動(dòng)，稱(chēng)之為“機(jī)艙面試”。每位候選人都被單獨(dú)召來(lái)與瓊斯相見(jiàn)，誰(shuí)也不知道為了什么原因而召見(jiàn)，每個(gè)人都得發(fā)誓保密。后來(lái)瓊斯極為得意地描述了這種會(huì)見(jiàn)是如何進(jìn)行的：“你把一個(gè)人叫進(jìn)來(lái)，關(guān)上門(mén)，拿出你的煙斗，設(shè)法讓他放松一些。然后對(duì)他說(shuō)：‘聽(tīng)我說(shuō)，你和我現(xiàn)在乘著公司的飛機(jī)旅行，這架飛機(jī)墜毀了。誰(shuí)該繼任通用電氣公司的董事長(zhǎng)呢？’有些人想從飛機(jī)殘骸中爬出去，可我說(shuō)：不，不行。你和我都遇難了。該由誰(shuí)來(lái)做通用電氣公司的董事長(zhǎng)？這個(gè)問(wèn)題正像朝他們澆了一身冷水，他們遲疑了一會(huì)，轉(zhuǎn)過(guò)身來(lái)。會(huì)談一連持續(xù)了兩個(gè)小時(shí)。從這種會(huì)見(jiàn)中能了解到很多事情?！杯偹沽私獾降氖虑椋饕钦l(shuí)打算和什么人合作，誰(shuí)不喜歡什么人。531974年，韋爾奇的前任、剛在通用電氣公司任首席執(zhí)行官三年的在第一次面試中，候選人要回答這樣的問(wèn)題：除了他們自己外，他們?cè)敢膺x擇的三個(gè)人，并不要求按順序排名。當(dāng)瓊斯要韋爾奇對(duì)其他候選人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，韋爾奇這個(gè)部門(mén)經(jīng)理再次變得客氣起來(lái)，“名單上的人都非常好，”韋爾奇回答道。瓊斯問(wèn)他，誰(shuí)最有資格？“這還用說(shuō)嗎，當(dāng)然是我啦?！表f爾奇回答道。三個(gè)月后，瓊斯將所有候選人召集來(lái)搞另一輪機(jī)艙面試。瓊斯回憶第二輪面試時(shí)說(shuō)：‘聽(tīng)著，咱們這回同在一架飛機(jī)里飛行，飛機(jī)墜毀了。我死了，你還活著。誰(shuí)該來(lái)做通用電氣公司的董事長(zhǎng)？’”瓊斯特別要求候選人提出三個(gè)候選人的名字，作為通用電氣公司董事長(zhǎng)的候選人，他自己也可以成為其中之一。有幾個(gè)沒(méi)有提出自己，另外幾個(gè)提出了自己的名字。提過(guò)自己名字的人就要回答這樣的問(wèn)題:通用電氣面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？他準(zhǔn)備怎樣應(yīng)付這些挑戰(zhàn)？瓊斯還要求這些候選人就通用電氣公司的戰(zhàn)略目標(biāo)作出判斷，并回答如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。54在第一次面試中，候選人要回答這樣的問(wèn)題：除了他們自己外，他們當(dāng)時(shí)韋爾奇腦子里可能已經(jīng)有了買(mǎi)賣(mài)各種企業(yè)的想法，但是他并沒(méi)有講出來(lái)。不過(guò)他的確嚴(yán)肅地表達(dá)出了“推向前進(jìn)”的想法。瓊斯對(duì)此恰好頗為感興趣?！八兄鴺O大的魄力。對(duì)于如何沖向前，處于領(lǐng)先地位，他有很好的想法……那是些關(guān)于如何作出有利的改變的想法。”兩次機(jī)艙面試之后，1978年春天，瓊斯選擇韋爾奇為通用電氣公司的下一任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。55當(dāng)時(shí)韋爾奇腦子里可能已經(jīng)有了買(mǎi)賣(mài)各種企業(yè)的想法，但是他并沒(méi)有謝謝大家！中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)人力資源中心56謝謝大家！中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)人力資源中心56第四講員工選聘57第四講員工選聘1案例與思考案例：1、SONY公司的用人之道。2、何幕事件3、教科書(shū)P154—155“招募到更好的工作申請(qǐng)人”，此處只需要亞洲人。思考：1、在招聘過(guò)程中如何識(shí)人？2、招聘的形式及其評(píng)價(jià)。58案例與思考案例：2案例：“何慕事件‘的幕前幕后

——分析與借鑒1.您如何評(píng)價(jià)“何慕事件”？2.企業(yè)在1992年用50萬(wàn)年薪招聘市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理的目標(biāo)是什么？3.天翁公司是否達(dá)到了宣傳企業(yè)的目的？這樣做有什么利弊？4.企業(yè)和應(yīng)聘者在這一事件中各應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？5.2003年度山東某高校的“假哈佛博士文憑”事件與“何慕事件”有何異同？59案例：“何慕事件‘的幕前幕后

——分析與借鑒1.您如何評(píng)價(jià)“第一節(jié)人員選聘觀念及區(qū)第一節(jié)企業(yè)人員選聘七大誤區(qū)招聘員工是企業(yè)發(fā)展的第一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展,人員招聘是不得不面對(duì)的問(wèn)題“真正的挑戰(zhàn)不在于聘到人!而在于聘到合適的人。為此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)認(rèn)真考慮在招聘中如何避免走入誤區(qū)。招聘中如何選人、引人、識(shí)人是企業(yè)人力資源管理者的重要任務(wù)。60第一節(jié)人員選聘觀念及區(qū)第一節(jié)企業(yè)人員選聘七大誤誤區(qū)一：招聘無(wú)計(jì)劃，忙亂如救火一些規(guī)模小、管理水平較低的企業(yè)在人才招聘中往往缺少計(jì)劃。（湖南制冷公司案例）這些企業(yè)用人往往隨意性非常大，且特別注重于眼前利益。一旦崗位缺人，急查信息，免去考查，直接取用，猶如救火。一家民企老板更是說(shuō)白了：“我今天花高薪招聘，就指望明天立即上崗，后天能給我賺回加倍的利潤(rùn)”。61誤區(qū)一：招聘無(wú)計(jì)劃，忙亂如救火一些規(guī)模小、管理水平較低的企業(yè)誤區(qū)二：崗位難講清，惟要高學(xué)歷

一老板在招聘中說(shuō)：凡是人才我都要?？磥?lái)他似乎很重視人才!但他并不懂人才招聘。在聘用具備崗位要求的合適人選之前，招聘人員須利用以往在工作中獲得的信息，分析、編寫(xiě)出崗位描述書(shū)。崗位描述不清，于是只好提出一些不切實(shí)際條件，比如盲目要求高學(xué)歷，造成人才的高消費(fèi)。（深圳某銀行在武漢招聘畢業(yè)生）。溫州市有家民企就曾提出招碩士服務(wù)員，一度引起轟動(dòng)。有家鞋業(yè)集團(tuán)招了一名碩士擔(dān)任辦公室主任!但只維持了一個(gè)月，這位碩士就因職務(wù)不適應(yīng)而提出辭職。

62誤區(qū)二：崗位難講清，惟要高學(xué)歷一老板在招聘中說(shuō)：凡是人才我誤區(qū)三：坐等鳳凰來(lái)

廣東一家公司開(kāi)出50萬(wàn)年薪招聘營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，但敢接招兒的沒(méi)有幾個(gè)，符合企業(yè)要求的更是鳳毛麟角。國(guó)內(nèi)不少大公司都有招不到頂尖人才的困惑。我國(guó)是人力資源大國(guó)，又是人才資源的窮國(guó)，特別是高級(jí)人才，還相當(dāng)短缺，這就使得許多企業(yè)有錢(qián)也招不到人才。要改變有錢(qián)買(mǎi)不到人才的狀況，可以嘗試國(guó)外一些大公司的做法，走定職培養(yǎng)人才的路子，按照企業(yè)發(fā)展的需求計(jì)劃，與人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)“指腹為婚”，從大學(xué)招生一開(kāi)始就介入人才的培養(yǎng)，而不是一味地等著別人送“貨”上門(mén)。63誤區(qū)三：坐等鳳凰來(lái)廣東一家公司開(kāi)出50萬(wàn)年薪招聘營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，

誤區(qū)四：方式欠選擇、選聘效率低“找個(gè)合適的人真難”這幾乎是所有招聘單位的抱怨。招聘方式五花八門(mén)：到大專(zhuān)院校錄用應(yīng)屆畢業(yè)生；利用各類(lèi)媒體刊登招聘啟事；委托中介機(jī)構(gòu)物色人才；或是直接到各地人才市場(chǎng)上設(shè)攤招聘。有個(gè)招聘單位一下子收到了500多封求職信，從中選出自己需要的人要花去人事經(jīng)理相當(dāng)?shù)臅r(shí)間，看完檔案后還有面試、書(shū)面考試、全面考察等，這樣，一個(gè)單位若要招上十幾個(gè)人不僅需要人事部門(mén)全力以赴忙上個(gè)把月，行政、技術(shù)、具體用人部門(mén)和主管領(lǐng)導(dǎo)也得花費(fèi)一定時(shí)間。與投入到招聘工作中的時(shí)間和人力、財(cái)力相比，招聘效果卻未見(jiàn)得如意。

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誤區(qū)四：方式欠選擇、選聘效率低“找個(gè)合適的人真難”這幾乎是誤區(qū)五：看好經(jīng)歷過(guò)、冷落應(yīng)屆生

一些企業(yè)著眼于近期利益，強(qiáng)調(diào)招來(lái)現(xiàn)用，無(wú)需培養(yǎng)，特別挑剔候選人的經(jīng)歷，甚至非得五年以上工作經(jīng)驗(yàn)；而對(duì)應(yīng)屆大學(xué)生卻不屑一顧。人員配置也要跟企業(yè)的短、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所匹配，主持招聘工作的人必須對(duì)本企業(yè)的目標(biāo)、文化等有著很好的理解。這是因?yàn)槟悴粌H需要知道目前某個(gè)職位對(duì)于人員的要求，你還需要知道兩三年以后的預(yù)期情況。浙江正泰集團(tuán)采取與各地許多大學(xué)聯(lián)合辦學(xué)形式，在大學(xué)生三年級(jí)學(xué)習(xí)的時(shí)候!就開(kāi)始物色其中可能的應(yīng)聘者!招聘效率大為提高。65誤區(qū)五：看好經(jīng)歷過(guò)、冷落應(yīng)屆生一些企業(yè)著眼于近期利益，強(qiáng)調(diào)誤區(qū)六：重業(yè)務(wù)知識(shí)、輕道德素質(zhì)

崗位技能重要!道德素質(zhì)同樣重要，有時(shí)因?yàn)榉N種原因，一些招聘人員往往不重視對(duì)道德素質(zhì)的基本考查。能力越強(qiáng)的員工，如果道德素質(zhì)不佳，他對(duì)企業(yè)的危害性也就越大。（巴林銀行用尼克.李森）在招聘時(shí)應(yīng)著重考察一個(gè)人的價(jià)值觀、行為方式、態(tài)度。甚至可以從側(cè)面去了解一下他在以前單位的表現(xiàn)。

最近，浙江樂(lè)清市一電腦公司老板在未經(jīng)認(rèn)真考察核實(shí)情況下，聘請(qǐng)了一位熟悉業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員來(lái)公司當(dāng)出納，結(jié)果上班僅三天時(shí)間，她便在男友慫恿下實(shí)施票據(jù)詐騙。66誤區(qū)六：重業(yè)務(wù)知識(shí)、輕道德素質(zhì)崗位技能重要!道德素質(zhì)同樣重誤區(qū)七：錄用憑感觀、鑒別無(wú)量化

有心理學(xué)家宣稱(chēng)：招聘者通常在見(jiàn)面后15秒鐘內(nèi)就已做出取舍決定，而在面試的其余時(shí)間內(nèi)只是收集證據(jù)來(lái)堅(jiān)定自己的這個(gè)決定。現(xiàn)在的企業(yè)招聘，一般是看學(xué)歷，看簡(jiǎn)歷，更多的是憑招聘者的經(jīng)驗(yàn)、印象和直覺(jué)。根據(jù)一家人才公司與120家民企合作的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)家屬制管理的企業(yè)中常常出現(xiàn)老板隨意拍板，老板娘隨意改變的情況。人才測(cè)評(píng)是根據(jù)崗位需要及企業(yè)特性，對(duì)人選的知識(shí)水平、能力、個(gè)性特征等方面進(jìn)行綜合測(cè)量和評(píng)價(jià)的一種科學(xué)的方法體系。在美國(guó)有二分之一以上的公司在招聘時(shí)應(yīng)用。67誤區(qū)七：錄用憑感觀、鑒別無(wú)量化有心理學(xué)家宣稱(chēng)：招聘者通常在第二節(jié)人員選聘的基本模式

——“砌磚墻”法與“砌石墻”法一、人員選聘的基本模式美國(guó)員工甄選與錄用工作的模式是

“砌磚墻”模式，即組織先定崗、劃分各自的工作范圍，然后開(kāi)始根據(jù)不同的崗位需要進(jìn)行人員甄選與錄用。而日本公職人員的招考則更多的采用“砌石墻”模式。石頭是不可能按照一定的規(guī)格生產(chǎn)出來(lái)的，而是有棱有角、形狀極不規(guī)則，砌墻時(shí)要根據(jù)每塊石頭的不同形狀來(lái)安排他們的最合適的位置。因而“砌石墻”模式是先錄入新員工，然后再根據(jù)他們不同的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配、才盡其用。

68第二節(jié)人員選聘的基本模式

——“砌磚墻”法“砌磚墻”法與“砌石墻”法的結(jié)合在企業(yè)員工的外部甄選與錄用中，主要實(shí)施“砌磚墻”法，量才錄用；在組織內(nèi)部的人員招聘與選拔、調(diào)配方面則主要依靠“砌石墻”法。組織人員甄選與錄用的最終結(jié)果是符合組織戰(zhàn)略需求標(biāo)準(zhǔn)的“磚”與“石”的搜尋與識(shí)別，至于搜尋、識(shí)別的標(biāo)準(zhǔn)如何確定、搜尋與識(shí)別的量以及如何搜尋、識(shí)別，則涉及到了企業(yè)人力資源甄選與錄用的兩項(xiàng)基礎(chǔ)性工作：職位分析與人力資源規(guī)劃。69“砌磚墻”法與“砌石墻”法的結(jié)合在企業(yè)員工的外部甄選與錄用中二、人員選聘的基礎(chǔ)

（一）人員選聘與人力資源規(guī)劃在企業(yè)化的人力資源管理體系中，人力資源規(guī)劃與組織的甄選、錄用是相互聯(lián)系的兩個(gè)方面。人力規(guī)劃是組織進(jìn)行人員甄選與錄用的基本依據(jù)，而組織戰(zhàn)略的制定又必須考慮到當(dāng)前與潛在的人力資源信息，必須對(duì)組織未來(lái)可以獲得的人力資源的數(shù)量與質(zhì)量的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)的審核，并在組織戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，依據(jù)組織人力資源的獲取狀況對(duì)組織的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。人力資源規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)組織從“反應(yīng)性”組織向“前瞻性”組織轉(zhuǎn)變的有效工具之一。人力資源規(guī)劃與人員甄選、錄用的關(guān)系見(jiàn)下圖。70二、人員選聘的基礎(chǔ)

（一）人員選聘與人力資源規(guī)劃在企業(yè)化的人7115（二）人員選聘與工作分析工作分析是對(duì)“崗位及其人員”的分析，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源甄選與錄用工作的基礎(chǔ)之一。雖然人員甄選與錄用并不是組織進(jìn)行職位分析的唯一目的，但職位分析卻同時(shí)提供了組織進(jìn)行甄選與錄用時(shí)所需要的四個(gè)方面的信息或標(biāo)準(zhǔn)。

（1）組織戰(zhàn)略分解形成的崗位或職位設(shè)置；（2）確定符合職位要求的最佳人員的標(biāo)準(zhǔn)；（3）確定用來(lái)評(píng)價(jià)應(yīng)聘者工作行為的標(biāo)準(zhǔn)；（4）制訂合適的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。72（二）人員選聘與工作分析工作分析是對(duì)“崗位及其人員”的分析第三節(jié)招聘的基本程序基本程序包括1.制定招聘計(jì)劃2.確定招聘策略3.發(fā)布招聘信息4.進(jìn)行招聘測(cè)試和篩選5.做出招聘評(píng)估73第三節(jié)招聘的基本程序基本程序包括177418第一步：制定招聘計(jì)劃75第一步：制定招聘計(jì)劃19（一）環(huán)境因素分析

76（一）環(huán)境因素分析201．現(xiàn)有的工作職位的數(shù)量與分布。2．工作和職位的任職要求。3．現(xiàn)有員工在各個(gè)崗位的分布情況。4．現(xiàn)有職工的詳細(xì)資料。（二）組織現(xiàn)有職位和員工情況

771．現(xiàn)有的工作職位的數(shù)量與分布。（二）組織現(xiàn)有職位和員工情（三）組織目標(biāo)和組織計(jì)劃分析組織目標(biāo)是人員招聘計(jì)劃、錄用計(jì)劃的指導(dǎo)和依據(jù)。企業(yè)根據(jù)各種計(jì)劃及時(shí)地調(diào)整或者重新制定人員錄用計(jì)劃，人員錄用長(zhǎng)期規(guī)劃，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化要求。78（三）組織目標(biāo)和組織計(jì)劃分析組織目標(biāo)是人員招聘計(jì)劃、錄用計(jì)（四）制定人員招聘計(jì)劃人員招聘計(jì)劃的內(nèi)容主要有1．招聘人數(shù)：包括錄用的職工總數(shù)及各部門(mén)分別錄用數(shù)及男女比例。2．錄用標(biāo)準(zhǔn)：是指組織對(duì)計(jì)劃錄用人員的基本素質(zhì)要求以及針對(duì)各個(gè)部門(mén)中不同職位錄用職員的特殊要求。

3．招聘對(duì)象：針對(duì)不同職位的不同情況來(lái)限定招聘群體，可以較低成本保證錄用人員

的基本素質(zhì)。

79（四）制定人員招聘計(jì)劃人員招聘計(jì)劃的內(nèi)容主要有23招聘計(jì)劃還應(yīng)涉及的問(wèn)題：甄選與錄用程序需要持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間？在一定的時(shí)間內(nèi)，甄選與錄用程序可以對(duì)多少應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)價(jià)？甄選的可靠性和有效性如何？甄選與錄用程序在獲取信息方面是否有效？甄選與錄用程序是否公平？該計(jì)劃和程序下人員招募的收益與成本的比例是多少？

80招聘計(jì)劃還應(yīng)涉及的問(wèn)題：甄選與錄用程序需要持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間？24第二步：確定招聘策略（一）招聘人員的選擇（二）招聘地點(diǎn)的選擇領(lǐng)導(dǎo)職位和主任科員以上的職位傾向于在全國(guó)范圍內(nèi)招聘；中級(jí)管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員通常在跨地區(qū)的勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘；操作工人和辦事人員常常在組織所在地的勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘。

（三)招聘時(shí)間的選擇

甄選與錄用日期＝用人日期—準(zhǔn)備周期

＝用人日期—培訓(xùn)周期—甄選與錄用周期81第二步：確定招聘策略（一）招聘人員的選擇25

（四）招聘渠道的選擇應(yīng)聘者來(lái)源渠道主要有組織內(nèi)部來(lái)源和組織外部來(lái)源。前者又有內(nèi)部提升和職業(yè)轉(zhuǎn)換兩個(gè)渠道；后者則有自薦、員工介紹、廣告征召、就業(yè)機(jī)構(gòu)征召、專(zhuān)職獵頭機(jī)構(gòu)征召、大學(xué)校園征召和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)征召等。（五）招聘策略和方案設(shè)計(jì)招聘思路、招聘方法、策略設(shè)計(jì)選人：與崗位相適應(yīng)的智商和能力——招聘考試、素質(zhì)測(cè)評(píng)識(shí)人：與組織團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)的情商82（四）招聘渠道的選擇26情商識(shí)別策略?xún)商帲河跓o(wú)聲處、不經(jīng)意處兩外：正試之外、程序之外兩旁：旁敲側(cè)擊、旁觀默查兩他：對(duì)他人、為他事兩節(jié)：注細(xì)節(jié)、關(guān)小節(jié)、83情商識(shí)別策略?xún)商帲河跓o(wú)聲處、不經(jīng)意處27第三步：發(fā)布招聘信息1面廣原則：發(fā)布甄選與錄用信息的面要面向社會(huì)。2及時(shí)原則：在條件許可的情況下，甄選與錄用信息應(yīng)該盡量早地向有關(guān)人群發(fā)布。3層次原則4最佳形式原則：發(fā)布甄選與錄用信息要選擇最佳的形式，信息發(fā)布的主要形式有報(bào)紙、雜志、電視、電臺(tái)、布告、新聞發(fā)布會(huì)和隨意傳播等。84第三步：發(fā)布招聘信息1面廣原則：28第四步：招聘測(cè)試和篩選

1．面上初選：審查求職申請(qǐng)表，這一過(guò)程也被稱(chēng)為“粗選”。2．面上接觸：有目標(biāo)的選拔面談。3．考核智商與能力：包括專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能考試、一般知識(shí)和能力考試（如美國(guó)的教育傾向測(cè)試ScholasticAptitudeTest）、智力測(cè)驗(yàn)、特殊能力知識(shí)測(cè)驗(yàn)、個(gè)性心理測(cè)試(如愛(ài)德華的個(gè)性偏好量表EdwardsPersonalityPreferenceScale)、職業(yè)性向測(cè)試(如美國(guó)聯(lián)邦政府實(shí)行的行政職業(yè)入職測(cè)評(píng)ProfessionalAdministrationCareerEntrance)、職業(yè)成就測(cè)試、工作動(dòng)機(jī)測(cè)試、情景模擬測(cè)試、行為模擬測(cè)試、工作現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試等。85第四步：招聘測(cè)試和篩選1．面上初選：審查求職申請(qǐng)表，這一過(guò)

4．考核情商一是審核事實(shí)，即檢查從面談和求職申請(qǐng)表中得知的重要信息，如求職者以往的工作經(jīng)歷、工作時(shí)間、工作表現(xiàn)、工資等級(jí)、所從事過(guò)的工種等的準(zhǔn)確性；二是；設(shè)計(jì)情商考試方法和策略，以獲取新的信息，以確證形成的印象和看法。

5．做出聘用決定通過(guò)以上程序，根據(jù)招聘標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)優(yōu)勝劣汰，做出聘用決定，并辦理錄用的有關(guān)手續(xù)。864．考核情商30第五步：招聘評(píng)估1．招聘成本評(píng)估招聘成本是指對(duì)甄選與錄用中的費(fèi)用進(jìn)行調(diào)查、核實(shí)，并對(duì)照預(yù)算進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程。如果成本低，錄用人員質(zhì)量高，就意味著招聘效率高；反之則意味著招聘效率低。招聘核算是指對(duì)招聘的經(jīng)費(fèi)使用情況進(jìn)行度量、審計(jì)、計(jì)算、記錄等的總稱(chēng)。通過(guò)核算可以了解甄選與錄用中經(jīng)費(fèi)的精確使用情況，是否符合預(yù)算，若有差異，主要出現(xiàn)在哪一環(huán)節(jié)。

87第五步：招聘評(píng)估1．招聘成本評(píng)估31⑵甄選與錄用數(shù)量評(píng)估（1）錄用比的公式

錄用比＝錄用人數(shù)／應(yīng)聘人數(shù)×100％錄用比值越小，相對(duì)來(lái)說(shuō)錄用者的素質(zhì)就可能越高；反之錄用者的素質(zhì)則可能越低。（2）招聘完成比的公式

招聘完成比=錄用人數(shù)／計(jì)劃招聘人數(shù)×100％招聘完成比等于或大于100％，則說(shuō)明在數(shù)量上全面或超額完成了招聘計(jì)劃。（3）應(yīng)聘比的公式

應(yīng)聘比＝應(yīng)聘人數(shù)／計(jì)劃招聘人數(shù)×100%應(yīng)聘比越大，說(shuō)明發(fā)布招聘信息的效果越好，同時(shí)說(shuō)明錄用人員的素質(zhì)較高。88⑵甄選與錄用數(shù)量評(píng)估（1）錄用比的公式招募金字塔可以顯示了組織在過(guò)去幾年以及同類(lèi)組織在人員的甄選與錄用過(guò)程中的應(yīng)聘者、面試者和錄用者的平均比例關(guān)系。

89招募金字塔可以顯示了組織在過(guò)去幾年以及同類(lèi)組織在人員的甄選與（3）甄選與錄用質(zhì)量評(píng)估。

組織甄選與錄用工作質(zhì)量的評(píng)估一般有兩種指標(biāo)。一種是組織最終選聘人員的學(xué)歷、進(jìn)修與培訓(xùn)層次、工作經(jīng)驗(yàn)等具體指標(biāo)；另一種是建立在組織職位分析以及在選聘過(guò)程中進(jìn)行的素質(zhì)測(cè)評(píng)和結(jié)構(gòu)化面試等基礎(chǔ)上的能力輪廓指標(biāo)。后者的具體方法與內(nèi)容如圖1-5所示。

90（3）甄選與錄用質(zhì)量評(píng)估。組織甄選與錄用工作質(zhì)量的評(píng)估一般9135（4）甄選與錄用的效率評(píng)估

組織甄選與錄用效率的綜合體現(xiàn)是新錄用職員在組織中的工作績(jī)效。因此，除了運(yùn)用甄選與錄用的成本－收益指標(biāo)以及錄用比、應(yīng)聘比、能力輪廓圖等指標(biāo)來(lái)反映錄用人員的數(shù)量和質(zhì)量外，組織還應(yīng)通過(guò)錄用人員在甄選過(guò)程中的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)與新職員在錄用后1～3年度內(nèi)的實(shí)際工作績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)之間的對(duì)比來(lái)最終確定組織甄選與錄用工作的效率和效度。

92（4）甄選與錄用的效率評(píng)估組織甄選與錄用效率的綜合體現(xiàn)是新9337人力資源招聘程序的動(dòng)態(tài)優(yōu)化

人力資源招聘實(shí)質(zhì)上是一個(gè)信息收集、預(yù)測(cè)、決策和信息供應(yīng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程（見(jiàn)圖1-7）。信息收集主要是指組織的地理位置和性質(zhì)、業(yè)務(wù)的類(lèi)別、雇用合同的類(lèi)型以及組織中有關(guān)工作機(jī)會(huì)、工作內(nèi)容、工作要求、對(duì)應(yīng)聘者所要求的個(gè)性等方面的信息的收集。預(yù)測(cè)主要是指把應(yīng)聘者個(gè)人的現(xiàn)狀信息轉(zhuǎn)化成對(duì)他們未來(lái)工作行為或績(jī)效的預(yù)期信息的過(guò)程。所謂決策則是把針對(duì)應(yīng)聘者的工作行為或績(jī)效合意性的預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)，即接受或拒絕的過(guò)程。信息供應(yīng)作為一種反饋機(jī)制，實(shí)質(zhì)上是對(duì)整個(gè)甄選與錄用過(guò)程中信息收集與應(yīng)用有效性的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)并進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化的過(guò)程。94人力資源招聘程序的動(dòng)態(tài)優(yōu)化

人力資源招聘實(shí)質(zhì)上是一個(gè)信息收集9539第四節(jié)招聘的主要方式內(nèi)部征召：內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補(bǔ)組織空缺職位的一種方式，是“砌石墻”人力資源選聘模式的具體實(shí)施。（醫(yī)院案例）外部招聘外部招聘是指組織從外部尋找、吸引求職者，填補(bǔ)空缺職位的過(guò)程。當(dāng)組織內(nèi)部征召不足以解決人員需求時(shí)，將主要通過(guò)外部招聘來(lái)解決，“砌磚墻”為主。96第四節(jié)招聘的主要方式內(nèi)部征召：40一、內(nèi)部征召內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補(bǔ)組織空缺職位的一種方式（一）內(nèi)部征召方式1．內(nèi)部提升2．職位轉(zhuǎn)換（二）內(nèi)部征召的方式組織內(nèi)部征召的方式通常采用職位公告和職位投標(biāo)的做法97一、內(nèi)部征召內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補(bǔ)組（三）內(nèi)部征召的優(yōu)缺點(diǎn)比較內(nèi)部征召的優(yōu)點(diǎn)對(duì)員工具有激勵(lì)作用能夠較好地實(shí)現(xiàn)人適其職內(nèi)部征召的不足內(nèi)部征召最大的問(wèn)題是容量導(dǎo)致近親繁殖。98（三）內(nèi)部征召的優(yōu)缺點(diǎn)比較42一般只有出現(xiàn)以下情況時(shí)，組織才應(yīng)該考慮外部招聘方式：①需要外部人員給組織帶來(lái)新的理念、知識(shí)和創(chuàng)新。②沒(méi)有合格的內(nèi)部候選人。③組織需要增加其在某個(gè)特殊的未被充分雇傭群體中的雇員的百分比。99一般只有出現(xiàn)以下情況時(shí)，組織才應(yīng)該考慮外部招聘方式：①需要外二、外部招聘外部招聘的主要方式與辦法（一）自薦（二）員工引薦（三）廣告招聘（四）就業(yè)機(jī)構(gòu)介紹

（五）專(zhuān)職獵頭機(jī)構(gòu)（六）校園招聘（七）計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)招聘

100二、外部招聘外部招聘的主要方式與辦法（一）自薦（五）三、不同招聘方式的選擇招聘形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部征召花費(fèi)少：有利于提高員工士氣；申請(qǐng)者了解企業(yè)情況供給有限；會(huì)產(chǎn)生新的職業(yè)空缺；近親繁殖，缺乏創(chuàng)新意識(shí)自薦節(jié)省招聘費(fèi)用應(yīng)聘人員雖不是都不合格，但其素質(zhì)一般不很高廣告招聘覆蓋面廣；有利于提高企業(yè)的知名度會(huì)吸引許多不合格的申請(qǐng)者；對(duì)應(yīng)聘者了解差；招聘壓力大員工引薦對(duì)應(yīng)聘者較了解；成功率較大；應(yīng)聘者就職后穩(wěn)定容易摻雜人情關(guān)系：錄用后難以辭退就業(yè)機(jī)構(gòu)花費(fèi)比較合理；有時(shí)還能免費(fèi)對(duì)應(yīng)聘者了解少；成功率低；難以招到優(yōu)秀人才獵頭公司對(duì)“獵取”高級(jí)和臨時(shí)人才特別有費(fèi)用高；容易上當(dāng)受騙校園招聘針對(duì)性比較強(qiáng)；能夠吸引比較大量的申請(qǐng)者應(yīng)聘者缺乏實(shí)際操作能力；可能有比較高的流失率101三、不同招聘方式的選擇招聘形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部征召花第五節(jié)企業(yè)人員招聘新趨勢(shì)一、戰(zhàn)略選聘未來(lái)的組織必須面對(duì)更加復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律和文化變革，組織必須及時(shí)提高其對(duì)不斷變化環(huán)境的敏感性和應(yīng)對(duì)能力。組織必須把其對(duì)人力資源的需求整合到組織的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃中期去，以求得生存和發(fā)展。計(jì)算機(jī)以及網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用，也改變了公共部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)和管理方式，職員的價(jià)值觀和需求也日益多元化，“授權(quán)與參與”的程度會(huì)越來(lái)越高。組織成員在具備完成特定工作所必需的知識(shí)、技能以及其他特點(diǎn)的同時(shí)，還必須擁有更高的靈活性和責(zé)任感，具有對(duì)預(yù)知中突發(fā)事件的處理能力，對(duì)以外變化的連續(xù)反應(yīng)能力，以及適應(yīng)預(yù)知變化中意外結(jié)果的能力。102第五節(jié)企業(yè)人員招聘新趨勢(shì)一、戰(zhàn)略選聘46二、素質(zhì)選錄

素質(zhì)選錄是戰(zhàn)略選錄的微觀化形式。組織要具有一種危機(jī)方位感和戰(zhàn)略重點(diǎn)，使組織由反應(yīng)型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略實(shí)施型或戰(zhàn)略形成型，選錄工作的重點(diǎn)已從滿(mǎn)足職位空缺的人員需求，逐步轉(zhuǎn)化為為了保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而從多樣化的背景中（文化、教育、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等），甄選與錄用那些能夠幫助組織達(dá)成當(dāng)期以及長(zhǎng)期戰(zhàn)略意圖的具有高素質(zhì)的人員。組織應(yīng)構(gòu)建基于素質(zhì)的人員甄選與錄用體系。越來(lái)越多的組織正在尋找和思考員工情商甄別方法和手段。

103二、素質(zhì)選錄素質(zhì)選錄是戰(zhàn)略選錄的微觀化形式。47傳統(tǒng)人員選錄與基于素質(zhì)的人員選錄模式的比較

特點(diǎn)與對(duì)比傳統(tǒng)人員選錄素質(zhì)選錄基于短期的職位需求開(kāi)展甄選與錄用工作，僅僅以工作分析以及選錄意向群體人員過(guò)去做過(guò)什么工作作為考察對(duì)方是否具備所需要的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)。整個(gè)選錄缺乏對(duì)選錄意向群體未來(lái)績(jī)效的預(yù)測(cè)與判斷。將組織的戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)、工作與選錄意向群體的個(gè)體特征聯(lián)系起來(lái)，在遵循有效的選錄決策程序的同時(shí)，提高組織人員選錄的效率。除了采用既定的工作標(biāo)準(zhǔn)與技能要求對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)