企業(yè)管理概論-第3章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)課件

第三章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

1/8/20231第三章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

1/6/20231第三章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第一節(jié)公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)（重點(diǎn)）一、法人治理結(jié)構(gòu)的含義二、股東大會(huì)三、董事會(huì)四、高層經(jīng)理班子五、監(jiān)事會(huì)六、經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)約束機(jī)制第二節(jié)企業(yè)組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（重點(diǎn)）二、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式（重點(diǎn)）四、新型的組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)企業(yè)組織變革一、組織變革二、企業(yè)流程再造1/8/20232第三章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第一節(jié)公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)（第一節(jié)公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)一、法人治理結(jié)構(gòu)的含義法人治理結(jié)構(gòu)的含義：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)彼此既分立、制約又相互聯(lián)結(jié)、協(xié)調(diào)的原則，在企業(yè)高層組織設(shè)置權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，形成各自獨(dú)立、權(quán)責(zé)分明、相互制衡、相互協(xié)調(diào)關(guān)系的一種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度。法人治理結(jié)構(gòu)在西方國(guó)家已有上百年的實(shí)踐，但在我國(guó)還是一個(gè)比較新的概念.它是伴隨國(guó)有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度這一改革任務(wù)的提出而逐漸被接受的.至今不過(guò)十幾年。1/8/20233第一節(jié)公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)一、法人治理結(jié)構(gòu)的含義1/法人治理結(jié)構(gòu)圖1/8/20234法人治理結(jié)構(gòu)圖1/6/20234二、股東大會(huì)股東大會(huì)是一種定期或臨時(shí)舉行的由全體股東出席的會(huì)議，同時(shí)又是一種非常設(shè)的由全體股東所組成的公司制企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。1.股東大會(huì)的性質(zhì)主要表現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：（1）體現(xiàn)股東的意志。（2）企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。它是公司制企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)關(guān)，股東大會(huì)作為公司制企業(yè)股東利益和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，不僅要選舉和任免董事長(zhǎng)和監(jiān)事會(huì)成員，而且企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)決策和股東利益分配等重大問(wèn)題都要得到股東大會(huì)的批準(zhǔn)。2.股東大會(huì)依法行使以下職權(quán)：（1）重要人事的決定權(quán)。公司的董事和監(jiān)事會(huì)由股東大會(huì)選舉和更換，并決定他們的報(bào)酬。（2）重大事項(xiàng)決策權(quán)。包括批準(zhǔn)和修改公司章程，審議批準(zhǔn)董事長(zhǎng)和監(jiān)事會(huì)的報(bào)告，決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃，審議批準(zhǔn)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案等等。（3）利潤(rùn)分配權(quán)。（4）公司資本重大變動(dòng)的處置權(quán)。我國(guó)有限責(zé)任公司股東大會(huì)的職權(quán)與股份有限公司基本相同。1/8/20235二、股東大會(huì)1/6/20235三、董事會(huì)董事會(huì)：是公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，是由股東在股東大會(huì)上選舉產(chǎn)生的由董事所組成的一個(gè)集體領(lǐng)導(dǎo)班子。股份有限公司董事會(huì)的成員一般為5～19人。有限責(zé)任公司董事會(huì)的成員一般為3～13人。股東大會(huì)與董事會(huì)是信任托管關(guān)系。董事會(huì)是股東大會(huì)閉會(huì)期間的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)的職權(quán)有：1.召集股東會(huì)并向股東會(huì)作報(bào)告，執(zhí)行股東會(huì)的決議、決定。2.決定公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，擬定投資方案，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面而連續(xù)的檢查評(píng)價(jià)。3.提出公司的利潤(rùn)分配方案及彌補(bǔ)虧損方案。4.制定財(cái)務(wù)預(yù)算方案，以及公司增減注冊(cè)資本和發(fā)行公司債券的方案。1/8/20236三、董事會(huì)1/6/202365.擬定公司的合并、分立、解散方案。6.聘任/解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理提名，聘任或解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并決定他們的報(bào)酬。7.制定公司的基本管理制度。董事會(huì)成員可以是公司的股東，也可以是非股東；可以是自然人，也可以是法人。如果是法人，須指定一名具有民事行為能力的自然人作為其代理。獨(dú)立董事是指具有完全獨(dú)立意志、代表公司全體股東和公司整體利益的公司董事會(huì)成員。獨(dú)立董事的獨(dú)立性表現(xiàn)在三個(gè)方面：1.獨(dú)立于大股東。2.獨(dú)立于經(jīng)營(yíng)者。3.獨(dú)立于公司的利益相關(guān)者。獨(dú)立董事的作用：對(duì)內(nèi)部董事起到監(jiān)督和制衡作用，最大限度的保護(hù)小股東的利益。建立獨(dú)立董事制度，是完善我國(guó)法人治理結(jié)構(gòu)的重要途徑之一。1/8/202375.擬定公司的合并、分立、解散方案。1/6/20四、高層經(jīng)理班子以總經(jīng)理為首的高層經(jīng)理班子，是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師等高層經(jīng)理人員組成?？偨?jīng)理實(shí)行董事會(huì)聘任制，不實(shí)行上級(jí)任命制，他負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。西方大公司和我國(guó)一些企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)一般由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理班子擔(dān)任，首席執(zhí)行官或最高行政長(zhǎng)官（英語(yǔ)簡(jiǎn)稱(chēng)為CEO）由董事會(huì)授權(quán)行使權(quán)力，組織的業(yè)績(jī)由他直接對(duì)董事會(huì)和所有者負(fù)責(zé)。一般情況下，企業(yè)的CEO由董事會(huì)下的常設(shè)機(jī)構(gòu)“執(zhí)行委員會(huì)”中的首席執(zhí)行董事來(lái)?yè)?dān)任。據(jù)估計(jì)在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中，在15%的公司將CEO、董事會(huì)主席和總經(jīng)理三者合一，更普遍的是一人兼二職——既做CEO又做董事會(huì)主席或既做CEO又做公司總裁。董事會(huì)、首席執(zhí)行官、總經(jīng)理實(shí)際上是三個(gè)層次上的職務(wù)。1/8/20238四、高層經(jīng)理班子1/6/20238總經(jīng)理行使的主要職權(quán)有：1.主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議。2.組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案。3.擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案。4.擬定公司的基本管理制度。5.制定公司的具體章程。6.提請(qǐng)聘任或解聘公司的副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。7.聘任或解聘除了應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的管理人員。8.公司章程或董事會(huì)授予的其他職權(quán)。1/8/20239總經(jīng)理行使的主要職權(quán)有：1/6/20239五、監(jiān)事會(huì)

作用：現(xiàn)代公司都設(shè)立專(zhuān)門(mén)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，即監(jiān)事會(huì)，對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理班子的行為進(jìn)行經(jīng)常性的監(jiān)督，以防止他們從事違反法律和公司章程的活動(dòng)，損害股東和公司利益。監(jiān)事會(huì)成員不得少于3人。監(jiān)事會(huì)由股東代表和一定比例的職工代表組成，公司的董事、經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人均不得兼任監(jiān)事。職權(quán)：1.檢查公司的財(cái)務(wù)。2.對(duì)董事、經(jīng)理等管理人員在執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)有無(wú)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督。3.當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司利益時(shí)，有權(quán)要求他們予以糾正。4.提議召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)。5.公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。我國(guó)國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行公司制改造過(guò)程中，還必須要堅(jiān)持發(fā)揮黨組織的政治核心作用和職工民主管理的作用，處理好“新三會(huì)”（股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）與“老三會(huì)”（黨委會(huì)、工會(huì)、職代會(huì)）的關(guān)系，建立與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的公司的領(lǐng)導(dǎo)體制?！半p向進(jìn)入”的原則：即國(guó)有獨(dú)資和國(guó)有控股公司的黨委負(fù)責(zé)人可以通過(guò)法定程序進(jìn)入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)中的黨員負(fù)責(zé)人，可依照黨章及有關(guān)規(guī)定進(jìn)入黨委會(huì)，黨委書(shū)記和董事長(zhǎng)可由一人擔(dān)任，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理原則上分設(shè)1/8/202310五、監(jiān)事會(huì)1/6/2023101/8/2023111/6/2023111/8/2023121/6/202312六、經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)約束機(jī)制由于兩權(quán)分離，在法人治理結(jié)構(gòu)中又必然存在作為企業(yè)所有者的委托人和職業(yè)經(jīng)理人的代理人之間的矛盾，主要表現(xiàn)在：1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和所有者的利益不相同，追求的目標(biāo)不一致，所有者追求的是資本收益最大化，而經(jīng)營(yíng)者追求的是自身效用最大化。2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和所有者的信息不對(duì)稱(chēng)。即由于經(jīng)營(yíng)管理者擁有企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策大權(quán)，因此擁有大量所有者所不知且難以驗(yàn)證的信息，這就意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的一些行為和決策是所有者所無(wú)法觀察和監(jiān)督的，以上兩方面的矛盾使經(jīng)營(yíng)管理者在追求大限度的增進(jìn)自身效用時(shí)，可能做出不利于企業(yè)所有者的行為。這種行為主要有兩類(lèi)：一是偷懶；二是機(jī)會(huì)主義。1/8/202313六、經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)約束機(jī)制1/6/202313激勵(lì)意味著給予物質(zhì)和精神上的滿(mǎn)足，縮小經(jīng)營(yíng)管理者與企業(yè)所有者之間的利益差異，使他們各自追求的目標(biāo)趨于一致，從而刺激經(jīng)營(yíng)管理者為企業(yè)所有者利益而工作的積極性和創(chuàng)造性。約束則是運(yùn)用法律、道德等手段抑制經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)個(gè)人欲望的追求，規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理者的行為，使其行為不至于由于自利而損害投資人的利益。經(jīng)營(yíng)管理者行為的激勵(lì)約束機(jī)制可以歸納為報(bào)酬機(jī)制和約束機(jī)制：

1.報(bào)酬機(jī)制：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制是多方面的，包括經(jīng)濟(jì)利益、個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)、社會(huì)榮譽(yù)等。但經(jīng)濟(jì)利益是第一位，它包括工資、獎(jiǎng)金、在職消費(fèi)、股權(quán)，等等。這是調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者積極性、約束其行為的一個(gè)重要因素。據(jù)考察，在西方發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，企業(yè)家的報(bào)酬一般是普通工人的幾倍、十幾倍甚至幾十倍。美國(guó)大公司中高層管理人員平均“年薪”65萬(wàn)美元，而總統(tǒng)的年薪僅20萬(wàn)美元。從我國(guó)實(shí)際問(wèn)題看，完善經(jīng)營(yíng)管理者行為報(bào)酬機(jī)制應(yīng)主要解決兩個(gè)問(wèn)題：1）由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的“月薪”轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的“年薪制”。2）完善風(fēng)險(xiǎn)收入機(jī)制。1/8/202314激勵(lì)意味著給予物質(zhì)和精神上的滿(mǎn)足，縮小經(jīng)營(yíng)管理者與企業(yè)所有者2.約束機(jī)制：（1）內(nèi)部約束：就是企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者之間形成的相互約束關(guān)系和約束機(jī)制。內(nèi)部約束主要通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)實(shí)現(xiàn)，股東作為企業(yè)出資人保留對(duì)董事的挑選，審計(jì)員的挑選，合并、增資及新股發(fā)行事項(xiàng)的審批及否決權(quán)，其他的管理功能授給董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)主要代表全體股東對(duì)董事和經(jīng)理人員行為進(jìn)行監(jiān)督、審查。除此之外，內(nèi)部約束還來(lái)自以下幾個(gè)方面：①公司章程約束，公司章程是企業(yè)的大法，它規(guī)定了企業(yè)中包括對(duì)職業(yè)經(jīng)理人在內(nèi)的各種利益主體的責(zé)、權(quán)、利及其行為。②合同約束③組織機(jī)構(gòu)約束1/8/2023152.約束機(jī)制：1/6/202315（2）外部約束：就是指在企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者之外形成的約束，即法律、市場(chǎng)機(jī)構(gòu)、社會(huì)道德等各種社會(huì)機(jī)制對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者的約束。其內(nèi)容主要包括在以下幾方面：①法律約束。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，完備的法律體系是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)行的保證，運(yùn)用法律形式對(duì)職業(yè)經(jīng)理人行為的約束主要表現(xiàn)在：以法的形式規(guī)定公司經(jīng)營(yíng)者職責(zé)權(quán)利；用法律規(guī)范約束經(jīng)理人員不得濫用權(quán)力和侵害公司資產(chǎn)；設(shè)立專(zhuān)職的執(zhí)行機(jī)構(gòu)來(lái)監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者的行為；對(duì)于破產(chǎn)倒閉的公司，必須依法調(diào)查是否有經(jīng)理人員在公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生瀆職行為并依法追究其刑事責(zé)任。②市場(chǎng)機(jī)制約束：市場(chǎng)機(jī)構(gòu)約束包括企業(yè)家市場(chǎng)約束和證券市場(chǎng)約束兩方面。首先，按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的要求進(jìn)行資源優(yōu)化配置；其次，在企業(yè)家的市場(chǎng)上，充分的競(jìng)爭(zhēng)，使經(jīng)營(yíng)者始終保持生存的危機(jī)感，從而自覺(jué)地約束自己的機(jī)會(huì)主義行為。③社會(huì)約束。一是社會(huì)中介組織，諸如會(huì)計(jì)事務(wù)所、審計(jì)事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估中心等形成的對(duì)企業(yè)家的約束；二是輿論、社會(huì)道德等形成的對(duì)企業(yè)家的約束，三是企業(yè)家的自律組織，如企業(yè)家協(xié)會(huì)形成的對(duì)企業(yè)家的約束等。1/8/202316（2）外部約束：就是指在企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者之外形成的約束第二節(jié)企業(yè)組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（一）任務(wù)目標(biāo)原則所謂任務(wù)目標(biāo)，是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須以企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，并以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為最終目的。這一原則是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總的指導(dǎo)原則。首先，任務(wù)目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)服務(wù)的，因此要因事設(shè)人。其次，任務(wù)目標(biāo)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的歸宿。衡量企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否合理，是看其是否最大限度的促進(jìn)企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作原則適當(dāng)而明確的分工，設(shè)置若干部門(mén)分頭管理，并加強(qiáng)協(xié)調(diào)與配合，會(huì)收到事半功倍的效果。應(yīng)用這一原則必須注意兩點(diǎn)：一是分工要適當(dāng)，不是越細(xì)越好。二是必須加強(qiáng)協(xié)調(diào)配合。1/8/202317第二節(jié)企業(yè)組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（三）指揮統(tǒng)一原則機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)當(dāng)保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮的集中統(tǒng)一，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則，也是社會(huì)化大生產(chǎn)提出的客觀要求。為貫徹統(tǒng)一指揮原則，應(yīng)做到：1.實(shí)行首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。企業(yè)的每一級(jí)機(jī)構(gòu)，無(wú)論是企業(yè)整體，一個(gè)車(chē)間，還是一個(gè)科室，一個(gè)科組，都必須確定一個(gè)人的全面負(fù)責(zé)，統(tǒng)一指揮，以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和無(wú)人指揮現(xiàn)象。2.正確處理直線經(jīng)理與職能經(jīng)理的關(guān)系，實(shí)行直線參謀制。直接指揮權(quán)只給直線經(jīng)理，職能經(jīng)理只能對(duì)直線經(jīng)理和下級(jí)實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。職能經(jīng)理對(duì)下級(jí)的命令必須通過(guò)直線經(jīng)理下達(dá)，從而避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。3.在同一層次領(lǐng)導(dǎo)班子中，必須明確主副關(guān)系。在每一組織層次中，應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定正職與副職領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)和職權(quán)，正職領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織的工作全面負(fù)責(zé)，副職領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)某一局部的工作。正、副職之間如果發(fā)生意見(jiàn)分歧，正職擁有最終決定權(quán)。4.一級(jí)管一級(jí)，防止越級(jí)指揮。在多級(jí)指揮體系中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持逐級(jí)指揮，形成連續(xù)的指揮鏈。一般情況下，不能為圖省事或顯示個(gè)人權(quán)威，越級(jí)指揮。

1/8/202318（三）指揮統(tǒng)一原則1/6/202318（四）有效管理幅度原則所謂管理幅度：是指一名主管人員直接指揮的下級(jí)人員的人數(shù)。有效管理幅度是指主管人員直接指揮下級(jí)人員的恰當(dāng)數(shù)量。有效管理幅度原則產(chǎn)生的根本原因在于主管人員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和精力是有限的，因而能夠有效的領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)也是有限的，如果超過(guò)了這個(gè)限度，就不可能進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。確定管理幅度應(yīng)考慮的因素主要是：管理的層次、領(lǐng)導(dǎo)者和下級(jí)的能力、組織機(jī)構(gòu)的健全程度等。管理幅度與企業(yè)管理的層次有著密切的關(guān)系，在企業(yè)規(guī)模一定的條件下，通常是管理幅度越大則層次越少，管理幅度越小則層次越多。管理層次是指廠長(zhǎng)、經(jīng)理到基層工作人員之間隸屬關(guān)系的數(shù)量。1/8/202319（四）有效管理幅度原則1/6/202319（五）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則所謂責(zé)權(quán)利相結(jié)合，就是使企業(yè)中每一個(gè)職位或崗化上的職責(zé)、職權(quán)、經(jīng)濟(jì)利益統(tǒng)一起來(lái)，形成責(zé)權(quán)利相一致的關(guān)系。實(shí)際上，管理理論早就提出了責(zé)權(quán)一致的原則，即強(qiáng)調(diào)有多大責(zé)任，就應(yīng)有多大權(quán)力。隨著對(duì)責(zé)權(quán)一致原則進(jìn)行不斷深入的研究，已發(fā)展為責(zé)、權(quán)、利對(duì)應(yīng)的三角關(guān)系。并在此基礎(chǔ)上，還有學(xué)者提出職、責(zé)、權(quán)、利四邊形，以及職、責(zé)、權(quán)、效、利五星形模式。（六）集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)與分權(quán)指的是企業(yè)決策權(quán)的集中化與分散化。集中化是指企業(yè)高層保留較多較大的決策權(quán)，中層和基層只有較少和較小的決策權(quán)；分散化則相反，即企業(yè)高層只保留較少的重大決策權(quán)，而把較多和較大的決策權(quán)授予中層和基層。集中化和分散化各有利弊，集中化有利于企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)但會(huì)壓抑下級(jí)的積極性，分散化有利于發(fā)揮下級(jí)的積極性，但有時(shí)會(huì)損害企業(yè)的統(tǒng)一指揮。衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志：1.決策的數(shù)量2.決策的重要性及影響面3.審批手續(xù)的繁簡(jiǎn)企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的程度，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體條件，全面考慮影響集權(quán)與分權(quán)的客觀因素，如企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、管理工作的性質(zhì)以及管理者素質(zhì)等因素，實(shí)事求事地確定。1/8/202320（五）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則1/6/202320（七）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則穩(wěn)定性是指組織抵抗干擾，保持其正常運(yùn)行規(guī)律的能力；適應(yīng)性則是指組織調(diào)整運(yùn)行方式，以保持對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的適應(yīng)能力。穩(wěn)定性要求“保持”，適應(yīng)性則要求“調(diào)整”，它們是一對(duì)相互依存的矛盾，沒(méi)有適應(yīng)性便會(huì)失去穩(wěn)定性，沒(méi)有穩(wěn)定性也難做到適應(yīng)性。貫徹這一原則，應(yīng)該是在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的適應(yīng)性。（八）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的原則精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，就是指部門(mén)、人員、管理層次能減則減，辦事程序和規(guī)章制度力求簡(jiǎn)單明了。精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的原則是指企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，在完成任務(wù)、目標(biāo)的前提下，應(yīng)當(dāng)力求做到緊湊精干，機(jī)構(gòu)越簡(jiǎn)單越好，管理層次和人員越少越好。帕金森在其書(shū)《帕金森手冊(cè)》中闡述了兩個(gè)法則：增加部下法則和增加工作量法則。1/8/202321（七）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則1/6/202321二、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)（一）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定義：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)的、整體的方略，它是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要標(biāo)志。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并隨著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)：1.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定了企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)狀況——單一經(jīng)營(yíng)或多樣化經(jīng)營(yíng)，這是影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)總體選擇的基本因素。2.企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，必然會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)、各部門(mén)與各業(yè)務(wù)在組織中的重要程度的改變，因此要求對(duì)各部門(mén)及各業(yè)務(wù)的關(guān)系做相應(yīng)的調(diào)整。1/8/202322二、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)1/6/202322（二）技術(shù)特點(diǎn)任何一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都需要有相應(yīng)的技術(shù)做保證，既包括軟件的技術(shù)，也包括硬件的技術(shù)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的特點(diǎn)不僅是決定組織成員素質(zhì)和工作內(nèi)容的重要因素，而且還直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的方方面面。從工藝技術(shù)的特點(diǎn)看，企業(yè)的工藝技術(shù)可分為單件小批量生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)。對(duì)于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品往往是客戶(hù)訂貨或定做的。一般工藝裝備都是通用的，對(duì)操作人員的技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力比較分散，所以適合采用相對(duì)分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；對(duì)于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于產(chǎn)品已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化，一般都采用專(zhuān)業(yè)化程度很高的專(zhuān)用設(shè)備，對(duì)技術(shù)人員的操作水平要求較低，技術(shù)權(quán)力相對(duì)集中，因此適合采用相對(duì)集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；而對(duì)于批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于其技術(shù)工藝特點(diǎn)介于單件小批量生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)之間，在選擇組織結(jié)構(gòu)時(shí)，關(guān)鍵是要靈活掌握集權(quán)與分權(quán)的界限。技術(shù)的復(fù)雜程度和穩(wěn)定性與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之間也具有很強(qiáng)的相關(guān)性。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和專(zhuān)業(yè)化程度，進(jìn)而決定著企業(yè)部門(mén)的規(guī)模、構(gòu)成、管理層次的多少和幅度的大小、管理人員和技術(shù)人員的比例。從技術(shù)的穩(wěn)定性方面看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，因?yàn)槿蝿?wù)、職位、職責(zé)和職權(quán)等都具有明確、嚴(yán)格的規(guī)定，因此適合采用傳統(tǒng)的、集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。而對(duì)于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來(lái)說(shuō)，比較分權(quán)的、適應(yīng)性強(qiáng)的組織結(jié)構(gòu)則是明智的選擇。1/8/202323（二）技術(shù)特點(diǎn)1/6/202323（三）企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模往往是與企業(yè)發(fā)展階段相聯(lián)系的。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，人數(shù)少，管理的工作量小，因此為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)地就比較簡(jiǎn)單，甚至有的小企業(yè)不需要專(zhuān)職的管理機(jī)構(gòu)或?qū)Ｂ毜墓芾砣藛T。而企業(yè)規(guī)模大時(shí)，組織結(jié)構(gòu)就比較復(fù)雜。（四）外部環(huán)境企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的一部分，必然與其他社會(huì)經(jīng)濟(jì)子系統(tǒng)之間存在著多種多樣的聯(lián)系。所以，外部環(huán)境的特點(diǎn)及發(fā)展變化必然會(huì)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)產(chǎn)生重要影響。企業(yè)所處的環(huán)境大致分為三種情況：第一，穩(wěn)定的環(huán)境，特點(diǎn)是確定且少有變化。處于這種環(huán)境下的企業(yè)宜實(shí)行程序化、規(guī)范化的管理，因而適合采用正式化、集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。第二，中等變化的環(huán)境，特點(diǎn)是變化但變化趨勢(shì)容易預(yù)測(cè)。處于這種環(huán)境下的企業(yè)雖然適合采用正式化和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。但必須委以專(zhuān)人注視環(huán)境的變化，重視環(huán)境的預(yù)測(cè)工作。第三，復(fù)雜多變的環(huán)境，特點(diǎn)是構(gòu)成復(fù)雜，變化頻繁，具有較大的不確定性。這種環(huán)境要求企業(yè)給中下層管理人員較多的決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。1/8/202324（三）企業(yè)規(guī)模1/6/202324三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式應(yīng)用最廣泛的有：直線結(jié)構(gòu)、直線職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。（一）直線結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu)是最早、最簡(jiǎn)單的企業(yè)組織形式。1.其基本特點(diǎn)是：指揮和管理的職能，由企業(yè)的行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能管理部門(mén)。2.直線結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：形式簡(jiǎn)單，指揮單一，職責(zé)分明，決策迅速、集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。3.不足之處是：對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須是企業(yè)管理的全才，具備廣泛的業(yè)務(wù)知識(shí)和能力。4.適合于：產(chǎn)品單一、工藝簡(jiǎn)單、規(guī)模小的企業(yè)。1/8/202325三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式1/6/202325直線結(jié)構(gòu)示意圖1/8/202326直線結(jié)構(gòu)示意圖1/6/202326（二）直線職能結(jié)構(gòu)直線職能結(jié)構(gòu)是一種以集權(quán)為主要特征的組織結(jié)構(gòu)，它是在直線結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。1.其特點(diǎn)是：按集中統(tǒng)一原則設(shè)置直線行政領(lǐng)導(dǎo)者（如廠長(zhǎng)、車(chē)間主任等），又按分工管理的原則設(shè)置各級(jí)職能機(jī)構(gòu)或人員（如研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人事等）；行政領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)直屬下級(jí)有直接指揮權(quán)，各級(jí)職能機(jī)構(gòu)和人員的職責(zé)是為同級(jí)行政人員出謀劃策，對(duì)下級(jí)沒(méi)有直接指揮權(quán)，只起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和監(jiān)督作用。2.直線職能結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：分工嚴(yán)密、上下級(jí)之間的關(guān)系清楚、工作效率高、穩(wěn)定性好。3.缺點(diǎn)：同向協(xié)調(diào)差、適用性不太好、不利于調(diào)動(dòng)職工的積極性、不利于培養(yǎng)全面性人才。4.適用于中小型企業(yè)。1/8/202327（二）直線職能結(jié)構(gòu)1/6/202327直線職能結(jié)構(gòu)1/8/202328直線職能結(jié)構(gòu)1/6/202328（三）事業(yè)部結(jié)構(gòu)

事業(yè)部結(jié)構(gòu)又稱(chēng)聯(lián)邦分權(quán)制，或部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)。是一種以分權(quán)為基本特征的組織結(jié)構(gòu)。1.事業(yè)部結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按產(chǎn)品（或地區(qū)）加以劃分，成立各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，即事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部在財(cái)務(wù)上向總公司負(fù)責(zé)，內(nèi)部實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，并擁有相應(yīng)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)。2.優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，利于充分發(fā)揮各自的積極性；穩(wěn)定性高，適應(yīng)性強(qiáng)；便于考核；利于培養(yǎng)全面的管理人才。3.缺點(diǎn)：用人多、費(fèi)用高；本位主義強(qiáng)。4.適合于品種多樣化、市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。所謂事業(yè)部，就是在公司最高領(lǐng)導(dǎo)層和各事業(yè)部之間增設(shè)若干事業(yè)總部，負(fù)責(zé)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)，使企業(yè)在分權(quán)的基礎(chǔ)上再度集中，從而較好地克服了傳統(tǒng)事業(yè)部結(jié)構(gòu)的本位主義弊端，超事業(yè)部結(jié)構(gòu)尤其適合規(guī)模巨大的跨國(guó)公司。1/8/202329（三）事業(yè)部結(jié)構(gòu)1/6/202329事業(yè)部結(jié)構(gòu)1/8/202330事業(yè)部結(jié)構(gòu)1/6/202330（四）模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)，就是把企業(yè)分成若干“組織單位”，它們各自擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，給它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán).但不是真正的獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，只是模擬這種經(jīng)營(yíng)方式，目的是調(diào)動(dòng)企業(yè)各級(jí)組織的積極性，改善經(jīng)營(yíng)管理。

1.模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是對(duì)事業(yè)部的變形，它與事業(yè)部結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別：（1）模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的基本單元不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是生產(chǎn)階段；（2）這些生產(chǎn)階段有自己的管理層，自己的利潤(rùn)指標(biāo)，這些指標(biāo)是按整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)格確定的，而不來(lái)源于市場(chǎng)（3）這些生產(chǎn)階段一般沒(méi)有獨(dú)立的外部市場(chǎng)。2.最大優(yōu)點(diǎn)是解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。3.缺點(diǎn)：各個(gè)模擬事業(yè)部之間溝通和協(xié)調(diào)困難，各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人也難以了解整個(gè)企業(yè)的概貌。4.適合：對(duì)大型的鋼鐵、化學(xué)、鋁業(yè)、玻璃、造紙等企業(yè)，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是目前最適合的組織結(jié)構(gòu)1/8/202331（四）模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)1/6/202331（五）矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是直線職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)的結(jié)合。1.它的主要特點(diǎn)是既有按職能劃分的垂直管理系統(tǒng)，又有按工程或項(xiàng)目劃分的橫向管理系統(tǒng)，縱橫結(jié)合，形如矩陣。2.優(yōu)點(diǎn)：（1）靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)。（2）有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合。（3）每個(gè)工作人員的整體觀念得到加強(qiáng)，有利于小組任務(wù)的完成。3.缺點(diǎn)：（1）穩(wěn)定性差。項(xiàng)目小組經(jīng)常變動(dòng)，小組成員來(lái)自各職能部門(mén)，任務(wù)完成后，這些人仍回到原部門(mén)，因此人們之間的協(xié)作關(guān)系不穩(wěn)定，也容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)。（2）機(jī)構(gòu)比較臃腫，用人較多，管理費(fèi)用較高。4.適合：矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜等特點(diǎn)的企業(yè)，如軍工、航天工業(yè)公司。在矩陣結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，出現(xiàn)了多維立體結(jié)構(gòu)，它是指企業(yè)的組織由三大管理系統(tǒng)構(gòu)成，按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，按地區(qū)劃分的管理結(jié)構(gòu)，按職能劃分的專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)各部門(mén)及時(shí)互通情報(bào)，集思廣益，共同決策，適用于跨國(guó)公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。1/8/202332（五）矩陣結(jié)構(gòu)1/6/202332矩陣結(jié)構(gòu)1/8/202333矩陣結(jié)構(gòu)1/6/202333四、新型的組織結(jié)構(gòu)隨著內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的發(fā)展變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不斷推陳出新，出現(xiàn)了許多新型的組織結(jié)構(gòu)。新型組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)快速、靈活和適應(yīng)變化的能力。（一）網(wǎng)絡(luò)組織1.背景和含義：在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著生產(chǎn)力水平的迅速提高和社會(huì)分工的日益細(xì)化，企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門(mén)之間、相關(guān)企業(yè)之間的聯(lián)系與依存越來(lái)越緊密，協(xié)作與溝通越來(lái)越重要。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和學(xué)者開(kāi)始意識(shí)到，傳統(tǒng)的企業(yè)間與企業(yè)內(nèi)的組織形式已經(jīng)越來(lái)越難以適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的一系列變化，一種新型的企業(yè)組織形式——網(wǎng)絡(luò)組織應(yīng)運(yùn)產(chǎn)生。

密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)型組織最主要的特點(diǎn)，而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別。1/8/202334四、新型的組織結(jié)構(gòu)1/6/2023342.網(wǎng)絡(luò)組織的類(lèi)型（1）內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)包括兩個(gè)方面的含義，第一個(gè)方面是通過(guò)減少管理層級(jí)，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷的流動(dòng)；第二個(gè)方面是通過(guò)打破部門(mén)間的界限（但這并不意味著部門(mén)分工的消失）使信息和知識(shí)在水平方向上更快地傳播。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)型組織，有助于企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確的識(shí)別顧客的需求特征，圍繞特定顧客或顧客群配置資源，組建由設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、服務(wù)等多方面專(zhuān)業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)，為顧客提供全方位、定制化的服務(wù)，讓顧客完全滿(mǎn)意。（2）垂直網(wǎng)絡(luò)垂直網(wǎng)絡(luò)是在特定行業(yè)中由位于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)——原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷(xiāo)商等共同組成的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)型組織。垂直網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)企業(yè)間聯(lián)系的鈕帶是實(shí)現(xiàn)最終顧客價(jià)值這一共同使命。

1/8/2023352.網(wǎng)絡(luò)組織的類(lèi)型1/6/202335（3）市場(chǎng)間網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)是指由來(lái)自不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)，這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來(lái)，在一定程度上相互依存。（4）機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)是圍繞顧客利益組織起來(lái)的企業(yè)群，這個(gè)群體的核心是一個(gè)專(zhuān)門(mén)從事市場(chǎng)信息搜集、整理與分類(lèi)的企業(yè)，它在廣大消費(fèi)者和生產(chǎn)企業(yè)之間架設(shè)了一座溝通的橋梁，使得消費(fèi)者能夠有更大的選擇余地，生產(chǎn)者能夠面對(duì)更為廣泛的消費(fèi)者，有利于兩個(gè)群體之間交易的充分展開(kāi)。典型的機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)包括早已存在郵寄產(chǎn)品目錄公司和剛剛興起的電子商務(wù)平臺(tái)企業(yè)等。1/8/202336（3）市場(chǎng)間網(wǎng)絡(luò)1/6/202336（二）學(xué)習(xí)型組織事實(shí)上，關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的研究早在20世紀(jì)60年代就開(kāi)始了，美國(guó)、歐洲、日本不少學(xué)者相繼提出了自己的研究成果，奠定了學(xué)習(xí)型組織的理論基礎(chǔ)。但是，人們公認(rèn)的學(xué)習(xí)型組織的最具代表性的人物，是美國(guó)學(xué)者彼得·圣吉（PeterM.Senge）。1990年彼得·圣吉出版了代表作《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，標(biāo)志著學(xué)習(xí)型組織理論的真正建立。所謂學(xué)習(xí)型組織，這是以共同愿景為基礎(chǔ)，以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為根本特征，對(duì)顧客負(fù)責(zé)的組織系統(tǒng)。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)“不斷創(chuàng)新、進(jìn)步的組織，在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開(kāi)闊的思考模式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)”。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)的是組織的自我變革能力和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。1/8/202337（二）學(xué)習(xí)型組織1/6/202337怎樣才能成為學(xué)習(xí)型組織呢？彼得·圣吉在其著作中提出，企業(yè)的管理者和全體員工都必須經(jīng)過(guò)五個(gè)方面的修煉：1.自我超越。指突破極限的自我實(shí)現(xiàn)，或技巧的嫻熟，自我超越的修煉是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。2.改善心智模式。心智模式就是人的心理素質(zhì)和思維方式，它影響著一個(gè)人看世界對(duì)待事物的態(tài)度，有時(shí)可能直接決定人的成功與否。改善心智模式方法：（1）把鏡子轉(zhuǎn)向自己，審視和反思自己的心智模式，這是心智模式修煉的起步；（2）有效地表達(dá)自己的想法；（3）以開(kāi)放的心靈容納別人的想法。1/8/202338怎樣才能成為學(xué)習(xí)型組織呢？彼得·圣吉在其著作中提出，企業(yè)的管3.建立共同愿景共同愿景是指組織中人們共同愿望的景象，它要求組織的全體成員擁有一個(gè)共有的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命感，把大家凝聚在一起。共同愿景有三個(gè)層次：個(gè)人愿景、團(tuán)隊(duì)愿景和組織愿景。4.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是指通過(guò)組織成員之間互相學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短提高整體合作能力，并把個(gè)人能力匯成組織能力，使組織的集體智慧高于個(gè)人智慧的過(guò)程。學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅整體產(chǎn)生出色的成果，成員成長(zhǎng)的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。5.系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考要求人們運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待組織的發(fā)展。1/8/2023393.建立共同愿景1/6/2023391/8/2023401/6/2023401/8/2023411/6/202341（三）發(fā)展型組織發(fā)展型組織是美國(guó)學(xué)者杰瑞·W·吉利和安·梅坎尼克在學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)上提出的一種更新型的企業(yè)組織。在他們的代表作《超越學(xué)習(xí)型組織》中，他們認(rèn)為，人力資源在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略中的重要程度，以及組織再造能力及提高競(jìng)爭(zhēng)能力的愿望是衡量組織發(fā)展能力和組織形態(tài)最重要的兩個(gè)指標(biāo)。根據(jù)這兩個(gè)指標(biāo)他們提出了企業(yè)組織演變的三種形態(tài)：傳統(tǒng)型組織、學(xué)習(xí)型組織和發(fā)展型組織，并認(rèn)為發(fā)展型組織是組織形態(tài)演變的最終形式。（見(jiàn)下圖）發(fā)展型組織的特點(diǎn)：（1）強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)是發(fā)展的先決條件；（2）強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性。發(fā)展型組織認(rèn)為組織存活并發(fā)展壯大的最佳途徑是確保每位員工的全部潛能都充分的發(fā)揮出來(lái)。（3）發(fā)展型組織認(rèn)為管理者必須從傳統(tǒng)的控制者、監(jiān)督者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效教練的角色。（4）發(fā)展型組織的領(lǐng)導(dǎo)是公仆式的領(lǐng)導(dǎo)。1/8/202342（三）發(fā)展型組織1/6/202342組織形態(tài)演變1/8/202343組織形態(tài)演變1/6/202343領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)遵循以下10條原則：（1）個(gè)人義務(wù)原則（2）信任原則（3）保護(hù)員工原則（4）員工自尊原則（5）績(jī)效伙伴原則（6）組織的提高績(jī)效原則（7）有效溝通原則（8）組織連續(xù)性原則（9）全盤(pán)考慮原則（10）組織隸屬原則1/8/202344領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)遵循以下10條原則：1/6/202344第三節(jié)企業(yè)組織變革一、組織變革

（一）組織變革的動(dòng)因促使組織變革的動(dòng)因是多方面的，但歸納起來(lái)無(wú)非外部動(dòng)因和內(nèi)部動(dòng)因兩個(gè)方面。1.外部動(dòng)因外部動(dòng)因是指企業(yè)存在的外部環(huán)境的變化。自20世紀(jì)80年代以來(lái)，企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，這些變化向企業(yè)組織的變革提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。這些變化概括起來(lái)主要是：（1）知識(shí)經(jīng)濟(jì)的降臨知識(shí)經(jīng)濟(jì)是相對(duì)傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)而言的，是現(xiàn)代信息技術(shù)革命帶給世界經(jīng)濟(jì)最富有震撼力的變化。含義：它是以知識(shí)（智力）資源的占有、配置、生產(chǎn)和使用（消費(fèi)）為最重要因素的經(jīng)濟(jì)，它強(qiáng)調(diào)知識(shí)與智力資本在經(jīng)濟(jì)中的重要性。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理的重點(diǎn)是生產(chǎn)，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理的重點(diǎn)是研發(fā)活動(dòng)、銷(xiāo)售活動(dòng)與職工培訓(xùn)。1/8/202345第三節(jié)企業(yè)組織變革一、組織變革1/6/202345（2）信息技術(shù)革命信息技術(shù)革命是由數(shù)字化技術(shù)、通信技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展的直接結(jié)果。信息技術(shù)革命為現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售體系帶來(lái)了革命性的變化，它已經(jīng)開(kāi)始從根本上改變了許多產(chǎn)業(yè)的內(nèi)涵和運(yùn)營(yíng)方式。最富有革命性意義的是網(wǎng)絡(luò)革命，它把生產(chǎn)者和消費(fèi)者，把研究設(shè)計(jì)者和投資者，把企業(yè)和政府，把世界各國(guó)市場(chǎng)，如此緊密的聯(lián)系起來(lái)，使原有的空間和距離在網(wǎng)絡(luò)上變得沒(méi)有意義了。（3）經(jīng)濟(jì)全球化經(jīng)濟(jì)全球化表現(xiàn)為市場(chǎng)全球化、資本全球化、競(jìng)爭(zhēng)全球化、科技全球化等多個(gè)方面。經(jīng)濟(jì)的全球化改變了，并將繼續(xù)改變世界經(jīng)濟(jì)、各國(guó)經(jīng)濟(jì)，乃至企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制和發(fā)展方式。從企業(yè)的角度來(lái)看，它要求企業(yè)決策者高瞻遠(yuǎn)矚，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的潮流，積極制定參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，并提供組織上的保證。1/8/202346（2）信息技術(shù)革命1/6/2023462.內(nèi)部動(dòng)因組織變革的內(nèi)部動(dòng)因主要是人的變化、組織結(jié)構(gòu)本身的缺陷、企業(yè)的成長(zhǎng)等原因引起的。（1）企業(yè)戰(zhàn)略的變化。隨著內(nèi)外條件的變化，企業(yè)制定新的戰(zhàn)略，或進(jìn)行不同程度的戰(zhàn)略調(diào)整。“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略變”。（2）企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大。大企業(yè)與小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，有著明顯的不同。（3）組織結(jié)構(gòu)自身的缺陷。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的缺陷或組織運(yùn)行過(guò)程中的矛盾，會(huì)嚴(yán)重影響組織的效能。組織的缺陷和運(yùn)行中的矛盾，通常表現(xiàn)為：①機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事――機(jī)構(gòu)越設(shè)越多，管理人員越來(lái)越多，使協(xié)調(diào)量增加。②推諉扯皮，效率低下――機(jī)構(gòu)多，管理人員多，容易造成分工不清，職責(zé)不明，關(guān)系不順，互相扯皮和效率低下便成為普遍現(xiàn)象。③反應(yīng)遲鈍，模式僵化——龐大的組織結(jié)構(gòu)，失去了對(duì)環(huán)境和新事物的敏感性，而且時(shí)間久了，組織便成了僵化的模式，人們的思維和行為僵化。④文山會(huì)?！獧C(jī)構(gòu)越多，協(xié)調(diào)量越大，文件就越多，會(huì)議就越多，領(lǐng)導(dǎo)者整天掙扎于開(kāi)會(huì)和簽署林林總總的文件之中。1/8/2023472.內(nèi)部動(dòng)因1/6/202347（二）組織變革的方向

1.扁平化：所謂組織結(jié)構(gòu)的扁平化，是指減少管理的層次，擴(kuò)大管理的幅度，加強(qiáng)橫向聯(lián)系，使企業(yè)組織機(jī)構(gòu)由傳統(tǒng)的金字塔形向扁平形發(fā)展。減少管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化已經(jīng)成為發(fā)展的必然趨勢(shì)。組織結(jié)構(gòu)的扁平化需要具備兩個(gè)條件：一是現(xiàn)代信息處理和傳輸技術(shù)的巨大進(jìn)步，能夠?qū)Υ罅繌?fù)雜的信息進(jìn)行迅速的傳輸，從而縮減原有的用來(lái)處理和傳輸?shù)男畔⒅虚g管理層。二是企業(yè)成員素質(zhì)和獨(dú)立工作的能力大大提高，使管理者可以放心地向下屬充分授權(quán)，組建各種工作團(tuán)隊(duì)，完成較重大的任務(wù)。

1/8/202348（二）組織變革的方向1/6/2023482.網(wǎng)絡(luò)化：扁平化是企業(yè)縱向管理的壓縮，向橫向擴(kuò)展，而組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化則是指管理向全方位的信息化溝通的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)化組織的特點(diǎn)是平等、彈性，其溝通方式是橫向、斜向、上下貫通。組織網(wǎng)絡(luò)化表現(xiàn)在企業(yè)組織內(nèi)、外兩方面。表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，就是突破傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)垂直的縱向一體化特點(diǎn)，組建小型、自主和創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)單位，構(gòu)成以信息全方位溝通的網(wǎng)絡(luò)制組織形式。表現(xiàn)在企業(yè)外部，就是企業(yè)為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，以聯(lián)合、購(gòu)并或其他方式與相關(guān)機(jī)構(gòu)建立企業(yè)集團(tuán)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體.并以網(wǎng)絡(luò)組織的形式密切聯(lián)結(jié)在一起，創(chuàng)造出巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.柔性化：柔性即靈活性。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)集中和穩(wěn)定，而現(xiàn)代環(huán)境的復(fù)雜性和多變性則要求組織具有靈活性和適應(yīng)性。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的柔性化，就是指增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的適應(yīng)能力，強(qiáng)調(diào)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。臨時(shí)團(tuán)隊(duì)、劃小經(jīng)營(yíng)單位、重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)等都是組織柔性化的典型表現(xiàn)形式。1/8/2023492.網(wǎng)絡(luò)化：1/6/202349二、企業(yè)流程再造（一）企業(yè)流程再造提出的背景企業(yè)流程再造，是20世紀(jì)90年代初于美國(guó)發(fā)展起來(lái)的一種企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的新理論和新方法。l993年，美國(guó)學(xué)者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢(qián)皮合作出版了《企業(yè)再造工程》這部著名論著。書(shū)中闡明了生產(chǎn)流程和組織流程在激烈復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的決定作用，提出了企業(yè)應(yīng)變市場(chǎng)變化的新方法，即企業(yè)再造。企業(yè)再造理論既是現(xiàn)代科技發(fā)展的產(chǎn)物，又是企業(yè)生存環(huán)境變化的必然結(jié)果。其產(chǎn)生背景和動(dòng)因可以從傳統(tǒng)組織形式的弊端與當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的矛盾去認(rèn)識(shí)。

1/8/202350二、企業(yè)流程再造1/6/202350傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是基于分工建立起來(lái)的組織結(jié)構(gòu)，在相當(dāng)一段時(shí)間里對(duì)規(guī)范管理、提高效率起到了積極作用。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和技術(shù)的進(jìn)步，組織內(nèi)部交流、溝通、協(xié)調(diào)的工作量加大，這時(shí)專(zhuān)業(yè)化分工帶來(lái)的高效率有可能被低調(diào)所抵消，甚至走向了反面。當(dāng)今市場(chǎng)的特征概括為3C，即顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化。市場(chǎng)的多變性，要求企業(yè)有一個(gè)反應(yīng)敏捷的高效的運(yùn)作流程。而傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)使工作流程加長(zhǎng)，大大降低了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力和速度。從另一個(gè)方面看，傳統(tǒng)組織自上而下的層次結(jié)構(gòu)，在很大程度上使企業(yè)的工作導(dǎo)向變成了“老板”，而不是“顧客”。變革傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的方向就是，從市場(chǎng)需求出發(fā)，通過(guò)對(duì)企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行根本性的分析，對(duì)企業(yè)流程的構(gòu)成要素進(jìn)行重新組合和設(shè)計(jì)。這就是企業(yè)再造的基本含義。1/8/202351傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是基于分工建立起來(lái)的組織結(jié)構(gòu)，在相當(dāng)一段時(shí)間（二）企業(yè)流程再造的實(shí)施1.分析原有的流程。最有效的分析方法就是畫(huà)出原有的流程細(xì)化的“流程圖”詳細(xì)了解流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)功能和優(yōu)缺點(diǎn)。2.分析當(dāng)前的市場(chǎng)需求。有效滿(mǎn)足顧客需求是企業(yè)再造的出發(fā)點(diǎn)，也是實(shí)施企業(yè)再造的目的。3.采取綜合措施，具體組織實(shí)施企業(yè)再造。企業(yè)再造的方式有兩種：一是以局部改良為主的改良式再造，二是拋棄原有流程、注重于建立全新流程的革命性再造。企業(yè)再造工程的成功實(shí)施不僅需要企業(yè)高層具有創(chuàng)造性的思維，需要強(qiáng)大的人力資源和組織上的保證，而且還涉及企業(yè)的意識(shí)形態(tài)層面，需要企業(yè)文化做相應(yīng)的調(diào)整和變革。1/8/202352（二）企業(yè)流程再造的實(shí)施1/6/202352（三）企業(yè)再造導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型通過(guò)流程再造，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了轉(zhuǎn)型，即由傳統(tǒng)的職能型組織，轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦徒M織，也稱(chēng)“隊(duì)”型組織。在流程型組織中，其運(yùn)作的基礎(chǔ)不再是職能單位，而是由集合在一起.全程執(zhí)行運(yùn)作的員工們構(gòu)成的“流程工作小組”。把企業(yè)再造而導(dǎo)致企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的結(jié)果概括為：（1）組織成員以獲得特定的結(jié)果為導(dǎo)向；組織成員之間不再是各自為政，而是密切合作。（2）組織的領(lǐng)導(dǎo)不再是高高在上的任務(wù)分派者和監(jiān)督者，而是流程小組的設(shè)計(jì)者和指導(dǎo)者。（3）對(duì)員工的管理是借用職業(yè)規(guī)范和成員之間的信任與合作。（4）對(duì)員工成績(jī)的評(píng)價(jià)不再是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)執(zhí)行，而是在同事之間進(jìn)行；同時(shí)，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不再是任務(wù)的完成情況，而是基于顧客的滿(mǎn)意度和流程的運(yùn)作情況。（5）員工不再是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)流程的運(yùn)作情況負(fù)責(zé)，對(duì)同事負(fù)責(zé)。流程再造后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將從傳統(tǒng)的以職能為中心、以控制為導(dǎo)向、多層次的金字塔式結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^(guò)程為中心、以顧客為導(dǎo)向、少層次的扁平式結(jié)構(gòu)。1/8/202353（三）企業(yè)再造導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型1/6/202353真題回顧（2008年4月）3.某公司成立后準(zhǔn)備組建監(jiān)事會(huì)，下列人員中適合作為監(jiān)事會(huì)候選人的是（）A.董事 B.經(jīng)理C.財(cái)務(wù)總監(jiān) D.工程師4.下列哪種組織結(jié)構(gòu)適用于生產(chǎn)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種單一、市場(chǎng)需求比較穩(wěn)定的企業(yè)？（）A.直線結(jié)構(gòu) B.直線職能結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部結(jié)構(gòu) D.矩陣結(jié)構(gòu)1/8/202354真題回顧（2008年4月）3.某公司成立后準(zhǔn)備組建監(jiān)事會(huì)，下21.企業(yè)管理者在設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，必須考慮的因素有（）A.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 B.技術(shù)特點(diǎn)C.企業(yè)規(guī)模 D.外部環(huán)境E.直線職能 三、名詞解釋題

組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化P89五、簡(jiǎn)答題32．根據(jù)我國(guó)《公司法》的規(guī)定，監(jiān)事會(huì)的職權(quán)應(yīng)包括哪幾個(gè)方面？P63-641/8/20235521.企業(yè)管理者在設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，必須考慮的因素有（（2008年7月）4.某職業(yè)經(jīng)理人因原公司的報(bào)酬機(jī)制沒(méi)能客觀、公平地反映其經(jīng)營(yíng)企業(yè)的水平而辭職，該經(jīng)理人期望的報(bào)酬機(jī)制是()A.結(jié)構(gòu)工資制 B.年功序列工資制C.專(zhuān)家高薪制 D.年薪制5.某企業(yè)人力資源部經(jīng)理工作中經(jīng)常越過(guò)勞資科長(zhǎng)向一般員工布置工作，該經(jīng)理的做法與下列哪條組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則是相悖的?()A.專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作原則 B.指揮統(tǒng)一原則C.有效管理幅度原則 D.責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則1/8/202356（2008年7月）4.某職業(yè)經(jīng)理人因原公司的報(bào)酬機(jī)制沒(méi)能客（2009年4月）4．企業(yè)借助資產(chǎn)評(píng)估中心對(duì)經(jīng)理人形成的約束是（）A．法律約束 B．市場(chǎng)機(jī)制約束C．社會(huì)約束 D．組織機(jī)構(gòu)約束5．在法人治理結(jié)構(gòu)中，股東大會(huì)與董事會(huì)之間的關(guān)系是（）A．隸屬關(guān)系 B．信任與托管關(guān)系C．平等關(guān)系 D．對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系三、名詞解釋題

26.董事會(huì)P601/8/202357（2009年4月）4．企業(yè)借助資產(chǎn)評(píng)估中心對(duì)經(jīng)理人形成的約（2009年7月）5.在法人治理結(jié)構(gòu)中屬于非常設(shè)機(jī)構(gòu)的是（）A.股東大會(huì) B.董事會(huì)C.高層經(jīng)理班子 D.監(jiān)事會(huì)6.某企業(yè)人力資源部主任經(jīng)常不通過(guò)其主管副總經(jīng)理向車(chē)間主任下達(dá)相關(guān)指令，該主任違反了下列哪條原則?（）A.專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作原則 B.統(tǒng)一指揮原則C.責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則 D.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則7.學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)是（）A.自我超越 B.改善心智模式C.建立共同愿景

D.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)1/8/202358（2009年7月）5.在法人治理結(jié)構(gòu)中屬于非常設(shè)機(jī)構(gòu)的是（（2010年4月）4.在我國(guó)許多公司制企業(yè)里，一種普遍現(xiàn)象是董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理，其主要弊端是()A.職責(zé)不清 B.產(chǎn)權(quán)不清C.權(quán)責(zé)不對(duì)等 D.滋生機(jī)會(huì)主義傾向5.某企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)長(zhǎng)官意志，因事設(shè)人，隨意增減機(jī)構(gòu)。這一做法與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的哪條原則是相悖的?()A.任務(wù)目標(biāo)原則 B.專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作原則C.指揮統(tǒng)一原則 D.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則1/8/202359（2010年4月）4.在我國(guó)許多公司制企業(yè)里，一種普遍現(xiàn)象是五、簡(jiǎn)答題

簡(jiǎn)述企業(yè)管理中貫徹指揮統(tǒng)一原則的基本要求。P69（2010年7月）5.我國(guó)《公司法》規(guī)定，不設(shè)股東大會(huì)的公司是（）A.國(guó)有獨(dú)資公司 B.有限責(zé)任公司C.股份有限公司 D.無(wú)限責(zé)任公司6.企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)遵循的原則很多。其中總的指導(dǎo)原則是（）A.任務(wù)目標(biāo)原則 B.專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作原則C.指揮統(tǒng)一原則 D.有效管理幅度原則7.形成于20世紀(jì)20年代初期，以分權(quán)為基本特征的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式是（）A.直線職能結(jié)構(gòu) B.事業(yè)部結(jié)構(gòu)C.模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) D.矩陣結(jié)構(gòu)8.產(chǎn)品品種單一，規(guī)模較小，市場(chǎng)需求穩(wěn)定的企業(yè)，適合采取下列哪種組織結(jié)構(gòu)形式?（）A.直線職能結(jié)構(gòu) B.直線結(jié)構(gòu)C.矩陣結(jié)構(gòu) D.事業(yè)部結(jié)構(gòu)1/8/202360五、簡(jiǎn)答題1/6/202360Thankyou!1/8/202361Thankyou!1/6/202361第三章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

1/8/202362第三章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

1/6/20231第三章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第一節(jié)公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)（重點(diǎn)）一、法人治理結(jié)構(gòu)的含義二、股東大會(huì)三、董事會(huì)四、高層經(jīng)理班子五、監(jiān)事會(huì)六、經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)約束機(jī)制第二節(jié)企業(yè)組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（重點(diǎn)）二、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式（重點(diǎn)）四、新型的組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)企業(yè)組織變革一、組織變革二、企業(yè)流程再造1/8/202363第三章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第一節(jié)公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)（第一節(jié)公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)一、法人治理結(jié)構(gòu)的含義法人治理結(jié)構(gòu)的含義：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)彼此既分立、制約又相互聯(lián)結(jié)、協(xié)調(diào)的原則，在企業(yè)高層組織設(shè)置權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，形成各自獨(dú)立、權(quán)責(zé)分明、相互制衡、相互協(xié)調(diào)關(guān)系的一種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度。法人治理結(jié)構(gòu)在西方國(guó)家已有上百年的實(shí)踐，但在我國(guó)還是一個(gè)比較新的概念.它是伴隨國(guó)有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度這一改革任務(wù)的提出而逐漸被接受的.至今不過(guò)十幾年。1/8/202364第一節(jié)公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)一、法人治理結(jié)構(gòu)的含義1/法人治理結(jié)構(gòu)圖1/8/202365法人治理結(jié)構(gòu)圖1/6/20234二、股東大會(huì)股東大會(huì)是一種定期或臨時(shí)舉行的由全體股東出席的會(huì)議，同時(shí)又是一種非常設(shè)的由全體股東所組成的公司制企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。1.股東大會(huì)的性質(zhì)主要表現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：（1）體現(xiàn)股東的意志。（2）企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。它是公司制企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)關(guān)，股東大會(huì)作為公司制企業(yè)股東利益和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，不僅要選舉和任免董事長(zhǎng)和監(jiān)事會(huì)成員，而且企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)決策和股東利益分配等重大問(wèn)題都要得到股東大會(huì)的批準(zhǔn)。2.股東大會(huì)依法行使以下職權(quán)：（1）重要人事的決定權(quán)。公司的董事和監(jiān)事會(huì)由股東大會(huì)選舉和更換，并決定他們的報(bào)酬。（2）重大事項(xiàng)決策權(quán)。包括批準(zhǔn)和修改公司章程，審議批準(zhǔn)董事長(zhǎng)和監(jiān)事會(huì)的報(bào)告，決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃，審議批準(zhǔn)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案等等。（3）利潤(rùn)分配權(quán)。（4）公司資本重大變動(dòng)的處置權(quán)。我國(guó)有限責(zé)任公司股東大會(huì)的職權(quán)與股份有限公司基本相同。1/8/202366二、股東大會(huì)1/6/20235三、董事會(huì)董事會(huì)：是公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，是由股東在股東大會(huì)上選舉產(chǎn)生的由董事所組成的一個(gè)集體領(lǐng)導(dǎo)班子。股份有限公司董事會(huì)的成員一般為5～19人。有限責(zé)任公司董事會(huì)的成員一般為3～13人。股東大會(huì)與董事會(huì)是信任托管關(guān)系。董事會(huì)是股東大會(huì)閉會(huì)期間的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)的職權(quán)有：1.召集股東會(huì)并向股東會(huì)作報(bào)告，執(zhí)行股東會(huì)的決議、決定。2.決定公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，擬定投資方案，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面而連續(xù)的檢查評(píng)價(jià)。3.提出公司的利潤(rùn)分配方案及彌補(bǔ)虧損方案。4.制定財(cái)務(wù)預(yù)算方案，以及公司增減注冊(cè)資本和發(fā)行公司債券的方案。1/8/202367三、董事會(huì)1/6/202365.擬定公司的合并、分立、解散方案。6.聘任/解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理提名，聘任或解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并決定他們的報(bào)酬。7.制定公司的基本管理制度。董事會(huì)成員可以是公司的股東，也可以是非股東；可以是自然人，也可以是法人。如果是法人，須指定一名具有民事行為能力的自然人作為其代理。獨(dú)立董事是指具有完全獨(dú)立意志、代表公司全體股東和公司整體利益的公司董事會(huì)成員。獨(dú)立董事的獨(dú)立性表現(xiàn)在三個(gè)方面：1.獨(dú)立于大股東。2.獨(dú)立于經(jīng)營(yíng)者。3.獨(dú)立于公司的利益相關(guān)者。獨(dú)立董事的作用：對(duì)內(nèi)部董事起到監(jiān)督和制衡作用，最大限度的保護(hù)小股東的利益。建立獨(dú)立董事制度，是完善我國(guó)法人治理結(jié)構(gòu)的重要途徑之一。1/8/2023685.擬定公司的合并、分立、解散方案。1/6/20四、高層經(jīng)理班子以總經(jīng)理為首的高層經(jīng)理班子，是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師等高層經(jīng)理人員組成?？偨?jīng)理實(shí)行董事會(huì)聘任制，不實(shí)行上級(jí)任命制，他負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。西方大公司和我國(guó)一些企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)一般由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理班子擔(dān)任，首席執(zhí)行官或最高行政長(zhǎng)官（英語(yǔ)簡(jiǎn)稱(chēng)為CEO）由董事會(huì)授權(quán)行使權(quán)力，組織的業(yè)績(jī)由他直接對(duì)董事會(huì)和所有者負(fù)責(zé)。一般情況下，企業(yè)的CEO由董事會(huì)下的常設(shè)機(jī)構(gòu)“執(zhí)行委員會(huì)”中的首席執(zhí)行董事來(lái)?yè)?dān)任。據(jù)估計(jì)在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中，在15%的公司將CEO、董事會(huì)主席和總經(jīng)理三者合一，更普遍的是一人兼二職——既做CEO又做董事會(huì)主席或既做CEO又做公司總裁。董事會(huì)、首席執(zhí)行官、總經(jīng)理實(shí)際上是三個(gè)層次上的職務(wù)。1/8/202369四、高層經(jīng)理班子1/6/20238總經(jīng)理行使的主要職權(quán)有：1.主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議。2.組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案。3.擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案。4.擬定公司的基本管理制度。5.制定公司的具體章程。6.提請(qǐng)聘任或解聘公司的副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。7.聘任或解聘除了應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的管理人員。8.公司章程或董事會(huì)授予的其他職權(quán)。1/8/202370總經(jīng)理行使的主要職權(quán)有：1/6/20239五、監(jiān)事會(huì)

作用：現(xiàn)代公司都設(shè)立專(zhuān)門(mén)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，即監(jiān)事會(huì)，對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理班子的行為進(jìn)行經(jīng)常性的監(jiān)督，以防止他們從事違反法律和公司章程的活動(dòng)，損害股東和公司利益。監(jiān)事會(huì)成員不得少于3人。監(jiān)事會(huì)由股東代表和一定比例的職工代表組成，公司的董事、經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人均不得兼任監(jiān)事。職權(quán)：1.檢查公司的財(cái)務(wù)。2.對(duì)董事、經(jīng)理等管理人員在執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)有無(wú)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督。3.當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司利益時(shí)，有權(quán)要求他們予以糾正。4.提議召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)。5.公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。我國(guó)國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行公司制改造過(guò)程中，還必須要堅(jiān)持發(fā)揮黨組織的政治核心作用和職工民主管理的作用，處理好“新三會(huì)”（股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）與“老三會(huì)”（黨委會(huì)、工會(huì)、職代會(huì)）的關(guān)系，建立與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的公司的領(lǐng)導(dǎo)體制?！半p向進(jìn)入”的原則：即國(guó)有獨(dú)資和國(guó)有控股公司的黨委負(fù)責(zé)人可以通過(guò)法定程序進(jìn)入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)中的黨員負(fù)責(zé)人，可依照黨章及有關(guān)規(guī)定進(jìn)入黨委會(huì)，黨委書(shū)記和董事長(zhǎng)可由一人擔(dān)任，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理原則上分設(shè)1/8/202371五、監(jiān)事會(huì)1/6/2023101/8/2023721/6/2023111/8/2023731/6/202312六、經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)約束機(jī)制由于兩權(quán)分離，在法人治理結(jié)構(gòu)中又必然存在作為企業(yè)所有者的委托人和職業(yè)經(jīng)理人的代理人之間的矛盾，主要表現(xiàn)在：1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和所有者的利益不相同，追求的目標(biāo)不一致，所有者追求的是資本收益最大化，而經(jīng)營(yíng)者追求的是自身效用最大化。2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和所有者的信息不對(duì)稱(chēng)。即由于經(jīng)營(yíng)管理者擁有企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策大權(quán)，因此擁有大量所有者所不知且難以驗(yàn)證的信息，這就意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的一些行為和決策是所有者所無(wú)法觀察和監(jiān)督的，以上兩方面的矛盾使經(jīng)營(yíng)管理者在追求大限度的增進(jìn)自身效用時(shí)，可能做出不利于企業(yè)所有者的行為。這種行為主要有兩類(lèi)：一是偷懶；二是機(jī)會(huì)主義。1/8/202374六、經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)約束機(jī)制1/6/202313激勵(lì)意味著給予物質(zhì)和精神上的滿(mǎn)足，縮小經(jīng)營(yíng)管理者與企業(yè)所有者之間的利益差異，使他們各自追求的目標(biāo)趨于一致，從而刺激經(jīng)營(yíng)管理者為企業(yè)所有者利益而工作的積極性和創(chuàng)造性。約束則是運(yùn)用法律、道德等手段抑制經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)個(gè)人欲望的追求，規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理者的行為，使其行為不至于由于自利而損害投資人的利益。經(jīng)營(yíng)管理者行為的激勵(lì)約束機(jī)制可以歸納為報(bào)酬機(jī)制和約束機(jī)制：

1.報(bào)酬機(jī)制：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制是多方面的，包括經(jīng)濟(jì)利益、個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)、社會(huì)榮譽(yù)等。但經(jīng)濟(jì)利益是第一位，它包括工資、獎(jiǎng)金、在職消費(fèi)、股權(quán)，等等。這是調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者積極性、約束其行為的一個(gè)重要因素。據(jù)考察，在西方發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，企業(yè)家的報(bào)酬一般是普通工人的幾倍、十幾倍甚至幾十倍。美國(guó)大公司中高層管理人員平均“年薪”65萬(wàn)美元，而總統(tǒng)的年薪僅20萬(wàn)美元。從我國(guó)實(shí)際問(wèn)題看，完善經(jīng)營(yíng)管理者行為報(bào)酬機(jī)制應(yīng)主要解決兩個(gè)問(wèn)題：1）由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的“月薪”轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的“年薪制”。2）完善風(fēng)險(xiǎn)收入機(jī)制。1/8/202375激勵(lì)意味著給予物質(zhì)和精神上的滿(mǎn)足，縮小經(jīng)營(yíng)管理者與企業(yè)所有者2.約束機(jī)制：（1）內(nèi)部約束：就是企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者之間形成的相互約束關(guān)系和約束機(jī)制。內(nèi)部約束主要通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)實(shí)現(xiàn)，股東作為企業(yè)出資人保留對(duì)董事的挑選，審計(jì)員的挑選，合并、增資及新股發(fā)行事項(xiàng)的審批及否決權(quán)，其他的管理功能授給董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)主要代表全體股東對(duì)董事和經(jīng)理人員行為進(jìn)行監(jiān)督、審查。除此之外，內(nèi)部約束還來(lái)自以下幾個(gè)方面：①公司章程約束，公司章程是企業(yè)的大法，它規(guī)定了企業(yè)中包括對(duì)職業(yè)經(jīng)理人在內(nèi)的各種利益主體的責(zé)、權(quán)、利及其行為。②合同約束③組織機(jī)構(gòu)約束1/8/2023762.約束機(jī)制：1/6/202315（2）外部約束：就是指在企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者之外形成的約束，即法律、市場(chǎng)機(jī)構(gòu)、社會(huì)道德等各種社會(huì)機(jī)制對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者的約束。其內(nèi)容主要包括在以下幾方面：①法律約束。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，完備的法律體系是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)行的保證，運(yùn)用法律形式對(duì)職業(yè)經(jīng)理人行為的約束主要表現(xiàn)在：以法的形式規(guī)定公司經(jīng)營(yíng)者職責(zé)權(quán)利；用法律規(guī)范約束經(jīng)理人員不得濫用權(quán)力和侵害公司資產(chǎn)；設(shè)立專(zhuān)職的執(zhí)行機(jī)構(gòu)來(lái)監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者的行為；對(duì)于破產(chǎn)倒閉的公司，必須依法調(diào)查是否有經(jīng)理人員在公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生瀆職行為并依法追究其刑事責(zé)任。②市場(chǎng)機(jī)制約束：市場(chǎng)機(jī)構(gòu)約束包括企業(yè)家市場(chǎng)約束和證券市場(chǎng)約束兩方面。首先，按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的要求進(jìn)行資源優(yōu)化配置；其次，在企業(yè)家的市場(chǎng)上，充分的競(jìng)爭(zhēng)，使經(jīng)營(yíng)者始終保持生存的危機(jī)感，從而自覺(jué)地約束自己的機(jī)會(huì)主義行為。③社會(huì)約束。一是社會(huì)中介組織，諸如會(huì)計(jì)事務(wù)所、審計(jì)事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估中心等形成的對(duì)企業(yè)家的約束；二是輿論、社會(huì)道德等形成的對(duì)企業(yè)家的約束，三是企業(yè)家的自律組織，如企業(yè)家協(xié)會(huì)形成的對(duì)企業(yè)家的約束等。1/8/202377（2）外部約束：就是指在企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者之外形成的約束第二節(jié)企業(yè)組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（一）任務(wù)目標(biāo)原則所謂任務(wù)目標(biāo)，是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須以企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，并以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為最終目的。這一原則是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總的指導(dǎo)原則。首先，任務(wù)目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)服務(wù)的，因此要因事設(shè)人。其次，任務(wù)目標(biāo)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的歸宿。衡量企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否合理，是看其是否最大限度的促進(jìn)企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作原則適當(dāng)而明確的分工，設(shè)置若干部門(mén)分頭管理，并加強(qiáng)協(xié)調(diào)與配合，會(huì)收到事半功倍的效果。應(yīng)用這一原則必須注意兩點(diǎn)：一是分工要適當(dāng)，不是越細(xì)越好。二是必須加強(qiáng)協(xié)調(diào)配合。1/8/202378第二節(jié)企業(yè)組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（三）指揮統(tǒng)一原則機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)當(dāng)保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮的集中統(tǒng)一，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則，也是社會(huì)化大生產(chǎn)提出的客觀要求。為貫徹統(tǒng)一指揮原則，應(yīng)做到：1.實(shí)行首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。企業(yè)的每一級(jí)機(jī)構(gòu)，無(wú)論是企業(yè)整體，一個(gè)車(chē)間，還是一個(gè)科室，一個(gè)科組，都必須確定一個(gè)人的全面負(fù)責(zé)，統(tǒng)一指揮，以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和無(wú)人指揮現(xiàn)象。2.正確處理直線經(jīng)理與職能經(jīng)理的關(guān)系，實(shí)行直線參謀制。直接指揮權(quán)只給直線經(jīng)理，職能經(jīng)理只能對(duì)直線經(jīng)理和下級(jí)實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。職能經(jīng)理對(duì)下級(jí)的命令必須通過(guò)直線經(jīng)理下達(dá)，從而避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。3.在同一層次領(lǐng)導(dǎo)班子中，必須明確主副關(guān)系。在每一組織層次中，應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定正職與副職領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)和職權(quán)，正職領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織的工作全面負(fù)責(zé)，副職領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)某一局部的工作。正、副職之間如果發(fā)生意見(jiàn)分歧，正職擁有最終決定權(quán)。4.一級(jí)管一級(jí)，防止越級(jí)指揮。在多級(jí)指揮體系中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持逐級(jí)指揮，形成連續(xù)的指揮鏈。一般情況下，不能為圖省事或顯示個(gè)人權(quán)威，越級(jí)指揮。

1/8/202379（三）指揮統(tǒng)一原則1/6/202318（四）有效管理幅度原則所謂管理幅度：是指一名主管人員直接指揮的下級(jí)人員的人數(shù)。有效管理幅度是指主管人員直接指揮下級(jí)人員的恰當(dāng)數(shù)量。有效管理幅度原則產(chǎn)生的根本原因在于主管人員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和精力是有限的，因而能夠有效的領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)也是有限的，如果超過(guò)了這個(gè)限度，就不可能進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。確定管理幅度應(yīng)考慮的因素主要是：管理的層次、領(lǐng)導(dǎo)者和下級(jí)的能力、組織機(jī)構(gòu)的健全程度等。管理幅度與企業(yè)管理的層次有著密切的關(guān)系，在企業(yè)規(guī)模一定的條件下，通常是管理幅度越大則層次越少，管理幅度越小則層次越多。管理層次是指廠長(zhǎng)、經(jīng)理到基層工作人員之間隸屬關(guān)系的數(shù)量。1/8/202380（四）有效管理幅度原則1/6/202319（五）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則所謂責(zé)權(quán)利相結(jié)合，就是使企業(yè)中每一個(gè)職位或崗化上的職責(zé)、職權(quán)、經(jīng)濟(jì)利益統(tǒng)一起來(lái)，形成責(zé)權(quán)利相一致的關(guān)系。實(shí)際上，管理理論早就提出了責(zé)權(quán)一致的原則，即強(qiáng)調(diào)有多大責(zé)任，就應(yīng)有多大權(quán)力。隨著對(duì)責(zé)權(quán)一致原則進(jìn)行不斷深入的研究，已發(fā)展為責(zé)、權(quán)、利對(duì)應(yīng)的三角關(guān)系。并在此基礎(chǔ)上，還有學(xué)者提出職、責(zé)、權(quán)、利四邊形，以及職、責(zé)、權(quán)、效、利五星形模式。（六）集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)與分權(quán)指的是企業(yè)決策權(quán)的集中化與分散化。集中化是指企業(yè)高層保留較多較大的決策權(quán)，中層和基層只有較少和較小的決策權(quán)；分散化則相反，即企業(yè)高層只保留較少的重大決策權(quán)，而把較多和較大的決策權(quán)授予中層和基層。集中化和分散化各有利弊，集中化有利于企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)但會(huì)壓抑下級(jí)的積極性，分散化有利于發(fā)揮下級(jí)的積極性，但有時(shí)會(huì)損害企業(yè)的統(tǒng)一指揮。衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志：1.決策的數(shù)量2.決策的重要性及影響面3.審批手續(xù)的繁簡(jiǎn)企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的程度，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體條件，全面考慮影響集權(quán)與分權(quán)的客觀因素，如企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、管理工作的性質(zhì)以及管理者素質(zhì)等因素，實(shí)事求事地確定。1/8/202381（五）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則1/6/202320（七）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則穩(wěn)定性是指組織抵抗干擾，保持其正常運(yùn)行規(guī)律的能力；適應(yīng)性則是指組織調(diào)整運(yùn)行方式，以保持對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的適應(yīng)能力。穩(wěn)定性要求“保持”，適應(yīng)性則要求“調(diào)整”，它們是一對(duì)相互依存的矛盾，沒(méi)有適應(yīng)性便會(huì)失去穩(wěn)定性，沒(méi)有穩(wěn)定性也難做到適應(yīng)性。貫徹這一原則，應(yīng)該是在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的適應(yīng)性。（八）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的原則精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，就是指部門(mén)、人員、管理層次能減則減，辦事程序和規(guī)章制度力求簡(jiǎn)單明了。精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的原則是指企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，在完成任務(wù)、目標(biāo)的前提下，應(yīng)當(dāng)力求做到緊湊精干，機(jī)構(gòu)越簡(jiǎn)單越好，管理層次和人員越少越好。帕金森在其書(shū)《帕金森手冊(cè)》中闡述了兩個(gè)法則：增加部下法則和增加工作量法則。1/8/202382（七）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則1/6/202321二、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)（一）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定義：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)的、整體的方略，它是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要標(biāo)志。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并隨著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)：1.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定了企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)狀況——單一經(jīng)營(yíng)或多樣化經(jīng)營(yíng)，這是影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)總體選擇的基本因素。2.企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，必然會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)、各部門(mén)與各業(yè)務(wù)在組織中的重要程度的改變，因此要求對(duì)各部門(mén)及各業(yè)務(wù)的關(guān)系做相應(yīng)的調(diào)整。1/8/202383二、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)1/6/202322（二）技術(shù)特點(diǎn)任何一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都需要有相應(yīng)的技術(shù)做保證，既包括軟件的技術(shù)，也包括硬件的技術(shù)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的特點(diǎn)不僅是決定組織成員素質(zhì)和工作內(nèi)容的重要因素，而且還直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的方方面面。從工藝技術(shù)的特點(diǎn)看，企業(yè)的工藝技術(shù)可分為單件小批量生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)。對(duì)于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品往往是客戶(hù)訂貨或定做的。一般工藝裝備都是通用的，對(duì)操作人員的技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力比較分散，所以適合采用相對(duì)分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；對(duì)于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于產(chǎn)品已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化，一般都采用專(zhuān)業(yè)化程度很高的專(zhuān)用設(shè)備，對(duì)技術(shù)人員的操作水平要求較低，技術(shù)權(quán)力相對(duì)集中，因此適合采用相對(duì)集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；而對(duì)于批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于其技術(shù)工藝特點(diǎn)介于單件小批量生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)之間，在選擇組織結(jié)構(gòu)時(shí)，關(guān)鍵是要靈活掌握集權(quán)與分權(quán)的界限。技術(shù)的復(fù)雜程度和穩(wěn)定性與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之間也具有很強(qiáng)的相關(guān)性。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和專(zhuān)業(yè)化程度，進(jìn)而決定著企業(yè)部門(mén)的規(guī)模、構(gòu)成、管理層次的多少和幅度的大小、管理人員和技術(shù)人員的比例。從技術(shù)的穩(wěn)定性方面看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，因?yàn)槿蝿?wù)、職位、職責(zé)和職權(quán)等都具有明確、嚴(yán)格的規(guī)定，因此適合采用傳統(tǒng)的、集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。而對(duì)于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來(lái)說(shuō)，比較分權(quán)的、適應(yīng)性強(qiáng)的組織結(jié)構(gòu)則是明智的選擇。1/8/202384（二）技術(shù)特點(diǎn)1/6/202323（三）企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模往往是與企業(yè)發(fā)展階段相聯(lián)系的。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，人數(shù)少，管理的工作量小，因此為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)地就比較簡(jiǎn)單，甚至有的小企業(yè)不需要專(zhuān)職的管理機(jī)構(gòu)或?qū)Ｂ毜墓芾砣藛T。而企業(yè)規(guī)模大時(shí)，組織結(jié)構(gòu)就比較復(fù)雜。（四）外部環(huán)境企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的一部分，必然與其他社會(huì)經(jīng)濟(jì)子系統(tǒng)之間存在著多種多樣的聯(lián)系。所以，外部環(huán)境的特點(diǎn)及發(fā)展變化必然會(huì)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)產(chǎn)生重要影響。企業(yè)所處的環(huán)境大致分為三種情況：第一，穩(wěn)定的環(huán)境，特點(diǎn)是確定且少有變化。處于這種環(huán)境下的企業(yè)宜實(shí)行程序化、規(guī)范化的管理，因而適合采用正式化、集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。第二，中等變化的環(huán)境，特點(diǎn)是變化但變化趨勢(shì)容易預(yù)測(cè)。處于這種環(huán)境下的企業(yè)雖然適合采用正式化和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。但必須委以專(zhuān)人注視環(huán)境的變化，重視環(huán)境的預(yù)測(cè)工作。第三，復(fù)雜多變的環(huán)境，特點(diǎn)是構(gòu)成復(fù)雜，變化頻繁，具有較大的不確定性。這種環(huán)境要求企業(yè)給中下層管理人員較多的決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。1/8/202385（三）企業(yè)規(guī)模1/6/202324三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式應(yīng)用最廣泛的有：直線結(jié)構(gòu)、直線職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。（一）直線結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu)是最早、最簡(jiǎn)單的企業(yè)組織形式。1.其基本特點(diǎn)是：指揮和管理的職能，由企業(yè)的行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能管理部門(mén)。2.直線結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：形式簡(jiǎn)單，指揮單一，職責(zé)分明，決策迅速、集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。3.不足之處是：對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須是企業(yè)管理的全才，具備廣泛的業(yè)務(wù)知識(shí)和能力。4.適合于：產(chǎn)品單一、工藝簡(jiǎn)單、規(guī)模小的企業(yè)。1/8/202386三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式1/6/202325直線結(jié)構(gòu)示意圖1/8/202387直線結(jié)構(gòu)示意圖1/6/202326（二）直線職能結(jié)構(gòu)直線職能結(jié)構(gòu)是一種以集權(quán)為主要特征的組織結(jié)構(gòu)，它是在直線結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。1.其特點(diǎn)是：按集中統(tǒng)一原則設(shè)置直線行政領(lǐng)導(dǎo)者（如廠長(zhǎng)、車(chē)間主任等），又按分工管理的原則設(shè)置各級(jí)職能機(jī)構(gòu)或人員（如研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人事等）；行政領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)直屬下級(jí)有直接指揮權(quán)，各級(jí)職能機(jī)構(gòu)和人員的職責(zé)是為同級(jí)行政人員出謀劃策，對(duì)下級(jí)沒(méi)有直接指揮權(quán)，只起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和監(jiān)督作用。2.直線職能結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：分工嚴(yán)密、上下級(jí)之間的關(guān)系清楚、工作效率高、穩(wěn)定性好。3.缺點(diǎn)：同向協(xié)調(diào)差、適用性不太好、不利于調(diào)動(dòng)職工的積極性、不利于培養(yǎng)全面性人才。4.適用于中小型企業(yè)。1/8/202388（二）直線職能結(jié)構(gòu)1/6/202327直線職能結(jié)構(gòu)1/8/202389直線職能結(jié)構(gòu)1/6/202328（三）事業(yè)部結(jié)構(gòu)

事業(yè)部結(jié)構(gòu)又稱(chēng)聯(lián)邦分權(quán)制，或部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)。是一種以分權(quán)為基本特征的組織結(jié)構(gòu)。1.事業(yè)部結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按產(chǎn)品（或地區(qū)）加以劃分，成立各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，即事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部在財(cái)務(wù)上向總公司負(fù)責(zé)，內(nèi)部實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，并擁有相應(yīng)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)。2.優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，利于充分發(fā)揮各自的積極性；穩(wěn)定性高，適應(yīng)性強(qiáng)；便于考核；利于培養(yǎng)全面的管理人才。3.缺點(diǎn)：用人多、費(fèi)用高；本位主義強(qiáng)。4.適合于品種多樣化、市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。所謂事業(yè)部，就是在公司最高領(lǐng)導(dǎo)層和各事業(yè)部之間增設(shè)若干事業(yè)總