第六章管理激勵(lì)原理課件

第六章管理激勵(lì)原理第六章管理激勵(lì)原理本章教學(xué)目的和要求1．掌握激勵(lì)過(guò)程的理論2．掌握各種激勵(lì)方法的原理及其應(yīng)用本章討論的問(wèn)題：1．管理者如何激勵(lì)員工？2．如何建立中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制？本章教學(xué)目的和要求1．掌握激勵(lì)過(guò)程的理論管理激勵(lì)原理★第一節(jié)激勵(lì)過(guò)程模型★第二節(jié)激勵(lì)理論★第三節(jié)激勵(lì)理論應(yīng)用管理激勵(lì)原理★第一節(jié)激勵(lì)過(guò)程模型激勵(lì)過(guò)程模型外界刺激

需要（心理失衡）

動(dòng)機(jī)目標(biāo)導(dǎo)向行為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)行為滿意咸

不滿感

激勵(lì)過(guò)程模型外界刺激需要目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)實(shí)現(xiàn)滿意咸激勵(lì)過(guò)程模型

行為的發(fā)生不是無(wú)端的，是有其生理性和心理性基礎(chǔ)的。行為周期的要素有：⑴需要：感知某種必要的生活與發(fā)展條件匱乏時(shí)的心理狀態(tài)。缺乏這種條件時(shí)，心里會(huì)產(chǎn)生緊張與不安，心理狀態(tài)失去平衡。為了消除緊張，恢復(fù)心理平衡，人必須采取某種行動(dòng)。需要是行為的出發(fā)點(diǎn)。⑵動(dòng)機(jī)：需要使人的內(nèi)心產(chǎn)生行為的驅(qū)動(dòng)力，這就是動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)不是需要，但是內(nèi)驅(qū)力是以需要為基礎(chǔ)的。⑶目標(biāo)：行為是指向一定的目標(biāo)的，那就是能夠滿足其需要的資源。當(dāng)所需的資源獲得后，需要滿足了，心理平衡恢復(fù)了，人們便體驗(yàn)到滿意感。⑷滿意感：需要等到滿足，緊張感及因之而產(chǎn)生的行為內(nèi)驅(qū)力消失時(shí)的內(nèi)體驗(yàn)。滿意感是一個(gè)行為周期的終點(diǎn)與歸宿。激勵(lì)過(guò)程模型行為的發(fā)生不是無(wú)端的，是有其生理性和激勵(lì)過(guò)程模型⑸反饋：內(nèi)心體驗(yàn)到滿意感，會(huì)反饋至行為周期的起點(diǎn)，一個(gè)行為周期結(jié)束了，只能新的需要產(chǎn)生時(shí)，才會(huì)重新開(kāi)始新的行為周期。如未能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，產(chǎn)生不了滿意感，也會(huì)反饋到行為起點(diǎn)。此種反饋可以是積極的，即使得動(dòng)機(jī)更強(qiáng)烈；也可能是消極的，即讓動(dòng)機(jī)暫被抑制下來(lái)。⑹外界刺激：它能加強(qiáng)或消弱動(dòng)機(jī)，但外因只是條件，內(nèi)因才是依據(jù)。內(nèi)心不感覺(jué)需要，外界刺激是無(wú)法引發(fā)行為的。激勵(lì)過(guò)程模型⑸反饋：內(nèi)心體驗(yàn)到滿意感，會(huì)反饋至行為周期的激勵(lì)過(guò)程模型幾點(diǎn)結(jié)論：⑴行為是因感受某種需要而產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)驅(qū)使發(fā)生的。⑵行為是有方向性的，是為了獲得能滿足其需要的資源。⑶行為終止于需要的滿足，已滿足了的需要不再具有激勵(lì)性。⑷要激勵(lì)起行為，一要了解被激勵(lì)者有何需要，二要掌握有可以滿足其需要的資源。激勵(lì)過(guò)程模型幾點(diǎn)結(jié)論：外在性需要與內(nèi)在性需要外在性需要外在性需要不能在工作活動(dòng)本身中求得滿足，能滿足它的資源存在于工作之外，控制在組織、領(lǐng)導(dǎo)與同事手中，因而工作是手段性的。外在性需要又可分為兩亞種：①物質(zhì)性需要。如工資、獎(jiǎng)金、福利等。②社會(huì)－感情性需要。如信任、尊重、友誼等。外在性需要與內(nèi)在性需要外在性需要外在性需要與內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要?jiǎng)t相反，它們的滿足是通過(guò)工作活動(dòng)中的體驗(yàn)才能實(shí)現(xiàn)，如領(lǐng)會(huì)工作活動(dòng)中的趣味及任務(wù)完成時(shí)的成就感等，因而工作活動(dòng)本身便具有目的性；滿足此種需要的資源就在于工作過(guò)程之中。內(nèi)在性需要也有兩種亞類：①過(guò)程導(dǎo)向的內(nèi)在性需要。它可單純地在工作活動(dòng)過(guò)程中得到滿足，如由于活動(dòng)有趣而等到的快感及工作具有的挑戰(zhàn)性而感受到因有機(jī)會(huì)使用自己的聰明才智，發(fā)揮個(gè)人潛能和工作使自己得到鍛煉與提高所產(chǎn)生的興奮與愉快等。這種內(nèi)在性需要只關(guān)心工作過(guò)程，而不關(guān)心結(jié)果，即使工作任務(wù)未能圓滿完成，也不影響其對(duì)工作活動(dòng)的興趣。②結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)在性需要。指對(duì)工作取得積極成果，從而體驗(yàn)到某種成就感、貢獻(xiàn)感與自豪感的追求，這只有在任務(wù)完成之后才能獲得。要注意的是，這種成就感是當(dāng)事人自身的主觀評(píng)價(jià)，不是別人給予的認(rèn)可與贊揚(yáng)。外在性需要與內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要

內(nèi)容激勵(lì)理論一、馬斯洛需要層次理論由美國(guó)著名心理學(xué)家亞伯拉罕．馬斯洛提出。⑴生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。⑵安全需要：保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要。⑶社會(huì)需要：包括愛(ài)、歸屬、接納和友誼。⑷尊重需要：內(nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、認(rèn)可和關(guān)注。⑸自我實(shí)現(xiàn)需要：一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長(zhǎng)、發(fā)揮自己的潛能和自我實(shí)現(xiàn)。上述5個(gè)層次的需要中，生理需要和安全需要屬于較低層次的需要，而社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要屬于較高層次的需要。內(nèi)容激勵(lì)理論一、馬斯洛需要層次理論需要層次理論

生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。安全需要：保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要。社會(huì)需要：包括愛(ài)、歸屬、接納和友誼。尊重需要：如自尊、自主和成就；以及地位、認(rèn)可和關(guān)注。自我實(shí)現(xiàn)需要一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長(zhǎng)、發(fā)揮自己的潛能和自我實(shí)現(xiàn)。值得特別注意的兩點(diǎn)：第一，需要層次的遞進(jìn)并不是絕對(duì)機(jī)械的一層一層進(jìn)行，低層次需要只要有一定的滿足，高層次需要就會(huì)出現(xiàn)！第二，同一個(gè)層次的需要中還有不同的檔級(jí)，即不同層次需要的可以混合狀態(tài)存在。需要層次理論生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要需要層次理論

當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要。雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵(lì)作用。所以，如果要激勵(lì)某個(gè)人，就必須知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個(gè)水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。馬斯洛之后，有很多人研究需要層次問(wèn)題，形成了許多不同的需要層次說(shuō)，如教材中的“ERG理論”、“麥克萊蘭德的需要理論”等。需要層次理論當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一內(nèi)容激勵(lì)理論二、激勵(lì)－保健理論激勵(lì)－保健理論，也稱為雙因素理論，由弗雷德里克．赫茲伯格提出。該理論認(rèn)為，滿意的對(duì)立面不是不滿意，消除工作中的不滿意因素并不必然帶來(lái)工作滿意。滿意的對(duì)立面是“沒(méi)有滿意”，不滿意的對(duì)立面是“沒(méi)有不滿意”。這樣，帶來(lái)工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)和截然不同的。管理者若努力消除帶來(lái)工作不滿意的因素，可能會(huì)帶來(lái)平靜，卻不一定有激勵(lì)作用。那些能消除不滿意的因素，就是保健因素，如公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資福利等。那些能激勵(lì)作用的因素，就是激勵(lì)因素，如成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等。內(nèi)容激勵(lì)理論二、激勵(lì)－保健理論內(nèi)容激勵(lì)理論三、X理論和Y理論

X理論和Y理論是關(guān)于人性假設(shè)的理論。由道格拉斯．麥格雷格提出。

X理論相當(dāng)于中國(guó)古代的“性本惡”說(shuō)。它認(rèn)為，

⑴員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作；

⑵由于員工討厭工作，必須對(duì)其進(jìn)行強(qiáng)制、控制或懲罰，迫使他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

⑶員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋找正式的指導(dǎo)；

⑷大多數(shù)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，并且沒(méi)有什么進(jìn)取心。

這種理論指導(dǎo)下的管理模式就是美國(guó)式的“胡蘿卜加大棒”。

內(nèi)容激勵(lì)理論三、X理論和Y理論X理論和Y理論Y理論相當(dāng)于中國(guó)古代的“性本善”說(shuō)，它認(rèn)為，

⑴員工會(huì)把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情；

⑵如果員工對(duì)工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；

⑶普通人能學(xué)會(huì)接受甚至尋求責(zé)任；

⑷人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。

這種理論指導(dǎo)下的管理模式是“民主式管理”。

X理論和Y理論Y理論相當(dāng)于中國(guó)古代的“性本善”說(shuō)，它認(rèn)為過(guò)程激勵(lì)理論一、公平理論公平理論由亞當(dāng)斯于1964年提出。

公平理論認(rèn)為，員工會(huì)把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。當(dāng)自己感到比率不相等時(shí)，就會(huì)認(rèn)為不公平。由于報(bào)酬過(guò)低產(chǎn)生不公平由于報(bào)酬過(guò)高產(chǎn)生不公平公平過(guò)程激勵(lì)理論一、公平理論由于報(bào)酬過(guò)低產(chǎn)生不公平由于報(bào)酬過(guò)高產(chǎn)員工感到不公平時(shí)的行為 ①改變自己的投入（如，不再那么努力，或者“出工不出力”，或降低工作質(zhì)量等）。

②改變自己的產(chǎn)出（如，直接或間接要求增加自己的報(bào)酬或待遇）。

③改變自我認(rèn)識(shí)（主要是重新認(rèn)識(shí)自己對(duì)組織的貢獻(xiàn)）。

④改變對(duì)其他人的看法（主要是重新認(rèn)識(shí)他人對(duì)組織的貢獻(xiàn)）。

⑤選擇另一個(gè)不同的參照物。

⑥離開(kāi)工作場(chǎng)所（如，辭職）。（以上②－⑥也是解決公平問(wèn)題的主要管理策略）員工感到不公平時(shí)的行為 ①改變自己的投入（如，不再那么努力，參照物的選擇

員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。一般說(shuō)來(lái)，員工有四種選擇傾向，即：

①自我－內(nèi)部：?jiǎn)T工在當(dāng)前組織中不同職位上的經(jīng)驗(yàn)；

②自我－外部：?jiǎn)T工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗(yàn)；

③別人－內(nèi)部：?jiǎn)T工所在組織中的其他人或群體；

④別人－外部：?jiǎn)T工所在組織之外的其他人或群體。組織中最容易成為參照物的人員有：①領(lǐng)導(dǎo)的親屬；②領(lǐng)導(dǎo)身邊的人，如秘書(shū)、司機(jī)、親信和紅人等；③組織中取得特殊業(yè)績(jī)的人；④組織中升遷得較快的人；⑤有特殊社會(huì)背景的人。參照物的選擇員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。一般說(shuō)來(lái)，公平感的幾特點(diǎn)①相對(duì)性：不公平是比較出來(lái)的，是社會(huì)比較的結(jié)果，且無(wú)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。

②主觀性：完全因個(gè)人特點(diǎn)而異，甲對(duì)某事認(rèn)為極不公平，乙可能以為沒(méi)啥。

③不對(duì)稱性：人們學(xué)在自己覺(jué)得稍有吃虧時(shí)，便怨聲載道，但在他占了便宜時(shí)，便心安理得毫無(wú)內(nèi)疚之心。

④擴(kuò)散性：人們?cè)谀稠?xiàng)分配上感受不公平，心存不滿，會(huì)波及到整個(gè)情緒。

中國(guó)文化對(duì)員工公平感的影響：①農(nóng)民小生產(chǎn)者的意識(shí)，平均主義根深蒂固，對(duì)公平問(wèn)題過(guò)于敏感。

②戰(zhàn)爭(zhēng)年代的戰(zhàn)時(shí)共產(chǎn)主義平均分配實(shí)踐；長(zhǎng)期以來(lái)的計(jì)劃分配和供給制。

③中國(guó)人心理上傾向與夸大自己而貶低他人。④中國(guó)社會(huì)等級(jí)觀念嚴(yán)重，長(zhǎng)期以來(lái)缺乏機(jī)會(huì)公平的社會(huì)選擇機(jī)制。機(jī)會(huì)公平與過(guò)程公平是最重要的！公平感的幾特點(diǎn)①相對(duì)性：不公平是比較出來(lái)的，是社會(huì)比較的過(guò)程激勵(lì)理論二、期望理論期望理論由維克多．弗洛姆提出。弗洛姆認(rèn)為，人們從事任何工作的激勵(lì)將取決于經(jīng)過(guò)其努力后取得的成果的價(jià)值，乘以往努力后在實(shí)質(zhì)上有助于達(dá)成目標(biāo)的信念。即激勵(lì)是個(gè)寄托在一個(gè)目標(biāo)的預(yù)期價(jià)值（效價(jià)）與他對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性（期望率）看法的乘積。即：

激勵(lì)力＝效價(jià)期望率

如果要有激勵(lì)作用，首先必須是所給的刺激有價(jià)值，其次是要使被激勵(lì)者能夠得到此刺激。特別是不能光許愿不對(duì)現(xiàn)。過(guò)程激勵(lì)理論二、期望理論激勵(lì)理論應(yīng)用1．目標(biāo)管理

由彼特．德魯克在40多年前提出。

其主要思想是把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和個(gè)人的具體目標(biāo)。它通過(guò)設(shè)計(jì)一種使目標(biāo)根據(jù)組織層級(jí)相銜接的程序使目標(biāo)的要概念具有可操作性。與一般的目標(biāo)分解相比，目標(biāo)管理的最大特點(diǎn)就是低層次單位的管理者共同參與自己目標(biāo)的設(shè)置，所以目標(biāo)管理不只是自上而下，也自下而上，結(jié)果是形成一個(gè)各層次目標(biāo)相銜接的目標(biāo)層次。目標(biāo)管理中的目標(biāo)不是由上級(jí)單方面制定然后分派給下屬。目標(biāo)管理運(yùn)用參與決策制定的目標(biāo)代替強(qiáng)加的目標(biāo)。上下級(jí)共同選擇目標(biāo)，并對(duì)如何衡量績(jī)效達(dá)成協(xié)議。目標(biāo)管理一般有4個(gè)組成成分：目標(biāo)具體性、參與決策、明確的時(shí)間規(guī)定，績(jī)效反饋。激勵(lì)理論應(yīng)用1．目標(biāo)管理

由彼特．德魯克在40多年前提出。

激勵(lì)理論應(yīng)用2．員工參與方案

員工參與（民主管理）：發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功作更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過(guò)程。其主要邏輯是：通過(guò)員工參與影響他們的決策和增加他們的自主性和對(duì)工作生活的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織更忠誠(chéng)，生產(chǎn)力水平更高，對(duì)他們的工作更滿意。3．浮動(dòng)工資方案

浮動(dòng)工資方案的具體形式有：計(jì)件工資、工資獎(jiǎng)勵(lì)、利潤(rùn)分成、獎(jiǎng)金和收入分成制。浮動(dòng)工資方案和期望理論的預(yù)測(cè)最為一致。尤其是如果要使激勵(lì)水平達(dá)到最高，個(gè)人應(yīng)能看到他們的績(jī)效和報(bào)酬之間有密切聯(lián)系。如果報(bào)酬完全由非績(jī)效因素所決定，如資歷、職稱等，員工就可能降低努力水平。激勵(lì)理論應(yīng)用2．員工參與方案激勵(lì)理論應(yīng)用4．技能工資方案

技能工資不是根據(jù)一個(gè)人的職稱確定他的工資級(jí)別，而是根據(jù)員工掌握了多少種技能和能做多少工作來(lái)確定。技能工資方案的吸引力在于它的靈活性，當(dāng)員工的技能可互換時(shí)填補(bǔ)職位空缺較容易。技能工資鼓勵(lì)員工掌握更多的技能。由于人們能更好地理解其他人的工作，所以有利于組織內(nèi)的溝通，減少了破壞性的“工作區(qū)保護(hù)”行為。技能工資還有助于那些面臨最少發(fā)展機(jī)會(huì)的有抱負(fù)的員工滿足其需要。由于技能工資方案鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，擴(kuò)展其技能和成長(zhǎng)，所以和ERG理論相吻合。在那些較低層次需要基本得到滿足的員工中，經(jīng)歷成長(zhǎng)機(jī)會(huì)也是一個(gè)激勵(lì)因子。通過(guò)學(xué)習(xí)新技能或提高自己掌握的技能水平，高成就者就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的工資更富挑戰(zhàn)性。

激勵(lì)理論應(yīng)用4．技能工資方案激勵(lì)理論應(yīng)用5．靈活福利

靈活福利，允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們的需要的情況的福利。靈活福利通過(guò)允許員工選擇最能滿足他們當(dāng)前需要的報(bào)酬組合使報(bào)酬個(gè)體化。靈活福利可以把傳統(tǒng)單一福利方案的保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素。

6．可比較價(jià)值

可比較價(jià)值認(rèn)為，組織內(nèi)具有同樣價(jià)值的工作應(yīng)支付同等的報(bào)酬，不論這些工作的內(nèi)容是否相同。應(yīng)根據(jù)4個(gè)準(zhǔn)則對(duì)工作進(jìn)行評(píng)估和打分：技能、努力、責(zé)任和工作環(huán)境。這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)進(jìn)行加權(quán)并給定分?jǐn)?shù)，然后用這些分?jǐn)?shù)來(lái)評(píng)估和比較工作?？杀容^價(jià)值是公平理論的直接運(yùn)用。

激勵(lì)理論應(yīng)用5．靈活福利案例分析：童友玩具廠

童友玩具廠是80年代初在珠江三角洲D(zhuǎn)縣建立的一家與香港合資的小型企業(yè)，屬勞動(dòng)力密集型，只生產(chǎn)簡(jiǎn)單的木制彩色娃娃、小動(dòng)物等牽引玩具。但產(chǎn)品質(zhì)量甚佳，成本低廉，不久前開(kāi)始出口，訂貨有迅增之勢(shì)。據(jù)此，香港老板決定增加投資，對(duì)童友廠生產(chǎn)的“瓶頸”噴漆工段進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，請(qǐng)當(dāng)?shù)匾患以O(shè)計(jì)院對(duì)這工段的生產(chǎn)流程進(jìn)行較大的改造，設(shè)計(jì)院派了位林工程師來(lái)，先拿著馬表做了好幾天時(shí)間動(dòng)作研究后，拿出了改造方案。噴漆工段取名曰“工段”，其實(shí)只相當(dāng)一個(gè)小班組，由8名清一色的女工組成，歸一名工段長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，原來(lái)全部由手工操作：玩具先在前一道木工車間下料，砂光，然后進(jìn)行部分組裝，再經(jīng)過(guò)浸涂假漆一道工序，就送來(lái)噴漆車間上漆。這些玩具多數(shù)只有兩種顏色，當(dāng)然也有多彩的?？傊?，每多上道彩，就要在這車間多過(guò)一道工序。案例分析：童友玩具廠童友玩具廠是80年代初在珠江三角洲D(zhuǎn)縣案例分析：童友玩具廠

如今作了流程改造，變成全部女工沿著一條直線坐著，頭上裝一根環(huán)軌，有著一條環(huán)錠，上面懸掛著釣鉤，不停地從女工們側(cè)上方向移動(dòng)，慢慢進(jìn)入一座隧道式遠(yuǎn)紅外烘干爐。每位女工坐在自己的一個(gè)有擋板隔開(kāi)的小工作間里。待漆的玩具放在每位女工右手邊的托盤(pán)里，她們?nèi)?lái)，放在樓板下，把彩漆按照設(shè)計(jì)的圖案，噴到玩具上沒(méi)被模板擋住的部位上，噴完后，取出來(lái)掛到前上方經(jīng)過(guò)的釣鉤上，自動(dòng)進(jìn)爐烘干。釣鉤的移動(dòng)速度是設(shè)計(jì)工程師做過(guò)時(shí)間工作研究，并經(jīng)過(guò)計(jì)算后設(shè)置的：據(jù)說(shuō)女工們只要經(jīng)過(guò)恰當(dāng)訓(xùn)練，就能在經(jīng)過(guò)她們頭邊的釣鉤還在她們夠得著得范圍之內(nèi)時(shí)，把一只漆好得玩具掛上去，使每一釣鉤都能有負(fù)荷，不會(huì)有空著的，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)速度就是按這要設(shè)計(jì)的。女工們的獎(jiǎng)金使用的小組集體記獎(jiǎng)制。由于對(duì)新工藝還不熟練，在半年實(shí)習(xí)期間，她們還達(dá)不到新定額，所以發(fā)給一筆“學(xué)習(xí)津貼”，但逐月減少1/6，半年后全部取消。那時(shí)就只要靠全組超過(guò)定額才能得一筆集體獎(jiǎng)金了。當(dāng)然超額越多，獎(jiǎng)金也越多。分小組討論：你們預(yù)計(jì)改裝后幾個(gè)月會(huì)怎么樣？產(chǎn)量會(huì)上升還是下降，或是維持原水平？案例分析：童友玩具廠如今作了流程改造，變成全部女工沿著一條案例分析：童友玩具廠半年實(shí)習(xí)期頭一個(gè)月，生產(chǎn)率不及原來(lái)很多，但總算在上升，不過(guò)仍不及計(jì)劃的快；第二個(gè)月更顯著停滯，進(jìn)步很慢，好象不會(huì)再快了。工段長(zhǎng)問(wèn)女工怎么才能加速，她們埋怨林工的研究不準(zhǔn)確，釣鉤動(dòng)得太快，誰(shuí)跟得上？個(gè)別女工甚至退職而去，只好招來(lái)新手頂替，更加重了學(xué)習(xí)滯后問(wèn)題。原以為集體記件能培育協(xié)作精神，如今反成了集體抵制。女工中被稱為“大姐”的一位年長(zhǎng)女工對(duì)工段長(zhǎng)列舉了新流程的一大堆問(wèn)題：釣鉤太快，獎(jiǎng)金計(jì)算不對(duì)，偏低；新裝紅外干燥爐就在邊上，太熱，受不了，等等。分小組討論：如果你是工段長(zhǎng)，你會(huì)如何解決這個(gè)車間的問(wèn)題？案例分析：童友玩具廠半年實(shí)習(xí)期頭一個(gè)月，生產(chǎn)率不及原來(lái)很多，案例分析：童友玩具廠工長(zhǎng)去設(shè)計(jì)院請(qǐng)教林工，林工建議他召集一次全體工人會(huì)議，聽(tīng)聽(tīng)到底有啥問(wèn)題，看她們是什么主意。他說(shuō)時(shí)間動(dòng)作研究是準(zhǔn)確的，錯(cuò)不了，釣鉤速度根本不算快。工段長(zhǎng)對(duì)開(kāi)會(huì)猶豫了一陣，決定召開(kāi)一次會(huì)議。頭次會(huì)議在四點(diǎn)下班后進(jìn)行，8位女工無(wú)一缺席。她們重復(fù)了那些牢騷，對(duì)室溫過(guò)高意見(jiàn)尤其大。工段長(zhǎng)答應(yīng)去向車間主任老王反映。王主任聽(tīng)了，打電話問(wèn)林工。林工說(shuō)，這點(diǎn)原設(shè)計(jì)是忽略了，但如今若要徹底解決，就得補(bǔ)些通風(fēng)降溫裝置，成本很高，不現(xiàn)實(shí)。王主任很為難，要工段長(zhǎng)如實(shí)告訴女工，請(qǐng)她們?cè)?，并說(shuō)要請(qǐng)示廠長(zhǎng)，是否發(fā)給高溫津貼。在第二次全體女工會(huì)上，工段長(zhǎng)忐忑不安，怕一亮底，女工們會(huì)鬧起來(lái)。不料說(shuō)明后，女工們反應(yīng)并不強(qiáng)烈，說(shuō)她們?cè)瓉?lái)就沒(méi)指望補(bǔ)裝昂貴的通風(fēng)系統(tǒng)，只要買(mǎi)來(lái)三臺(tái)大點(diǎn)的家用風(fēng)扇，大約就能解決問(wèn)題。她們大約事先商量過(guò)，想出了這個(gè)土辦法。案例分析：童友玩具廠工長(zhǎng)去設(shè)計(jì)院請(qǐng)教林工，林工建議他召集一次案例分析：童友玩具廠工段長(zhǎng)覺(jué)得這建議花費(fèi)不大，請(qǐng)示了主任，果然馬上買(mǎi)來(lái)三臺(tái)大風(fēng)扇。女工們見(jiàn)了大喜，立即七嘴八舌商量風(fēng)扇怎么擺法好，又試放了好幾處不同位置，發(fā)現(xiàn)風(fēng)扇放在地上對(duì)腳吹，效果最好。結(jié)果女工們都對(duì)這樣解決很滿意，跟工段長(zhǎng)的對(duì)立情緒也消退了很多，上下關(guān)系變好多了。工段長(zhǎng)也很高興，問(wèn)女工們?cè)匍_(kāi)幾次會(huì)，徹底解決工作條件問(wèn)題好不？女工們欣然同意了，第三次會(huì)議上，女工們把“炮火”轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)轟擊釣鉤速度問(wèn)題。這次王主任和林工也在座。女工們對(duì)林工說(shuō)釣鉤飛快，跟不上，結(jié)果不少釣鉤空著過(guò)去了，獎(jiǎng)金都受了拖累。林工辯解說(shuō)是跟你們一塊做的時(shí)間動(dòng)作研究，最后設(shè)計(jì)速度是取中間略低標(biāo)準(zhǔn)，并不快呀。女工們于是承認(rèn)，并不是一定趕不上速度，但整天這樣，根本吃不消。女工們說(shuō)，只要愿意，短期內(nèi)能跟上，但怕領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為短期行，那長(zhǎng)期也行，就糟了。有位女工問(wèn)林工，能不能把釣鉤速度搞成有快、中、慢三檔，換檔開(kāi)關(guān)裝在“大姐”手邊，由我們來(lái)調(diào)節(jié)控制？林工說(shuō)由一速改三速并不難，成本也不高。王主任和工段長(zhǎng)交換眼色后，說(shuō)研究后再答復(fù)。于是散會(huì)。案例分析：童友玩具廠工段長(zhǎng)覺(jué)得這建議花費(fèi)不大，請(qǐng)示了主任，果案例分析：童友玩具廠會(huì)后，王主任和工段長(zhǎng)仔細(xì)討論了很久，推敲再三，決定按女工們的主意先試一試。林工很快把變速裝置裝好了，換檔開(kāi)關(guān)設(shè)在“大姐”工作臺(tái)上。女工們大為興奮，連幾天午休時(shí)都熱烈討論速度設(shè)置模式了。經(jīng)試行，她們決定，上班半小時(shí)，用中檔，然后兩個(gè)半小時(shí)高檔；午餐前后半小時(shí)落到抵擋，再轉(zhuǎn)高檔；下班前半小時(shí)降為中檔。女工們對(duì)此很滿意，認(rèn)為“輕松多了”。當(dāng)工段長(zhǎng)把這方案告訴林工時(shí)，林工暗笑說(shuō)：其實(shí)原設(shè)計(jì)是中檔略偏下，勻速運(yùn)轉(zhuǎn)；如今平均速度反是中等偏高，女工們“吃虧了”問(wèn)題：女工們的建議會(huì)被采納嗎？為什么？案例分析：童友玩具廠會(huì)后，王主任和工段長(zhǎng)仔細(xì)討論了很久，推敲案例分析：童友玩具廠這套辦法，運(yùn)行順利，釣鉤空載顯著下降，次品率未見(jiàn)上升，反有一定下降。在原定的半年實(shí)習(xí)期還差兩個(gè)月左右時(shí)，生產(chǎn)率即超出原預(yù)計(jì)值35%~40%。于是，獎(jiǎng)金也高于原預(yù)計(jì)。6個(gè)月期滿，學(xué)習(xí)津貼取消，女工們更熟練，也干得更歡，使收入不致下降。結(jié)果，噴漆工段收入比鄰近的其他班組高不少，甚至超過(guò)那些班組的高級(jí)技工了。其他班組感到不公平，反映到廠長(zhǎng)處。分小組討論：如果你是廠長(zhǎng)，你會(huì)如何處理這件事？廠長(zhǎng)下來(lái)了解情況，批評(píng)讓工人掌握生產(chǎn)節(jié)奏是“瞎胡鬧?！彼铝钔Ｖ惯@新一套做法，恢復(fù)設(shè)計(jì)院原方案。下個(gè)月，生產(chǎn)大幅下降，8女工中，包括“大姐”在內(nèi)的6位在以后的兩個(gè)月中走掉了，又過(guò)了兩個(gè)月，工段長(zhǎng)也掛冠而去，另謀高就了。分小組討論：從員工激勵(lì)的角度看，本案例有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？案例分析：童友玩具廠這套辦法，運(yùn)行順利，釣鉤空載顯著下降，次演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第六章管理激勵(lì)原理第六章管理激勵(lì)原理本章教學(xué)目的和要求1．掌握激勵(lì)過(guò)程的理論2．掌握各種激勵(lì)方法的原理及其應(yīng)用本章討論的問(wèn)題：1．管理者如何激勵(lì)員工？2．如何建立中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制？本章教學(xué)目的和要求1．掌握激勵(lì)過(guò)程的理論管理激勵(lì)原理★第一節(jié)激勵(lì)過(guò)程模型★第二節(jié)激勵(lì)理論★第三節(jié)激勵(lì)理論應(yīng)用管理激勵(lì)原理★第一節(jié)激勵(lì)過(guò)程模型激勵(lì)過(guò)程模型外界刺激

需要（心理失衡）

動(dòng)機(jī)目標(biāo)導(dǎo)向行為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)行為滿意咸

不滿感

激勵(lì)過(guò)程模型外界刺激需要目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)實(shí)現(xiàn)滿意咸激勵(lì)過(guò)程模型

行為的發(fā)生不是無(wú)端的，是有其生理性和心理性基礎(chǔ)的。行為周期的要素有：⑴需要：感知某種必要的生活與發(fā)展條件匱乏時(shí)的心理狀態(tài)。缺乏這種條件時(shí)，心里會(huì)產(chǎn)生緊張與不安，心理狀態(tài)失去平衡。為了消除緊張，恢復(fù)心理平衡，人必須采取某種行動(dòng)。需要是行為的出發(fā)點(diǎn)。⑵動(dòng)機(jī)：需要使人的內(nèi)心產(chǎn)生行為的驅(qū)動(dòng)力，這就是動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)不是需要，但是內(nèi)驅(qū)力是以需要為基礎(chǔ)的。⑶目標(biāo)：行為是指向一定的目標(biāo)的，那就是能夠滿足其需要的資源。當(dāng)所需的資源獲得后，需要滿足了，心理平衡恢復(fù)了，人們便體驗(yàn)到滿意感。⑷滿意感：需要等到滿足，緊張感及因之而產(chǎn)生的行為內(nèi)驅(qū)力消失時(shí)的內(nèi)體驗(yàn)。滿意感是一個(gè)行為周期的終點(diǎn)與歸宿。激勵(lì)過(guò)程模型行為的發(fā)生不是無(wú)端的，是有其生理性和激勵(lì)過(guò)程模型⑸反饋：內(nèi)心體驗(yàn)到滿意感，會(huì)反饋至行為周期的起點(diǎn)，一個(gè)行為周期結(jié)束了，只能新的需要產(chǎn)生時(shí)，才會(huì)重新開(kāi)始新的行為周期。如未能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，產(chǎn)生不了滿意感，也會(huì)反饋到行為起點(diǎn)。此種反饋可以是積極的，即使得動(dòng)機(jī)更強(qiáng)烈；也可能是消極的，即讓動(dòng)機(jī)暫被抑制下來(lái)。⑹外界刺激：它能加強(qiáng)或消弱動(dòng)機(jī)，但外因只是條件，內(nèi)因才是依據(jù)。內(nèi)心不感覺(jué)需要，外界刺激是無(wú)法引發(fā)行為的。激勵(lì)過(guò)程模型⑸反饋：內(nèi)心體驗(yàn)到滿意感，會(huì)反饋至行為周期的激勵(lì)過(guò)程模型幾點(diǎn)結(jié)論：⑴行為是因感受某種需要而產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)驅(qū)使發(fā)生的。⑵行為是有方向性的，是為了獲得能滿足其需要的資源。⑶行為終止于需要的滿足，已滿足了的需要不再具有激勵(lì)性。⑷要激勵(lì)起行為，一要了解被激勵(lì)者有何需要，二要掌握有可以滿足其需要的資源。激勵(lì)過(guò)程模型幾點(diǎn)結(jié)論：外在性需要與內(nèi)在性需要外在性需要外在性需要不能在工作活動(dòng)本身中求得滿足，能滿足它的資源存在于工作之外，控制在組織、領(lǐng)導(dǎo)與同事手中，因而工作是手段性的。外在性需要又可分為兩亞種：①物質(zhì)性需要。如工資、獎(jiǎng)金、福利等。②社會(huì)－感情性需要。如信任、尊重、友誼等。外在性需要與內(nèi)在性需要外在性需要外在性需要與內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要?jiǎng)t相反，它們的滿足是通過(guò)工作活動(dòng)中的體驗(yàn)才能實(shí)現(xiàn)，如領(lǐng)會(huì)工作活動(dòng)中的趣味及任務(wù)完成時(shí)的成就感等，因而工作活動(dòng)本身便具有目的性；滿足此種需要的資源就在于工作過(guò)程之中。內(nèi)在性需要也有兩種亞類：①過(guò)程導(dǎo)向的內(nèi)在性需要。它可單純地在工作活動(dòng)過(guò)程中得到滿足，如由于活動(dòng)有趣而等到的快感及工作具有的挑戰(zhàn)性而感受到因有機(jī)會(huì)使用自己的聰明才智，發(fā)揮個(gè)人潛能和工作使自己得到鍛煉與提高所產(chǎn)生的興奮與愉快等。這種內(nèi)在性需要只關(guān)心工作過(guò)程，而不關(guān)心結(jié)果，即使工作任務(wù)未能圓滿完成，也不影響其對(duì)工作活動(dòng)的興趣。②結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)在性需要。指對(duì)工作取得積極成果，從而體驗(yàn)到某種成就感、貢獻(xiàn)感與自豪感的追求，這只有在任務(wù)完成之后才能獲得。要注意的是，這種成就感是當(dāng)事人自身的主觀評(píng)價(jià)，不是別人給予的認(rèn)可與贊揚(yáng)。外在性需要與內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要

內(nèi)容激勵(lì)理論一、馬斯洛需要層次理論由美國(guó)著名心理學(xué)家亞伯拉罕．馬斯洛提出。⑴生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。⑵安全需要：保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要。⑶社會(huì)需要：包括愛(ài)、歸屬、接納和友誼。⑷尊重需要：內(nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、認(rèn)可和關(guān)注。⑸自我實(shí)現(xiàn)需要：一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長(zhǎng)、發(fā)揮自己的潛能和自我實(shí)現(xiàn)。上述5個(gè)層次的需要中，生理需要和安全需要屬于較低層次的需要，而社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要屬于較高層次的需要。內(nèi)容激勵(lì)理論一、馬斯洛需要層次理論需要層次理論

生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。安全需要：保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要。社會(huì)需要：包括愛(ài)、歸屬、接納和友誼。尊重需要：如自尊、自主和成就；以及地位、認(rèn)可和關(guān)注。自我實(shí)現(xiàn)需要一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長(zhǎng)、發(fā)揮自己的潛能和自我實(shí)現(xiàn)。值得特別注意的兩點(diǎn)：第一，需要層次的遞進(jìn)并不是絕對(duì)機(jī)械的一層一層進(jìn)行，低層次需要只要有一定的滿足，高層次需要就會(huì)出現(xiàn)！第二，同一個(gè)層次的需要中還有不同的檔級(jí)，即不同層次需要的可以混合狀態(tài)存在。需要層次理論生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要需要層次理論

當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要。雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵(lì)作用。所以，如果要激勵(lì)某個(gè)人，就必須知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個(gè)水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。馬斯洛之后，有很多人研究需要層次問(wèn)題，形成了許多不同的需要層次說(shuō)，如教材中的“ERG理論”、“麥克萊蘭德的需要理論”等。需要層次理論當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一內(nèi)容激勵(lì)理論二、激勵(lì)－保健理論激勵(lì)－保健理論，也稱為雙因素理論，由弗雷德里克．赫茲伯格提出。該理論認(rèn)為，滿意的對(duì)立面不是不滿意，消除工作中的不滿意因素并不必然帶來(lái)工作滿意。滿意的對(duì)立面是“沒(méi)有滿意”，不滿意的對(duì)立面是“沒(méi)有不滿意”。這樣，帶來(lái)工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)和截然不同的。管理者若努力消除帶來(lái)工作不滿意的因素，可能會(huì)帶來(lái)平靜，卻不一定有激勵(lì)作用。那些能消除不滿意的因素，就是保健因素，如公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資福利等。那些能激勵(lì)作用的因素，就是激勵(lì)因素，如成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等。內(nèi)容激勵(lì)理論二、激勵(lì)－保健理論內(nèi)容激勵(lì)理論三、X理論和Y理論

X理論和Y理論是關(guān)于人性假設(shè)的理論。由道格拉斯．麥格雷格提出。

X理論相當(dāng)于中國(guó)古代的“性本惡”說(shuō)。它認(rèn)為，

⑴員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作；

⑵由于員工討厭工作，必須對(duì)其進(jìn)行強(qiáng)制、控制或懲罰，迫使他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

⑶員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋找正式的指導(dǎo)；

⑷大多數(shù)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，并且沒(méi)有什么進(jìn)取心。

這種理論指導(dǎo)下的管理模式就是美國(guó)式的“胡蘿卜加大棒”。

內(nèi)容激勵(lì)理論三、X理論和Y理論X理論和Y理論Y理論相當(dāng)于中國(guó)古代的“性本善”說(shuō)，它認(rèn)為，

⑴員工會(huì)把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情；

⑵如果員工對(duì)工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；

⑶普通人能學(xué)會(huì)接受甚至尋求責(zé)任；

⑷人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。

這種理論指導(dǎo)下的管理模式是“民主式管理”。

X理論和Y理論Y理論相當(dāng)于中國(guó)古代的“性本善”說(shuō)，它認(rèn)為過(guò)程激勵(lì)理論一、公平理論公平理論由亞當(dāng)斯于1964年提出。

公平理論認(rèn)為，員工會(huì)把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。當(dāng)自己感到比率不相等時(shí)，就會(huì)認(rèn)為不公平。由于報(bào)酬過(guò)低產(chǎn)生不公平由于報(bào)酬過(guò)高產(chǎn)生不公平公平過(guò)程激勵(lì)理論一、公平理論由于報(bào)酬過(guò)低產(chǎn)生不公平由于報(bào)酬過(guò)高產(chǎn)員工感到不公平時(shí)的行為 ①改變自己的投入（如，不再那么努力，或者“出工不出力”，或降低工作質(zhì)量等）。

②改變自己的產(chǎn)出（如，直接或間接要求增加自己的報(bào)酬或待遇）。

③改變自我認(rèn)識(shí)（主要是重新認(rèn)識(shí)自己對(duì)組織的貢獻(xiàn)）。

④改變對(duì)其他人的看法（主要是重新認(rèn)識(shí)他人對(duì)組織的貢獻(xiàn)）。

⑤選擇另一個(gè)不同的參照物。

⑥離開(kāi)工作場(chǎng)所（如，辭職）。（以上②－⑥也是解決公平問(wèn)題的主要管理策略）員工感到不公平時(shí)的行為 ①改變自己的投入（如，不再那么努力，參照物的選擇

員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。一般說(shuō)來(lái)，員工有四種選擇傾向，即：

①自我－內(nèi)部：?jiǎn)T工在當(dāng)前組織中不同職位上的經(jīng)驗(yàn)；

②自我－外部：?jiǎn)T工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗(yàn)；

③別人－內(nèi)部：?jiǎn)T工所在組織中的其他人或群體；

④別人－外部：?jiǎn)T工所在組織之外的其他人或群體。組織中最容易成為參照物的人員有：①領(lǐng)導(dǎo)的親屬；②領(lǐng)導(dǎo)身邊的人，如秘書(shū)、司機(jī)、親信和紅人等；③組織中取得特殊業(yè)績(jī)的人；④組織中升遷得較快的人；⑤有特殊社會(huì)背景的人。參照物的選擇員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。一般說(shuō)來(lái)，公平感的幾特點(diǎn)①相對(duì)性：不公平是比較出來(lái)的，是社會(huì)比較的結(jié)果，且無(wú)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。

②主觀性：完全因個(gè)人特點(diǎn)而異，甲對(duì)某事認(rèn)為極不公平，乙可能以為沒(méi)啥。

③不對(duì)稱性：人們學(xué)在自己覺(jué)得稍有吃虧時(shí)，便怨聲載道，但在他占了便宜時(shí)，便心安理得毫無(wú)內(nèi)疚之心。

④擴(kuò)散性：人們?cè)谀稠?xiàng)分配上感受不公平，心存不滿，會(huì)波及到整個(gè)情緒。

中國(guó)文化對(duì)員工公平感的影響：①農(nóng)民小生產(chǎn)者的意識(shí)，平均主義根深蒂固，對(duì)公平問(wèn)題過(guò)于敏感。

②戰(zhàn)爭(zhēng)年代的戰(zhàn)時(shí)共產(chǎn)主義平均分配實(shí)踐；長(zhǎng)期以來(lái)的計(jì)劃分配和供給制。

③中國(guó)人心理上傾向與夸大自己而貶低他人。④中國(guó)社會(huì)等級(jí)觀念嚴(yán)重，長(zhǎng)期以來(lái)缺乏機(jī)會(huì)公平的社會(huì)選擇機(jī)制。機(jī)會(huì)公平與過(guò)程公平是最重要的！公平感的幾特點(diǎn)①相對(duì)性：不公平是比較出來(lái)的，是社會(huì)比較的過(guò)程激勵(lì)理論二、期望理論期望理論由維克多．弗洛姆提出。弗洛姆認(rèn)為，人們從事任何工作的激勵(lì)將取決于經(jīng)過(guò)其努力后取得的成果的價(jià)值，乘以往努力后在實(shí)質(zhì)上有助于達(dá)成目標(biāo)的信念。即激勵(lì)是個(gè)寄托在一個(gè)目標(biāo)的預(yù)期價(jià)值（效價(jià)）與他對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性（期望率）看法的乘積。即：

激勵(lì)力＝效價(jià)期望率

如果要有激勵(lì)作用，首先必須是所給的刺激有價(jià)值，其次是要使被激勵(lì)者能夠得到此刺激。特別是不能光許愿不對(duì)現(xiàn)。過(guò)程激勵(lì)理論二、期望理論激勵(lì)理論應(yīng)用1．目標(biāo)管理

由彼特．德魯克在40多年前提出。

其主要思想是把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和個(gè)人的具體目標(biāo)。它通過(guò)設(shè)計(jì)一種使目標(biāo)根據(jù)組織層級(jí)相銜接的程序使目標(biāo)的要概念具有可操作性。與一般的目標(biāo)分解相比，目標(biāo)管理的最大特點(diǎn)就是低層次單位的管理者共同參與自己目標(biāo)的設(shè)置，所以目標(biāo)管理不只是自上而下，也自下而上，結(jié)果是形成一個(gè)各層次目標(biāo)相銜接的目標(biāo)層次。目標(biāo)管理中的目標(biāo)不是由上級(jí)單方面制定然后分派給下屬。目標(biāo)管理運(yùn)用參與決策制定的目標(biāo)代替強(qiáng)加的目標(biāo)。上下級(jí)共同選擇目標(biāo)，并對(duì)如何衡量績(jī)效達(dá)成協(xié)議。目標(biāo)管理一般有4個(gè)組成成分：目標(biāo)具體性、參與決策、明確的時(shí)間規(guī)定，績(jī)效反饋。激勵(lì)理論應(yīng)用1．目標(biāo)管理

由彼特．德魯克在40多年前提出。

激勵(lì)理論應(yīng)用2．員工參與方案

員工參與（民主管理）：發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功作更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過(guò)程。其主要邏輯是：通過(guò)員工參與影響他們的決策和增加他們的自主性和對(duì)工作生活的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織更忠誠(chéng)，生產(chǎn)力水平更高，對(duì)他們的工作更滿意。3．浮動(dòng)工資方案

浮動(dòng)工資方案的具體形式有：計(jì)件工資、工資獎(jiǎng)勵(lì)、利潤(rùn)分成、獎(jiǎng)金和收入分成制。浮動(dòng)工資方案和期望理論的預(yù)測(cè)最為一致。尤其是如果要使激勵(lì)水平達(dá)到最高，個(gè)人應(yīng)能看到他們的績(jī)效和報(bào)酬之間有密切聯(lián)系。如果報(bào)酬完全由非績(jī)效因素所決定，如資歷、職稱等，員工就可能降低努力水平。激勵(lì)理論應(yīng)用2．員工參與方案激勵(lì)理論應(yīng)用4．技能工資方案

技能工資不是根據(jù)一個(gè)人的職稱確定他的工資級(jí)別，而是根據(jù)員工掌握了多少種技能和能做多少工作來(lái)確定。技能工資方案的吸引力在于它的靈活性，當(dāng)員工的技能可互換時(shí)填補(bǔ)職位空缺較容易。技能工資鼓勵(lì)員工掌握更多的技能。由于人們能更好地理解其他人的工作，所以有利于組織內(nèi)的溝通，減少了破壞性的“工作區(qū)保護(hù)”行為。技能工資還有助于那些面臨最少發(fā)展機(jī)會(huì)的有抱負(fù)的員工滿足其需要。由于技能工資方案鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，擴(kuò)展其技能和成長(zhǎng)，所以和ERG理論相吻合。在那些較低層次需要基本得到滿足的員工中，經(jīng)歷成長(zhǎng)機(jī)會(huì)也是一個(gè)激勵(lì)因子。通過(guò)學(xué)習(xí)新技能或提高自己掌握的技能水平，高成就者就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的工資更富挑戰(zhàn)性。

激勵(lì)理論應(yīng)用4．技能工資方案激勵(lì)理論應(yīng)用5．靈活福利

靈活福利，允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們的需要的情況的福利。靈活福利通過(guò)允許員工選擇最能滿足他們當(dāng)前需要的報(bào)酬組合使報(bào)酬個(gè)體化。靈活福利可以把傳統(tǒng)單一福利方案的保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素。

6．可比較價(jià)值

可比較價(jià)值認(rèn)為，組織內(nèi)具有同樣價(jià)值的工作應(yīng)支付同等的報(bào)酬，不論這些工作的內(nèi)容是否相同。應(yīng)根據(jù)4個(gè)準(zhǔn)則對(duì)工作進(jìn)行評(píng)估和打分：技能、努力、責(zé)任和工作環(huán)境。這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)進(jìn)行加權(quán)并給定分?jǐn)?shù)，然后用這些分?jǐn)?shù)來(lái)評(píng)估和比較工作。可比較價(jià)值是公平理論的直接運(yùn)用。

激勵(lì)理論應(yīng)用5．靈活福利案例分析：童友玩具廠

童友玩具廠是80年代初在珠江三角洲D(zhuǎn)縣建立的一家與香港合資的小型企業(yè)，屬勞動(dòng)力密集型，只生產(chǎn)簡(jiǎn)單的木制彩色娃娃、小動(dòng)物等牽引玩具。但產(chǎn)品質(zhì)量甚佳，成本低廉，不久前開(kāi)始出口，訂貨有迅增之勢(shì)。據(jù)此，香港老板決定增加投資，對(duì)童友廠生產(chǎn)的“瓶頸”噴漆工段進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，請(qǐng)當(dāng)?shù)匾患以O(shè)計(jì)院對(duì)這工段的生產(chǎn)流程進(jìn)行較大的改造，設(shè)計(jì)院派了位林工程師來(lái)，先拿著馬表做了好幾天時(shí)間動(dòng)作研究后，拿出了改造方案。噴漆工段取名曰“工段”，其實(shí)只相當(dāng)一個(gè)小班組，由8名清一色的女工組成，歸一名工段長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，原來(lái)全部由手工操作：玩具先在前一道木工車間下料，砂光，然后進(jìn)行部分組裝，再經(jīng)過(guò)浸涂假漆一道工序，就送來(lái)噴漆車間上漆。這些玩具多數(shù)只有兩種顏色，當(dāng)然也有多彩的?？傊?，每多上道彩，就要在這車間多過(guò)一道工序。案例分析：童友玩具廠童友玩具廠是80年代初在珠江三角洲D(zhuǎn)縣案例分析：童友玩具廠

如今作了流程改造，變成全部女工沿著一條直線坐著，頭上裝一根環(huán)軌，有著一條環(huán)錠，上面懸掛著釣鉤，不停地從女工們側(cè)上方向移動(dòng)，慢慢進(jìn)入一座隧道式遠(yuǎn)紅外烘干爐。每位女工坐在自己的一個(gè)有擋板隔開(kāi)的小工作間里。待漆的玩具放在每位女工右手邊的托盤(pán)里，她們?nèi)?lái)，放在樓板下，把彩漆按照設(shè)計(jì)的圖案，噴到玩具上沒(méi)被模板擋住的部位上，噴完后，取出來(lái)掛到前上方經(jīng)過(guò)的釣鉤上，自動(dòng)進(jìn)爐烘干。釣鉤的移動(dòng)速度是設(shè)計(jì)工程師做過(guò)時(shí)間工作研究，并經(jīng)過(guò)計(jì)算后設(shè)置的：據(jù)說(shuō)女工們只要經(jīng)過(guò)恰當(dāng)訓(xùn)練，就能在經(jīng)過(guò)她們頭邊的釣鉤還在她們夠得著得范圍之內(nèi)時(shí)，把一只漆好得玩具掛上去，使每一釣鉤都能有負(fù)荷，不會(huì)有空著的，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)速度就是按這要設(shè)計(jì)的。女工們的獎(jiǎng)金使用的小組集體記獎(jiǎng)制。由于對(duì)新工藝還不熟練，在半年實(shí)習(xí)期間，她們還達(dá)不到新定額，所以發(fā)給一筆“學(xué)習(xí)津貼”，但逐月減少1/6，半年后全部取消。那時(shí)就只要靠全組超過(guò)定額才能得一筆集體獎(jiǎng)金了。當(dāng)然超額越多，獎(jiǎng)金也越多。分小組討論：你們預(yù)計(jì)改裝后幾個(gè)月會(huì)怎么樣？產(chǎn)量會(huì)上升還是下降，或是維持原水平？案例分析：童友玩具廠如今作了流程改造，變成全部女工沿著一條案例分析：童友玩具廠半年實(shí)習(xí)期頭一個(gè)月，生產(chǎn)率不及原來(lái)很多，但總算在上升，不過(guò)仍不及計(jì)劃的快；第二個(gè)月更顯著停滯，進(jìn)步很慢，好象不會(huì)再快了。工段長(zhǎng)問(wèn)女工怎么才能加速，她們埋怨林工的研究不準(zhǔn)確，釣鉤動(dòng)得太快，誰(shuí)跟得上？個(gè)別女工甚至退職而去，只好招來(lái)新手頂替，更加重了學(xué)習(xí)滯后問(wèn)題。原以為集體記件能培育協(xié)作精神，如今反成了集體抵制。女工中被稱為“大姐”的一位年長(zhǎng)女工對(duì)工段長(zhǎng)列舉了新流程的一大堆問(wèn)題