國內(nèi)營銷公司績效管理手冊

.@:美的－東芝開利合資公司國內(nèi)營銷公司績效管理手冊發(fā)布：2006年2月8日施行：2006年3月1日體系支持部發(fā)布修訂頁編制/修訂原因說明：原章節(jié)號現(xiàn)章節(jié)號修訂〔內(nèi)容〕說明修訂人/時(shí)間審批意見：注： 中國3000萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū)目錄第一部分通那么 5第一章前言 5第二章關(guān)于績效管理 5第三章績效管理的目的與原那么 6第一節(jié)目的 6第二節(jié)原那么 6第四章績效管理說明 7第一節(jié)考核范圍 7第二節(jié)考核周期 7第三節(jié)績效體系 7第四節(jié)績效管理過程相關(guān)人員分工及職責(zé) 8第五章績效管理制度 10第六章試用期員工考核管理方法 10第一節(jié)考核對象 10第二節(jié)考核規(guī)那么 10第二部分總部績效管理 10第一章 普通員工 10第一節(jié)定義 10第二節(jié)考核內(nèi)容 11第三節(jié)考核方式 11第四節(jié)考核流程 11第五節(jié)考核結(jié)果的等級評定與比例控制 12第六節(jié)試用、調(diào)動、離任員工參加季度績效考核的界定 12第七節(jié)結(jié)果應(yīng)用 13第二章 中層 14第一節(jié)定義 14第二節(jié)考核內(nèi)容 14第三節(jié)考核方式 14第四節(jié)考核流程 15第五節(jié)結(jié)果應(yīng)用 16第三章 高層 16第一節(jié)定義 16第二節(jié)考核內(nèi)容 16第三節(jié)考核方式 16第四節(jié)考核流程 16第五節(jié)結(jié)果應(yīng)用 17第四章 組織 17第一節(jié)定義 17第二節(jié)考核內(nèi)容 17第三節(jié)考核方式 17第四節(jié)考核流程 17第五節(jié)結(jié)果應(yīng)用 18第三部分中心績效管理 18第一章 區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管績效管理 18第一節(jié)區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管責(zé)任制 18第二節(jié)區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制考評指標(biāo)體系 19第二章 區(qū)域經(jīng)理月度績效管理 20第一節(jié)區(qū)域經(jīng)理月度績效管理的目的及意義 20第二節(jié)區(qū)域經(jīng)理月度績效管理流程 20第三節(jié)區(qū)域經(jīng)理月度績效評估管理原那么 20第四節(jié)區(qū)域經(jīng)理月度績效評估方式 21第五節(jié)區(qū)域經(jīng)理月度績效評估程序 21第六節(jié)區(qū)域經(jīng)理考核與年度提成統(tǒng)籌 22第三章 銷售代表月度績效管理 22第一節(jié)銷售代表職位設(shè)置的目的 22第二節(jié)銷售代表月度績效管理流程 22第四章 中心職能支持員工月度績效管理 22第一節(jié)中心職能支持員工的范疇 22第二節(jié)職能支持員工考核流程 23第三節(jié)職能支持員工月度績效成績的應(yīng)用 23第四節(jié)備注 23第五章 關(guān)于中心績效核算 23第一節(jié)周期 23第二節(jié) 23第一部分通那么第一章前言?國內(nèi)營銷公司績效管理手冊?分為三個(gè)部分，分別是通那么部分、總部績效管理部分、中心績效管理部分，附件為?績效管理指南?、?總部績效管理操作指引?、?中心績效管理操作指引?。?國內(nèi)營銷公司績效管理手冊?為國內(nèi)營銷公司員工績效管理工作的根底，非特殊情況下不作更改〔特殊情況指公司組織構(gòu)造發(fā)生重大變革、電子化工具的應(yīng)用或其他不可抗拒因素等〕，?總部/中心績效管理操作指引?可以根據(jù)公司的政策的變化而不斷更新。?國內(nèi)營銷公司績效管理手冊?以制冷集團(tuán)人力資源部出臺的?員工績效管理方法?MK04.18－2005版為藍(lán)本，人力資源部?員工績效管理方法?發(fā)生變更，國內(nèi)營銷公司執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)以本手冊為準(zhǔn)，體系支持部對?國內(nèi)營銷公司績效管理手冊?擁有最終解釋權(quán)。第二章關(guān)于績效管理績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所到達(dá)的階段性結(jié)果以及在到達(dá)過程中的行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目的與如何實(shí)現(xiàn)目的上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地到達(dá)目的的管理方法以及促進(jìn)員工獲得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谶M(jìn)步員工的才能和素質(zhì)，改進(jìn)與進(jìn)步公司績效程度?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個(gè)問題：〔1〕就目的及如何到達(dá)目的需要達(dá)成共識?！?〕績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工才能的進(jìn)步?！?〕績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目的的過程。

績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目的？如何使目的在管理者與員工之間達(dá)成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目的開展？如何對實(shí)現(xiàn)目的的過程進(jìn)展監(jiān)控？如何對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)展評價(jià)和對目的業(yè)績進(jìn)展改進(jìn)？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效〞不太一樣。在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。

績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)展的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán)：

績效管理循環(huán)過程戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)績效輔導(dǎo)改進(jìn)與再計(jì)劃績效評價(jià)與反饋績效指標(biāo)與目標(biāo)績效文化績效激勵第三章績效管理的目的與原那么第一節(jié)目的1、整體目的：貫徹國內(nèi)營銷公司銷售年度經(jīng)營戰(zhàn)略，推進(jìn)營銷組織變革，強(qiáng)化價(jià)值牽引，建立高效、專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)。2、詳細(xì)目的：培養(yǎng)員工的效勞意識，樹立顧客滿意標(biāo)桿；通過客觀、公正地評價(jià)員工業(yè)績，發(fā)現(xiàn)員工價(jià)值；保證公司內(nèi)部壓力傳遞機(jī)制在個(gè)人層面運(yùn)轉(zhuǎn)，不斷激發(fā)個(gè)人潛能；覆蓋組織和個(gè)人的全面考核，致力于不斷進(jìn)步組織和個(gè)人業(yè)績；以年度考核為框架，季度考核為支撐，月度考核為牽引，長期鼓勵保證公司可持續(xù)發(fā)展，短期鼓勵鼓舞員工拼搏。建立以績效管理為核心的人力資源管理平臺，效勞于其他單位。第二節(jié)原那么1、考核方案差異化、權(quán)重差異化、結(jié)果差異化；2、客觀、可靠、公平、公正、公開；4、考核結(jié)果透明，績效申訴、反響、輔導(dǎo)并舉；5、以目的牽引為指導(dǎo)，過程監(jiān)控，結(jié)果導(dǎo)向；6、重視團(tuán)隊(duì)績效，關(guān)注個(gè)人績效；7、賞罰清楚，張弛有度，鼓勵斗志，優(yōu)勝劣汰。第四章績效管理說明第一節(jié)考核范圍按類型分為組織績效考核和個(gè)人績效考核。組織績效考核的范圍指各職能部門、職能模塊、產(chǎn)品管理中心、工程團(tuán)隊(duì)。個(gè)人績效考核的范圍指普通員工、中層、高層三個(gè)部分。其中普通員工的職級為M1、M2、P1、P2、A1、A2、A3、O類；中層員工的職級為M3、M4、P3、P4；高層員工的職級為M5。第二節(jié)考核周期考核周期分為月度考核、季度考核與年度考核。第三節(jié)績效體系1、關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕1．1定義：即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的詳細(xì)量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目的的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時(shí)診斷消費(fèi)經(jīng)營活動中的問題并采取進(jìn)步績效程度的改進(jìn)措施。

KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或合適所有崗位的人員考核，但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績效考核的根底。1．2說明：KPI的設(shè)定必須經(jīng)過相關(guān)單位負(fù)責(zé)人與體系支持部績效管理模塊的共同確認(rèn)方可生效；績效管理模塊協(xié)同各相關(guān)單位每半年對KPI庫進(jìn)展一次修訂，審核；KPI設(shè)計(jì)必須傾向于經(jīng)營導(dǎo)向。1．3應(yīng)用范圍：國內(nèi)營銷公司組織和個(gè)人。 2、平衡記分卡〔BSC〕2．1定義：平衡計(jì)分卡包括過去經(jīng)營結(jié)果的財(cái)務(wù)構(gòu)面，以及促成這些財(cái)務(wù)結(jié)果的非財(cái)務(wù)構(gòu)面〔顧客構(gòu)面、企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面、及學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面〕。其根本的邏輯是公司的財(cái)務(wù)面的財(cái)務(wù)指標(biāo)要想達(dá)成，必然要使目的顧客滿意與忠誠，然而顧客為何會滿意與忠誠，因?yàn)槲覀儞碛斜憩F(xiàn)非常卓越的內(nèi)部流程以支持與效勞我們的內(nèi)外部顧客，當(dāng)然，所有的流程都是經(jīng)由人〔員工〕在實(shí)際操作，員工的學(xué)習(xí)與成長及資訊信息系統(tǒng)的支持程度對內(nèi)部流程的準(zhǔn)確掌握有其必然的因果關(guān)系；故企業(yè)在施行平衡計(jì)分卡時(shí)一方面可透過財(cái)務(wù)構(gòu)面保存對短期績效的關(guān)切，另一方面那么彰顯非財(cái)務(wù)構(gòu)面以驅(qū)動長期財(cái)務(wù)和競爭優(yōu)勢的卓越價(jià)值。2．2說明：平衡記分卡的指標(biāo)是在關(guān)鍵績效指標(biāo)的根底上進(jìn)一步的分類、細(xì)化的結(jié)果；其指標(biāo)修訂與關(guān)鍵績效指標(biāo)同步進(jìn)展。2．3應(yīng)用范圍：國內(nèi)營銷公司中層、高層。3、360度反響3．1定義：360度反響評價(jià)，也稱為全方位反響評價(jià)或多源反響評價(jià)。傳統(tǒng)的績效評價(jià)，主要由被評價(jià)者的上級對其進(jìn)展評價(jià)；而360度反響評價(jià)那么由與被評價(jià)者有親密關(guān)系的人，包括被評價(jià)者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價(jià)者進(jìn)展評價(jià)。3．2說明：國內(nèi)營銷公司采用360度反響進(jìn)展?jié)M意度測評。3．3應(yīng)用范圍：國內(nèi)營銷公司組織、普通員工。4、目的責(zé)任制4．1定義：以一定周期為期限，為完成某一目的簽訂責(zé)任書，并且履行責(zé)任書中要承擔(dān)的責(zé)任與應(yīng)盡的義務(wù)，保證目的的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)承擔(dān)實(shí)現(xiàn)帶來的風(fēng)險(xiǎn)與享受目的實(shí)現(xiàn)的收益。4．2說明：責(zé)任制考核以國內(nèi)營銷公司06年經(jīng)營戰(zhàn)略目的為牽引，符合當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境下對內(nèi)銷各責(zé)任制主體的定位，其指導(dǎo)思想來源于市場環(huán)境變化及經(jīng)營管理變革的要求。4．3應(yīng)用范圍：國內(nèi)營銷公司組織、中層、高層。第四節(jié)績效管理過程相關(guān)人員分工及職責(zé)1、績效管理主管/經(jīng)理牽頭進(jìn)展績效管理各項(xiàng)工作的梳理和固化；定期會同各個(gè)部門分析討論績效管理過程中的問題，營造協(xié)同工作氣氛；通過階段性考核協(xié)同各部門、各重點(diǎn)工程的完成；牽頭對內(nèi)銷運(yùn)作效率進(jìn)展實(shí)時(shí)的檢討和進(jìn)步；負(fù)責(zé)總部、片區(qū)、中心責(zé)任制的編擬及施行情況的跟進(jìn)；牽頭進(jìn)展中高層干部績效管理工作的開展；對績效管理模塊進(jìn)展工作的指導(dǎo)和全面工作的管理。2、總部績效管理負(fù)責(zé)總部人員績效管理工作的開展跟進(jìn)、問題搜集、解決方案的提交；根據(jù)績效評估進(jìn)展績效獎金數(shù)量的審核及發(fā)放監(jiān)視；負(fù)責(zé)總部部門月度KPI選擇的跟進(jìn)與施行；檢討總部績效管理工作的運(yùn)作狀況，實(shí)時(shí)進(jìn)展合理調(diào)整；負(fù)責(zé)對各部門重點(diǎn)工作進(jìn)展動態(tài)跟進(jìn)，通過考核手段推動重點(diǎn)工作的開展、協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)部門內(nèi)部員工看板管理的跟進(jìn)〔主要通過技能矩陣的方式進(jìn)展〕；檢討各部門工作開展?fàn)顩r，提出整改意見。3、中心績效管理負(fù)責(zé)中心人員績效管理工作的開展跟進(jìn)、問題搜集、解決方案的提交；結(jié)合中心各模塊績效評估對中心績效分配進(jìn)展監(jiān)視跟進(jìn)；負(fù)責(zé)對中心業(yè)務(wù)模塊的績效評估工作進(jìn)展重點(diǎn)跟進(jìn)；負(fù)責(zé)對各中心重點(diǎn)工作進(jìn)展動態(tài)跟進(jìn)，通過考核手段推動重點(diǎn)工作的開展、協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)對中心區(qū)域經(jīng)理提成數(shù)據(jù)進(jìn)展核算和發(fā)放跟進(jìn)；檢討中心在日常工作中考核工作的操作施行狀況。4、直線主管確定被考核人的考核要素；就被考核人的業(yè)績進(jìn)展深度溝通，客觀評價(jià)；對被考核人進(jìn)展業(yè)績指導(dǎo)；與被考核人討論開展方案；與被考核人討論業(yè)績回報(bào)措施。5、員工協(xié)助確定考核目的；自我評價(jià)；申訴。第五章績效管理制度在績效管理過程中，溝通是一個(gè)雙向的過程，目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息，同時(shí)防止問題的發(fā)生及解決前瞻性的問題，職能主管/經(jīng)理與員工之間應(yīng)該保持經(jīng)常溝通，而不僅僅是季度末的溝通?？冃Э己送戤吅蟾鲉挝槐仨氃?日內(nèi)對結(jié)果進(jìn)展公示，個(gè)人假設(shè)對考核結(jié)果有異議，可在公布后7日內(nèi)向職能主管/經(jīng)理或體系支持部提出申訴，逾期視為同意，各職能主管/經(jīng)理應(yīng)從公開、公平、公正的角度出發(fā)，在3日內(nèi)給予合理答復(fù)。對于沒有按時(shí)進(jìn)展公示的單位，體系支持部將對其下發(fā)公文通報(bào)。對于需要績效面談的員工，職能主管/經(jīng)理需在績效結(jié)果公布7日之內(nèi)與員工深度溝通，否那么員工有權(quán)向體系支持部投訴。體系支持部常設(shè)績效反響，承受員工的投訴。第六章試用期員工考核管理方法第一節(jié)考核對象國內(nèi)營銷公司處于試用期的員工。第二節(jié)考核規(guī)那么1、國內(nèi)營銷公司規(guī)定新員工試用期為3個(gè)月，有3次在線考試時(shí)機(jī)，通過一次即可進(jìn)入下輪考核，假設(shè)3次皆未通過新員工考試那么不能進(jìn)入下一輪考核，同時(shí)不能轉(zhuǎn)正。2、試用期員工通過新員工在線考試后，在試用期完畢的最后10天，進(jìn)展部門、中心內(nèi)部滿意度測評，半數(shù)以上的員工評分達(dá)60分以上即可通過考核，否那么不能轉(zhuǎn)正。3、兩者條件為遞進(jìn)關(guān)系，必須依次滿足，任一條件不能滿足皆不能轉(zhuǎn)正。4、試用期的員工不參加績效等級的強(qiáng)迫分布及績效獎金的分配。第二部分總部績效管理普通員工第一節(jié)定義普通員工的職級為M1、M2、P1、P2、A1、A2、A3、O類。第二節(jié)考核內(nèi)容普通員工績效考核內(nèi)容主要包括靜態(tài)指標(biāo)、動態(tài)方案以及工作才能和態(tài)度三方面。1、靜態(tài)指標(biāo)：來源于本崗位的工作職責(zé)和崗位關(guān)鍵KPI績效考核指標(biāo)，作為日?？己说脑u分標(biāo)準(zhǔn)和根據(jù)。2、動態(tài)方案：來源于部門方案分解到個(gè)人的工作方案、指導(dǎo)臨時(shí)交辦的工作任務(wù)以及其他崗位需要協(xié)助的工作，動態(tài)方案完成情況主要從及時(shí)性和完成質(zhì)量進(jìn)展考評。3、工作才能和態(tài)度：員工的專業(yè)技能、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、執(zhí)行力等。第三節(jié)考核方式對普通員工的績效考核分為月度業(yè)績評估、季度綜合素質(zhì)評估、季度360度反響三項(xiàng)：1、業(yè)績評估按月度執(zhí)行，主要考核內(nèi)容是為每個(gè)崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成情況，同時(shí)也包括主管根據(jù)工作需要臨時(shí)分派的工作任務(wù)；2、季度綜合評估是公司與業(yè)務(wù)開展對每一位員工的綜合素質(zhì)要求的表達(dá)，包含工作態(tài)度、工作才能、工作品質(zhì)三個(gè)方面的測評；4、季度360度反響是通過模塊價(jià)值鏈的評價(jià)來考察該崗位員工的效勞意識；3、考核工程調(diào)整的根據(jù)為公司戰(zhàn)略開展和業(yè)務(wù)開展的需要；4、以月度和季度為考核周期，關(guān)鍵時(shí)間為每個(gè)月的月初5天及月末5天。第四節(jié)考核流程1、由體系支持部擬定統(tǒng)一的部門員工績效考核表草案；2、由體系支持部將草案下發(fā)各部門征求意見，與部門人員溝通是否需要更改考核架構(gòu)以及內(nèi)容；3、由各部門確定每個(gè)崗位的相關(guān)KPI作為員工月度考核的指標(biāo)，其內(nèi)容根據(jù)部門目的與工作方案可進(jìn)展更改；4、由體系支持部確定?銷售年度部門員工月度考核標(biāo)準(zhǔn)表格?、?銷售年度部門員工季度綜合才能評定表?、?銷售年度職能模塊360度反響問卷?并下發(fā)；5、由部門信息員將?銷售年度部門員工月度考核標(biāo)準(zhǔn)表格?下發(fā)部門員工，月末由部門員工填寫相關(guān)指標(biāo)的達(dá)成情況，由職能經(jīng)理對其指標(biāo)完成程度給予評分，職能經(jīng)理最后審批?銷售年度部門員工月度考核標(biāo)準(zhǔn)表格?，完成后備檔；6、各部門以季度形式向體系支持部提交考核數(shù)據(jù)，每個(gè)月由各部門績效聯(lián)絡(luò)人進(jìn)展催促各職能模塊完成考核，并且自行備檔，體系支持部每月隨機(jī)抽取各職能模塊考核完成情況；7、職能主管/經(jīng)理安排評估面談，組織相關(guān)員工〔考核評定等級為C級的員工〕進(jìn)展深度溝通，針對考核表中出現(xiàn)的問題進(jìn)展評估，征詢部門員工對評估的意見和部門員工的奮斗目的，并要求部門員工做出下月度考評實(shí)現(xiàn)目的的承諾，并填寫?員工績效改進(jìn)面談表?，交體系支持部備檔。8、根據(jù)?銷售年度部門員工月度考核標(biāo)準(zhǔn)表格?、?銷售年度部門員工季度綜合才能評定表?、?銷售年度職能模塊360度反響問卷?得出的成績，匯總填寫?國內(nèi)營銷公司季度部門員工績效評定匯總表?，并標(biāo)注成績及等級，交體系支持部備檔。第五節(jié)考核結(jié)果的等級評定與比例控制員工績效考核結(jié)果采用評定等級表示，必須根據(jù)績效評估得分劃分為S、A、B、C四級，其中：S—“優(yōu)秀〞；A—“良好〞；B—“稱職〞；C—“需輔導(dǎo)〞、D—“不合格〞。為減少考核的主觀性及誤差，員工績效考核結(jié)果實(shí)行部門總額比例控制，考核結(jié)果原那么上按正態(tài)分布進(jìn)展，比例標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)如下所示：等級SABCD等級比例標(biāo)準(zhǔn)10%15%60%10%5%各單位嚴(yán)格按照比例標(biāo)準(zhǔn)確定員工績效評價(jià)等級，對于未按規(guī)定執(zhí)行的單位和部門，不予發(fā)放月度績效獎金，并對相應(yīng)中層干部進(jìn)展通報(bào)處分。試用期員工不參加當(dāng)季強(qiáng)迫分布，在崗工作不滿三個(gè)月者不參加當(dāng)季強(qiáng)迫分布，當(dāng)季發(fā)生調(diào)出、離任的員工不參加強(qiáng)迫分布〔以審批簽字轉(zhuǎn)正、調(diào)入、調(diào)出、離任的時(shí)間為準(zhǔn)〕第六節(jié)試用、調(diào)動、離任員工參加季度績效考核的界定1、季度員工考核截止日期為當(dāng)季第三月最后一日〔如6月30日〕；2、試用期員工：截止日期之前〔含當(dāng)日〕轉(zhuǎn)正的員工參加當(dāng)季員工考核，截止日期之后轉(zhuǎn)正的員工，不參加當(dāng)季員工考核，轉(zhuǎn)正日期以入職日期加三個(gè)月試用期計(jì)算，辦理提早或延后轉(zhuǎn)正手續(xù)的以審批時(shí)間為準(zhǔn)；3、調(diào)入員工：截止日期之前〔含當(dāng)日〕之前辦理完畢內(nèi)部調(diào)入〔美的集團(tuán)范圍，調(diào)入美的-東芝開利合資公司〕手續(xù)的員工，參加當(dāng)季員工績效考核，截止日期之后調(diào)入的不參加當(dāng)季員工考核，手續(xù)辦理完成日期以內(nèi)部調(diào)動表上最晚的審批簽字日期為準(zhǔn)；調(diào)出員工：截止日期之前〔含當(dāng)日〕之前辦理完畢內(nèi)部調(diào)出〔美的集團(tuán)范圍，調(diào)出美的-東芝開利合資公司〕手續(xù)的員工，不參加當(dāng)季員工績效考核，手續(xù)辦理完成日期以內(nèi)部調(diào)動表上最晚的審批簽字日期為準(zhǔn)；4、離任員工：截止日期之前〔含當(dāng)日〕提出離任申請或?qū)嶋H離任的員工，不參加當(dāng)季員工考核，離任申請?zhí)岢鰰r(shí)間以申請審批簽字日期為準(zhǔn)；以上人員界定中，參加當(dāng)季考核指進(jìn)展績效評級、等級計(jì)入相應(yīng)級別人數(shù)比例、發(fā)放季度績效獎金，不參加當(dāng)季考核指不進(jìn)展評級、不得計(jì)入各級別人數(shù)比例、不發(fā)放當(dāng)季績效獎金。第七節(jié)結(jié)果應(yīng)用1、績效獎金計(jì)算1．1季度績效獎金計(jì)算：季度績效獎金與員工季度績效考核結(jié)果直接掛鉤，詳細(xì)計(jì)算公式如下：季度績效獎金=固定月薪×季度崗位系數(shù)×個(gè)人季度績效系數(shù)“固定月薪〞為員工固定月薪標(biāo)準(zhǔn)?！凹径葝徫幌禂?shù)〞為0.5“個(gè)人季度績效系數(shù)〞根據(jù)員工季度績效等級確定，對應(yīng)關(guān)系見下表：季度績效等級SABCD個(gè)人季度績效系數(shù)0.501．2年度績效獎金計(jì)算年度績效獎金=固定月薪×年度崗位系數(shù)×個(gè)人年度績效系數(shù)×〔13-入職月份〕÷12“固定月薪〞為員工固定月薪標(biāo)準(zhǔn)；“年度崗位系數(shù)〞根據(jù)崗位類別特點(diǎn)確定；“個(gè)人年度績效系數(shù)〞根據(jù)員工年度績效等級確定，對應(yīng)關(guān)系見下表：年度績效等級SABCD個(gè)人季度績效系數(shù)0.50“入職月份〞適用于當(dāng)年內(nèi)入職或調(diào)入的員工，當(dāng)年開場之前入職和調(diào)入的員工按1月計(jì)算。特別的，對是否屬于年度績效獎金發(fā)放范圍的斷定，同時(shí)執(zhí)行本章第六節(jié)中關(guān)于試用、調(diào)動、離任員工的界定方式，年度獎金計(jì)算截止日期為年度最后一日〔12月31日〕。根據(jù)以上界定方式，不在當(dāng)期季度考核范圍內(nèi)的條件結(jié)合新的年度截止日期，即為不屬于年度績效獎金發(fā)放范圍的界定條件。2、獎懲原那么原那么上每半年淘汰7.5%評定等級居于末位的人員。對于評定等級為D的員工，由職能主管牽頭組織本部門部長和績效管理主管三方在結(jié)果公示10天內(nèi)組織討論，決定該員工是否被淘汰，可選結(jié)果為辭退、轉(zhuǎn)崗和繼續(xù)觀察三項(xiàng)，對于繼續(xù)觀察者在下個(gè)季度的績效評價(jià)中不能到達(dá)A或S，將強(qiáng)迫淘汰。對于評定等級為C的員工，應(yīng)主動向職能主管或部長提出面談懇求，共同商議績效改進(jìn)方案，假設(shè)連續(xù)兩個(gè)季度評定等級為C，即進(jìn)展強(qiáng)迫淘汰，一年內(nèi)累計(jì)出現(xiàn)2次評定等級為C者〔非連續(xù)〕本年度內(nèi)不能提薪和晉升；入職以來累計(jì)出現(xiàn)3次評定等級為C者〔非連續(xù)〕即第3次進(jìn)展強(qiáng)迫淘汰。對于出現(xiàn)評定等級為C者，在接下來的評定過程中，績效有顯著進(jìn)步其中評定等級出現(xiàn)1次A或S者，可抵消一次C的影響。一年累計(jì)2次以上評定等級為A或S級的員工〔指未抵消C的A或S〕，可參加制冷本部人力資源部或內(nèi)銷體系支持部組織的相關(guān)業(yè)務(wù)骨干或后備人才梯隊(duì)培訓(xùn)活動。一年累計(jì)2次以上評定等級為A或S級的員工，且一年中未出現(xiàn)過評定等級C，可獲得提薪時(shí)機(jī)。另外，考核結(jié)果作為員工晉升的重要根據(jù)。連續(xù)3次以上評定等級為S或連續(xù)4次評定等級為A的員工可獲得人力資源部組織的外出培訓(xùn)時(shí)機(jī)一次及帶薪休假三天。國內(nèi)營銷公司績效結(jié)果應(yīng)用以本指南為準(zhǔn)，其余未盡事宜參考制冷家電集團(tuán)人力資源部的出具的績效管理制度手冊。中層第一節(jié)定義中層的職級為M3、M4、P3、P4類。第二節(jié)考核內(nèi)容主要考核國內(nèi)營銷公司中層干部的為效勞于業(yè)務(wù)眼一線的才能與意識。第三節(jié)考核方式1、中層干部績效評定由經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、中心滿意度反響、模塊工作績效三個(gè)工程組成。1．1經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)內(nèi)容：來源于本崗位的工作職責(zé)和崗位關(guān)鍵KPI績效考核指標(biāo)，作為日?？己说脑u分標(biāo)準(zhǔn)和根據(jù)。周期：年度。1、2中心滿意度反響內(nèi)容：通過對效勞態(tài)度、效勞效率、市場貼近度等幾個(gè)維度的設(shè)計(jì)，權(quán)重分別為50％、30％、20％，以問卷的形式通過中心進(jìn)展反響。周期：季度。1．3模塊工作績效內(nèi)容：以職能模塊整體的工作績效為參照，詳細(xì)為每季度職能模塊所有員工最終成績的算術(shù)平均值。周期：季度。2、綜合績效開展系統(tǒng)〔集團(tuán)人力資源部組織〕2．1業(yè)績考核數(shù)據(jù)來源于中層干部經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)完成情況。2．2才能考核通過華信慧悅公司設(shè)計(jì)的美的集團(tuán)核心才能模型，內(nèi)銷專業(yè)才能模型對中層的才能等級進(jìn)展描繪。2．3圓桌會議與開展對話由人力資源部牽頭組織中層干部的價(jià)值鏈上游、同游等對其進(jìn)展評價(jià)，并組織與員工進(jìn)展面談。第四節(jié)考核流程1、由體系支持部擬定統(tǒng)一的部門員工績效考核表草案；2、由體系支持部將草案下發(fā)各部門征求意見，與部門部長溝通是否需要更改考核架構(gòu)以及內(nèi)容；3、由各部門確定中層崗位的相關(guān)KPI作為考核指標(biāo)，其內(nèi)容根據(jù)部門目的與工作方案可進(jìn)展更改；4、由產(chǎn)品管理中心在例會上對中層干部進(jìn)展?jié)M意度評價(jià)，以中心經(jīng)理簽名的形式按季度向總部匯總；5、年末由中層填寫相關(guān)指標(biāo)的達(dá)成情況，體系支持部從才財(cái)務(wù)部索取相應(yīng)考核數(shù)據(jù)，由審計(jì)確認(rèn)無誤，由總經(jīng)理〔M6〕給予評分并審批部長〔M4〕經(jīng)營指標(biāo)完成情況，由部長〔M4〕給予評分并審批職能經(jīng)理〔M3〕經(jīng)營指標(biāo)完成情況，提交體系支持部備檔；6、體系支持部根據(jù)集團(tuán)人力資源部的統(tǒng)籌安排對中層進(jìn)展綜合績效評價(jià)，并且對?綜合績效開展圓桌會議表?、?綜合績效開展系統(tǒng)員工開展對話表?進(jìn)展備案。7、每個(gè)季度對中層干部的考核進(jìn)展公示，每半年由M5以上的員工對中層進(jìn)展一次評估。第五節(jié)結(jié)果應(yīng)用3、晉升開展?！簿C合績效開展系統(tǒng)〕綜合績效開展系統(tǒng)的結(jié)果將運(yùn)用于年度薪資增長幅度、個(gè)人開發(fā)方案、職位晉升?？冃У燃壴u定等級為B、C的員工不被列入綜合績效開展名單。高層第一節(jié)定義高層員工的職級為M5類。第二節(jié)考核內(nèi)容高層員工績效考核內(nèi)容主要包括經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、管理業(yè)績指標(biāo)、才能指標(biāo)三個(gè)方面。1、經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)：來源于本崗位的工作職責(zé)和崗位關(guān)鍵KPI績效考核指標(biāo)，作為日?？己说脑u分標(biāo)準(zhǔn)和根據(jù)。2、管理業(yè)績指標(biāo)：3、才能指標(biāo)：通過才能模型中的核心才能和專業(yè)才能來進(jìn)展考核。第三節(jié)考核方式主要通過?年度總監(jiān)目的責(zé)任制?、綜合績效開展系統(tǒng)進(jìn)展考核。第四節(jié)考核流程1、由體系支持部擬定統(tǒng)一績效考核表草案；2、由體系支持部將草案征求國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理意見，與總經(jīng)理及總監(jiān)溝通是否需要更改考核架構(gòu)以及內(nèi)容；3、由總經(jīng)理確定高層崗經(jīng)營考核指標(biāo)，其內(nèi)容根據(jù)國內(nèi)營銷公司目的與工作方案可進(jìn)展更改；4、由體系支持部確定?年度總監(jiān)目的責(zé)任制?并呈國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理；5、年末，體系支持部從才財(cái)務(wù)部索取?年度總監(jiān)目的責(zé)任制?中相應(yīng)的考核數(shù)據(jù)，由審計(jì)確認(rèn)無誤，由國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理給予評分并審批?年度總監(jiān)目的責(zé)任制?，完成后提交體系支持部備檔；6、體系支持部根據(jù)集團(tuán)人力資源部的統(tǒng)籌安派對中層進(jìn)展綜合績效評價(jià)，并且對?綜合績效開展圓桌會議表?、?綜合績效開展系統(tǒng)員工開展對話表?進(jìn)展備案。第五節(jié)結(jié)果應(yīng)用組織第一節(jié)定義組織定義為總部各部門、產(chǎn)品管理中心。第二節(jié)考核內(nèi)容組織績效考核內(nèi)容主要包括經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、管理業(yè)績指標(biāo)、才能指標(biāo)三個(gè)方面。第三節(jié)考核方式通過?年度部門目的責(zé)任書?進(jìn)展考核。第四節(jié)考核流程1、由體系支持部擬定統(tǒng)一的部門績效考核表草案；2、由體系支持部將草案下發(fā)各部門征求意見，與部門部長溝通是否需要更改考核架構(gòu)以及內(nèi)容；3、由各部門部長與體系支持部共同確定相關(guān)KPI作為考核指標(biāo)，其內(nèi)容根據(jù)部門目的與工作方案可進(jìn)展更改；4、由體系支持部確定?年度部門目的責(zé)任書?并下發(fā)；5、年末由體系支持部從才財(cái)務(wù)部索取?年度部門目的責(zé)任書?相應(yīng)考核數(shù)據(jù)，由審計(jì)確認(rèn)無誤，由國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理給予評分并審批?年度部門目的責(zé)任書?，完成后提交體系支持部備檔；第五節(jié)結(jié)果應(yīng)用第三部分中心績效管理區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管績效管理第一節(jié)區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管責(zé)任制區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制是產(chǎn)品管理中心明確區(qū)域經(jīng)理責(zé)權(quán)利價(jià)值分配體系的合同制文本。區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的設(shè)立總那么是為確保美的-東芝開利合資公司國內(nèi)營銷公司年度經(jīng)營目的的順利實(shí)現(xiàn)，明確區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管年度的經(jīng)營責(zé)任，是內(nèi)銷公司各產(chǎn)品管理中心區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管年度績效管理的根底和根據(jù)。1、區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的內(nèi)容框架區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制由總那么、經(jīng)營責(zé)任制考核、業(yè)務(wù)信譽(yù)評價(jià)和責(zé)任制相關(guān)說明四部分組成。區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制經(jīng)營責(zé)任制考核責(zé)任制相關(guān)說明總則業(yè)務(wù)信用評價(jià)2、總那么區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的總那么部分包括簽約期限和責(zé)權(quán)分配兩個(gè)部分。美的-東芝開利合資公司國內(nèi)營銷公司?區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制?的簽約期限為1年，以銷售年度計(jì)算，即每一自然年度的8月1日開場至次年的7月31日止。責(zé)權(quán)分配部分主要闡述作為責(zé)任制簽訂的乙方，區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管在詳細(xì)市場操作中的權(quán)利和義務(wù)。3、經(jīng)營責(zé)任制考核經(jīng)營責(zé)任制考核是整個(gè)?區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制?的核心部分。該部分設(shè)立的目的是明確區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管年度績效的評定和測算方式。包括區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制考核指標(biāo)體系、區(qū)域經(jīng)理銷售提成核算方法、區(qū)域經(jīng)理年度銷售收入目的、中心相應(yīng)資源配置和中心內(nèi)部年度測評與統(tǒng)籌分配等模塊。此部分內(nèi)容的填寫，必須建立在中心經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理深度溝通的根底上。4、業(yè)務(wù)信譽(yù)評價(jià)為了可以在日常工作中對區(qū)域經(jīng)理的業(yè)務(wù)工作開展進(jìn)展有效監(jiān)控，使之不偏離內(nèi)銷公司整體年度組織目的，在區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制考核中，設(shè)置了區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管年度業(yè)務(wù)信譽(yù)評價(jià)，涵蓋工程機(jī)虛假扣分、跨區(qū)域沖貨扣分、推廣遺留問題和審計(jì)問題等項(xiàng)內(nèi)容。各扣分項(xiàng)考察采用階梯遞增扣分法，業(yè)務(wù)信譽(yù)評價(jià)的最終得分，將直接與區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管的薪資晉級、年度評優(yōu)、下一年度的培訓(xùn)時(shí)機(jī)和職位晉升與否掛鉤，并以此保障區(qū)域市場的良性運(yùn)行。5、責(zé)任制相關(guān)說明本部分主要針對區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制文本部分的未盡事宜進(jìn)展補(bǔ)充說明，對因不可控因素引起的責(zé)任制調(diào)整進(jìn)展必要的策略性指導(dǎo)，以防止引起不必要的法律糾紛。第二節(jié)區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制考評指標(biāo)體系1、責(zé)任制考評指標(biāo)的選取方法區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的年度考評指標(biāo)體系在簽訂時(shí)不做統(tǒng)一規(guī)定。各產(chǎn)品管理中心可根據(jù)區(qū)域經(jīng)理所轄區(qū)域的詳細(xì)市場情況及相應(yīng)的年度銷售分解任務(wù)自行在區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制考評指標(biāo)庫中選取。2、責(zé)任制指標(biāo)選取的原那么不包含年度國內(nèi)營銷公司制定的全國性統(tǒng)一考評指標(biāo)，其他年度責(zé)任制指標(biāo)的選取原那么應(yīng)結(jié)合國內(nèi)營銷公司年度銷售大綱和年度整體銷售策略，同時(shí)兼顧被考評區(qū)域經(jīng)理所轄區(qū)域的詳細(xì)市場情況，同一中心的不同區(qū)域經(jīng)理之間的責(zé)任制指標(biāo)選取允許差異化。中心經(jīng)理在指導(dǎo)、組織區(qū)域經(jīng)理簽訂責(zé)任制文本時(shí)，應(yīng)事前就所選取的考評指標(biāo)進(jìn)展單獨(dú)溝通，嚴(yán)禁確定指標(biāo)時(shí)中心經(jīng)理“一言堂〞。3、責(zé)任制指標(biāo)的管理與應(yīng)用產(chǎn)品管理中心在確定完責(zé)任制指標(biāo)后，應(yīng)由所在中心的行政助理統(tǒng)一登記備案并報(bào)總部體系支持部相關(guān)中心績效管理主管存檔。無重大原因，責(zé)任制指標(biāo)一旦確定，中心及區(qū)域經(jīng)理個(gè)人不得擅自做出修改。所選取確認(rèn)的責(zé)任制考評指標(biāo)將作為區(qū)域經(jīng)理銷年任期內(nèi)績效〔提成〕發(fā)放的唯一根據(jù)。區(qū)域經(jīng)理月度績效管理第一節(jié)區(qū)域經(jīng)理月度績效管理的目的及意義06銷售年度，制冷集團(tuán)明確提出了建立“以經(jīng)營為導(dǎo)向的高績效企業(yè)文化〞的戰(zhàn)略目的，在經(jīng)營組織進(jìn)一步細(xì)分的大背景下，國內(nèi)營銷公司本著“客觀、公平、公正〞的原那么對產(chǎn)品管理中心區(qū)域經(jīng)理進(jìn)展月度績效評估，以及時(shí)反映區(qū)域經(jīng)理的工作績效，幫助產(chǎn)品管理中心實(shí)現(xiàn)銷售年度的經(jīng)營管理指標(biāo)。區(qū)域經(jīng)理評估結(jié)果將作為薪資調(diào)整、年度評優(yōu)、培訓(xùn)班學(xué)員選擇及銷售提成分配調(diào)整的重要參考根據(jù)，各中心及所有區(qū)域經(jīng)理須對此高度重視。第二節(jié)區(qū)域經(jīng)理月度績效管理流程是否有績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是否有績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與中心人員溝通以決定是否需要調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)制定/調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（包括業(yè)績、技能、行為、學(xué)習(xí)的評估）與員工進(jìn)行面談分析對員工進(jìn)行指導(dǎo)、培訓(xùn)、激勵等改進(jìn)工作績效有無否第三節(jié)區(qū)域經(jīng)理月度績效評估管理原那么1、績效評估是對區(qū)域經(jīng)理工作成績的考核方式。2、評估必須公平、公正、客觀。3、在評估過程中，應(yīng)對區(qū)域經(jīng)理過去一個(gè)月的工作表現(xiàn)及效果進(jìn)展客觀評估。4、每項(xiàng)評估內(nèi)容應(yīng)有詳細(xì)的事實(shí)為根據(jù)。5、為到達(dá)更客觀和更全面，評估前，評估負(fù)責(zé)人應(yīng)征詢相關(guān)職能部門〔財(cái)務(wù)、售后、終端、行政助理〕的負(fù)責(zé)人對被評估區(qū)域經(jīng)理的意見，作為參考根據(jù)。6、在評估的同時(shí)，應(yīng)對被評估的區(qū)域經(jīng)理提出更高的目的及要求。7、對評估總分低于中心平均分以下的區(qū)域經(jīng)理，中心經(jīng)理應(yīng)進(jìn)展指導(dǎo)；低于標(biāo)準(zhǔn)分〔總分70分以下〕的區(qū)域經(jīng)理,可以進(jìn)展適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)處分.對于排名靠前的區(qū)域經(jīng)理可以內(nèi)部調(diào)劑正鼓勵，排名靠后的區(qū)域經(jīng)理給予內(nèi)部調(diào)劑負(fù)鼓勵。第四節(jié)區(qū)域經(jīng)理月度績效評估方式1、評估分為書面評估及面談兩個(gè)步驟。2、評估逐級進(jìn)展，即體