斯蒂芬P 羅賓斯 管理學原理筆記

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劃的類型戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃長期計劃與短期計劃具體計劃與指導性計劃六、計劃的權變因素①組織的層次（高層：戰(zhàn)略、低層：作業(yè)）②組織的生命周期（形成、成長期：戰(zhàn)略、穩(wěn)定期：具體、衰退期）③環(huán)境的不確定性因素④未來許諾的期限七、計劃制定的步驟：1．估量機會（分析外部機會和威脅及自身優(yōu)劣勢）2．確定機會3．確定前提4．確定可拱選擇的方案5．評價各種方案6．選擇方案7．制定派生計劃8．用預算形式使計劃數(shù)字化（4、5、6稱決策）八、成功目標設置的要素：1．目標要有較高難度（但不要過分）2．目標要明確——量化——時間限定3．目標必須被員工接受——當眾宣布鞋——成就需要——金錢和獎勵4．目標效能（能勝任工作的信心）5．績效的反饋6．提供相應的資源（成功的機會）九、目標激勵過程滿意指定的目標繼續(xù)以同樣水平努力成功個人的目標自我評估不滿意失敗增加努力工作結果反饋降低目標十、目標：計劃的基礎1．目標是分層次、分等級的2．組織中各級、各類目標構成一個網絡3．目標多重性4．主要目標長期目標定量目標次要目標短期目標定性目標[目標管理]（Mbo）：（德魯克于50年代在美國提出）（霍桑實驗后，強調員工滿意度）科不管理原理+行為科學理論優(yōu)點：提高管理水平暴露組織結構中的缺陷調動人的積極性、創(chuàng)造性和責任心更有效的控制缺點：適當?shù)哪繕瞬灰状_定目標一般是短期的不靈活戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略[戰(zhàn)略]——是一個組織為全面實現(xiàn)目標而對主攻方向以及資源進行布置的總綱[經營戰(zhàn)略的類型]-通用戰(zhàn)略（事業(yè)層）1．低成本戰(zhàn)略（總成本領先戰(zhàn)略）如：長虹2．差異化戰(zhàn)略：使消費者認識到產品比其它產品更好，服務質量等如：海爾（星級服務）3．集中化戰(zhàn)略：中小企業(yè)：集中一個細分市場*防止“左右搖擺”二、競爭戰(zhàn)略1．進攻性戰(zhàn)略直接進攻（適于強勢企業(yè)）規(guī)避進攻（隱蔽型進攻，如日本汽車業(yè)）先發(fā)戰(zhàn)略收購（指強對弱的進攻，許多外國企業(yè)采?。?．防守性戰(zhàn)略如：封鎖分銷售渠道、降低價格、提高消費者的轉移成本等三、-一體化和多樣化戰(zhàn)略（發(fā)展性戰(zhàn)略）1．一體化戰(zhàn)略（原料、生產、銷售點一體化，前、后向一體化）2．多樣化戰(zhàn)略優(yōu)點：分擔風險（東方不亮西方亮）相關多樣化、成功率更大，如TCL電視顯示器非相關多樣化如：韓“三星”收購另一領域的優(yōu)秀企業(yè)[戰(zhàn)略管理過程]外部分析機會和威脅設計組織結構職能層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略、組織結構戰(zhàn)略使命和目標SWOT戰(zhàn)略選擇公司層戰(zhàn)略和控制相匹配變革全球化戰(zhàn)略內部分析優(yōu)勢和劣勢均力敵設計控制系統(tǒng)戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略實施[環(huán)境分析]：一般性：政治法律、人口環(huán)境、社會環(huán)境、技術環(huán)境、宏觀經濟環(huán)境直接環(huán)境：供方的力量、買方的力量、潛在競爭者、現(xiàn)有競爭者、替代品作業(yè)：選擇一個熟悉的行業(yè)同五方力量圖分析行業(yè)的競爭結構[行業(yè)分析]要素有：市場規(guī)模、進入和存在的難易程度、是否存在生產規(guī)模經濟、行業(yè)變化的特征[競爭分析]：確定競爭者的基本戰(zhàn)略內容確定競爭者正在使用或預期要使用的一般戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略對于目前與將來可能使用的進攻性或防守性戰(zhàn)略評估競爭者目前的地位[行業(yè)生命周期分析]產量產量衰退期成熟期成長期幼稚期衰退期成熟期成長期幼稚期領先戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略快速脫離領先戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略快速脫離時間價格領先技術領先價格領先技術領先[內部分析]：資源效率差異化質量核心能力創(chuàng)新創(chuàng)造價值高利潤顧客反映低成本能力[SWOT分析]strengthweaknessopportunityThreat[戰(zhàn)略]：公司層戰(zhàn)略：（決定公司的發(fā)燕尾服、經營領域）風險最大總戰(zhàn)略框架；穩(wěn)定、增長、收縮事業(yè)組合事業(yè)層戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略：職能部門如何與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致、價值鏈全球戰(zhàn)略：（對跨國公司而言）國際化戰(zhàn)略L母國生產（成本低）、跨國銷售多地戰(zhàn)略：考慮各地差異、各地分公司生產、銷售較獨立（成本高）地區(qū)戰(zhàn)略：按地區(qū)（洲）劃分如歐盟亞太分公司跨國戰(zhàn)略：生產、銷售、組裝等分在不同地方（成本較低）[公司戰(zhàn)略選擇]：波士頓顧問團的增長——市場份額矩陣高行業(yè)增長率高行業(yè)增長率有問題的孩子戰(zhàn)略投資和擴張有問題的孩子戰(zhàn)略投資和擴張明星戰(zhàn)略投資和擴張瘦狗戰(zhàn)略放棄瘦狗戰(zhàn)略放棄現(xiàn)金牛戰(zhàn)略防衛(wèi)和收獲低低相對市場份額相對市場份額高低高低[決策]——為達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程[決策的過程]（8個）識別確定決策確定決策擬定分析選擇實施問題時效標準方案方案方案方案評價決策效果[決策的類型]戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策（全局與方面）程序化決策和非程序化決策①經驗決策和科學決策肯定型決策、非肯定型決策和風險型決策②[注]：①公司的“緊事”與“要事”②肯定型：變量之間的關系是肯定的，如存款利率的肯定性非肯定型：幾種可能中“大中取大”、“小中取大”、“最小后悔值”法風險型：概率[決策的特征]：①有明確而具體的決策目標②要以了解和掌握信息為基礎③要求由兩個以上的備選方案④要求對方案進行綜合分析和評估⑤追求的是最可能的優(yōu)化效應（從絕對意義上講，沒有最優(yōu)的方案）[決策方法]計量決策法期望值法效用方法博弈方法主觀決策法頭腦風暴法德爾菲法[注]：暢銷60%決策樹法暢銷60%永久性投資200萬100滯銷20%一般20%永久性投資200萬100滯銷20%一般20%50-505050-50502020II-10暢銷60%II-10暢銷60%滯銷20%一般20%滯銷20%一般20%臨時性投資臨時性投資50萬①（100×60%+50×20%-50×20%）×5-200=100萬②（50×60%+20×20%-10×20%）×5-50=110萬②效用法:注重人的心理感受:③博弈論法:作什么樣的決策要看對方的反應(例:兩個司機)④頭腦風暴法的原則:a.不可以批評別人的創(chuàng)意b.創(chuàng)意的數(shù)量是首要目標(例:核桃廠)c.鼓勵綜合與修改d.創(chuàng)造性是關鍵因素[決策是理性的嗎？]五種常見的思維偏差前期假設偏差承諾升級類比推理代表性控制錯覺[群體決策]如何克服集體思維？將批評型信息引入決策引發(fā)創(chuàng)造性思維避免相互影響（讓一個人專挑毛病，發(fā)現(xiàn)錯誤）（把人分為兩組，辨論）[直覺決策]可用的條件存在高不確定性極少有先例難以科學預測信息不充分時間倉促分行數(shù)據(jù)用途不大加：幾種備選方案評價都良好時組織工作和人力資源管理[組織]組織設計：是指組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而從結構上設計分工。協(xié)調以及控制機構的活動。組織是對工作流程的規(guī)劃。設計的基本問題。如何在下屬單位之間分解工作？如何協(xié)調與控制組織工作的過程—確定組織目標—對目標進行分解，擬定派生目標—確認為實現(xiàn)目標所必需的各項業(yè)務工作并加以分類—根據(jù)可以利用的人力，物力以及利用它們的最好方法來劃分各種工作，由此形成部門—將進行業(yè)務活動所必需的職權授予各部門的負責人，由此形成職務說明書，規(guī)定各職務的職責和權限。—通過職權關系和信息系統(tǒng)，把各部門的業(yè)務活動上下左右緊密結合為一個整體。組織結構設計A．縱向層次劃分B．橫向部門劃分C．職權劃分主管人員與其下屬雙方的能力、面對問題的種類下屬工作縱向層次劃分影響的相似性和地點的相近性管理寬度的因素組織溝通的類型及方法授權、計劃、組織的穩(wěn)定性橫向的部門劃分，按：人數(shù)、時間、職能、顧客、產品、地區(qū)、過程、劃分（軍隊）（醫(yī)院）劃分部門原則：力求維持最少組織結構應具有彈性確保目標的實現(xiàn)各職能部門的指標派應達到平衡檢查部門和業(yè)務部門分設常見組織結構類型簡單結構：適合于小企業(yè)（三部門間獨立運作）職能型結構分部型：①事業(yè)部制：（多）集中政策、分散經營、適合于大規(guī)模組織②矩陣結構：多維主體結構③網絡結構優(yōu)勢：不穩(wěn)定環(huán)境中的快速反應能力強更關注顧客職能部門之間更好地協(xié)調有利于培養(yǎng)管理者劣勢：部門重置設置，資源浪費，部門間協(xié)調節(jié)差難于控制，各部門部分資源優(yōu)勢：更有效地使用資源對環(huán)境變化適應性強有利于培訓管理者集思廣益有利物溝通劣勢：穩(wěn)定性差，雙重領導矩陣兩方面的沖突知識擁有知識人數(shù)技術知識擁有知識人數(shù)技術信息共享信息程度設計公司銷售公司公司核心運輸公司加工公司原材料公司優(yōu)勢：全球競爭性劣勢：不能直接控制靈活性強臺面臨失去合作伙伴的危險降低管理人員和技術員工忠誠度差職權劃分直線職權參謀職權職能職權：只能在一定范圍內進行指揮（易引起職能部門間的沖突）處理三種職權①注意發(fā)揮參謀職權作用關系的原則：②適當限制職能職權衡量集權與分權程度的標志是決策權的情況分權是組織發(fā)展的趨勢[人力資源管理][HRM的戰(zhàn)略目標]HRM的戰(zhàn)略目標是：HRM包括1．吸引高效的工作隊伍明確組織對人類的需求（策劃和選聘）選撥2．保持高效的員工隊伍安置（收益）提升3．開發(fā)高效的員工隊伍評價（培訓和考評）策劃事業(yè)發(fā)展付酬培訓——影響HRM的趨勢外部環(huán)境：工作價值觀的變化勞動力供應的情況員工的靈活性技術政府法律市場競爭者全球化內部環(huán)境：企業(yè)宗旨競爭戰(zhàn)略工作/技能的復雜性白領/藍領的比例職務設計內部的獎酬和提升[人力資源管理基本原則]所有的管理者都是人力資源管理者員工被看成是重要的資產人力資源管理是協(xié)調組織目標和員工需要的過程[HR策劃和人員配備目標]HR策劃：公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、新技術、業(yè)務增長人員流失率、人的需要、HR戰(zhàn)略人員配備目標：為組織獲得成功，為每個崗位配備合適的人員[選撥]：1、內部提升優(yōu)點：了解候選人的情況缺點：青黃不接忠誠的員工近親繁殖員工士氣高昂成本低人員流動率低2．外部招聘優(yōu)點：缺點：來源廣泛不了解應聘者實際情況避免“近親繁殖”需要有較長熟悉過程可避免組織中的不團結影響士氣可節(jié)省培訓費用[職務設計及選撥方法]職務設計——是指將任務組合起來構成一項完整職務的方式職務的專業(yè)化職務輪換職務擴大化職務豐富化工作團隊選撥方法：—工作的描述—面談—考試—資料—外部機構—效度和信度選撥應注意的問題：選撥的條件要適當主持選撥的人的素質和慧眼注意候選者的潛在能力[培訓與發(fā)展]培訓方法：定向（orientation）在職培訓（OJT）onjoberading 理論培訓 職務輪換 研討會 參觀考察 案例研究 扮演角色法培訓內容：管理理念業(yè)務知識技能技術技能，人際關系技能，解決問題技能等培訓應注意的問題：必須和目標相結合上級必須支持和參與 培訓內容要滿足受訓需要 培訓方法必須有效 理論和實踐相結合[績效評估]方法：書面描述法評估注意問題關鍵事件法指標要客觀（最好定量）評分表法方法要可行行為定位評分法時間要恰當（定期）比較法結果要反饋目標管理法[美國和日本HRM戰(zhàn)略的比較]美國日本按需要雇用終身雇用制經驗第一看重學歷關注專業(yè)技能關注全面的技能培訓關注技能培訓以文化為基礎工資制度以貢獻為基礎以級別為基礎的工資制度短期評估以級別為基礎的工資制度工資差別大工資差別低[思考題]中國開發(fā)人力資源關鍵問題是什么？中國企業(yè)在HRM管理中最主要困難是什么？為什么管理者在國企中不能發(fā)揮潛能？如何培訓、開發(fā)、激勵和留住企管理者？領導工作——溝通、激勵、有效領導方向上：領方法、技術上：導溝通——是指將某一信息傳遞給客體或對象，一起取得客體成對象做出反應的過程溝通的過程：信息源編碼通道解碼接收者反饋溝通方法人與人人與機器機器與機器（管理學研究對象）人與人溝通的特殊性通過語言或文字進行不僅是消息的交流，而且是情感思想，態(tài)度，觀點的交流人與人的溝通過程，心理因素有著重要意義在人與人的溝通過程中，會出現(xiàn)特殊的溝通障溝通的方式方法正式溝通和非正式溝通上行溝通，下行溝通和平行溝通單項溝通和雙向溝通口頭溝通和書面溝通用含蓄的形式進行溝通快速處置人員和聯(lián)絡人員電子媒介溝通的原則明確性原則完整性原則策略使用非正式組織的原則有效溝通的要求力求表達清楚力求傳遞準確避免過早評價消除下級人員的顧慮主管人員必須積極進行溝通克服溝通障礙運用反饋簡化語言積極傾聽抑制情緒注意非語言提示激勵——是指主管人員促進、誘導下級形成動機，并引導行為指向目標的活動過程對人的認識經濟人社會人自中實現(xiàn)人復雜人人的行為的基本心理過程需要內必緊張動機行為目標滿足緊張消除激勵理論內容性激勵理論：①馬斯洛需求層次理論生理安全交往尊重實現(xiàn)雙因素理論成就監(jiān)督承認公司政策工作本身與監(jiān)督者的關系激勵因素責任保健因素戶工作條件晉升工資成長同事關系個人生活與下屬的關系地位、保障極滿意中性極滿意（保健因素難以起到激勵作用）三種需要理論成就的需要權力的需要歸屬的需要過程型激勵理論：期望理論激勵力=期望值×效價期未考試：1、判斷分析題（10×3）（如：計劃趕不上變化）2、簡答（10×3）（10×2）（如：泰勒的科學管理是否適用？）組織結構幾種類型？決策過程？3、兩個小案例，各兩個小問題（20×2）針對某一方面（如：有什么問題，怎么處理？）其一為組織結構的問題（兩種類型的結構優(yōu)劣？）期望理論過程激勵理論波特一勞勒模式激勵理論內容激勵理論公平理論激勵強化理論報酬價值能力報酬公平內在報酬努力工作成就滿足外在報酬努力—報酬任務理解概率激勵強化理論：1．積極強化（達到目標后激勵）2．懲罰（未達目標）3．消極強化（事前警告）4．消失當代激勵理論的綜合能力