不良貭量成本案例-六西格瑪6sigma案例

共7頁第7頁不良貭量成本案例DMAIC方法：定義(define)、評估(measure)、分析(analyze)、改進(improve)、控制(control)。一．定義(define)問題說明：某公司40％的訂單在送貨至顧客時，無法達到顧客的要求，其中30％是因為產(chǎn)品不合格而被拒收，PPM122000。8％是因為延誤送貨。2％是因為包裝不合格。這些問題損害了該公司的形象，引起顧客不滿情緒，造成每月大約350000元對拒收的訂單進行返工，接連不斷的送貨失誤威脅到該公司在行業(yè)中的地位。目標說明：減少70％的送貨失誤（減少至12％）；，并在本年第3季度減少50％的返工成本。限制條件：小組成員預計要把25％～50％的時間投入到項目的實施流程中，對他們的本職工作的支持將……（由項目發(fā)起人審查決定）假設條件：沒有一個合理的解決方案將被視為“超出公司現(xiàn)有的可利用資源的總量限度”。不過，小組的注意力將重點放在改進現(xiàn)有的流程上，而不是放在設計、再設計流程上。小組指導方針：項目小組決定每個星期至少開一次會議，時間定為星期二上午9：00～10：00。每次會議在達成一致意見后再做決議，并在需要的地方用標準分析指導決議的形成。如果無法達成一致意見，則由小組領導來最后拍板。小組成員：組長：XXX組員：XXX；XXX；XXX；XXX；XXX；XXX；XXX；XXX初步項目規(guī)劃：為了達成預期目標和結果，小組成員必須積極加快工作進度。以下是完成DMAIC流程各個階段的里程碑日期：定義(define)：3月15日評估(measure)：4月15日分析(analyze)：5月15日改善(improve)：6月15日控制(control)：7月15日識別和傾聽顧客的意見目的：提供“評估量”的信息，這些評估量在解決方案實施流程中需要加以跟蹤檢測。注意：避免實施“成本削減方案”傾聽顧客的意見時，損害公司的利益。確保在確認問題和目標時，使用的術語與關鍵顧客一致。促使小組成員盡量多與顧客接觸。與顧客保持密切聯(lián)系方法：通過電話與10個顧客調(diào)查。選擇3個重點顧客直接拜訪。通過信函與所有54家顧客聯(lián)系。收集所有能收集到的交付信息。顧客要求的權重和滿意類型權重顧客的要求類型10與現(xiàn)成的硬件相匹配不滿意10與現(xiàn)成的軟件相匹配不滿意8語音轉換為文字的精確度（至少達95％）滿意55分鐘內(nèi)閱讀產(chǎn)品說明書和訂單滿意5正確的數(shù)量不滿意3按訂單上的日期發(fā)貨滿意識別并用文件記錄按真實情況編寫問題說明，盡可能以事實為依據(jù)，盡可能具體記錄和統(tǒng)計任何問題。修正項目的范圍。揭示“顯而易見”的根本原因。投入人員職責及和供應商、顧客的關系。二．評估(measure)（過渡性的關鍵階段）：該階段證實精簡存在的問題，開始尋找引起問題的根本原因——分析階段的目標。1．“評估量”的選擇1）選擇的“評估量”有典型性。2）選擇的“評估量”有可行性。3）選擇交付績效水平、交付時間、交付數(shù)量差異、超額運費。2．收集和解釋數(shù)據(jù)1）交付績效水平：PPM為12280。2）交付時間：從訂單到產(chǎn)品運出的平均周期17.3天。按訂單生產(chǎn)流程：11.6天。3）交付數(shù)量差異:繪制“推移圖”，出錯訂單約有93％來至前4個月。1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月4）超額運費：繪制“排列圖”，主要來至xy公司、wy公司、ad公司、wd公司和qs公司。xywyadwdqsarslxtrt5）錯送產(chǎn)品：繪制“排列圖”，主要來至qs公司、ar公司、xy公司、wy公司和ad公司。qsarxywyadwdslxtrt三．分析(analyze):將數(shù)據(jù)分析和流程分析相結合分析出根本原因。見根本原因假設/分析循環(huán)圖。提出原因假設（一個或多個）提出原因假設（一個或多個）分析數(shù)據(jù)/流程確認并選擇幾個關鍵原因確認并選擇幾個關鍵原因分析數(shù)據(jù)/分析數(shù)據(jù)/流程修正或拒絕假設A.假設主要根本原因：（錯送產(chǎn)品：）送給采購部的訂單細則表填錯。部分供應商貼錯產(chǎn)品標簽，以致錯把不合適的采購產(chǎn)品和本公司生產(chǎn)產(chǎn)品組裝包裝后并送貨給顧客。為了使供貨滿足顧客最后期限，加班匆匆忙忙送貨，從而產(chǎn)生了差錯。由于生產(chǎn)車間工人頻繁流動，接受培訓不充分。錯把A產(chǎn)品和B產(chǎn)品混在一起。在運轉車上，由于標簽錯誤。最后錯把產(chǎn)品送到其他顧客手中。包裝車間使用代用包裝箱，標識未及時更改，錯把其他產(chǎn)品送到顧客手中。B.根本原因循環(huán)圖用特性因果圖針對一個后果列出一系列原因或可能途徑。特性因果圖又名“石川圖”、“魚刺圖”。4～10人共同討論，采用“思維爆炸法”將造成某項結果的眾多原因以系統(tǒng)方式圖解。環(huán)料人XXYYXX測法機通過特性因果圖對可能原因進行分類，有助于思考各種可能性，而不是只把焦點放在少數(shù)的特殊范圍上。C.制作業(yè)務流程：檢查訂單檢查訂單有問題嗎？有有問題嗎？重寫訂單重寫訂單無生成材料清單生成材料清單準備“送貨車”準備“送貨車”檢查庫存檢查庫存是否缺貨？是否缺貨？缺否生產(chǎn)延遲生產(chǎn)生產(chǎn)延遲生產(chǎn)發(fā)出訂貨命令發(fā)出訂貨命令流程圖是最重要的一種方法。繪制中關注的主要焦點是改進、設計、評估和管理流程。流程圖基本要素表示方法：任務——方塊、檢查點——菱形、工作流向——箭頭。D．數(shù)據(jù)分析：小組開始對數(shù)據(jù)分析存在的問題：·硬件不統(tǒng)一；·軟件不統(tǒng)一；·送貨延遲；·數(shù)量有誤。小組通過排列圖（泊拉圖）來討論“失誤類型”：失誤率15234104硬件不統(tǒng)一軟件不統(tǒng)一送貨延遲數(shù)量有誤失誤類型小組通過排列圖（泊拉圖）進一步來討論“硬件不統(tǒng)一”118失誤率18864產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品5硬件不統(tǒng)一小組通過直方圖來討論“顧客要求截止日期前后的散布圖”退貨數(shù)－6－5－4－3－2－101234567顧客要求截止日期前后的散布圖還可以用其他統(tǒng)計技術（頻率圖、推移圖、散布圖、相關圖……）進行分析。E.數(shù)據(jù)和流程結合：縮小根本原因的范圍。四．改進(improve)：改進階段——提出選擇并實施解決方案。A.多功能小組在實施改進階段提出以下問題：1．真正原因：什么行動或想法能闡明真正的原因并達到我們的目的。2．解決方案：哪一個想法能形成可操作的解決方案。3．實現(xiàn)目標：哪一個解決方案能使我們達到目標而付出代價最小。4．確保有效：如何檢驗所選擇的方案，從而確保其有效性，然后我們長期執(zhí)行該方案。實施改進階段的最好辦法是：提出大量的關于怎樣解決問題的觀點，利用這些觀點構成可操作方案。（多功能小組采用頭腦風暴）小組獲得40項建議和想法。B.成功實施頭腦風暴活動的要點:1．明確目標：小組人員目標一致可獲得既有數(shù)量又有質(zhì)量的建議。2．廣納良言：集思廣益，注意傾聽別人的意見。3．不要評論：不要對建議加以判斷、評判和評論。4．避免自我評判：有些想法，在你自己看來是“愚蠢的想法”，卻有可能激發(fā)別人的天才想法。5．逆向思維：拋開原來的假設，讓思維開闊一些。C.把想法變成真實的解決方案；1．去除重復建議：2．整理剩下建議：形成數(shù)類建議。3．多項選擇：小組每個人選出自己最喜歡的幾個建議和觀點。建議從40個縮小為12個。建議和觀點張李王趙何周楊越武師漢總計建議和觀點1建議和觀點2建議和觀點3建議和觀點4建議和觀點5建議和觀點6建議和觀點7……4．確定解決方案：認真討論，將剩下的建議形成解決方案，對比各個方案的優(yōu)劣對比。定稿解決方案?！罢{(diào)整及時定購系統(tǒng)（JIT）和制定新的績效指標”5．降低風險的討論：為了成功的實施方案。小組把注意力集中到“4個P”上。規(guī)劃（planning）試驗（piloting）：有關問題的防范措施（problempfevention）。說明：（JIT（justintime）—