物業(yè)管理企業(yè)激勵(lì)員工方案

本文格式為Word版，下載可任意編輯——物業(yè)管理企業(yè)激勵(lì)員工方案物業(yè)管理企業(yè)如何鼓舞自己的員工

物業(yè)管理企業(yè)管理者都?jí)粝胱约旱膯T工勤奮工作，服務(wù)好業(yè)主，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。而員工創(chuàng)造效益的多少，取決于員工的工作才能和工作態(tài)度.工作才能可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高，而工作態(tài)度只能靠管理者對(duì)員工舉行有效的鼓舞，把員工的潛能煥發(fā)出來(lái)。

但現(xiàn)在令不少企業(yè)感到困惑的是，錢(qián)花了不少，也建立并實(shí)施了一系列的員工鼓舞制度，但收效不大，員工對(duì)工作還是缺乏一種熱心和積極性。究其理由，主要是鼓舞內(nèi)容和鼓舞方式較為單一。

心理學(xué)研究說(shuō)明，對(duì)員工最重要的鼓舞因素是:(1)成就感(43%占有率)，(2)被賞識(shí)，嘉許(33%)，(3)工作本身(26%)，(4)具有確定的責(zé)任(23%)，(5)晉升的機(jī)遇(21%)，(6)工資(15%)。而進(jìn)一步的分析說(shuō)明，即便有時(shí)工資被當(dāng)成是一種得志的重要因素時(shí)，往往也總是與其他因素相聯(lián)系的。所以，鼓舞不僅要力求做到實(shí)時(shí)、公允、公正、公開(kāi)，而只有產(chǎn)生于員工的內(nèi)心，得志員工的內(nèi)部需求，才會(huì)有較好的效果。

一、賞賜務(wù)必與績(jī)效掛鉤

賞賜包括物質(zhì)賞賜和精神賞賜前者主要通過(guò)增加工資或獎(jiǎng)金，后者主要指通過(guò)各種形式的表?yè)P(yáng)，賦予確定的榮譽(yù)等來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性。其中物質(zhì)賞賜是最古老和傳統(tǒng)的鼓舞方法之一。分外好玩的是，當(dāng)人們潛心考慮目標(biāo)設(shè)定、創(chuàng)造工作的趣味性、供給參與機(jī)遇等因素時(shí)，很輕易忘卻物質(zhì)利益是大多數(shù)人從事工作的主要理由。因此，以績(jī)效為根基的加薪、賞賜及其他物質(zhì)刺激在抉擇員工工作積極性上起著重要的作用。

無(wú)論是物質(zhì)賞賜還是精神賞賜，我們都理應(yīng)留神到賞賜務(wù)必與績(jī)效掛鉤并隨市場(chǎng)調(diào)整。主要的賞賜如加薪、晉升應(yīng)授予最好的業(yè)績(jī)、最突出的員工。管理者應(yīng)當(dāng)想手段增加賞賜的通明度，如消釋發(fā)薪的保密性，代之以公開(kāi)員工的工資、獎(jiǎng)金及加薪數(shù)額，這些措施將使賞賜更加通明，更能鼓舞員工。

二、實(shí)施崗位輪換制

上海交大人力資源研究所顏教授認(rèn)為，在確定程度上說(shuō)，人像動(dòng)物一樣具有喜新厭舊的本能，任何工作干的時(shí)間一長(zhǎng)，就可能感到厭倦無(wú)聊。因此，作為企業(yè)的管理者，要變更那種讓員工長(zhǎng)期在一個(gè)崗位工作的舊觀(guān)念，創(chuàng)造條件讓員工有機(jī)遇跨崗位、跨部門(mén)工作和進(jìn)展。

企業(yè)有意識(shí)地安置員工崗位輪換，例如可以將物業(yè)部的員工輪換到客戶(hù)服務(wù)部，這樣會(huì)給員工帶來(lái)工作的嶄新感，增進(jìn)員工熟悉新工作和學(xué)習(xí)新學(xué)識(shí)的機(jī)遇和興趣，從而提高工作的合意度;同時(shí)可以有效地打破部門(mén)間的壁壘，增進(jìn)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通與交流，有利于實(shí)現(xiàn)員工的多元化，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，提高管理水平。

三、擅長(zhǎng)運(yùn)用目標(biāo)

沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有管理，管理就是朝著目標(biāo)步步迫近的過(guò)程。目標(biāo)是一種努力的方向，明確、適合的目標(biāo)可以給員工很大的鼓舞作用。因此企業(yè)要不斷地為員工設(shè)立可以看得到、在短時(shí)間內(nèi)可以達(dá)成的目標(biāo)，并積極引導(dǎo)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)同向，使員工個(gè)人的切身利益與集體利益一致。另外，目標(biāo)設(shè)定要有期限，并不斷給員工反應(yīng)，向其指出目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)的程度。

但值得留神的是，在運(yùn)用目標(biāo)理論的過(guò)程中，要確保員工認(rèn)為目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的，假設(shè)員工認(rèn)為目標(biāo)太高、太遠(yuǎn)或太低，他們的努力程度就會(huì)降低，鼓舞作用也不會(huì)太大。

四、實(shí)施差異化賞賜

幾乎全體的當(dāng)代賞賜理論都認(rèn)為每個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)特的不同于他人的個(gè)體，他們的需要、態(tài)度、天性及其他重要的個(gè)體變量各不一致。由于每位員工的需要不同，因此對(duì)某人有效的強(qiáng)化措施，可能并不適合于其他人。管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的差異對(duì)他們舉行天性化的賞賜，管理者能夠支配的賞賜措施包括加薪、晉升、授權(quán)、供給參與目標(biāo)設(shè)定和決策的機(jī)遇。

五、建立公允性系統(tǒng)

根據(jù)亞當(dāng)斯的公允理論，人的不公允感(或公允感)是由客觀(guān)剌激作用于主體而在主體心理上產(chǎn)生的一種主觀(guān)判斷。就客觀(guān)理由而言，假設(shè)公司的賞賜調(diào)配制度不完善、管理者對(duì)員工的付出與賞賜展現(xiàn)了認(rèn)知誤差等，都會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生不公允感。因此，公司應(yīng)當(dāng)讓員工感受到自己的付出與所德是對(duì)等的.概括而言，員工的閱歷、才能、努力等明顯的付出工程應(yīng)當(dāng)在員工的收入、職責(zé)和其他所得方面表達(dá)出相應(yīng)的回報(bào)。一個(gè)夢(mèng)想的賞賜系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠分別評(píng)估員工每一項(xiàng)工作的付出，并相應(yīng)賦予公允、適合的賞賜。

六、舉行內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)

與傳統(tǒng)"市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)'不同的是，內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)通過(guò)供給能夠得志需要的工作來(lái)吸引、鼓舞員工