AMA高級經(jīng)理人的管理錦囊課件

高價(jià)值經(jīng)理人的管理錦囊

HighValueManager’Toolkits美國管理協(xié)會(huì)(中國)AMAChina高價(jià)值經(jīng)理人的管理錦囊

HighValueManager課程目標(biāo)與效益實(shí)現(xiàn)從個(gè)人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叩慕巧行Ч芾砣蝿?wù)帶領(lǐng)下屬，完成業(yè)績課程目標(biāo)與效益實(shí)現(xiàn)從個(gè)人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叩慕巧邇r(jià)值經(jīng)理人的管理錦囊

HighValueManager’Toolkits錦囊一：登上管理的舞臺(tái)錦囊二：成功的目標(biāo)管理錦囊三：工作委派與指導(dǎo)錦囊四：有效的時(shí)間管理錦囊五：發(fā)揮魅力的影響

高價(jià)值經(jīng)理人的管理錦囊

HighValueManager錦囊一：登上管理的舞臺(tái)

錦囊一：登上管理的舞臺(tái)情境李明先生因?yàn)榭冃ё吭?，從一名?yōu)秀的員工被提升為主管，并帶領(lǐng)五名下屬。在新職位上工作了半年以來，李明發(fā)覺他的領(lǐng)導(dǎo)對他的期望和要求好象與過去有很大不同，并讓他窮于應(yīng)付。就李明成為主管而言，李明的領(lǐng)導(dǎo)對李明過去和現(xiàn)在期望有何不同？李明的下屬對他又有何期望呢？客戶同事上司下屬情境李明先生因?yàn)榭冃ё吭?，從一名?yōu)秀的員工被提升為主管，并帶小組討論

從員工到管理者

上司過去的期望

上司現(xiàn)在的期望

下屬的期望小組討論

從員工到管理者上司過去的期望上司現(xiàn)在的期望管理功能的內(nèi)涵控制Controlling◆監(jiān)控◆整合、協(xié)調(diào)、支援◆績效評核◆糾正、持續(xù)改善計(jì)劃Planning◆設(shè)定目標(biāo)◆研擬策略◆提出計(jì)劃◆資源分配領(lǐng)導(dǎo)Leading◆激勵(lì)◆指揮方向，指導(dǎo)活動(dòng)◆溝通、解決沖突◆領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)組織Organizing◆安排工作及授權(quán)

--What哪些事要去做

--Who誰去做

--How如何做

--When何時(shí)做

--Where在哪一級做決策

--Feedback該向誰報(bào)告管理功能的內(nèi)涵控制Controlling計(jì)劃Pla不同管理風(fēng)格的主管對員工的看法

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X理論不愿在工作中盡全力，盡可能的少工作盡可能避免作決定避免承擔(dān)責(zé)任不能約束自身的行為不能為人所信賴或依靠在工作中需要被人嚴(yán)密監(jiān)督和控制對能否在工作中有所成就不感興趣對于組織需要漠不關(guān)心激勵(lì)工作的動(dòng)力僅僅來自金錢和其他收益不同管理風(fēng)格的主管對員工的看法

不同管理風(fēng)格的主管對員工的看法

-----Y理論為完成預(yù)定目標(biāo)而努力工作在職責(zé)范圍內(nèi)勇于承擔(dān)責(zé)任能夠約束自身行為在職責(zé)范圍內(nèi)樂于自己作出決策工作積極，喜歡自己作出決策而不是盲目順從他人強(qiáng)烈希望在工作中有所成就激勵(lì)他們工作的動(dòng)力來自于他們對工作本身所具有的興趣及任務(wù)的挑戰(zhàn)性樂于接受變化并不斷進(jìn)步不同管理風(fēng)格的主管對員工的看法

不同管理風(fēng)格的關(guān)注點(diǎn)X理論Y理論關(guān)注點(diǎn)管理方式任務(wù)/績效

人員/關(guān)系嚴(yán)密監(jiān)督支持參與不同管理風(fēng)格的關(guān)注點(diǎn)X理論Y理論關(guān)注點(diǎn)管理方式任務(wù)管理的天平

人任務(wù)透過別人，達(dá)成任務(wù)管理的天平人任務(wù)透過別人，達(dá)成任務(wù)管理風(fēng)格的方格理論1,99,95,51,19,1987654321123456789高←關(guān)系導(dǎo)向→低

高←任務(wù)導(dǎo)向→低

管理風(fēng)格的方格理論1,99,95,51,19,1987654不同管理風(fēng)格的主管特點(diǎn)

以人和為貴，重視和諧融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍，不喜歡沖突認(rèn)為和諧融洽的團(tuán)隊(duì)有助于提升生產(chǎn)力。偏向妥協(xié)及容忍自認(rèn)為是“以人為本”，但可能誤把“人情治”，當(dāng)作是“人治”。（1，9）好好先生型不同管理風(fēng)格的主管特點(diǎn)

以人和為貴，重視和諧融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍，不同管理風(fēng)格的主管特點(diǎn)

嚴(yán)以律己，苛以待人對自己的能力和判斷非常有把握。對工作的方式，流程和細(xì)節(jié)有嚴(yán)格要求。相信人性本惡，認(rèn)為人多是推卸責(zé)任，逃避工作，不值得信賴。認(rèn)為強(qiáng)勢的管理風(fēng)格才有效，必須對員工嚴(yán)加管理才能確?？冃н_(dá)成。（9，1）驅(qū)策型不同管理風(fēng)格的主管特點(diǎn)

嚴(yán)以律己，苛以待人（9，1）驅(qū)策型不同管理風(fēng)格的主管特點(diǎn)

認(rèn)為人性本善，相信員工會(huì)主動(dòng)負(fù)責(zé)工作，想要有所成就，能自我約束。鼓勵(lì)員工表達(dá)意見、參與決策。關(guān)心員工，評估下屬的潛力，給予培訓(xùn)，期望他們未來能獨(dú)當(dāng)一面。關(guān)注結(jié)果達(dá)成，重視控制：力行事前、事中、事后的有效控制。

（9，9）團(tuán)隊(duì)教練型不同管理風(fēng)格的主管特點(diǎn)

認(rèn)為人性本善，相信員工會(huì)主動(dòng)負(fù)責(zé)工作成功有效的主管是···

得到“結(jié)果”，而且得到“人心”成功有效的主管是···得到“結(jié)果”，而且得到“人Review（學(xué)習(xí)回顧）

從本學(xué)習(xí)單元中結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)歸納出自己的調(diào)整重點(diǎn)及需要采取哪些行動(dòng)？Review（學(xué)習(xí)回顧）從本學(xué)習(xí)單元中結(jié)合自己的經(jīng)錦囊二：成功的目標(biāo)管理

錦囊二：成功的目標(biāo)管理

要達(dá)到目標(biāo)，應(yīng)該要如何做？現(xiàn)況目標(biāo)要達(dá)到目標(biāo)，應(yīng)該要如何做？現(xiàn)況目標(biāo)

目標(biāo)管理

ManagementByObjective(MBO)

是一種管理計(jì)劃與考核的方法。首先，經(jīng)由組織內(nèi)上下級對目標(biāo)的共同理解，訂立組織與個(gè)人目標(biāo)；然后，在執(zhí)行的一定期限內(nèi)，以原定目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)評估實(shí)際成果。目標(biāo)管理

ManagementByObjective目標(biāo)管理的循環(huán)計(jì)劃Planing衡量Measuring評估Evaluating目標(biāo)管理的循環(huán)計(jì)劃衡量評估目標(biāo)管理是···建立全員參與的文化與理念培養(yǎng)員工責(zé)任感和獨(dú)立決定的能力同時(shí)更是員工與主管絕佳的溝通機(jī)會(huì)◆以提高工作績效和確保目標(biāo)達(dá)成為目的◆以設(shè)立達(dá)成共識(shí)的工作目標(biāo)定義為結(jié)果◆以清晰的工作任務(wù)和目標(biāo)定義為結(jié)果▲不斷優(yōu)化現(xiàn)有的管理流程目標(biāo)管理是···建立全員參與的文化與理念◆以目標(biāo)管理的過程公司/總經(jīng)理功能部門/總監(jiān)部門主管個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人GAPOVERGAP部門主管目標(biāo)管理的過程公司/總經(jīng)理功能部門/總監(jiān)部門主管個(gè)人個(gè)人個(gè)人目標(biāo)管理的效益明確工作的優(yōu)先順序及分工，提高目標(biāo)達(dá)成的可能性提供績效評估的客觀基礎(chǔ)，培養(yǎng)員工自主管理的能力促進(jìn)組織內(nèi)部溝通及共識(shí)建立，提高團(tuán)隊(duì)的向心力目標(biāo)管理的效益明確工作的優(yōu)先順序及分工，提高目標(biāo)達(dá)成的可能性目標(biāo)管理的好處

對員工

對經(jīng)理

對公司目標(biāo)管理的好處對員工對經(jīng)理對公司目標(biāo)管理對員工的益處幫助員工更清晰的理解自身角色及工作內(nèi)容有機(jī)會(huì)了解企業(yè)、部門及上司對其的期望獲得盡可能的幫助與支持反思自身強(qiáng)項(xiàng)及弱點(diǎn)，明確未來的發(fā)展方向…目標(biāo)管理對員工的益處幫助員工更清晰的理解自身角色及工作內(nèi)容目標(biāo)管理對管理者的益處確定工作的先后次序，提升工作效率平衡資源與時(shí)間的安排，確保目標(biāo)的達(dá)成通過職責(zé)的分配，實(shí)現(xiàn)績效的最大化給予員工績效反饋，培養(yǎng)其責(zé)任感及成就感激勵(lì)與發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員，超越現(xiàn)有的期望

…目標(biāo)管理對管理者的益處確定工作的先后次序，提升工作效率目標(biāo)管理對組織的益處確保戰(zhàn)略的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展達(dá)成企業(yè)的年度目標(biāo)，提升核心競爭力避免集體決策的風(fēng)險(xiǎn)培育企業(yè)文化，建立主人翁的精神…目標(biāo)管理對組織的益處確保戰(zhàn)略的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)管理的循環(huán)計(jì)劃Planing衡量Measuring評估Evaluating設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)管理的循環(huán)計(jì)劃衡量評估設(shè)定目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的分解企業(yè)長期目標(biāo)企業(yè)年度目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人工作目標(biāo)企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景企業(yè)目標(biāo)的分解企業(yè)企業(yè)年度目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人工作目標(biāo)的分解第一級：公司目標(biāo)：銷售額增長15%策略：—提高直銷渠道的市場份額—維持洗衣產(chǎn)品的市場領(lǐng)先地位第二級：職能目標(biāo)：提升直銷渠道市場份額5%策略：—提高華南地區(qū)的渠道覆蓋率—上市新產(chǎn)品目標(biāo)：提高華南地區(qū)的渠道覆蓋率從5%到45%策略：—增加渠道促銷頻率—擴(kuò)大銷售隊(duì)伍人數(shù)—增加廣告投放第三級：操作目標(biāo)的分解第一級：公司目標(biāo)：策略：第二級：職能目標(biāo)：策略：目員工之間個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系公司/總經(jīng)理功能部門/總監(jiān)部門主管個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人GAPOVERGAP部門主管員工之間個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系公司/總經(jīng)理功能部門/總監(jiān)部門主管個(gè)人企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與個(gè)人績效目標(biāo)的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營理念/使命/愿景企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)/策略企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃各部門績效目標(biāo)/計(jì)劃各單位績效目標(biāo)/計(jì)劃個(gè)人工作目標(biāo)/計(jì)劃衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與個(gè)人績效目標(biāo)的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營理念/使命/愿景企業(yè)目標(biāo)的形成

部門目標(biāo)●長期目標(biāo)/短期目標(biāo)●財(cái)務(wù)目標(biāo)/非財(cái)務(wù)目標(biāo)

個(gè)人目標(biāo)●任務(wù)目標(biāo)（BusinessObjective）●發(fā)展性目標(biāo)（BusinessDevelopmentObjective）●操作性與例性目標(biāo)（OperationalObjective）●人員發(fā)展目標(biāo)（PeopleDevelopmentObjective）●個(gè)人發(fā)展目標(biāo)（PersonalDevelopmentObjective）企業(yè)目標(biāo)長期目標(biāo)/短期目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)/非財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)的形成部門目標(biāo)SMART的目標(biāo)設(shè)定S–Specific明確地說明要達(dá)到的結(jié)果及要求M–Measurable具體、量化、可衡量A–Achievable具有挑戰(zhàn)性，而且可達(dá)成R–Realistic要在個(gè)人的職責(zé)與能力范圍內(nèi)T–Time-bound要設(shè)置時(shí)限SMART的目標(biāo)設(shè)定S–Specific明確地說明要達(dá)到目標(biāo)的量化金額

營業(yè)額增加，成本減少比率

營業(yè)額成長率，成本減少率，利潤增減率件數(shù)

索賠件數(shù)，報(bào)告件數(shù)時(shí)間

事務(wù)處理時(shí)間縮短人數(shù)

工作人數(shù)減少，業(yè)務(wù)量數(shù)量期限

完成時(shí)間指數(shù)

滿意度，占有率目標(biāo)的量化金額營業(yè)額增加，成本減少討論:

目標(biāo)要SMART!客戶網(wǎng)站的定制提高直銷市場占有率提高直銷市場占有率從40%到50%于2004年提高市場占有率從40%到100%于2004年提高市場占有率到50%于2004年達(dá)到80%的客戶滿意度討論:目標(biāo)要SMART!客戶網(wǎng)站的定制目標(biāo)設(shè)定的要點(diǎn)與執(zhí)行人員有關(guān)與上級目標(biāo)有關(guān)與各部門目標(biāo)相互配合符合目標(biāo)體系長期與短期平衡員工主動(dòng)、愿意達(dá)成兼顧定性及定量的描述合適的目標(biāo)數(shù)量（80/20）依重要性排序目標(biāo)設(shè)定的要點(diǎn)與執(zhí)行人員有關(guān)目標(biāo)管理的循環(huán)計(jì)劃Planing衡量Measuring評估Evaluating反饋,改進(jìn)收集執(zhí)行信息與目標(biāo)比較看有沒有差異目標(biāo)管理的循環(huán)計(jì)劃衡量評估反饋,改進(jìn)收集執(zhí)行信息與目標(biāo)比較目標(biāo)管理經(jīng)常面臨的挑戰(zhàn)對目標(biāo)管理系統(tǒng)置疑對書面作業(yè)的抗拒上下層級之間的認(rèn)知差距目標(biāo)缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)績效考核未與目標(biāo)管理結(jié)合目標(biāo)管理經(jīng)常面臨的挑戰(zhàn)對目標(biāo)管理系統(tǒng)置疑目標(biāo)管理的要點(diǎn)明確目標(biāo)，調(diào)整資源

雙向溝通，參與決策

規(guī)定期限，自我管理

反饋績效，重在激勵(lì)目標(biāo)管理的要點(diǎn)明確目標(biāo)，調(diào)整資源Review（學(xué)習(xí)回顧）從本學(xué)習(xí)單元中結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)歸納出自己的調(diào)整重點(diǎn)及需要采取哪些行動(dòng)？Review（學(xué)習(xí)回顧）從本學(xué)習(xí)單元中結(jié)合自己錦囊三：工作委派與指導(dǎo)錦囊三：工作委派與指導(dǎo)個(gè)人工作內(nèi)容的來源個(gè)人工作任務(wù)的來源基于工作崗位說明書中的工作職責(zé)及內(nèi)容，為了完成個(gè)人目標(biāo)所必須執(zhí)行的計(jì)劃及項(xiàng)目，也包括上司委派來的工作

目標(biāo)工作任務(wù)績效結(jié)果個(gè)人工作內(nèi)容的來源個(gè)人工作任務(wù)的來源個(gè)人工作內(nèi)容創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)新解決問題例行工作管理者員工個(gè)人工作內(nèi)容創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)新解決問題例行工作管理者員工工作委派將任務(wù)分派給下屬以獲得團(tuán)隊(duì)結(jié)果最大化，但同時(shí)要避免分派的任務(wù)過重而超出員工的負(fù)擔(dān)程度。培養(yǎng)下屬的能力，從一些不重要的基本事項(xiàng)開始，慢慢達(dá)到讓下屬能完成他們的一切事情。而你只擔(dān)負(fù)那些你應(yīng)該親自完成的管理功能（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制），并創(chuàng)造你的最大價(jià)值。工作委派將任務(wù)分派給下屬以獲得團(tuán)隊(duì)結(jié)果最大化，但同時(shí)要避免分主管不能有效委派工作的常見原因習(xí)慣性–剛提升的管理者不知不覺的告訴繼任者如何工作沒耐心–解釋它的時(shí)間比我自己親自做完它的時(shí)間還要長不放心–擔(dān)心下屬的能力，萬一工作完不成或是做不好會(huì)誤事不信任–認(rèn)為只有自己親自做才能有條理和適當(dāng)?shù)赝瓿晒ぷ髡加杏C對工作的某些方面非常喜歡而不想把它交給別人去做追求表現(xiàn)–渴望出色的表現(xiàn)，以至于不愿把工作委派出去缺乏安全感–如果員工干的很出色，那主管的位置就不保了過度保護(hù)員工–擔(dān)心增加員工的負(fù)擔(dān)和壓力工作量與人力資源不匹配–工作多而人太少，或工作少而人多主管不能有效委派工作的常見原因習(xí)慣性–剛提升的管理者不知可以委派的四大類工作屬于員工的工作及能力范圍內(nèi)的活動(dòng)一些若由員工來處理則可大大節(jié)約上司時(shí)間的工作為進(jìn)行決策還需要進(jìn)一步研究、探討、分析和建議的問題以組織目標(biāo)或組織需要為導(dǎo)向的人才培養(yǎng)與成長可以委派的四大類工作屬于員工的工作及能力范圍內(nèi)的活動(dòng)不宜委派的工作方向及戰(zhàn)略性的計(jì)劃目標(biāo)或預(yù)算的設(shè)定重要溝通平息員工之間的爭端紀(jì)律處分或激勵(lì)士氣對員工的教導(dǎo)或輔導(dǎo)評估考核員工的工作表現(xiàn)一些由自己直屬上司所分派來讓自己完成的任務(wù)一項(xiàng)任務(wù)中至關(guān)重要的部分你或其他人早已開始解決的某一問題的一部分棘手的問題、私人的問題不宜委派的工作方向及戰(zhàn)略性的計(jì)劃工作委派的步驟1.1確定委派之任務(wù)1.2選擇被委派的員工2進(jìn)行委派3.1排除障礙3.2跟蹤與控制4結(jié)束工作委派工作委派的步驟1.1確定委派之任務(wù)1.1確定委派之任務(wù)考慮部門目標(biāo)及工作重點(diǎn)，結(jié)合個(gè)人崗位說明書、列出委派任務(wù)。1.2選擇被委派的員工了解員工的能力、長處、短處、個(gè)人興趣、未來的期望與發(fā)展計(jì)劃。考慮員工的工作量、公平的機(jī)會(huì)，優(yōu)先考慮自愿者。選擇合適的人做合適的事：綜合工作復(fù)雜度、與員工狀況，合理安排任務(wù)。2進(jìn)行委派交代工作，指示說明，確認(rèn)理解，建立共識(shí)。并提升被委派人對該工作的重視，激發(fā)熱情。3.1排除障礙排除被委派者在執(zhí)行工作時(shí)的障礙。3.2跟蹤與控制進(jìn)行查看、進(jìn)度報(bào)告、例外管理、控制表。及時(shí)提供知道及幫助4結(jié)束工作委派完成收尾工作。報(bào)告成果，成果的應(yīng)用，陳述并記錄取得的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)。獎(jiǎng)勵(lì)，向有關(guān)人員致謝。1.1確定委派之任務(wù)考慮部門目標(biāo)及工作重點(diǎn)，結(jié)合個(gè)人崗位說工作委派前的檢查表員工是否具備完成任務(wù)的能力？員工對自己能否完成任務(wù)是否具有信心？員工是否愿意去完成任務(wù)？員工是否被激勵(lì)且充滿干勁？員工是否了解工作的意義及重要性？員工對分工及目標(biāo)是否認(rèn)同？員工的工作量過重或過輕？員工是否有足夠的資源完成任務(wù)？員工與主管之間是否有定期的溝通及執(zhí)行進(jìn)度的追蹤？如何確保員工能按時(shí)按標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)，避免工作回到自己身上？員工若未按標(biāo)準(zhǔn)完成工作時(shí)，會(huì)有什么后續(xù)狀況發(fā)生？員工超標(biāo)準(zhǔn)完成工作時(shí)，如何得到肯定？工作委派前的檢查表員工是否具備完成任務(wù)的能力？進(jìn)行工作委派時(shí)（第2步）的重點(diǎn)以肯定積極的態(tài)度，鼓舞人心說明該工作的重要性解釋說明托付工作的內(nèi)容說明被委派者所擁有的權(quán)限取得被委派者對達(dá)成結(jié)果的承諾必要時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)確定追蹤的時(shí)間與方式，達(dá)成共識(shí)進(jìn)行工作委派時(shí)（第2步）的重點(diǎn)以肯定積極的態(tài)度，鼓舞人心義務(wù)、責(zé)任、權(quán)限工作有義務(wù)、責(zé)任、權(quán)限三個(gè)方面義務(wù)（Duties）在這個(gè)職位必須做的，如提醒義務(wù)等；在這個(gè)職位不能做的，如保密義務(wù)等。

責(zé)任（Responsibility）

保證自己所決定的、行動(dòng)的、委托的事情的結(jié)果。有完成責(zé)任及最終責(zé)任。權(quán)限（Authority）根據(jù)地位或資格，在業(yè)務(wù)上可以做出決定、認(rèn)可的范圍，如決定權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)、調(diào)查權(quán)、起草權(quán)等。上司可以移交義務(wù)、權(quán)限、完成責(zé)任，但不能移交最終責(zé)任。義務(wù)、責(zé)任、權(quán)限工作有義務(wù)、責(zé)任、權(quán)限三個(gè)方面不同的權(quán)限“告訴我一切有關(guān)的實(shí)況，我將自行制定決策?！薄白屛伊私獍ㄕ匆庖姷母鞣N可行途徑，并建議其中一種途徑供我作取舍?！薄白屛伊私饽阆Ｍ趺醋?，在我同意之前不要采取行動(dòng)?！薄白屛伊私饽阆Ｍ趺醋?，除非我表示不同意，否則你可以照你的意思去做。”“你可采取行動(dòng)，但事后應(yīng)讓我知道你的所作所為?！薄澳憧刹扇⌒袆?dòng)，而不需要與我作進(jìn)一步的聯(lián)系。”不同的權(quán)限“告訴我一切有關(guān)的實(shí)況，我將自行制定決策?！惫ぷ髦笇?dǎo)的模型反饋加乘說明練習(xí)示范工作指導(dǎo)的模型反饋加乘說明練習(xí)示范工作指導(dǎo)的原則聚焦在具體明確的行為及結(jié)果（FocusonSpecificBehavior&Outcome）說明所期望的行為能帶來的利益（ExplainBenefitsofPreferredBehavior）積極傾聽（Listening:Paraphrasing&Empathizing）維持及強(qiáng)化自尊（Maintain&EnhanceSelf-Esteem）設(shè)下目標(biāo)，持續(xù)追蹤，及時(shí)給予反饋及鼓勵(lì)（SetGoals&Follow-Up）工作指導(dǎo)的原則聚焦在具體明確的行為及結(jié)果（Focuson員工不按期望行動(dòng)的13個(gè)原因1.他們不知道他們應(yīng)該完成這項(xiàng)工作2.他們認(rèn)為自己正在做這項(xiàng)工作3.他們不知道怎么做這項(xiàng)工作4.他們不知道該做什么5.他們認(rèn)為你的方法不會(huì)起作用6.他們認(rèn)為他們的方法更好7.存在超出他們控制能力的障礙8.他們認(rèn)為其他一些事情更重要9.完成這項(xiàng)工作對他們來說沒有什么好處10.因?yàn)槲醋鲈摴ぷ魉麄兛色@得益處11.如果做該工作他們會(huì)受到懲罰12.他們預(yù)期會(huì)有負(fù)面結(jié)果13.如果不做出努力并不會(huì)有什么不好的結(jié)果員工不按期望行動(dòng)的13個(gè)原因1.他們不知道他們應(yīng)該完成這項(xiàng)工Review（學(xué)習(xí)回顧）

從本學(xué)習(xí)單元中結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)歸納出自己的調(diào)整重點(diǎn)及需要采取哪些行動(dòng)？Review（學(xué)習(xí)回顧）從本學(xué)習(xí)單元中結(jié)合自錦囊四：有效的時(shí)間管理錦囊四：有效的時(shí)間管理時(shí)間是最稀有的資源所有的工作、所有的成果和績效都需要使用時(shí)間。與其他的資源不同，時(shí)間不能被替代、不能被增加、不能被購得、不能被儲(chǔ)存。高效經(jīng)理人是從時(shí)間開始，而不是從任務(wù)開始。他們首先去了解：我們的時(shí)間到哪去了？

---PeterF.Drucker時(shí)間是最稀有的資源所有的工作、所有的成果和績效都需要使用時(shí)間時(shí)間管理的基本認(rèn)識(shí)時(shí)間無法管理，事情/任務(wù)才是管理的對象.知道該做什么事，并把時(shí)間花在重要的事情上.浪費(fèi)的時(shí)間遠(yuǎn)比有效利用的時(shí)間多.善用管理工具提升時(shí)間利用效率.時(shí)間管理的基本認(rèn)識(shí)時(shí)間無法管理，事情/任務(wù)才是管理的對象.如何管理時(shí)間–5步法1.設(shè)立目標(biāo)2.了解自己的時(shí)間到哪去了3.選擇重要的事情，排定優(yōu)先順序4.計(jì)劃和安排日程5.避免干擾，逃離時(shí)間的陷阱如何管理時(shí)間–5步法1.設(shè)立目標(biāo)管理時(shí)間5步法1.設(shè)立目標(biāo)2.了解自己的時(shí)間到哪去了3.選擇重要的事情，排定優(yōu)先順序4.計(jì)劃和安排日程5.避免干擾，逃離時(shí)間的陷阱管理時(shí)間5步法1.設(shè)立目標(biāo)確定自己的角色我的多重角色：丈夫–老婆是我一生中最重要的人，我們同甘共苦，攜手向前父親–我要幫助子女體驗(yàn)樂趣無窮的人生兒子與兄弟–我不忘父母、手足的親情，隨時(shí)對他們伸出援手朋友–我要發(fā)揮最大愛來對待他人經(jīng)理人–我領(lǐng)導(dǎo)工作團(tuán)隊(duì)達(dá)成工作目標(biāo)，并照顧團(tuán)隊(duì)成員的成長確定自己的角色我的多重角色：

根據(jù)角色，選擇目標(biāo)1.在我的私人生活–長期

inmyprivatelife,whatarethereallyimportantthingsIwanttoachieveinthenextfewyears?2.在你的職業(yè)生涯–長期

inmycareer,whatarethereallyimportantthingsIwanttoachieveinthenextfewyears?3.在你的私人生活–短期

inmyprivatelife,whatarethereallyimportantthingsIwanttoachieveinthenextfewmonths?4.在你的工作–短期

atwork,whatarethereallyimportantthingsIwanttoachieveinthenextfewmonths?根據(jù)角色，選擇目標(biāo)1.在我的私人生活–長期平衡的生活生活平衡學(xué)習(xí)/精神工作/成就家庭/社交身體/健康平衡的生活生活平衡學(xué)習(xí)/精神工作/成就家庭/社交身體/健康腦圖法:描繪個(gè)人愿景咨詢顧問自主，快樂理財(cái)社交家庭事業(yè)社會(huì)貢獻(xiàn)者腦圖法:描繪個(gè)人愿景咨詢顧問自主，快樂理財(cái)社交家庭事業(yè)社會(huì)貢管理時(shí)間5步法1.設(shè)立目標(biāo)2.了解自己的時(shí)間到哪去了3.選擇重要的事情，排定優(yōu)先順序4.計(jì)劃和安排日程5.避免干擾，逃離時(shí)間的陷阱管理時(shí)間5步法1.設(shè)立目標(biāo)時(shí)間日志定時(shí)將您使用時(shí)間的方式忠實(shí)記錄起來是幫助您開始時(shí)間管理的最佳方式

先診斷，再下處方時(shí)間日志定時(shí)將您使用時(shí)間的方式忠實(shí)記錄起來是幫助您開始時(shí)間管時(shí)間的日志時(shí)間工作內(nèi)容工作分類實(shí)際花費(fèi)時(shí)間ABC完成A級-我必須做的事情B級-我應(yīng)該做的事情C級-我可以做的事情時(shí)間的日志時(shí)間工作內(nèi)容工作分類實(shí)際花費(fèi)時(shí)間ABC完成A級-我如何填寫每日時(shí)間日志1.按照自己的需求修改每日時(shí)間日志為了讓時(shí)間日志能正確的反應(yīng)出您日常的工作，因此，改正時(shí)間表，如果它不適合您的時(shí)間。2.填寫時(shí)間日志隨身攜帶時(shí)間日志，每15分鐘為一單位，忠實(shí)正確地將你在這15分鐘所做的工作或進(jìn)行的活動(dòng)記錄起來。切記要將所有的活動(dòng)登記起來，包括您例行的工作，做白日夢、出去午餐、聊天等。如何填寫每日時(shí)間日志1.按照自己的需求修改每日時(shí)間日志為如何填寫每日時(shí)間日志3.上班時(shí)數(shù)以外的工作

如果你在上班時(shí)數(shù)以外的時(shí)間工作（包括做噩夢），也請如實(shí)地記錄在日志里。4.將工作分類歸納

右邊工作分類歸納欄里，將你所做工作及活動(dòng)來歸類及命名，例如，“寫報(bào)告”、“準(zhǔn)備計(jì)劃”、“做白日夢”、“時(shí)間處理”。在每天工作結(jié)束之后，將每大項(xiàng)占多少的時(shí)間加起來。（建議在每天最后的時(shí)候才將工作歸類命名）如何填寫每日時(shí)間日志3.上班時(shí)數(shù)以外的工作80/20定律80%的結(jié)果來自20%的時(shí)間80%的價(jià)值集中在20%的項(xiàng)目上80%的銷售額是源自20%的顧客80%的工作失誤來自20%的管理不當(dāng)80%的看報(bào)時(shí)間花在20%的版面80%的病假來自20%的員工80%的價(jià)值來自20%的因子；其余20%的價(jià)值來自80%的因子。---意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會(huì)學(xué)家維弗列度.柏瑞圖80/20定律80%的結(jié)果來自20%的時(shí)間80%的價(jià)值來自2我的80/20我的80%的工作，用了我20%的時(shí)間完成的我的20%時(shí)間是什么時(shí)候?做些什么?我其他80%時(shí)間都在做什么?我的80/20我的80%的工作，用了我20%的時(shí)間完成的我的個(gè)人練習(xí)

算一算…我的24小時(shí)的時(shí)間分類活動(dòng)小時(shí)數(shù)%=[（小時(shí)數(shù)/24）*100]開會(huì)處理文件電話看電視吃飯交通……合計(jì)24個(gè)人練習(xí)

算一算…我的24小時(shí)的時(shí)間分類活動(dòng)小時(shí)數(shù)%=個(gè)人練習(xí)

想一想…我的24小時(shí)的時(shí)間分類個(gè)人練習(xí)

想一想…我的24小時(shí)的時(shí)間分類個(gè)人精力周期圖9:0012:0017:00100%0%我的精力周期圖是如何?個(gè)人精力周期圖9:0012:0017:00100%0%我的精了解自己的時(shí)間哪去了？-記錄時(shí)間日志-了解自己的“80/20”內(nèi)容-了解自己的精力周期定時(shí)將您使用時(shí)間的方式忠實(shí)記錄起來，是幫助您開始時(shí)間管理的最佳方式。了解自己的時(shí)間哪去了？-記錄時(shí)間日志管理時(shí)間5步法1.設(shè)立目標(biāo)2.了解自己的時(shí)間到哪去了3.選擇重要的事情，排定優(yōu)先順序4.計(jì)劃和安排日程5.避免干擾，逃離時(shí)間的陷阱管理時(shí)間5步法1.設(shè)立目標(biāo)

Concentrationisthesecretofeffectiveness.Effectiveexecutivesdofirstthingsfirstandtheydoonethingatatime.PeterF.DruckerConcentrationisthesecreto效果（Effectiveness）vs.效率（Efficiency）效果（Effectiveness）：

做對的事情（Dotherightthings）效率（Efficiency）：

把事情做對（Dothethingsright）效能（Efficacy）：

把對的事情做對（Dotherightthingsright）效果（Effectiveness）vs.效率（Efficie時(shí)間管理的矩陣?危機(jī)?緊迫的問題?已到期的項(xiàng)目?會(huì)議?準(zhǔn)備事項(xiàng)?預(yù)防措施?價(jià)值整合?計(jì)劃?關(guān)系建立?真正的休閑?授權(quán)?不預(yù)期的打擾電話?某些信件報(bào)告?某些會(huì)議?某些觸手可及的事情?你喜歡做的事情?過于簡單的事?垃圾信件?某些電話?一些會(huì)浪費(fèi)時(shí)間的事緊急不緊急重要不重要時(shí)間管理的矩陣?準(zhǔn)備事項(xiàng)?不預(yù)期的打擾電話?過于簡單如關(guān)注：“重要/緊急”的事情…可能結(jié)果：工作中充滿危機(jī)總是在到處救火筋疲力盡壓力重重忙中添亂如關(guān)注：“重要/緊急”的事情…如關(guān)注：“不重要/緊急”的事情…可能的結(jié)果：需要到處救火依賴別人完成事情被視為不負(fù)責(zé)的工作中充滿危機(jī)感覺自己受到委屈事情在自己控制以外關(guān)系緊張支離破碎職位不保如關(guān)注：“不重要/緊急”的事情…可能的結(jié)果：如關(guān)注：“重要/不緊急”的事情可能的結(jié)果：目標(biāo)與方向明確平衡的發(fā)展自制與紀(jì)律狀況在控制之內(nèi)較少的危機(jī)如關(guān)注：“重要/不緊急”的事情可能的結(jié)果：案例討論

我的一天案例討論

我的一天時(shí)間管理的矩陣?危機(jī)?緊迫的問題?已到期的項(xiàng)目?會(huì)議?準(zhǔn)備事項(xiàng)?預(yù)防措施?價(jià)值整合?計(jì)劃?關(guān)系建立?真正的休閑?授權(quán)?不預(yù)期的打擾電話?某些信件報(bào)告?某些會(huì)議?某些觸手可及的事情?你喜歡做的事情?過于簡單的事?垃圾信件?某些電話?一些會(huì)浪費(fèi)時(shí)間的事緊急不緊急重要不重要我的時(shí)間都花在哪一類上？時(shí)間管理的矩陣?準(zhǔn)備事項(xiàng)?不預(yù)期的打擾電話?過于簡單時(shí)間管理的矩陣20-25%65-80%15%<1%緊急不緊急重要不重要25-30%15%50-60%2-3%紅字組:一般常見的時(shí)間分配黑字組:高績效企業(yè)時(shí)間管理的矩陣20-25%65-80%15%<1%緊急不緊急優(yōu)先排序的方法依目標(biāo)來決定優(yōu)先順序分辨重要性與緊急性，以時(shí)間管理4個(gè)象限分類，盡可能優(yōu)先選擇重要且不緊急的事情80/20定律：80%的績效，是由20%的工作造成的，優(yōu)先考慮那創(chuàng)造最大績效的20%的工作根據(jù)自己的精力周期，安排最需要精力或精神集中的事于自己精力狀態(tài)通常最佳的時(shí)候來做優(yōu)先排序的方法依目標(biāo)來決定優(yōu)先順序過濾不重要和浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)問三個(gè)問題來過濾不重要和浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)：1.如果這事完全不做，會(huì)怎么樣？2.在我的待辦事項(xiàng)中，哪些事由他人來做也會(huì)一樣好？3.我是否在浪費(fèi)他人的時(shí)間，沒有創(chuàng)造利益和結(jié)果？過濾不重要和浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)問三個(gè)問題來過濾不重要和浪費(fèi)時(shí)間的管理時(shí)間5步法1.設(shè)立目標(biāo)2.了解自己的時(shí)間到哪去了3.選擇重要的事情，排定優(yōu)先順序4.計(jì)劃和安排日程5.避免干擾，逃離時(shí)間的陷阱管理時(shí)間5步法1.設(shè)立目標(biāo)每周計(jì)劃每周計(jì)劃每周計(jì)劃–個(gè)人練習(xí)培訓(xùn)顧問開創(chuàng)者教練每周計(jì)劃–個(gè)人練習(xí)培訓(xùn)顧問開創(chuàng)者教練計(jì)劃時(shí)間–指導(dǎo)方針1.把你的計(jì)劃寫下來。你不可能在每天繁忙的時(shí)間記住那么多細(xì)節(jié)。2.在所有計(jì)劃的活動(dòng)中，不要忘記集中注意力在你要完成的目標(biāo)上。3.總是將你的日程表放在你的面前，以能經(jīng)常地檢查你的工作指標(biāo)、工作順序以確保工作進(jìn)度。4.先將重要的事項(xiàng)以活動(dòng)計(jì)劃安排好。5.多花心思于每天的開始。一個(gè)好的開始往往帶來有效的一天。6.盡可能將有關(guān)之事項(xiàng)及活動(dòng)歸納在一類。7.多留一些時(shí)間給重要的工作，如有需要并可從事[時(shí)間封鎖]。8.確定容許足夠的時(shí)間在每一件工作上，但不能給予太多的時(shí)間。計(jì)劃時(shí)間–指導(dǎo)方針1.把你的計(jì)劃寫下來。你不可能在每天繁計(jì)劃時(shí)間–指導(dǎo)方針9.預(yù)留一些時(shí)間以備突如其來的事件，你不可能預(yù)料或控制所有事情。10.每天撥出一些時(shí)間以供思考。11.充分利用等待及旅行的時(shí)間。譬如安排一些可以在旅行及等待中可以做的事情。12.如果可行，試著將你的生理時(shí)鐘和你的工作相配合。13.學(xué)習(xí)控制自己不去做并未安排入行程的事情。14.每日下班前先將明日的行程排好。15.請你的秘書協(xié)助安排你的行程。16.比較你計(jì)劃的日程表及實(shí)際履行的事情，經(jīng)過不斷的比較，你可以學(xué)會(huì)如何更實(shí)際及有效地安排你的時(shí)間。計(jì)劃時(shí)間–指導(dǎo)方針管理時(shí)間5步法1.設(shè)立目標(biāo)2.了解自己的時(shí)間到哪去了3.選擇重要的事情，排定優(yōu)先順序4.計(jì)劃和安排日程5.避免干擾，逃離時(shí)間的陷阱管理時(shí)間5步法1.設(shè)立目標(biāo)避免干擾消除不相關(guān)的事情，才能發(fā)揮時(shí)間的最大效益1.電話的干擾4。無效率的會(huì)議3。未約定的訪客2.過多的Email信件…干擾的種類…避免干擾消除不相關(guān)的事情，才能發(fā)揮時(shí)間的最大效益1.電話的干對時(shí)間的尊敬如果你不尊重你自己的時(shí)間，別人會(huì)比你更糟蹋它對時(shí)間的尊敬如果你不尊重你自己的時(shí)間，別人會(huì)比你更糟蹋它避免電話干擾代接與授權(quán)電話留言事后回復(fù)避免無關(guān)話題打好腹稿再打電話簡潔回答必要時(shí)禮貌的結(jié)束對話集中打電話的時(shí)間避免電話干擾代接與授權(quán)避免未約訪客的干擾不采取無條件的“門戶開放政策”建立安排約會(huì)的習(xí)慣，規(guī)定接見的時(shí)間限制區(qū)域與人數(shù)請行政人員過濾“不速之客”在辦公室外接待，縮短會(huì)見時(shí)間站著解決問題作為遠(yuǎn)離門或走道談話前限定會(huì)談的時(shí)間控制會(huì)談時(shí)間避免未約訪客的干擾不采取無條件的“門戶開放政策”避免無效率會(huì)議的干擾確定必要性轉(zhuǎn)接電話讓參加會(huì)議的人清楚知道會(huì)議的目的與需要信息準(zhǔn)時(shí)開始，準(zhǔn)時(shí)結(jié)束結(jié)束前清楚說明會(huì)議結(jié)論與要求避免無效率會(huì)議的干擾確定必要性避免過多電子郵件的干擾分類限制對象過濾垃圾郵件安排時(shí)間閱讀請對方指明重點(diǎn)部分避免過多電子郵件的干擾分類避免過多文件的干擾文檔歸類：馬上做：今天必須完成的事項(xiàng)準(zhǔn)備做：這星期必須完成的事項(xiàng)待歸檔文件：需要?dú)w檔的文件待閱讀資料：需要閱讀的資料，但不是馬上要讀的，如雜志報(bào)紙，會(huì)議報(bào)告資料不足的文件：尚在等待其他后補(bǔ)文件的待辦事項(xiàng)其它：您可以加上任何檔案以適應(yīng)您的工作形態(tài)避免過多文件的干擾文檔歸類：分派任務(wù)不必事必躬親相信員工有求發(fā)展的潛能和欲望人們會(huì)在參與和溝通中成長可以考慮授權(quán)的包括可以提高整體團(tuán)隊(duì)效益、自己的效率及績效、員工發(fā)展的項(xiàng)目選擇合適的員工，給予必要的培訓(xùn)及支持明確界定雙方的責(zé)任與權(quán)限，設(shè)計(jì)反饋和監(jiān)控機(jī)制即使提供反饋、評估與獎(jiǎng)勵(lì)分派任務(wù)不必事必躬親跳出浪費(fèi)時(shí)間的陷阱缺少重要排序缺少計(jì)劃隨意授權(quán)無效的會(huì)議缺乏組織性人與人之間的沖突對時(shí)間估計(jì)的錯(cuò)誤依靠記憶來做事沒有能力說“不”拖延跳出浪費(fèi)時(shí)間的陷阱缺少重要排序如何說“不”耐心聽完對方的要求，了解內(nèi)涵不能決定時(shí)，說明需要考慮及所需時(shí)間拒絕要堅(jiān)決，并說明拒絕的理由顯示你對對方的理解，略致歉意拒絕的是事，而非他本人如可能，提出替代方式不要讓第三方出面替你拒絕如何說“不”耐心聽完對方的要求，了解內(nèi)涵個(gè)人練習(xí)

跳出時(shí)間的陷阱時(shí)間陷阱的20個(gè)因素1。計(jì)劃缺失8。不能拒絕15。權(quán)責(zé)混淆不清2。期望/貪求過多9。做事拖延16。溝通不良3。不速之客10。無效率的會(huì)議17。進(jìn)度失控4。組織/條理不清11。文件繁雜/堆積18。應(yīng)付危機(jī)5。事必躬親12。擱置工作19。資料不全6。電話干擾13。用人不當(dāng)20。公差旅行7。欠缺紀(jì)律14。社交閑談個(gè)人練習(xí)

跳出時(shí)間的陷阱時(shí)間陷阱的20個(gè)因素1。計(jì)劃缺失8。如何攀登管理的高峰做員工應(yīng)做的事Dostaff’swork普通的管理者AverageManager忙于解決過去的問題Workonyestodayproblem規(guī)劃未來Planfortomorrow做老板做的事情Doboss’work聰明的管理者SmartManager如何攀登管理的高峰做員工應(yīng)做的事普通的管理者忙于解決過去的問管理者應(yīng)該經(jīng)常問的問題我的工作如何對公司的策略產(chǎn)生貢獻(xiàn)如何提供更好的服務(wù)給內(nèi)部及外部的客戶有哪些關(guān)于工作或人員的問題需加以特別的關(guān)注有哪些是公司期望未來去做的事？管理者應(yīng)該經(jīng)常問的問題我的工作如何對公司的策略產(chǎn)生貢獻(xiàn)管理者的時(shí)間資源分配協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)控制組織計(jì)劃專業(yè)技術(shù)管理層級高管理者的時(shí)間資源分配協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)控制組織計(jì)劃專業(yè)技術(shù)管理層級高管理者對時(shí)間管理的黃金法則預(yù)留可彈性運(yùn)用的時(shí)間以應(yīng)對突發(fā)狀況將瑣碎的工作交由部屬處理將時(shí)間用于改善組織，改善工作程序及方法，創(chuàng)新，提高客戶滿意度，降低成本，減少錯(cuò)誤等相關(guān)的工作善用時(shí)間排程管理者對時(shí)間管理的黃金法則預(yù)留可彈性運(yùn)用的時(shí)間管理者的時(shí)間分配瑣碎的工作10-20%交由部署處理例行的工作20-40%排定優(yōu)先順序由自己處理創(chuàng)造性的工作20-40%研究改進(jìn)，積極創(chuàng)新特別委派的工作10-20%預(yù)留彈性時(shí)間以應(yīng)對突發(fā)狀況管理者的時(shí)間分配瑣碎的工作10-20%交由部署處理Review（學(xué)習(xí)回顧）從本單元中結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)歸納出自己的調(diào)整重點(diǎn)及需要采取哪些行動(dòng)？Review（學(xué)習(xí)回顧）從本單元中結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)歸納出自己的錦囊五：發(fā)揮魅力的影響

錦囊五：發(fā)揮魅力的影響

影響力…就是領(lǐng)導(dǎo)力

…SwayotherstoyourdirectionTheabilitytoinfluenceorinspireotherstoachievetheresultsenvisionedbyleader.項(xiàng)目經(jīng)理上司/同事/員工成果影響力…就是領(lǐng)導(dǎo)力

…Swayotherstoyour有影響力的組成因素?fù)碛凶銐虻男庞枚龋–redibility）--專業(yè)知識(shí)/技能（Expertise）--信任關(guān)系（Relationship）擁有可以交換的條件（權(quán)力Power）有影響力的組成因素?fù)碛凶銐虻男庞枚龋–redibility）可以交換的條件–權(quán)力的來源專業(yè)知識(shí)/技能（ExpertPower）被用來作參考標(biāo)準(zhǔn)（ReferentPower）能夠獲取希望的信息（InformationPower）與希望的人有良好關(guān)系（ConnectionPower）法定的職權(quán)（LegitimatePower）獎(jiǎng)賞的權(quán)利（RewardPower）恐嚇威脅的力量（CoercivePower）可以交換的條件是對方認(rèn)為有價(jià)值的事物可以交換的條件–權(quán)力的來源專業(yè)知識(shí)/技能（Exp相互交換與關(guān)系建立…相互交換是人的天性如果沒有關(guān)系，相互交換很難發(fā)生有時(shí)交換不一定會(huì)如希望的馬上發(fā)生需要繼續(xù)維護(hù)關(guān)系良好的關(guān)系是有效交換的基礎(chǔ)相互交換與關(guān)系建立…相互交換是人的天性建立影響的行為策略2、發(fā)展人際關(guān)系Relatingship1、進(jìn)行交換Exchange看將來有沒有影響的需求3、發(fā)展合作伙伴關(guān)系Partnership低利益依賴性高高職權(quán)關(guān)系低建立影響的行為策略2、發(fā)展人際關(guān)系1、進(jìn)行交換看將來有沒有影進(jìn)行影響時(shí)，如何取得對方承諾

邏輯(why)

YesYes

why對方利益NO

合作WillworkwithmeWillingworkwithme承諾WillhelpmesucceedWanttoworkwithme心不愿意地依從WillfindexcusenottogoalongwithmeNeedanedicttoWorkwithme依從WillgoalongwithmeHavetoworkwithme進(jìn)行影響時(shí)，如何取得對方承諾建立影響力的模式Step1–找出所有的利益相關(guān)者（Stakeholders）Step2–確定自己的目標(biāo)–我要得到什么？為什么？Step3–分析與了解對方Step4–決定自己擁有可以交換的條件（權(quán)力）Step5–取得對方對自己信用度的共識(shí)與支持Step6–在組織內(nèi)與外，建立并發(fā)展關(guān)系Step7–透過交換，進(jìn)行影響建立影響力的模式Step1–找出所有的利益相關(guān)者（Sta發(fā)展影響力的金字塔

C:告知、影響、教導(dǎo)、發(fā)揮影響力B、建立關(guān)系、增加感情A、稱為表率、以身作則發(fā)展影響力的金字塔C:告知、影響、教導(dǎo)、發(fā)揮影響力由自身做起的原則

（Inside-OutApproach）值得信任尊重好的工作態(tài)度回應(yīng)工作熱誠關(guān)懷由自身做起的原則

（Inside-OutApproach）A.成為表率1.要有愛心，給予關(guān)心與尊重2.要有耐心，不要說負(fù)面或不禮貌的話，尤其是在疲勞或生氣時(shí)3.不可有雙重標(biāo)準(zhǔn)，對于公正城市的表達(dá)給予鼓勵(lì)4.客觀–不要以人廢言，也不要以言舉人5.積極主動(dòng)6.嚴(yán)守承諾A.成為表率1.要有愛心，給予關(guān)心與尊重B.建立關(guān)系1.多運(yùn)用一對一的溝通，交流價(jià)值觀2.先去了解別人的看法，給予“同感身受”的回應(yīng)3.會(huì)被別人影響4.對別人要有信心5.如受到別人的誤解，主動(dòng)與其溝通6.如有犯錯(cuò)，承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，并勇于道歉B.建立關(guān)系1.多運(yùn)用一對一的溝通，交流價(jià)值觀C.告知、解釋、教導(dǎo)1.勇敢的面對問題，不妥協(xié)也不放棄2.了解差異，追求共識(shí)3.溝通時(shí)要同時(shí)注意理性與感性4.讓同仁做有意義的工作5.有效的授權(quán)6.愿意花時(shí)間來教導(dǎo)別人，并因材施教C.告知、解釋、教導(dǎo)1.勇敢的面對問題，不妥協(xié)也不放棄發(fā)揮影響的策略1.共同愿景和目標(biāo)（CommonVision）2.授能（Empowerment）3.對人的意識(shí)（InterpersonalAwareness）4.建立關(guān)系（RelationshipBuilding）5.邏輯說服（LogicalPersuasion）6.強(qiáng)化沖擊效應(yīng)（ImpactManagement）7.提高組織的意識(shí)（OrganizationalAwareness）8.協(xié)商談判（Negotiation/Bargaining）9.強(qiáng)制/威嚇（Coercion）發(fā)揮影響的策略1.共同愿景和目標(biāo)（CommonVisio1.影響策略：共同愿景和目標(biāo)（CommonVision）顯示個(gè)人的想法，如何支持組織更高一層的目標(biāo)或價(jià)值觀，或者符合更高的原則，比如公平。舉例：項(xiàng)目經(jīng)理向團(tuán)員描繪項(xiàng)目的遠(yuǎn)景，其對公司的商業(yè)意義及他們工作的重要性，并如何將遠(yuǎn)景變成現(xiàn)實(shí)。1.影響策略：共同愿景和目標(biāo)（CommonVision）顯2.影響策略：授能（Empowerment）通過讓人們參與決策過程，通過讓人們經(jīng)由計(jì)劃和實(shí)施自己的想法，通過給予人們認(rèn)可、贊許和表揚(yáng)，使人們感受到自己被重視。舉例：項(xiàng)目經(jīng)理召集所有團(tuán)隊(duì)成員開項(xiàng)目計(jì)劃會(huì)議，詢問他們對工作細(xì)分，先后順序，所需時(shí)間及誰是最合適的任務(wù)負(fù)責(zé)人，從而贏得團(tuán)隊(duì)成員的承諾。2.影響策略：授能（Empowerment）通過讓人們參與決3.影響策略：對人的意識(shí)（InterpersonalAwareness）了解他人關(guān)心的事情，在表達(dá)自己的想法時(shí)，充分考慮到他人的需要。舉例：項(xiàng)目經(jīng)理要求他的一個(gè)團(tuán)員向高級管理層做報(bào)告。他詢問團(tuán)員對此感覺如何，結(jié)果發(fā)現(xiàn)團(tuán)員因?yàn)楹ε驴赡軟]法很好地回答高層提出的苛刻問題，而感到十分緊張。項(xiàng)目經(jīng)理于是和團(tuán)員一起討論高層管理可能提出的問題，把下不了臺(tái)的可能性降到最小。3.影響策略：對人的意識(shí)（InterpersonalAwa4.影響策略：建立關(guān)系（RelationshipBuilding）花時(shí)間了解別人的個(gè)人方面，與別人保持友好的溝通，以便在未來更有可能獲得他們的支持。舉例：項(xiàng)目經(jīng)理在周末與其他的職能部門經(jīng)理進(jìn)行社交活動(dòng)。4.影響策略：建立關(guān)系（RelationshipBuild5.影響策略：邏輯說服（LogicalPersuasion）運(yùn)用邏輯推理、事實(shí)和數(shù)據(jù)使別人信服，或者憑借專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)說服他人。舉例：項(xiàng)目經(jīng)理向客戶展示新的軟件設(shè)計(jì)思路，他通過把自己的方案與其他三種備選方案作有系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)比較，并用實(shí)際案例加以印證，來展示自己方案的優(yōu)點(diǎn)。5.影響策略：邏輯說服（LogicalPersuasion6.影響策略：強(qiáng)化沖擊效應(yīng)（ImpactManagement）努力想出最有趣、最易被記住、或最戲劇化的方式來表達(dá)自己的想法及其影響，以獲得人們的支持。舉例：在和一群銷售經(jīng)理談到要招聘最有上進(jìn)心的銷售代表時(shí)，副總裁講了一個(gè)故事：一個(gè)男孩在面試的時(shí)候非常緊張，以至于說話結(jié)結(jié)巴巴，但面試者看出他非常要求上進(jìn)，于是錄用了他?！澳莻€(gè)男孩，”這位副總裁頓了一下，“就是我?！?.影響策略：強(qiáng)化沖擊效應(yīng)（ImpactManagemen7.影響策略：提高組織的意識(shí)（OrganizationalAwareness）認(rèn)清組織中最有影響力的關(guān)鍵人物，通過溝通獲得關(guān)鍵人物的支持使其他人支持自己的想法。舉例：項(xiàng)目經(jīng)理請一位資深團(tuán)員設(shè)計(jì)了一套新的培訓(xùn)課程，計(jì)劃在客戶接受項(xiàng)目前對客戶進(jìn)行培訓(xùn)，但將會(huì)比通常的培訓(xùn)花更多的時(shí)間與費(fèi)用。項(xiàng)目經(jīng)理先找出哪些高級經(jīng)理能夠影響客戶培訓(xùn)的決定，為了確保能在正式的客戶會(huì)議上獲得客戶的支持，他事先與每位高級經(jīng)理作了個(gè)別交流。7.影響策略：提高組織的意識(shí)（Organizational8.影響策略：協(xié)商談判（Negotiation/Bargaining）通過提出相互幫忙、資源交換、讓步和協(xié)商出一個(gè)雙方滿意的結(jié)果獲得需要的支持。舉例：供應(yīng)商在項(xiàng)目經(jīng)理同意延遲交貨期的條件下，愿意降低價(jià)格。8.影響策略：協(xié)商談判（Negotiation/Bargai9.影響策略：強(qiáng)制/威嚇（Coercion）通過威脅、懲罰或者制造壓力的方式，讓他人做你想要他們做的事情。舉例：項(xiàng)目經(jīng)理威脅他的團(tuán)員，如果不能在星期五下午五點(diǎn)完成任務(wù)的話，就會(huì)要求他的部門經(jīng)理將他從項(xiàng)目撤換。9.影響策略：強(qiáng)制/威嚇（Coercion）通過威脅、懲罰或影響力的推力（Push）與拉力（Pull）影響策略拉力推力1、共同遠(yuǎn)景和目標(biāo)2、授能3、對人的意識(shí)4、建立關(guān)系5、邏輯說服6、強(qiáng)化沖擊效應(yīng)7、提高組織的意識(shí)8、協(xié)商談判9、強(qiáng)制/威嚇影響力的推力（Push）與拉力（Pull）影響策略拉力推力1Review（學(xué)習(xí)回顧）從本學(xué)習(xí)單元中結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)歸納出自己的調(diào)整重點(diǎn)及需要采取哪些行動(dòng)？Review（學(xué)習(xí)回顧）從本學(xué)習(xí)單元中結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)歸納出高價(jià)值經(jīng)理人的管理錦囊

HighValueManager’Toolkits錦囊一：登上管理的舞臺(tái)錦囊二：成功的目標(biāo)管理錦囊三：工作委派與指導(dǎo)錦囊四：有效的時(shí)間管理錦囊五：發(fā)揮魅力的影響

高價(jià)值經(jīng)理人的管理錦囊

HighValueManagerEnjoyLearning!EnjoyLife!EnjoyLearning!EnjoyLife高價(jià)值經(jīng)理人的管理錦囊

HighValueManager’Toolkits美國管理協(xié)會(huì)(中國)AMAChina高價(jià)值經(jīng)理人的管理錦囊

HighValueManager課程目標(biāo)與效益實(shí)現(xiàn)從個(gè)人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叩慕巧行Ч芾砣蝿?wù)帶領(lǐng)下屬，完成業(yè)績課程目標(biāo)與效益實(shí)現(xiàn)從個(gè)人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叩慕巧邇r(jià)值經(jīng)理人的管理錦囊

HighValueManager’Toolkits錦囊一：登上管理的舞臺(tái)錦囊二：成功的目標(biāo)管理錦囊三：工作委派與指導(dǎo)錦囊四：有效的時(shí)間管理錦囊五：發(fā)揮魅力的影響

高價(jià)值經(jīng)理人的管理錦囊

HighValueManager錦囊一：登上管理的舞臺(tái)

錦囊一：登上管理的舞臺(tái)情境李明先生因?yàn)榭冃ё吭?，從一名?yōu)秀的員工被提升為主管，并帶領(lǐng)五名下屬。在新職位上工作了半年以來，李明發(fā)覺他的領(lǐng)導(dǎo)對他的期望和要求好象與過去有很大不同，并讓他窮于應(yīng)付。就李明成為主管而言，李明的領(lǐng)導(dǎo)對李明過去和現(xiàn)在期望有何不同？李明的下屬對他又有何期望呢？客戶同事上司下屬情境李明先生因?yàn)榭冃ё吭?，從一名?yōu)秀的員工被提升為主管，并帶小組討論

從員工到管理者

上司過去的期望

上司現(xiàn)在的期望

下屬的期望小組討論

從員工到管理者上司過去的期望上司現(xiàn)在的期望管理功能的內(nèi)涵控制Controlling◆監(jiān)控◆整合、協(xié)調(diào)、支援◆績效評核◆糾正、持續(xù)改善計(jì)劃Planning◆設(shè)定目標(biāo)◆研擬策略◆提出計(jì)劃◆資源分配領(lǐng)導(dǎo)Leading◆激勵(lì)◆指揮方向，指導(dǎo)活動(dòng)◆溝通、解決沖突◆領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)組織Organizing◆安排工作及授權(quán)

--What哪些事要去做

--Who誰去做

--How如何做

--When何時(shí)做

--Where在哪一級做決策

--Feedback該向誰報(bào)告管理功能的內(nèi)涵控制Controlling計(jì)劃Pla不同管理風(fēng)格的主管對員工的看法

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X理論不愿在工作中盡全力，盡可能的少工作盡可能避免作決定避免承擔(dān)責(zé)任不能約束自身的行為不能為人所信賴或依靠在工作中需要被人嚴(yán)密監(jiān)督和控制對能否在工作中有所成就不感興趣對于組織需要漠不關(guān)心激勵(lì)工作的動(dòng)力僅僅來自金錢和其他收益不同管理風(fēng)格的主管對員工的看法

不同管理風(fēng)格的主管對員工的看法

-----Y理論為完成預(yù)定目標(biāo)而努力工作在職責(zé)范圍內(nèi)勇于承擔(dān)責(zé)任能夠約束自身行為在職責(zé)范圍內(nèi)樂于自己作出決策工作積極，喜歡自己作出決策而不是盲目順從他人強(qiáng)烈希望在工作中有所成就激勵(lì)他們工作的動(dòng)力來自于他們對工作本身所具有的興趣及任務(wù)的挑戰(zhàn)性樂于接受變化并不斷進(jìn)步不同管理風(fēng)格的主管對員工的看法

不同管理風(fēng)格的關(guān)注點(diǎn)X理論Y理論關(guān)注點(diǎn)管理方式任務(wù)/績效

人員/關(guān)系嚴(yán)密監(jiān)督支持參與不同管理風(fēng)格的關(guān)注點(diǎn)X理論Y理論關(guān)注點(diǎn)管理方式任務(wù)管理的天平

人任務(wù)透過別人，達(dá)成任務(wù)管理的天平人任務(wù)透過別人，達(dá)成任務(wù)管理風(fēng)格的方格理論1,99,95,51,19,1987654321123456789高←關(guān)系導(dǎo)向→低

高←任務(wù)導(dǎo)向→低

管理風(fēng)格的方格理論1,99,95,51,19,1987654不同管理風(fēng)格的主管特點(diǎn)

以人和為貴，重視和諧融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍，不喜歡沖突認(rèn)為和諧融洽的團(tuán)隊(duì)有助于提升生產(chǎn)力。偏向妥協(xié)及容忍自認(rèn)為是“以人為本”，但可能誤把“人情治”，當(dāng)作是“人治”。（1，9）好好先生型不同管理風(fēng)格的主管特點(diǎn)

以人和為貴，重視和諧融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍，不同管理風(fēng)格的主管特點(diǎn)

嚴(yán)以律己，苛以待人對自己的能力和判斷非常有把握。對工作的方式，流程和細(xì)節(jié)有嚴(yán)格要求。相信人性本惡，認(rèn)為人多是推卸責(zé)任，逃避工作，不值得信賴。認(rèn)為強(qiáng)勢的管理風(fēng)格才有效，必須對員工嚴(yán)加管理才能確?？冃н_(dá)成。（9，1）驅(qū)策型不同管理風(fēng)格的主管特點(diǎn)

嚴(yán)以律己，苛以待人（9，1）驅(qū)策型不同管理風(fēng)格的主管特點(diǎn)

認(rèn)為人性本善，相信員工會(huì)主動(dòng)負(fù)責(zé)工作，想要有所成就，能自我約束。鼓勵(lì)員工表達(dá)意見、參與決策。關(guān)心員工，評估下屬的潛力，給予培訓(xùn)，期望他們未來能獨(dú)當(dāng)一面。關(guān)注結(jié)果達(dá)成，重視控制：力行事前、事中、事后的有效控制。

（9，9）團(tuán)隊(duì)教練型不同管理風(fēng)格的主管特點(diǎn)

認(rèn)為人性本善，相信員工會(huì)主動(dòng)負(fù)責(zé)工作成功有效的主管是···

得到“結(jié)果”，而且得到“人心”成功有效的主管是···得到“結(jié)果”，而且得到“人Review（學(xué)習(xí)回顧）

從本學(xué)習(xí)單元中結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)歸納出自己的調(diào)整重點(diǎn)及需要采取哪些行動(dòng)？Review（學(xué)習(xí)回顧）從本學(xué)習(xí)單元中結(jié)合自己的經(jīng)錦囊二：成功的目標(biāo)管理

錦囊二：成功的目標(biāo)管理

要達(dá)到目標(biāo)，應(yīng)該要如何做？現(xiàn)況目標(biāo)要達(dá)到目標(biāo)，應(yīng)該要如何做？現(xiàn)況目標(biāo)

目標(biāo)管理

ManagementByObjective(MBO)

是一種管理計(jì)劃與考核的方法。首先，經(jīng)由組織內(nèi)上下級對目標(biāo)的共同理解，訂立組織與個(gè)人目標(biāo)；然后，在執(zhí)行的一定期限內(nèi)，以原定目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)評估實(shí)際成果。目標(biāo)管理

ManagementByObjective目標(biāo)管理的循環(huán)計(jì)劃Planing衡量Measuring評估Evaluating目標(biāo)管理的循環(huán)計(jì)劃衡量評估目標(biāo)管理是···建立全員參與的文化與理念培養(yǎng)員工責(zé)任感和獨(dú)立決定的能力同時(shí)更是員工與主管絕佳的溝通機(jī)會(huì)◆以提高工作績效和確保目標(biāo)達(dá)成為目的◆以設(shè)立達(dá)成共識(shí)的工作目標(biāo)定義為結(jié)果◆以清晰的工作任務(wù)和目標(biāo)定義為結(jié)果▲不斷優(yōu)化現(xiàn)有的管理流程目標(biāo)管理是···建立全員參與的文化與理念◆以目標(biāo)管理的過程公司/總經(jīng)理功能部門/總監(jiān)部門主管個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人GAPOVERGAP部門主管目標(biāo)管理的過程公司/總經(jīng)理功能部門/總監(jiān)部門主管個(gè)人個(gè)人個(gè)人目標(biāo)管理的效益明確工作的優(yōu)先順序及分工，提高目標(biāo)達(dá)成的可能性提供績效評估的客觀基礎(chǔ)，培養(yǎng)員工自主管理的能力促進(jìn)組織內(nèi)部溝通及共識(shí)建立，提高團(tuán)隊(duì)的向心力目標(biāo)管理的效益明確工作的優(yōu)先順序及分工，提高目標(biāo)達(dá)成的可能性目標(biāo)管理的好處

對員工

對經(jīng)理

對公司目標(biāo)管理的好處對員工對經(jīng)理對公司目標(biāo)管理對員工的益處幫助員工更清晰的理解自身角色及工作內(nèi)容有機(jī)會(huì)了解企業(yè)、部門及上司對其的期望獲得盡可能的幫助與支持反思自身強(qiáng)項(xiàng)及弱點(diǎn)，明確未來的發(fā)展方向…目標(biāo)管理對員工的益處幫助員工更清晰的理解自身角色及工作內(nèi)容目標(biāo)管理對管理者的益處確定工作的先后次序，提升工作效率平衡資源與時(shí)間的安排，確保目標(biāo)的達(dá)成通過職責(zé)的分配，實(shí)現(xiàn)績效的最大化給予員工績效反饋，培養(yǎng)其責(zé)任感及成就感激勵(lì)與發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員，超越現(xiàn)有的期望

…目標(biāo)管理對管理者的益處確定工作的先后次序，提升工作效率目標(biāo)管理對組織的益處確保戰(zhàn)略的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展達(dá)成企業(yè)的年度目標(biāo)，提升核心競爭力避免集體決策的風(fēng)險(xiǎn)培育企業(yè)文化，建立主人翁的精神…目標(biāo)管理對組織的益處確保戰(zhàn)略的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)管理的循環(huán)計(jì)劃Planing衡量Measuring評估Evaluating設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)管理的循環(huán)計(jì)劃衡量評估設(shè)定目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的分解企業(yè)長期目標(biāo)企業(yè)年度目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人工作目標(biāo)企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景企業(yè)目標(biāo)的分解企業(yè)企業(yè)年度目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人工作目標(biāo)的分解第一級：公司目標(biāo)：銷售額增長15%策略：—提高直銷渠道的市場份額—維持洗衣產(chǎn)品的市場領(lǐng)先地位第二級：職能目標(biāo)：提升直銷渠道市場份額5%策略：—提高華南地區(qū)的渠道覆蓋率—上市新產(chǎn)品目標(biāo)：提高華南地區(qū)的渠道覆蓋率從5%到45%策略：—增加渠道促銷頻率—擴(kuò)大銷售隊(duì)伍人數(shù)—增加廣告投放第三級：操作目標(biāo)的分解第一級：公司目標(biāo)：策略：第二級：職能目標(biāo)：策略：目員工之間個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系公司/總經(jīng)理功能部門/總監(jiān)部門主管個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人GAPOVERGAP部門主管員工之間個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系公司/總經(jīng)理功能部門/總監(jiān)部門主管個(gè)人企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與個(gè)人績效目標(biāo)的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營理念/使命/愿景企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)/策略企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃各部門績效目標(biāo)/計(jì)劃各單位績效目標(biāo)/計(jì)劃個(gè)人工作目標(biāo)/計(jì)劃衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與個(gè)人績效目標(biāo)的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營理念/使命/愿景企業(yè)目標(biāo)的形成

部門目標(biāo)●長期目標(biāo)/短期目標(biāo)●財(cái)務(wù)目標(biāo)/非財(cái)務(wù)目標(biāo)

個(gè)人目標(biāo)●任務(wù)目標(biāo)（BusinessObjective）●發(fā)展性目標(biāo)（BusinessDevelopmentObjective）●操作性與例性目標(biāo)（OperationalObjective）●人員發(fā)展目標(biāo)（PeopleDevelopmentObjective）●個(gè)人發(fā)展目標(biāo)（PersonalDevelopmentObjective）企業(yè)目標(biāo)長期目標(biāo)/短期目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)/非財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)的形成部門目標(biāo)SMART的目標(biāo)設(shè)定S–Specific明確地說明要達(dá)到的結(jié)果及要求M–Measurable具體、量化、可衡量A–Achievable具有挑戰(zhàn)性，而且可達(dá)成R–Realistic要在個(gè)人的職責(zé)與能力范圍內(nèi)T–Time-bound要設(shè)置時(shí)限SMART的目標(biāo)設(shè)定S–Specific明確地說明要達(dá)到目標(biāo)的量化金額

營業(yè)額增加，成本減少比率

營業(yè)額成長率，成本減少率，利潤增減率件數(shù)

索賠件數(shù)，報(bào)告件數(shù)時(shí)間

事務(wù)處理時(shí)間縮短人數(shù)

工作人數(shù)減少，業(yè)務(wù)量數(shù)量期限

完成時(shí)間指數(shù)

滿意度，占有率目標(biāo)的量化金額營業(yè)額增加，成本減少討論:

目標(biāo)要SMART!客戶網(wǎng)站的定制提高直銷市場占有率提高直銷市場占有率從40%到50%于2004年提高市場占有率從40%到100%于2004年提高市場占有率到50%于2004年達(dá)到80%的客戶滿意度討論:目標(biāo)要SMART!客戶網(wǎng)站的定制目標(biāo)設(shè)定的要點(diǎn)與執(zhí)行人員有關(guān)與上級目標(biāo)有關(guān)與各部門目標(biāo)相互配合符合目標(biāo)體系長期與短期平衡員工主動(dòng)、愿意達(dá)成兼顧定性及定量的描述合適的目標(biāo)數(shù)量（80/20）依重要性排序目標(biāo)設(shè)定的要點(diǎn)與執(zhí)行人員有關(guān)目標(biāo)管理的循環(huán)計(jì)劃Planing衡量Measuring評估Evaluating反饋,改進(jìn)收集執(zhí)行信息與目標(biāo)比較看有沒有差異目標(biāo)管理的循環(huán)計(jì)劃衡量評估反饋,改進(jìn)收集執(zhí)行信息與目標(biāo)比較目標(biāo)管理經(jīng)常面臨的挑戰(zhàn)對目標(biāo)管理系統(tǒng)置疑對書面作業(yè)的抗拒上下層級之間的認(rèn)知差距目標(biāo)缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)績效考核未與目標(biāo)管理結(jié)合目標(biāo)管理經(jīng)常面臨的挑戰(zhàn)對目標(biāo)管理系統(tǒng)置疑目標(biāo)管理的要點(diǎn)明確目標(biāo)，調(diào)整資源

雙向溝通，參與決策

規(guī)定期限，自我管理

反饋績效，重在激勵(lì)目標(biāo)管理的要點(diǎn)明確目標(biāo)，調(diào)整資源Review（學(xué)習(xí)回顧）從本學(xué)習(xí)單元中結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)歸納出自己的調(diào)整重點(diǎn)及需要采取哪些行動(dòng)？Review（學(xué)習(xí)回顧）從本學(xué)習(xí)單元中結(jié)合自己錦囊三：工作委派與指導(dǎo)錦囊三：工作委派與指導(dǎo)個(gè)人工作內(nèi)容的來源個(gè)人工作任務(wù)的來源基于工作崗位說明書中的工作職責(zé)及內(nèi)容，為了完成個(gè)人目標(biāo)所必須執(zhí)行的計(jì)劃及項(xiàng)目，也包括上司委派來的工作

目標(biāo)工作任務(wù)績效結(jié)果個(gè)人工作內(nèi)容的來源個(gè)人工作任務(wù)的來源個(gè)人工作內(nèi)容創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)新解決問題例行工作管理者員工個(gè)人工作內(nèi)容創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)新解決問題例行工作管理者員工工作委派將任務(wù)分派給下屬以獲得團(tuán)隊(duì)結(jié)果最大化，但同時(shí)要避免分派的任務(wù)過重而超出員工的負(fù)擔(dān)程度。培養(yǎng)下屬的能力，從一些不重要的基本事項(xiàng)開始，慢慢達(dá)到讓下屬能完成他們的一切事情。而你只擔(dān)負(fù)那些你應(yīng)該親自完成的管理功能（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制），并創(chuàng)造你的最大價(jià)值。工作委派將任務(wù)分派給下屬以獲得團(tuán)隊(duì)結(jié)果最大化，但同時(shí)要避免分主管不能有效委派工作的常見原因習(xí)慣性–剛提升的管理者不知不覺的告訴繼任者如何工作沒耐心–解釋它的時(shí)間比我自己親自做完它的時(shí)間還要長不放心–擔(dān)心下屬的能力，萬一工作完不成或是做不好會(huì)誤事不信任–認(rèn)為只有自己親自做才能有條理和適當(dāng)?shù)赝瓿晒ぷ髡加杏C對工作的某些方面非常喜歡而不想把它交給別人去做追求表現(xiàn)–渴望出色的表現(xiàn)，以至于不愿把工作委派出去缺乏安全感–如果員工干的很出色，那主管的位置就不保了過度保護(hù)員工–擔(dān)心增加員工的負(fù)擔(dān)和壓力工作量與人力資源不匹配–工作多而人太少，或工作少而人多主管不能有效委派工作的常見原因習(xí)慣性–剛提升的管理者不知可以委派的四大類工作屬于員工的工作及能力范圍內(nèi)的活動(dòng)一些若由員工來處理則可大大節(jié)約上司時(shí)間的工作為進(jìn)行決策還需要進(jìn)一步研究、探討、分析和建議的問題以組織目標(biāo)或組織需要為導(dǎo)向的人才培養(yǎng)與成長可以委派的四大類工作屬于員工的工作及能力范圍內(nèi)的活動(dòng)不宜委派的工作方向及戰(zhàn)略性的計(jì)劃目標(biāo)或預(yù)算的設(shè)定重要溝通平息員工之間的爭端紀(jì)律處分或激勵(lì)士氣對員工的教導(dǎo)或輔導(dǎo)評估考核員工的工作表現(xiàn)一些由自己直屬上司所分派來讓自己完成的任務(wù)一項(xiàng)任務(wù)中至關(guān)重要的部分你或其他人早已開始解決的某一問題的一部分棘手的問題、私人的問題不宜委派的工作方向及戰(zhàn)略性的計(jì)劃工作委派的步驟1.1確定委派之任務(wù)1.2選擇被委派的員工2進(jìn)行委派3.1排除障礙3.2跟蹤與控制4結(jié)束工作委派工作委派的步驟1.1確定委派之任務(wù)1.1確定委派之任務(wù)考慮部門目標(biāo)及工作重點(diǎn)，結(jié)合個(gè)人崗位說明書、列出委派任務(wù)。1.2選擇被委派的員工了解員工的能力、長處、短處、個(gè)人興趣、未來的期望與發(fā)展計(jì)劃?？紤]員工的工作量、公平的機(jī)會(huì)，優(yōu)先考慮自愿者。選擇合適的人做合適的事：綜合工作復(fù)雜度、與