變革管理與六西格瑪培訓(xùn)課件

變革管理與六西格瑪

SixsigmaLeadership(六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力)SixsigmaChampion–Leadership1.變革管理與推進(jìn)策略2.六西格瑪管理的核心思想3.六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力4.戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略展開目錄1.經(jīng)營變革是什么?

通過磨難和痛苦,開創(chuàng)未來.通過創(chuàng)造性的破壞，創(chuàng)出持續(xù)的價值變革是什么

?經(jīng)營是什么

?

利用人力、財力、信息等一切資源，創(chuàng)造出最高的利益并構(gòu)筑企業(yè)未來成長的基礎(chǔ)。從而，增大不僅員工甚至整個社會的財富。經(jīng)營變革是什么

?

為使企業(yè)的長短期成果,利益極大化，將企業(yè)活動中出現(xiàn)的潛在的、現(xiàn)實的問題通過全員參與，持續(xù)推進(jìn)為顧客創(chuàng)出新價值的活動。

1.變革的必要性變革全球第一競爭力的企業(yè)之路＝?經(jīng)營框架，思考水準(zhǔn)，業(yè)務(wù)方式必須變化?第一競爭力企業(yè)生存的必修→用變革意識武裝頭腦第一競競爭力愿景有目標(biāo)不斷的變化及變革創(chuàng)新及挑戰(zhàn)重視技術(shù)和情報重視效率和信賴為成為第一競爭力企業(yè)不斷思考的觀念1.變革管理是什么<管理變革

=創(chuàng)造性破壞...>■經(jīng)營:輸入人和錢，通過流程創(chuàng)出附加價值■變革:輸入

(人,錢)輸出-為了輸出的極大化每個流程同期化及最佳化制品和

銷售最便宜(最低價),最好(最高產(chǎn)品),最快(最高速)提供給顧客的活動(費用破壞)

2)品質(zhì)的質(zhì)向上:產(chǎn)品本身品質(zhì)

/工序能力

/管理能力/員工水平

(經(jīng)營破壞)?顧客滿足

1)-生產(chǎn)(制造)-物流(銷售)-業(yè)務(wù)(事物)-設(shè)計

(開發(fā))流程SIXSIGMA1.變革管理推進(jìn)策略成功變革的八大步驟1.調(diào)整危機(jī)感2.構(gòu)筑變革指導(dǎo)部門3.理想與戰(zhàn)略的開發(fā)4.傳播新思想5.取得權(quán)限委任的力量6.做成短期成功事例7.各種成功事例的綜合和變革的加速化8.把新的制度容入為企業(yè)文化

CEO中心的經(jīng)營層共鳴形成

選拔、養(yǎng)成少數(shù),優(yōu)秀BB人力

收益中心核心PJT推進(jìn)

構(gòu)筑6SIGMA推進(jìn)體系(標(biāo)準(zhǔn)體系,制度)引進(jìn)

ChampionGBPJT推進(jìn)

全部門

BB,GB教育擴(kuò)大經(jīng)營及現(xiàn)有變革聯(lián)系推進(jìn)

DFSS示范PJT推進(jìn)擴(kuò)散

ChampionPJT推進(jìn)

DFSS新產(chǎn)品展示

BestPractice交流擴(kuò)大

經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系，目標(biāo)管理成果可視化

經(jīng)營和6SIGMA一體化全員工執(zhí)行PJT

所有新產(chǎn)品的DFSS適用

共同企業(yè)文化落實生活化

原有變革活動1.變革管理推進(jìn)策略聚焦點6σ營造危機(jī)感組建推進(jìn)組織確定推進(jìn)方法&全員參與部門別的成果點檢

&變化管理創(chuàng)出新的變化TIME

員工的領(lǐng)域

TOP的領(lǐng)域成果

點

線面空間

(個人)(TEAM)(組織)(Global,全集團(tuán))·形成共鳴

·TeamWork·Speed

·構(gòu)筑統(tǒng)合的Process·提高知識

·溝通

·隔墻拆除

·透明性1.六西格瑪推進(jìn)策略先行試點，再待連線，擴(kuò)散成面，普及全體只有變革企業(yè)才有更好、更強(qiáng)、更大的發(fā)展！1.變革的決心-領(lǐng)導(dǎo)者的力度指從顧客觀點思考,通過事前預(yù)防及消除不良發(fā)生,提高流程能力并創(chuàng)造出新的商業(yè)機(jī)會,從而為顧客提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù),最終為公司獲取最大收益，是一種企業(yè)經(jīng)營變革、創(chuàng)新活動及推進(jìn)戰(zhàn)略.運營角度—是技法！謀求公司整體的變化:

對取得和持續(xù)革新的結(jié)果，對整體組織產(chǎn)生的根本變化進(jìn)行大規(guī)模整合

–流程,文化，顧客經(jīng)營角度—是策略！在一系列商業(yè)活動流程當(dāng)中減少散布，創(chuàng)新流程改善當(dāng)中所利用到的工具和方法論。1.經(jīng)營策略(BusinessStrategy)6Sigma－變革創(chuàng)新的經(jīng)營策略Ⅰ:個人人/組織織在在競競爭爭，，市市場場，，技技術(shù)術(shù)或或財財務(wù)務(wù)實實績績處處于于困困境境的的情情況況→迫在在眉眉睫睫的的危危機(jī)機(jī)意意識識調(diào)調(diào)整整失失敗?、?導(dǎo)出出變變化化的的難難度度過過于于評評價價強(qiáng)強(qiáng)烈烈的的變變革革組組織織指指導(dǎo)導(dǎo)重重要要性性未未認(rèn)認(rèn)識識→強(qiáng)烈的的變革革組織織指導(dǎo)導(dǎo)的形形成上上失敗?、?明確的的愿景義務(wù)，，變革革處于于混亂亂倒塌塌的情情況→愿愿景缺乏Ⅳ:為變革革愿景擴(kuò)散的的意識識通報報斷絕絕的情情況→愿愿景的傳播播不足足Ⅴ:成功性性的變變革里里時間間越長長多數(shù)數(shù)人不不參于于或不不那樣樣做的的情況況→愿愿景障礙物物的放放置Ⅵ:真正的的變化化要求求長時時間，，但是是沒有有短期期性的的目標(biāo)標(biāo)及變變化的的企圖圖喪失失的情情況→短短期間間未創(chuàng)出出可視視性成成果Ⅶ:變化深深入企企業(yè)文文化前前造成成新的的祝賀賀氣氛氛的人人是危危險，，發(fā)生生逆效效果的的情況況→早期宣宣言勝勝利1.變革失失敗的的7種理由由1990SixSigma(SSRI)設(shè)立哈利1988Motorola瑪考姆堡得理奇授予品質(zhì)經(jīng)營獎1987對SixSigma本質(zhì)的書籍哈利1984SixSigmaconcept比爾.史密斯1994DMAIC戰(zhàn)略哈利1995韋爾奇,GE里SixSigma導(dǎo)入哈利和

思特勞2000都彭價值創(chuàng)出為中心的SixSigma哈利和林塞曼1994愛立信導(dǎo)入

SixSigma哈利和思特勞2002ICRA戰(zhàn)略哈利2004SixSigma傳播于全世界1987SixSigma采用Motorola908000全員品質(zhì)管理時代(TQM)1996三星SDISixSigma導(dǎo)入2005海爾集團(tuán)導(dǎo)入SixSigma2.六西格格瑪?shù)牡陌l(fā)展展海爾六六西格格瑪質(zhì)質(zhì)量發(fā)發(fā)展階階段階段時間事業(yè)部范圍培養(yǎng)人數(shù)(人)6SIGMA概念導(dǎo)入2004.6～

2005.6洗衣機(jī)本部/質(zhì)量保障經(jīng)營公司/全員學(xué)習(xí)6SIGMA概念150人左右第一批試點2005.7～

2005.12青島洗衣機(jī)事業(yè)部15第二批擴(kuò)展2006.1～

2006.5海外/商用空調(diào)/中一/中二/特冰/冷柜/電熱/質(zhì)保公司836第三批各地工業(yè)園互動2006.2～

2006.6青島/黃島/合肥/武漢/順德/大連/電器本部26189第四批整體有序培養(yǎng)推進(jìn)2006.5～

2006.12集團(tuán)組織1525綠帶公開課培訓(xùn)+項目輔導(dǎo)所有事業(yè)部/本部127向后整體有序推進(jìn)2007.1～各事業(yè)部/售后/高級后備制造經(jīng)理人培訓(xùn)班/500/合計10072.六西格格瑪?shù)牡陌l(fā)展展散布1規(guī)格上上限規(guī)格的的下限限減少散布是6的核心心。平均目標(biāo)(Target)所有活活動都都有波波動（（散布布）。。不良發(fā)發(fā)生了了西格瑪瑪：希臘字字母：：σ英文字字母：：Simga統(tǒng)計尺尺度：：標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)偏差差2.六西格格瑪管管理的的核心心思想想減少不不良的的核心心是減減少散散布。。常識：記號前的數(shù)值(Z值)

越大，不良發(fā)生概率越小目標(biāo)目標(biāo)規(guī)格限界規(guī)格限界不良可能性減少的不良可能性2.六西格格瑪管管理的的核心心思想想最好的的蘋果果6Sigma設(shè)計(DFSS)好的蘋蘋果工程的的特性性化及及最優(yōu)優(yōu)化(DMAIC)低處的的蘋果果QC7種基本本方法法地上的的蘋果果經(jīng)驗與與形式式3s墻,現(xiàn)場改改善Tools5s墻,設(shè)計改改善4s墻,Process改善掉在地地上的的蘋果果是人人人可可以拿拿到的的底下的的蘋果果也是是伸手手就可可以拿拿到的的但是高高處的的蘋果果不是是人人人都可可以拿拿到的的經(jīng)過工工程革革新，，6Sigma改善的的公司司才有有能力力提供供最好好的品品質(zhì)與與服務(wù)務(wù)成為為一流流的企企業(yè)，，提供供最好好的蘋蘋果給給顧客客，這這樣才才能使使顧客客一直直和我我們在在一起起------------------------------------------------------------------------------對6Sigma沒有熱熱情，，要取取得好好成績績是非非常艱艱難的的6Sigma水平改改善方方法2.六西格格瑪管管理的的核心心思想想-尺度(Metric):數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計上上(100萬個當(dāng)當(dāng)中3.4個缺陷陷的水水平)-技法(TOOL):為減少流流程散散布,減少或或者消消除不不良的的科學(xué)學(xué)管理理技法法，統(tǒng)統(tǒng)計技技法等等工具具-戰(zhàn)略(Stratagem):是追求卓卓越的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)的公公司經(jīng)營營戰(zhàn)略-哲學(xué)(Philosophy):一種新的的工作思思維方式式,重視品質(zhì)質(zhì)的組織織文化六西格瑪瑪是:六西格瑪瑪不是:-不是神，，需要投投資時間間，精力力，資源源，而且且有風(fēng)險險，有些問題題用六西西格瑪也也解決不不了-也不是唯唯一的方方法，有有些問題題不需要要用六西西格瑪-不是短時時間就可可以實現(xiàn)現(xiàn)，需要要持之以以恒的長長期的執(zhí)執(zhí)行力2.六西格瑪瑪管理的的核心思思想2.六西格瑪瑪管理的的核心思思想1.是一種方方法論→適用于于所有部部門→全全公司規(guī)規(guī)模的運運動→使用PJT活動進(jìn)行行短期決決戰(zhàn)(90天)-大小合適適\易于成功功\易于集中中2.根據(jù)據(jù)顧顧客客之之聲聲確確定定經(jīng)經(jīng)營營重重要要課課題題→可可期期待待取取得得與與經(jīng)經(jīng)營營直直接接相相關(guān)關(guān)的的巨巨大大成成果果3.由專專職職人人員員實實施施與與指指導(dǎo)導(dǎo)(BB/MBB)→是PJT得到到切切實實的的展展開開4.各個個步步驟驟都都有有多多樣樣的的工工具具群群→統(tǒng)統(tǒng)計計工工具具M(jìn)INITAB是強(qiáng)強(qiáng)有有力力的的幫幫手手5.進(jìn)行行徹徹底底的的方方法法論論教教育育→貫貫徹徹方方法法論論與與工工具具的的正正確確使使用用6.PJT進(jìn)展展管管理理工工具具的的IT/系統(tǒng)統(tǒng)化化→任任何何人人都都可可以以閱閱覽覽,輕松松地地查查看看其其進(jìn)進(jìn)展展,并進(jìn)進(jìn)行行參參考考與與BEACKMARKING.六西西格格瑪瑪?shù)牡挠杏行孕?101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散制品水產(chǎn)品處理理EDrawings飛行事故JapanTV飯店計算書書AmericanTVMotorola1988GE1995營業(yè)困難支付IRS稅務(wù)指導(dǎo)4s6sD=1,826x美國教導(dǎo)所所監(jiān)禁率酒后安全西格瑪水準(zhǔn)準(zhǔn)-尺度2.六西格瑪管管理的核心心思想水準(zhǔn)PPM2308,537366,80746,210523363.499.99966%良好(6水準(zhǔn))99%良好(3.8水準(zhǔn))每時間20,000件郵件丟失失每周5,000件做錯的手手術(shù)每年200,000件開錯的處處方單每時間7件郵件丟失失每周1.7件做錯的手手術(shù)每年68件開錯的處處方單西格瑪水準(zhǔn)準(zhǔn)與不良率率-尺度2.六西格瑪管管理的核心心思想?在顧客的觀觀點上改變變所有思考考和工作的的方法?開發(fā)世界1位制品，達(dá)達(dá)成完善的的品質(zhì)(Product)?工序能力的徹底性改改善(Process)?全球最高水準(zhǔn)的人力培養(yǎng)(People)?是經(jīng)營哲學(xué)，，并實現(xiàn)的戰(zhàn)略和手段段。2.六西格瑪管管理的核心心思想戰(zhàn)略競爭上手段統(tǒng)計及方法論哲學(xué)工作的方法6σ■6概念定義-16SIGMA水準(zhǔn)的質(zhì)量量知識經(jīng)營企業(yè)競爭力力3要素素PEOPLEPRODUCTPROCESS■6活動動目的的-2ProcessInnovation確保保全全球球第第一一競競爭爭力力的的企企業(yè)業(yè)2.六西格瑪瑪管理的的核心思思想人才培養(yǎng)養(yǎng)和經(jīng)營營BIGY∥CompanyY■6活動Flow-Down-3Project化(選定/具體化)CTQ缺陷(Problem)的斷根機(jī)會(Opportunity)的發(fā)掘Input減少?

前10位問題,頑固不良改善?經(jīng)營資源浪費,過大使用的消除?失誤,執(zhí)行錯誤的防止?開辟新顧客,BIZ?新產(chǎn)品,新技術(shù)的開發(fā)?新企業(yè)文化的創(chuàng)造Output擴(kuò)大PeopleInnovation/ProcessInnovation/ProductInnovationRightPeopleRightProcess·DMAIC,DFSS·統(tǒng)計的技技法·財務(wù)成果果測量:FEA·Champion,MBB,BB,GB，YB，F(xiàn)EA顧客客/市場場經(jīng)營理念念/方針針RightPerformanceAS-ISVOCTO-BE2.六西格瑪瑪管理的的核心思思想SixSigma推進(jìn)Roadmap--強(qiáng)烈的CEOLeader為基礎(chǔ)維維持連續(xù)續(xù)性全部門SixSigma的指導(dǎo)-DMAIC方法論的的深入思考設(shè)計計無缺陷陷產(chǎn)品-DFSS方法論的的導(dǎo)入運營集團(tuán)團(tuán)Champion日(每月)6σ管理評價價點檢/強(qiáng)調(diào)水平平展開/推進(jìn)Champion課題專職制度履行行(培養(yǎng)經(jīng)營營專家)DFSS第一產(chǎn)品品質(zhì)量活動深化化SixSigma工程構(gòu)筑筑可視化化供應(yīng)商活動加速速化等導(dǎo)入期成長期成熟期SixSigma導(dǎo)入-DMAIC方法論導(dǎo)導(dǎo)入全員SixSigmaYellowBelt教育SixSigma業(yè)績體系系制度的的施行“不是YB就離開公公司.不是GB就拋棄晉晉級干部部”基礎(chǔ)構(gòu)筑筑本質(zhì)性推推進(jìn)內(nèi)實話/差別化2.六西格瑪瑪管理的的核心思思想擴(kuò)大事業(yè)領(lǐng)域域開發(fā)革新產(chǎn)品品的多元化基準(zhǔn)事業(yè)業(yè)一流化經(jīng)營體制制革新組織文化化革新革新力量量強(qiáng)化ValuableCompany[事業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)戰(zhàn)略][事業(yè)展開開戰(zhàn)略][變革的3大塊]ProcessPeopleProduct使企業(yè)的的產(chǎn)品、、流程、、人才達(dá)達(dá)到最佳佳3.六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)力力專家培養(yǎng)養(yǎng)哲學(xué)基礎(chǔ)技能六西格瑪技能軟性技能學(xué)員將在在基礎(chǔ)技技能、六六西格瑪瑪技能和和軟性技技能之中中培養(yǎng)協(xié)協(xié)同能力力3.六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)力力六西格瑪瑪角色的的技巧高低軟性技技巧SOFTSKILLS技術(shù)性性技巧巧TECHNICALSKILLS綠帶黑黑帶帶黑黑帶帶大師師倡倡導(dǎo)導(dǎo)者高高層層管理理人員員3.六西格格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力怎樣開開展培培訓(xùn)?培訓(xùn)DMAIC應(yīng)用指導(dǎo)評估PROJECT

項目候選人培訓(xùn)周期每周期期為一一個月月!Imonthpercycle!3.六西格格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力3.三星SDI六西格格瑪推推進(jìn)體體制（日本本東芝芝/LG基本相相似））三星SDI社長各內(nèi)部公司社長事業(yè)部長部門長經(jīng)營革新推進(jìn)本部六西格瑪咨詢公司變革運營會議EQL會議SQE會議經(jīng)營變革總負(fù)責(zé)人(質(zhì)量總監(jiān))經(jīng)營變革首席專家MBB(SQE)經(jīng)營變革專家BB(QE)指導(dǎo)PJT(項目負(fù)責(zé)人)變革專職人員內(nèi)部各公司PJT長(PJL)3.三星SDI六西格格瑪教教育體體制（日本本東芝芝/LG基本相相似））新員工進(jìn)入公司級別區(qū)分Beit別區(qū)分YB教育教育時間3天24Hr一般職員(班長)GB教育6天60Hr以上主管/科長/核心技術(shù)人員BB教育5周300Hr以上處長/部長/事業(yè)部長MBB教育4周240Hr以上總經(jīng)理/副總經(jīng)理/事業(yè)部長Champion教育3天24Hr1NO.2345BB以上級別三星集團(tuán)每年進(jìn)行一次集團(tuán)TEST,一次補(bǔ)考機(jī)會,不及格降級處理,集團(tuán)通報.3.六西格格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力核心領(lǐng)導(dǎo)力原則六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力原則解釋說明整合（Align）●用卓越績效模式（以波多里奇獎標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)），將顧客的需求與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及核心業(yè)務(wù)流程相結(jié)合。●確定戰(zhàn)略實施目標(biāo)，制定具有挑戰(zhàn)性的具體目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)。目的是提供持續(xù)不斷的，可衡量的、最具體的經(jīng)營結(jié)果要求，以便推動經(jīng)營總目標(biāo)的實現(xiàn)。調(diào)動（Mobilize）●向團(tuán)隊授權(quán)，通過高層經(jīng)理人員選擇的項目，利用項目管理方法和六西格瑪方法達(dá)到改進(jìn)目標(biāo)?！窭庙椖苛㈨棻怼⒊晒?zhǔn)則和嚴(yán)格的評估等方法將團(tuán)隊組織起來?！裣驁F(tuán)隊提供及時的培訓(xùn)服務(wù)并鼓勵他們將其付諸行動。加速（Accelerate）●采用學(xué)以致用（actionlearning）的方法，將系統(tǒng)的培訓(xùn)與實際的項目工作和指導(dǎo)結(jié)合起來，迅速消除由于學(xué)習(xí)到實踐的差距。讓員工行動起來的激勵性措施很容易失去效果，但是，為了及時達(dá)到項目的目標(biāo)，激勵性措施是必不可少的?？刂疲℅overn）●對績效計分卡模型進(jìn)行控制，促進(jìn)戰(zhàn)略的實施。系統(tǒng)的流程審核包括對結(jié)果控制卡（dashboard）的審核，以及在必要時要審核流程和項目的細(xì)節(jié)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們分享最佳實踐經(jīng)驗時，障礙就可以被消除。傳統(tǒng)的的六西西格瑪瑪被廣廣泛地地運用用于改改善產(chǎn)產(chǎn)品的的質(zhì)量量，尤尤其是是制造造業(yè)，，是以以降低低缺陷陷和減減少變變異為為核心心，而而新的的六西西格瑪瑪是一一個領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力管理理程序序，是是關(guān)于于總體體業(yè)務(wù)務(wù)改進(jìn)進(jìn)的方方法，，它解解決了了管理理人員員所面面臨的的兩難難問題題：一一方面面通過過快速速的業(yè)業(yè)務(wù)改改進(jìn)項項目達(dá)達(dá)到短短期的的財務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)；另另一方方面還還要在在關(guān)鍵鍵人才才和和和核心心流程程方面面為未未來的的發(fā)展展積蓄蓄能力力。將平衡衡積分分卡、、業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造、高高效率率團(tuán)隊隊、對對核心心業(yè)務(wù)務(wù)流程程進(jìn)行行持續(xù)續(xù)不斷斷的監(jiān)監(jiān)控等等工具具和六六西格格瑪改改善流流程整整合起起來。。核心推推進(jìn)人人力的的選拔拔(參與者者)Champions（倡導(dǎo)導(dǎo)者））MasterBlackBelts（黑帶帶大師師）BlackBelts（黑帶帶）GreenBelts（綠帶帶）YellowBelts（黃帶帶）FinancialEffectAnalyst(財務(wù)效效果審審核員員)需要變變革轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換器器的臨臨界物物質(zhì)3.六西格格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力黑帶大師（MBB）綠帶（（GB）黑帶（（BB）實施黑黑帶項項目指導(dǎo)綠帶項項目黃帶（（YB）Champion/Sbu-Champion立項審審批設(shè)定目目標(biāo)評審項項目提供資資源實施綠綠帶項項目指導(dǎo)黃黃帶指導(dǎo)黑帶項項目培訓(xùn)黑黑帶、、綠帶帶支持項項目改改善3.六西格格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力Champions（倡導(dǎo)導(dǎo)者））champion把6Sigma方法論論投入入到產(chǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營中中，強(qiáng)強(qiáng)化核核心工序，，是達(dá)達(dá)成公公司經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)課課題的的Owner樹立及及施行行組織織內(nèi)6Sigma促進(jìn)戰(zhàn)戰(zhàn)略Project發(fā)屈及及選定定ProjectReview(樹立目目標(biāo),支援,管理)BB選拔及及培養(yǎng)養(yǎng)消除推推進(jìn)的的障礙礙物作用3.六西格格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力MasterBlackBelts：（黑黑帶大大師））作用有關(guān)champion的6Sigma自問及及戰(zhàn)略課課題支支援6Sigma教育和和課題題顧問問6Sigma方法論論/Tool開發(fā)和和使用用MBB作為公公司SixSigma的負(fù)責(zé)責(zé)人，，對公公司的的了解解和6Sigma的方法法論的的專門門知識識為基基礎(chǔ)，，主導(dǎo)方方法論論開發(fā)發(fā)及教教育/指導(dǎo)等SixSigma活動3.六西格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力核心推進(jìn)人人力的選拔拔：BlackBelts（黑帶）是SixSigma課題的隊長長，使用SixSigma方法論科學(xué)學(xué)的解決問問題，按期期創(chuàng)出效果果履行BB課題的隊長長是6Sigma方法論的專專家，隊員的問題題解決指導(dǎo)導(dǎo)及支援?dāng)U散組織內(nèi)內(nèi)6Sigma，培養(yǎng)BB/GB作用3.六西格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力核心推進(jìn)人人力的選拔拔：GreenBelts（綠帶）作本質(zhì)的業(yè)業(yè)務(wù)，履行行使用簡單單的6Sigma技法，以現(xiàn)現(xiàn)場改善為為中心進(jìn)行行GB課題業(yè)務(wù)中應(yīng)用用6Sigma方法，參加加履行GB/BB課題活動作用3.六西格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力全員普及教教育人員：：YellowBelts（黃帶）作本質(zhì)的業(yè)業(yè)務(wù)，履行行使用簡單單的6Sigma技法，以現(xiàn)現(xiàn)場改善為為中心進(jìn)行行YB課題生產(chǎn)和工作作中應(yīng)用6Sigma基礎(chǔ)方法，，參加履行行GB/BB課題活動,是生產(chǎn)最基基層的作業(yè)業(yè)者和新參參加工作的的員工作用3.六西格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力核心推進(jìn)人人力的選拔拔：FinanceEffectAnalyst（財務(wù)效果果審核員）作為6SigmaProject成果驗證專專家，提高高效果計算算的正確度度，為了提提高效果計計算的正確確性和評價價的公平性性公司/事業(yè)Team別指定審核核Project效果的專員員。BB/GBProjece成果的合議議及驗證作用3.六西格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力改進(jìn)路線圖圖(DMAIC)DOE回歸分析法法ANOVA方差分析t-檢驗流程分析分析總則VOCSIPOCCE矩陣定義數(shù)據(jù)采集計計劃GageR&R控制圖表性能分析測量確定解決方方案風(fēng)險分析試行計劃改善QC圖表文件整理監(jiān)控控制不僅是一個個分類的工工具,在流程改善善中確定每每一步如何何操作,可以想像當(dāng)當(dāng)每個人都都使用同種種方法時會會產(chǎn)生較大大協(xié)同效應(yīng)應(yīng).3.六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)力力DMAICProcessMapC&EMatrixFMEAMulti-Vari分析試驗計劃劃法ControlPlanSPCMSA最佳化Process8~10輸入4~8輸入3~6輸入10~15輸入30+輸入變數(shù)主要活動工工具Y=f(x)的漏斗效果果QFDControl管理Define定義Measure測量區(qū)分Improve改善Analyze分析3.六西格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力實施范圍領(lǐng)導(dǎo)力流程方法論文化提供定制服服務(wù)、定制制方法建立企業(yè)運運營計分卡卡定義核心流流程選擇高校項項目制作定制工工具和培訓(xùn)訓(xùn)資料選擇、培養(yǎng)養(yǎng)、教練項項目領(lǐng)導(dǎo)建立流程管管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊改進(jìn)方法論論：DMAIC設(shè)計方法論論：DFSS精益生產(chǎn)變革管理定制工具和和培訓(xùn)資料料提高變革管管理培訓(xùn)建立溝通流流程六西格瑪認(rèn)認(rèn)知課程建立改變領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式日日程指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者者，清晰領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)角色協(xié)助項目評評審幫助建立領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊幫助選擇并并培養(yǎng)質(zhì)量量領(lǐng)導(dǎo)提供并建立立6Sigma領(lǐng)導(dǎo)框架3.六西格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力第1階段評估·設(shè)計第2階段規(guī)劃·建設(shè)第3階段培訓(xùn)·實施第4階段擴(kuò)展·深化企業(yè)核核心流流程評評估變革管管理程程度評評估確立愿愿景與與目標(biāo)標(biāo)確立實實施規(guī)規(guī)模制定推推進(jìn)方方案6Sigma導(dǎo)論培培訓(xùn)6Sigma高管培培訓(xùn)項目選選擇BB/GB選擇組織結(jié)結(jié)構(gòu)建建設(shè)酬薪體體系獎勵機(jī)機(jī)制6Sigma項目管管理機(jī)機(jī)制6Sigma運行流流程建立6Sigma平衡計計分卡卡系統(tǒng)統(tǒng)黑帶培培訓(xùn)綠帶培培訓(xùn)培訓(xùn)師師受訓(xùn)訓(xùn)（TTT)倡導(dǎo)者者培訓(xùn)訓(xùn)主黑帶帶培訓(xùn)訓(xùn)DFSS培訓(xùn)財務(wù)審審核員員（FEA)培訓(xùn)管理者者培訓(xùn)訓(xùn)黑帶綠綠帶項項目實實施擴(kuò)展6Sigma培訓(xùn)擴(kuò)展6Sigma項目實實施范范圍主黑帶帶培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)部化化6Sigma形成6Sigma文化供應(yīng)商商、銷銷售渠渠道6Sigma推行六西格格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、、溝通通、推推進(jìn)、、參與與、評評審、、監(jiān)督督六西格格瑪推推行步步驟3.六西格格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力六西格格瑪推推行步步驟倡導(dǎo)者者與主主黑帶帶持續(xù)續(xù)的項項目規(guī)規(guī)劃與與監(jiān)督督批準(zhǔn)定義評審審評審審評審審改進(jìn)進(jìn)評審審控制制評審審分析析倡導(dǎo)導(dǎo)者者與與主主黑黑帶帶持持續(xù)續(xù)的的項項目目規(guī)規(guī)劃劃與與監(jiān)監(jiān)督督項目目收收益益評評估估項目目選選擇擇測量量3.六西西格格瑪瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力4.戰(zhàn)略略制制定定和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略展展開開從日日常常工工作作性性思思考考轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?yōu)闉閼?zhàn)戰(zhàn)略略性性思思考考---企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展時時代代的的變變遷遷工作作性性思思考考(工作作手手段段導(dǎo)導(dǎo)向向性性)做正正確確的的事事如何做(Howto)的思考?重視方法和手段追求效率和成果性質(zhì)質(zhì)相相同同的的企企業(yè)業(yè)競競爭爭戰(zhàn)略略性性思思考考(戰(zhàn)略略目目的的導(dǎo)導(dǎo)向向性性)正確確的的做做事事是什么(What)的思考?重視目的、思維和戰(zhàn)略探索新的需求不同同性性質(zhì)質(zhì)的的企企業(yè)業(yè)競競爭爭工作作性性思思考考和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性思思考考二二者者是是同同等等重重要要不不可可分分割割的的4.戰(zhàn)略略制制定定和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略展展開開確保保第第一一競競爭爭力力的的優(yōu)優(yōu)勢勢---新的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢是是？小優(yōu)優(yōu)勢勢地地位位性性大大過去去的的企企業(yè)業(yè)（實實踐踐性性思思考考））價值創(chuàng)造能力（成長的戰(zhàn)略）成本競爭的能力（成本戰(zhàn)略）大小小大世界界級級企企業(yè)業(yè)（戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性思思考考））經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略經(jīng)營營變變革革文化化●氛圍圍的的變變革革擴(kuò)大價值值創(chuàng)造能力力光有成本本競爭力力是無法在在經(jīng)濟(jì)全全球化時代代生存下下去的！?。?！不變革企企業(yè)就要要衰退？？？4.戰(zhàn)略制定和和戰(zhàn)略展開開---企業(yè)之路在在何方?不變化變化衰退確保競爭優(yōu)優(yōu)勢經(jīng)營戰(zhàn)略+經(jīng)營革新·文化氛圍的的變革六西格瑪提提供了這一一機(jī)制不變化即意意味著風(fēng)險險4.戰(zhàn)略制定和和戰(zhàn)略展開開商務(wù)事業(yè)構(gòu)構(gòu)造經(jīng)營革新企業(yè)文化·氛圍文化.氛圍的變革海爾六西格格瑪是改變這兩者的的工具需要投入很很大精精力全集團(tuán)變革革運動的開開展企業(yè)也需要要變革4.戰(zhàn)略制定和和戰(zhàn)略展開開1.提高管理水水平*管理的職責(zé)責(zé)在于,認(rèn)真履行實實現(xiàn)目標(biāo)的的循環(huán),使PJ/業(yè)務(wù)的成果果緊密地與與完成業(yè)績績目標(biāo)相結(jié)結(jié)合.領(lǐng)導(dǎo)能力交流/溝通2.提高項目和和業(yè)務(wù)的水水平*通過使用DMAIC/DFSS/DMADOV的工具,提高解決問問題的能力力,從而完成具具體的PJ/業(yè)務(wù)目標(biāo).這是最低限限應(yīng)完成的的任務(wù).為了實現(xiàn)變變革4.戰(zhàn)略制定和和戰(zhàn)略展開開*在評價尺尺度上下工工夫*利用”水水平比較””等的方法法,把握本公司司與其他公公司的相對對位置關(guān)系系*設(shè)立目標(biāo)標(biāo)值要有根根據(jù)*力求目目標(biāo)與現(xiàn)現(xiàn)狀的可可視化*明確顧顧客是誰誰*把握顧顧客的真真正要求求進(jìn)行“自自上而下下的分解解和自下下而上的的反卷確確認(rèn)”的的要點4.戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略略展開4.戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略略展開戰(zhàn)略思考考的基本本要素---MECEMutuallyExcelusiveandCollectvelyExhaustive=互相相是是獨獨立立的的,重復(fù)復(fù)沒沒有有,不漏漏,全體體網(wǎng)網(wǎng)羅羅著著AB漏有ABMECEB重復(fù)沒有A4.戰(zhàn)略略制制定定和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略展展開開重要要性性原則則要選選擇擇對公司司戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)、、關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素起重重要要作作用用的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)，不不是指標(biāo)標(biāo)越越多多越越好好具體體性性原原則則要體體現(xiàn)現(xiàn)績績效效目目標(biāo)標(biāo)之之間間的的因因果果關(guān)關(guān)系系，，針針對對關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素具具體體闡闡述述所所衡衡量量的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)可衡衡量量原原則則可定定期期收收集集所需需的的準(zhǔn)準(zhǔn)確確、完整整的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，定定量量指指標(biāo)標(biāo)可可以以量量化化計計算算，，定定性性指指標(biāo)標(biāo)可可以以用用雙雙方方都都能能理理解解的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（（階階段段目目標(biāo)標(biāo)、、階階段段效效果果、、時時間間節(jié)節(jié)點點等等））衡衡量量時效效性性原原則則確保保在在需需要要的的時時候候能能夠夠得得到到所所需需的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)可實實現(xiàn)現(xiàn)原原則則績效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)必必須須在在考考核核對對象象的的責(zé)責(zé)任任和和權(quán)權(quán)力力范范圍圍之之內(nèi)內(nèi)，是是可可以以通通過過努努力力后后實現(xiàn)現(xiàn)的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性原原則則在上上階階段段的的績績效效表表現(xiàn)現(xiàn)基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上具具有有一一定定挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性，，需需要要付付出出工工作作努努力力和和發(fā)發(fā)展展自自身身能能力力才才能能實實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)計計需要要遵遵循循的的原原則則有效效的的績績效效指指標(biāo)標(biāo)及及其其目目標(biāo)標(biāo)的的制制訂訂需需要要遵遵循循重重要要性性、、具具體體性性、、可可衡衡量量性性、、挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性、、可實實現(xiàn)現(xiàn)性性和時效效性性(SMART)等原原則則。。“S””specific“M””measurable“A””attainable“R””realistic“T””timebased目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定時時避避諱諱詞詞語語:討論論的的,推進(jìn)的,努力的,強(qiáng)化的,改善的等等等,不能量化的的詞語4.戰(zhàn)略制定和和戰(zhàn)略展開開優(yōu)點(Strength)弱點(Weakness)機(jī)會(Opportunity)威脅(Treat)SOSTWOWTSWOT分析是一種種用于檢測測企業(yè)運營營與公司環(huán)環(huán)境的工具具內(nèi)部要因外部要因SO:為取的機(jī)會會的計劃利利用強(qiáng)點的的戰(zhàn)略WO:為取的機(jī)會會的計劃,克服弱點點的戰(zhàn)略ST:為回避威脅脅利用強(qiáng)點點的戰(zhàn)略WT:回避威脅,把弱點最最小化的戰(zhàn)戰(zhàn)略平衡記分卡卡與傳統(tǒng)的的目標(biāo)管理理相比,更加強(qiáng)調(diào)““平衡”和和“戰(zhàn)略””，強(qiáng)調(diào)組組織各職能能的目標(biāo)和和行動都要要平衡各相相關(guān)的利益益、平衡長長期和短期期的目標(biāo)、、平衡領(lǐng)先先性和滯后后性指標(biāo)，，都要置于于組織總體體愿景和戰(zhàn)戰(zhàn)略的指導(dǎo)導(dǎo)之下。關(guān)鍵績效指指標(biāo)測量系系統(tǒng)。企業(yè)業(yè)運用平衡衡計分卡方方法進(jìn)行層層層分解的的戰(zhàn)略部署署后，關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)就已經(jīng)確確定了，建建立完善的的關(guān)鍵績效效指標(biāo)測量量系統(tǒng)，有有利于監(jiān)測測戰(zhàn)略的部部署，通過過六西格瑪瑪?shù)确椒ǚ址治龊透倪M(jìn)進(jìn)戰(zhàn)略績效效，對戰(zhàn)略略實施情況況進(jìn)行評估估和控制。。完整的關(guān)鍵鍵績效測量量系統(tǒng)應(yīng)包包括以下5W1H要素：為什么測量量（WHY）：是關(guān)鍵鍵的指標(biāo)，，能夠反映映組織的核核心競爭力力。測量什么（（WHAT）：除了測測量指標(biāo)名名稱、指標(biāo)標(biāo)值之外，，還包括指指標(biāo)定義和和計算公式式，以避免免出現(xiàn)歧義義、爭議。。如何測量（（HOW）：即測量量方法，包包括數(shù)據(jù)來來源（來自自現(xiàn)場、信信息系統(tǒng)或或其他統(tǒng)計計渠道）、、獲取方法法（如檢驗驗、統(tǒng)計、、抽樣調(diào)查查、審核評評價等）以以及測量規(guī)規(guī)程等。何時測量（（WHEN）：即測量量時間或頻頻次，如按按周、月、、季、半年年或年測量量。在何處測量量（WHERE）：即測量量點所在地地點、部門門或過程。。4.戰(zhàn)略制定和和戰(zhàn)略展開開誰測量、誰誰分析和改改進(jìn)（WHO）：包括負(fù)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)測測量及整合合、分析和和改進(jìn)的責(zé)責(zé)任部門或或責(zé)任人。。愿景與戰(zhàn)略略學(xué)習(xí)與成長長為實現(xiàn)愿景景，應(yīng)如何何保持我們的變革革和改進(jìn)能能力？目標(biāo)指指標(biāo)值行行動計劃劃財務(wù)為取得財務(wù)務(wù)成功，我我們在股東面前前應(yīng)如何表表現(xiàn)？目標(biāo)指指標(biāo)值行行動計劃劃內(nèi)部過程為滿足顧客客和股東，，必須做好哪哪些過程？？目標(biāo)指指標(biāo)值行行動計劃劃顧客為實現(xiàn)愿景景，我們在在顧客面前應(yīng)應(yīng)如何表現(xiàn)現(xiàn)？目標(biāo)指指標(biāo)值行行動計劃劃平衡計分卡卡示意圖4.戰(zhàn)略制定和和戰(zhàn)略展開開平衡計分卡卡中的四個個維度中的的每一個維維度指標(biāo)都都可以分別別作為項目目選擇的大大方向，這這就保證了了六西格瑪瑪項目與組組織的當(dāng)期期目標(biāo)及未未來的發(fā)展展相一致。。需要注意意的是，在在確定項目目具體指標(biāo)標(biāo)時需考慮慮四個維度度的平衡，，避免一種種指標(biāo)的改改進(jìn)可能導(dǎo)導(dǎo)致另外一一種指標(biāo)產(chǎn)產(chǎn)生不良平衡計計分卡卡指標(biāo)標(biāo)●參加六西格瑪項目員工人數(shù)●關(guān)鍵過程輸入(KPIV)●組織活動技巧●過程周期●六西格瑪綠帶、黑帶培養(yǎng)●RTY(流通合格率)●專題培訓(xùn)●DPMO,SIGMA水平●六西格瑪方法、工具應(yīng)用●缺陷學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部業(yè)務(wù)過程●不良質(zhì)量成本(COPQ)●溝通●隱藏成本●產(chǎn)品質(zhì)量(過程輸出KPOV)●生產(chǎn)成本●準(zhǔn)時交付●單位成本●顧客滿意和CTQ●庫存水平顧客財務(wù)4.戰(zhàn)略制制定和和戰(zhàn)略略展開開集團(tuán)6σ推進(jìn)體體系圖圖通過6Sigma變革,來體現(xiàn)以成果為中心進(jìn)行展開全球第一競爭力6σ質(zhì)保體系創(chuàng)出最佳實績建立海爾模式形成變革文化DNA建立推進(jìn)組織形成6σ領(lǐng)導(dǎo)力黑綠帶團(tuán)隊建立6σ認(rèn)知度廣泛推廣6σFEA人員培養(yǎng)完善6σ推進(jìn)組織加強(qiáng)中層6σ領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)黑帶人力經(jīng)營DFSS方法論建立各事業(yè)部黑帶制度建立形成變革文化DNA6σ文化成為日?；瘓F(tuán)內(nèi)MBB培養(yǎng)黑綠帶講師自主培養(yǎng)形成

6σ組織文化建立6Sigma推行機(jī)制和戰(zhàn)略方向目標(biāo)戰(zhàn)略課題愿景INFRA1階段:導(dǎo)入期2階段:推廣期3階段:成熟期4.戰(zhàn)略制制定和和戰(zhàn)略略展開開海爾三年推進(jìn)戰(zhàn)略制定

6SIGMA方法論論導(dǎo)入入’06年人員經(jīng)經(jīng)營，，6SIGMA推廣事業(yè)部部各自自人員員培養(yǎng)養(yǎng)(400名)集團(tuán)6SIGMA綠帶公公開課課(130名)6SIGMA推行機(jī)機(jī)制確確立’07年’08年成果為為中心心,效果擴(kuò)大大化海爾6SIGMADNA成果體體現(xiàn)擴(kuò)擴(kuò)大化化6SIGMA推行機(jī)機(jī)制完完善專職黑黑帶人人員培培養(yǎng)6SIGMA教材(手冊)開發(fā)CHAMPION/FEA制度化化GB/BB/MBB擴(kuò)大培培養(yǎng)形成6SIGMADNA黑/綠帶講講師自自主培培養(yǎng)6σ文化成成為日日常化化6SIGMADNA形成6σ16.294.戰(zhàn)略制制定和和戰(zhàn)略略展開開海爾集集團(tuán)6σ推進(jìn)整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)（（中長長期））區(qū)別第一階段：導(dǎo)入期(2005.6-2006.12)第二階段：推廣期(2007.1-2008.6)第三階段：成熟期(2008.7～

)愿景創(chuàng)出最佳實績建立海爾模式革新文化成為DNA領(lǐng)導(dǎo)力建立6σ組織結(jié)構(gòu)形成6σ領(lǐng)導(dǎo)力黑帶團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力完善6σ組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力6σ融入企業(yè)管理和日常運營

之中方法論培養(yǎng)核心人力（GB/BB）DMAIC方法論形成持續(xù)培養(yǎng)核心人力現(xiàn)有人力的優(yōu)化DFSS方法論每個部門均有BB培養(yǎng)MBB及內(nèi)部講師完成資助培訓(xùn)能力和輔導(dǎo)能力DFSS核心設(shè)計流程構(gòu)組6σ營運體系

形成6σ核心團(tuán)隊（Core

Team）帶級制度體系化根據(jù)管理實踐完善6σ營運體系

將6σ營運體系成為企業(yè)管理要素文化6σ認(rèn)知廣泛化6σ企業(yè)標(biāo)識CI體系建立6σ文化與海爾文化融合6σ成為通用的語言6σ成為做事的方式、方法形成

6σ組織文化項目結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，尋找“地上的蘋果”切入(前10位問題切入)樹立標(biāo)桿項目從集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)入6σ項目倡導(dǎo)者項目●供應(yīng)商、商流、售后服務(wù)、開發(fā)部等渠道6σ推行集團(tuán)整體現(xiàn)況6σ推廣期期4.戰(zhàn)略制制定和和戰(zhàn)略略展開開4.戰(zhàn)略制制定和和戰(zhàn)略略展開開2006年6Sigma推進(jìn)組織織2007年6Sigma推進(jìn)組織織集團(tuán)6σ推進(jìn)委員會6σ培訓(xùn)認(rèn)證中心（海爾大學(xué)/質(zhì)保公司）6σ推進(jìn)部（質(zhì)保公司）事業(yè)部6σ推進(jìn)TEAM（各產(chǎn)品事業(yè)部事業(yè)部長+質(zhì)改處）注:1)2007年要求各各產(chǎn)品本本部質(zhì)量量部成立立推進(jìn)辦辦,要求專人人(不得兼職職)和質(zhì)保公公司一起起負(fù)責(zé)本本部各事事業(yè)部6SIGMA推進(jìn)工作作.各工業(yè)園園成立推推進(jìn)辦公公室，推推進(jìn)負(fù)責(zé)責(zé)人可以以兼職負(fù)負(fù)責(zé)．2)各產(chǎn)品部部(包括電器器本部下下屬事業(yè)業(yè)部)必須成立立6σ推進(jìn)辦公公室,由專門人人力負(fù)責(zé)責(zé),不得兼職職.3)各產(chǎn)品部部/本部/BU集團(tuán)6σ推進(jìn)TEAM根據(jù)事業(yè)業(yè)部/本部實際際情況完完善6σ推行機(jī)制制,保障6σ推進(jìn)工作作順利進(jìn)進(jìn)行.6σ培訓(xùn)認(rèn)證中心海爾大學(xué)/TCE&Q集團(tuán)6σ推進(jìn)（TCE&Q）各工業(yè)園6σ推進(jìn)辦公室事業(yè)部6σ推進(jìn)TEAM集團(tuán)6σ推進(jìn)委員會BU/本部質(zhì)量部6σ推進(jìn)辦公室4.戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略略展開4.戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略略展開六西格瑪瑪項目管管理PROCESS項目選擇擇項目承認(rèn)認(rèn)DefineMeasureAnalyzeImproveControlFinishVOC/VOBChampion選擇項項目注冊表表制作作FEA審核部門長長審核核Champion批準(zhǔn)登錄系系統(tǒng)FEA審核FBB審核Champion審核登錄系系統(tǒng)FBB審核登錄系系統(tǒng)FBB審核登錄系系統(tǒng)FBB審核FEA確認(rèn)商檢經(jīng)經(jīng)理確認(rèn)系統(tǒng)登登錄FEA審核Champion批準(zhǔn)項目發(fā)發(fā)布維持管管理1年月別點點檢結(jié)束FBB審核4.戰(zhàn)略制制定和和戰(zhàn)略略展開開數(shù)值Data?項目方法決決定定項目確定/登錄BigY導(dǎo)出ControlDefineMeasureAnalyze■檢討討(CheckList)■檢討討(CheckList)■檢討討(CheckList)■檢討討(CheckList)Step4:Y’’s確認(rèn)認(rèn)項目目CTQ導(dǎo)出出Y’’s確認(rèn)認(rèn)潛在在X導(dǎo)出出優(yōu)先先順順序序化化Step6:潛在在X發(fā)掘掘Step5:現(xiàn)水水準(zhǔn)準(zhǔn)掌掌握握MSA對象象?MSA實施施BaselinePerformance掌握握目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定管理理項項目目導(dǎo)導(dǎo)出出Step13:管理理計計劃劃建建立立Step12:結(jié)果果驗驗證證Data信賴賴性性檢檢討討Stable?對應(yīng)應(yīng)措施施管理理計計劃劃樹樹立立管理理實實行行Step14:管理理計計劃劃實實行行效果果掌掌握握NoStep15:文件件化化/共享享文件件化化移管管/共享享Y’’sData收集集計計劃劃問題題/目標(biāo)標(biāo)記記述述項目目范圍圍設(shè)設(shè)定定項目目效果果掌掌握握項目目TEAM構(gòu)成成潛在在項項目目發(fā)發(fā)掘掘潛在在項項目目選選定定Step2:項目目定義義項目目實行行計計劃劃書書作成成管理理SYSTEM登錄錄Step3:項目目承認(rèn)認(rèn)Step1:項目目選定定Y’’s成果果基基準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)設(shè)定定YesNo■檢討討(CheckList)Step7:Data收集集必要要Data掌握握重要要因因素素確確認(rèn)認(rèn)VitalFewX’’s選定定Step8:Data分析析定量量分析析Yes定性性分析析收集集及及事事后后管管理理Step9:VitalFewX’’s選定定Step10:改善善戰(zhàn)戰(zhàn)略略建建立立ImproveX特性對策創(chuàng)創(chuàng)導(dǎo)導(dǎo)實驗計計劃劃控制因因素對策因因素對策評評價價實驗實實施/分析最佳對對策策選選定最佳條條件件導(dǎo)導(dǎo)出X特性掌掌握握改善案案建建立Step11:VitalFewX’’s最佳化化管理戰(zhàn)戰(zhàn)略樹樹立收集計計劃樹樹立收集集計計劃劃檢檢討討X’’s水準(zhǔn)準(zhǔn)決決定定項目目承認(rèn)認(rèn)NoMonitoringPilot4.戰(zhàn)略略制制定定和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略展展開開周密密的的策策劃劃企業(yè)業(yè)核核心心流流程程現(xiàn)狀狀調(diào)調(diào)研研核心