QC小組活動培訓資料

QC小組活動培訓（工具篇）編寫：左麗春王永向主講人：王永向前言當前企業(yè)應具備質(zhì)量意識、問題意識、改進意識、參與意識，尋求自身工作的改善方法，在管理上應用統(tǒng)計技術(shù)的方法和觀念，在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求。在品質(zhì)活動中所采用的統(tǒng)計方法，即我們常講的“老七種工具”和“新七種工具”。第一章老七種工具簡介檢查表——收集、整理資料；排列圖——確定主導因素；散布圖——展示變量之間的線性關(guān)系；因果圖——尋找引發(fā)結(jié)果的原因；分層法——從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題；直方圖——展示過程的分布情況；控制圖——識別波動的來源；第一章老七種工具簡介一、檢查表（數(shù)據(jù)采集表）系統(tǒng)地收集資料和累積數(shù)據(jù)，確認事實并對數(shù)據(jù)進行粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。注意幾點：用在對現(xiàn)狀的調(diào)查，以備今后作分析；對需調(diào)查的事件或情況，明確項目名稱；確定資料收集人、時間、場所、范圍；數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計；必要時對人員進行培訓；第一章老七種工具簡介鑄造不良情況檢查表檢查表示例第一章老七種工具簡介二、排列圖用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源于20%的主要原因。注意幾點明確問題和現(xiàn)象；尋找不良的情況統(tǒng)計數(shù)據(jù)；頻率計算和累計；對頻率從高到低的順序排列；第一章老七種工具簡介廢品統(tǒng)計表排列圖示例第一章老七種工具簡介三、散布圖研究成對出現(xiàn)的不同變量之間相關(guān)關(guān)系的坐標圖。注意幾點：收集足夠的數(shù)據(jù)，至少30對；橫坐標表示數(shù)據(jù)（原因），縱坐標表示因變量（結(jié)果）；正確判斷變量之間的關(guān)系模式；因果圖的后續(xù)工作，提供直觀的相關(guān)性驗證；第一章老七種工具簡介YXYXYXYX0000分散圖示例強正相關(guān)弱正相關(guān)強負相關(guān)弱負相關(guān)第一章老七種工具簡介四、因果圖用于尋找造成問題產(chǎn)生的原因，即分析原因與結(jié)果之間關(guān)系的一種方法。注意幾點：充分組織人員全面觀察，從人、機、料、法、環(huán)、測方面尋找；針對初步原因，展開深層的挖掘；記下制圖部門和人員、制圖日期、參加人員；第一章章老老七種種工具具簡介介因果圖圖示例例操作者者問題題加工困困難其他設備不當不熟悉悉工作作圖2馬達座43導板加工工取放放困難難模具搬搬運費費力尋找資料料困難難2導板隔板1屑料清清理費費時沖壓作業(yè)效效率低低光線不不足2外殼沖沖剪模模托料架架不當當4隔板抽抽孔脫脫料困困難1導柱,頂頂柱阻阻礙作業(yè)業(yè)路線線3馬達座脫料料困難難5固定梢梢設置置不當當?shù)谝徽抡吕侠掀叻N種工具具簡介介五、分分層法法按照一一定的的類別，把收收集到到的數(shù)數(shù)據(jù)加加以分類整整理的一種種方法法。注意幾幾點：：確定分層的的類別和調(diào)查查的對對象；；設計收收集數(shù)數(shù)據(jù)的的表格格；收集和和記錄錄數(shù)據(jù)據(jù)；整理資資料并并繪制制相應應圖表表；比較分分析和最終的的推論論；第一章章老老七種種工具具簡介介分層法法示例例某空調(diào)調(diào)維修修部，，幫助助客戶戶安裝裝后經(jīng)經(jīng)常發(fā)發(fā)生制制冷液液泄漏漏。通過現(xiàn)現(xiàn)場調(diào)調(diào)查，，得知知泄漏漏的原原因有有兩個個：一一是管管子裝裝接時時，操操作人人員不不同（（有甲甲、乙乙、丙丙三個個維修修人員員按各各自不不同技技術(shù)水水平操操作））；二是管管子和和接頭頭的生生產(chǎn)廠廠家不不同（（有A、B兩家家工廠廠提供供配件件）。于是是收集集數(shù)據(jù)據(jù)作分分層法法分析析（見見表一一、表表二）），試試說明明表一一、表表二的的分層層類別別，并并分析析應如如何防防止?jié)B滲漏？？第一章章老老七種種工具具簡介介表一泄泄漏調(diào)調(diào)查表表（人人員分分類））表二泄泄漏調(diào)調(diào)查表表（配配件廠廠商分分類））第一章章老老七種種工具具簡介介六、直直方圖圖用于分分析和和掌握握數(shù)據(jù)的的分布布狀況況，以便便推斷斷特性性總體體分布布狀態(tài)態(tài)的一一種統(tǒng)統(tǒng)計方方法。。注意幾幾點：：確定過程特特性和和計量量標準準值；收集數(shù)數(shù)據(jù)，，必須須是計量值值數(shù)據(jù)據(jù)；數(shù)據(jù)針針對一一個范范圍時時期收收集至至少50-100個個；確定積差R,分分組數(shù)數(shù)K,組間間距h,分分組組組界；作次數(shù)數(shù)分配配表；；第一章章老老七種種工具具簡介介2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規(guī)范直方圖圖示例例第一章章老老七種種工具具簡介介七、控控制圖圖控制圖圖是用用于分分析和和控制制過程程質(zhì)量量的一一種方方法。?？刂茍D圖是一一種帶帶有控控制界界限的的反映映過程程質(zhì)量量的記記錄圖圖形，，圖的的縱軸軸代表表產(chǎn)品品質(zhì)量量特性性值(或由由質(zhì)量量特性性值獲獲得的的某種種統(tǒng)計計量)；橫橫軸代代表按按時間間順序序(自自左至至右)抽取取的各各個樣樣本號號；圖圖內(nèi)有有中心心線(記為為CL)、、上控控制界界限(記為為UCL)和下下控制制界限限(記記為LCL)三三條線線(見見下圖圖)。第一章章老老七種種工具具簡介介控制圖圖示例例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)第一章章老老七種種工具具簡介介注意幾幾點：：確定產(chǎn)產(chǎn)品型型號、、工序序名稱稱、品品質(zhì)特特性。。確定定子子組組大大小小（（4-5））、、收收集集100個個以以上上數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)和和頻頻率率。。計算算各各組組的的平平均均值值X(取至至測測定定值值最最小小單單位位下下一一位位數(shù)數(shù))計算算各各組組之之極極差差R(最大大值值-最最小小值值=R)。。計算總總平平均均計算算極極差差的的平平均均R計算控控制制界界限限X控制制圖圖:中中心心線線(CL)=X控制制上上限限(UCL)=控制制下下限限(LCL)=R控制制圖圖:中中心心線線(CL)=控制制上上限限(UCL)=控制制下下限限(LCL)=第二二章章新新七七種種工工具具概概述述一、、新新七七種種工工具具的的來來源源：：1972年年日日本本科科技技聯(lián)聯(lián)盟盟整理理出七七個個新新手手法法；；1977年年在在日日本本開開始始在在企企業(yè)業(yè)中中推行行實施施；；1978年年由由日日本本水野野滋滋、近藤藤良良夫夫教授授召召開開研研討討會會命名名為““品品管管新新七七大大手手法法””；；1979年年日日本本科科技技聯(lián)聯(lián)盟盟正式式公公布布品管管新新七七大大手手法法。。第二二章章新新七七種種工工具具概概述述二、、新新七七種種工工具具淺淺說說新七七種種工工具具的使使用用情情形形，，可可歸歸納納如如下下：：關(guān)聯(lián)聯(lián)圖圖————理理清清復雜雜因因素素間的的關(guān)關(guān)系系；；系統(tǒng)統(tǒng)圖圖————系系統(tǒng)統(tǒng)地地尋求求實現(xiàn)現(xiàn)目目標標的的手段段；親和和圖圖————從從雜雜亂亂的的語語言言數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)中中汲取取信信息息；矩陣陣圖圖————多多角角度度考考察察存存在在的的問問題題,變量量關(guān)關(guān)系系；PDPC法法————預測測設計計中中可可能能出出現(xiàn)現(xiàn)的的障礙礙和結(jié)結(jié)果果；；箭條條圖圖————合合理理制制定定進度度計計劃劃；矩陣數(shù)據(jù)據(jù)解析法法—多變量轉(zhuǎn)化少變量數(shù)據(jù)分析析；第二章新新七種種工具概概述新七種工工具的特特點：整理語言資料料；引發(fā)思考考，有效效解決零亂亂問題；充實計劃；防止遺漏、疏忽；使有關(guān)人員了解解；促使有關(guān)關(guān)人員的的協(xié)助；確實表達過程程。第二章新新七種種工具概概述新七種工工具在質(zhì)質(zhì)量工具具中的地地位：并不取代老七種工工具；與老七種種工具相輔相成成；與老七種種工具的的差異。第二章新新七種種工具概概述新老七種種工具的的區(qū)別:兩種質(zhì)量量工具之之間相輔輔相成；；老七種工具新七種工具理性面感性面大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料問題發(fā)生后的改善問題發(fā)生前計劃、構(gòu)想第三章關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)圖一、定義義:就是把關(guān)系復雜雜而相互糾纏纏的問題及及其因素素,用箭箭頭連接接起來的的一種圖圖示分析析工具，，從而找找出主要要因素和和項目的的方法。。60年代代由日本本應慶大大學的千住鎮(zhèn)雄雄教授開發(fā)發(fā)出來的的，正式式的全名名叫做《《管理指指標間的的關(guān)聯(lián)分分析》。。第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖二、適用用范圍:用于紛繁復雜雜的因果果糾纏分析析用于現(xiàn)場問題題的掌握用于市場調(diào)查查及抱怨分析析用于方針管理理的展開第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖三、關(guān)聯(lián)聯(lián)圖的特特點：適合整理理原因非常常復雜的問題；；容易取得得成員的的一致意見見；從計劃階階段一開開始就可可以廣闊的視視野透視問題題；形式自由由，有助于于因素之之間的連連接和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換；可打破先入為主主的觀念；；第三章關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)圖四、關(guān)聯(lián)聯(lián)圖類型型:多目的型型（兩兩個以上上目的））單目的型型（單單一目的的）問題132456問題問題123456問題第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖中央集中中型（向向外擴散散）單向匯集集型（單單向順延延）132456問題7891110123456問題第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖應用型（（與系統(tǒng)統(tǒng)圖、矩矩陣圖等等聯(lián)用））第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖五、關(guān)聯(lián)聯(lián)圖做法法：決定題目目—以標標記寫出主題題；小組組成成—集合有關(guān)部門門人員組成小組組；資料收集集—運用用腦力激激蕩，尋找原因因；用簡明通俗的語言作卡片；連接因果果關(guān)系制作關(guān)聯(lián)聯(lián)圖；修正圖形形—討論不足足，修改箭箭頭；找出重要項目目、原因因并以標記記區(qū)別；；形成文章章—整理成文文章使別人易易懂；提出改善善對策；第三章關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)圖六、判別別方法:箭頭只進不出出是問題；箭頭只出不進是主因；箭頭有進有出是中間因素素；出多于進的的中間因素是關(guān)鍵中間間因素；主要因素中間因素問題第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖圖七、實例某車間照明明耗電量大大,QCC小組針對對此情況運運用關(guān)聯(lián)圖圖進行原因因分析。照明耗電大管理不嚴亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關(guān)集中控制檢查差節(jié)電意識差長明燈缺乏節(jié)電教育責任不明第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖八、注意事事項要針對復雜的因果關(guān)系系；原因查找從從人、機、料料、法、環(huán)環(huán)、測等方面考慮；針對找到的的原因排序序時適當調(diào)換位置；中間關(guān)鍵因素也要作為主主因?qū)Υ?；第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖圖思考題XX公司發(fā)發(fā)現(xiàn)報表發(fā)發(fā)出到結(jié)案案的時間太太長，往往往延誤處理理問題的時時效，造成成作業(yè)上的的困擾，請請用關(guān)聯(lián)圖圖法尋找原原因。以““報表作業(yè)時時間長”為題目。。第三章關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)圖報表作業(yè)時間太長作業(yè)疏忽培訓不夠部門聯(lián)系不夠回復時間長未定回復時間未追查回復追蹤方式不好部門距離太遠表格不佳未分類沒人專人送報表資料遺失未簽收追查表不明確第四章系系統(tǒng)圖圖一、定義：：系統(tǒng)圖就是是把要實現(xiàn)現(xiàn)的目的與與需要采取取的措施或手段段，系統(tǒng)地地展開，并并繪制成圖圖，以明確問題題的重點，，尋找最佳手手段或措施施的一種方法法。第四章系系統(tǒng)圖圖二、適用范范圍：新產(chǎn)品研制制過程中設計質(zhì)量的展開；制訂質(zhì)量保證計計劃,對質(zhì)量活活動進行展展開；可與因果圖結(jié)合合使用；目標、方針、實施事項項的展開；；明確部門職能、管理職能；對解決企業(yè)業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行行展開。第四章系系統(tǒng)圖圖三、系統(tǒng)圖圖的特點很容易地對事項進進行展開；；易于統(tǒng)一成員的意見；容易整理，手段又一一目了然；；第四章系系統(tǒng)圖圖四、系統(tǒng)圖圖類型：結(jié)構(gòu)因素展展開型方法展開型型目的手段目的手段目的手段目的手段主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一級手段段成為下一一級手段的的行動目的的)第四章系系統(tǒng)圖圖五、系統(tǒng)圖圖做法：確定目標或或目的；提出手段和和措施；評價手段和和措施；繪制措施卡卡片，作成成系統(tǒng)圖；；確認目標是是否能夠充充分的實現(xiàn)現(xiàn)；制定實施計計劃；（最好確定定進度、責責任人）第四章系系統(tǒng)圖圖六、實例如何使QC落實加強培訓觀念要正確內(nèi)訓外訓購置書刊設黑板報圈員家舉行烤肉郊游標語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導公司內(nèi)公司外國際性技能操作第四章系系統(tǒng)圖圖七、注意事事項系統(tǒng)圖也適適用于生產(chǎn)產(chǎn)管理外，，還可用在在日常管理工作中；針對最下級手段應應具體，并且要提出實施對策和計劃劃；針對改善對對策可以進進行有效評評價，從實效、實現(xiàn)性、等等級考慮；第四章系系統(tǒng)圖思考題如果公司5S定置管管理不良，，請你利用用系統(tǒng)圖法法進行原因因分析和對對策制定。。提示從5個方面考考慮不足現(xiàn)現(xiàn)象。教養(yǎng)、整理理、整頓、、清掃清潔。第四章系系統(tǒng)圖5S管理不良素養(yǎng)不良整理不良整頓不良清掃不良清潔不良專業(yè)知識不足公司規(guī)章及課程不了解實施課內(nèi)專業(yè)教育培訓相關(guān)雜志心得報告廢物規(guī)范不佳物品擺放區(qū)無表單擺放不當物品擺放不當器具擺放不定位垃圾分類排定值日人員規(guī)劃物品放置區(qū)按工作性質(zhì)擺放定位規(guī)劃擺放順序規(guī)劃擺放位置地板容易臟儀器保養(yǎng)差購置清洗地板機器門口放置腳踏板重新規(guī)劃保養(yǎng)（可能不良良原因）（可以采用用的對策措措施）第五章親親和和圖法一、定義：：把大量收集集到的事實實、意見或或構(gòu)思等語語言資料，按其其相互親和性(相近性)歸納整理理這些資料料，使問問題明確確起來，，求得統(tǒng)統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)調(diào)工作,以利于于問題解解決的一一種方法法。親和圖法法是1953年年日本川喜田二二郎在探險尼泊爾時時，將野野外的調(diào)調(diào)查結(jié)果果數(shù)據(jù)予予以整理時研究究開發(fā)的的。第五章親親和和圖二、適用用范圍用于掌握握各種問問題重點點，想出出改善對對策;用于市場場調(diào)查和和預測;用于企業(yè)業(yè)方針，，目標的的判定及及推展;用于研究究開發(fā)，，效率的的提高;用于TQM的的推行行;第五章親親和和圖三、親和和圖特點點從混淆的狀狀態(tài)中，采集集語言資資料，將將其整合以便便發(fā)現(xiàn)問題題；打破現(xiàn)狀狀，產(chǎn)生新思思想；掌握問題題本質(zhì)，，讓有關(guān)關(guān)人員明明確認識識；團體活動動,對每個人的的意見都都采納，提高全全員參與意意識；第五章親親和和圖四、親和和圖類型型個人親和和圖主要由一一人來進進行，重重點放在在資料的的組織上上。團隊親和和圖以數(shù)人為為一組來來進行，，重點放放在策略略方針上上。第五章親親和和圖五、親和和圖做法法決定課題題(可從從以下幾幾方面)對沒有掌掌握好的的雜亂無無章的事事物以求求掌握；；對還沒理理清的雜雜亂思想想加以綜綜合整理理歸納；；對舊觀念念重新整整理歸納納。第五章親親和圖收集語言言資料(收集方方式可從從以下方方面)直接觀察察，親自自了解面談閱讀讀，聽取取他人描描述，親親自查閱閱文件回憶過去去反省考慮慮法頭腦風暴暴法第五章親親和和圖簡明語言言卡片化化整理，綜綜合卡片片(卡卡片編組組)編組編寫寫主卡片片制圖口頭發(fā)表表撰寫報告告第五章親親和圖如何開設設一家受受歡迎的的快餐店店訂餐時間間短多設出售售口送料速度度快服務態(tài)度度和藹親親切著裝得體體微笑服務務主動幫助助客戶產(chǎn)品代號號明確人員素質(zhì)質(zhì)要高英語4/6級旅游服務務專業(yè)大專文憑憑食物口味味要獨特特材料要優(yōu)優(yōu)質(zhì)南北口味味適合各年年齡層工藝制造造獨特配方設計計制造加工工精細搭配藥材材如何開設設一家受受歡迎的的快餐店店坐堂訂餐餐六、實例例第五章親親和圖圖七、注意意事項：：按各因素素之間的的相似性分分類。應慢不應應急，不適應速速戰(zhàn)速決決的問題和和簡單單的問題題。不應與其其他QC手手法一起起用。第五章親親和和圖思考題某公司老老是發(fā)生生交期不不準事件件，屢次次受到外外部顧客客的抱怨怨。請利利用親和和圖法尋尋找原因因出自何何處？提提示目前前收集到到以下語語言資料料：1包裝錯誤誤、2鍋鍋爐故障障、3機機器老舊舊、4物物料延誤誤、5產(chǎn)產(chǎn)品色澤澤太深、、6經(jīng)常常停電、、7停水水、8機機器保養(yǎng)養(yǎng)不周、、9原料料貯存變變質(zhì)、10設備備操作不不當、11人員員疲勞、、12工工作環(huán)境境差、13人員員不足、、14人人員流動動高、15訂單單日期太太近、16訂單單臨時增增加、17通知知生產(chǎn)太太遲、18產(chǎn)品品重量不不符合。第五章親親和和圖交期不準品質(zhì)不合包裝錯誤色澤太深重量不合缺能源鍋爐故障停電停水機器故障設備老舊保養(yǎng)不周操作不當

工作效率低人員疲勞人員不足

工作環(huán)境差原料管理差物料延誤

原料貯存變質(zhì)

生產(chǎn)計劃不周

訂單日期太近

訂單臨時增加

通知生產(chǎn)太遲參考第六章矩矩陣圖圖一、定義義：從問題事事項中，，找出成對的因因素群，分別排排列成行行和列，，找出其其間行與列的的關(guān)系或或相關(guān)程程度的大大小，探討問問題點的的一種方方法。第六章矩矩陣圖圖二、適用用范圍明確各機能與與各單位位間的關(guān)系;明確質(zhì)量要求求和原料料特性間間的關(guān)系;明確質(zhì)量要求求和制程程條件間間的關(guān)系;明確制程不良良與抱怨怨或制程程條件間間的關(guān)系;第六章矩矩陣圖圖三、矩陣陣圖特點點在短時間內(nèi)獲得有有關(guān)構(gòu)想想和資料料；能使因素素的關(guān)系明確確化，掌握整整體的構(gòu)構(gòu)成情形；第六章矩矩陣圖圖四、矩陣陣圖種類類：L型矩矩陣圖T型矩矩陣圖第六章矩矩陣陣圖Y型矩矩陣圖X型矩矩陣圖a1a2a3b3b2b1c1c2c3第六章矩矩陣圖圖C型矩矩陣圖P型矩矩陣圖系統(tǒng)矩陣陣圖第六章矩矩陣陣圖五、矩陣陣圖做法法：確定事項項;選擇因素素群;選擇矩陣陣圖類型型;根據(jù)事實實或經(jīng)驗驗評價和和標記;數(shù)據(jù)統(tǒng)計計尋找著著眼點第六章矩矩陣陣圖六、實例例：表示有影影響如某紡布布工廠制制程因素素-項目目-抱怨怨現(xiàn)象矩矩陣圖第六章矩矩陣陣圖七、注意意事項在評價有有無關(guān)聯(lián)聯(lián)及關(guān)聯(lián)聯(lián)程度時時，要獲得全體參與討討論者的的同意，不可按按多數(shù)人人表決通過來決決定。第六章矩矩陣陣圖演練各各種原原材料特特性比較較矩陣圖圖⊙:最佳佳◎◎:良好○○:好好△△:稍差差××:差第七章PDPC法一、定義：為了完成某個個任務或達到某個目標，在制定行動動計劃或進行行方案設計時時，預測可能出現(xiàn)的障障礙和結(jié)果，，并相應地提提出多種應變計劃劃的一種方法。。日本國立公害害研究所所長長近藤次郎博士，在東京京大學任教時時，適逢東大大紛爭（1968-1969年），，為了解事件件最后將如何何，于是詳細細的剖析其前前途與進展過過程，其使用用的方法后來來經(jīng)過系統(tǒng)化化后，被稱為為“過程決定定計劃圖法””。第七章PDPC法二、適用范圍圍方針管理中實實施項目的計劃擬訂；制程中不良現(xiàn)象的防防止及對策擬訂；；重大事故預測及防止；新產(chǎn)品、新技技術(shù)的開發(fā)主題的計計劃決定。第七章PDPC法三、PDPC法的特點PDPC法是是動態(tài)的手法；PDPC法兼兼具預見性與臨時時應變性；PDPC法能能提高目標的的達成機率；；PDPC法利利于負責人對對整個局勢的的掌握；PDPC法能能使參與人員員的構(gòu)想、創(chuàng)創(chuàng)意得以盡情的發(fā)揮；第七章PDPC法法四、PDPC法分類：順向進行式(類型Ⅰ)逆向進行式(類型Ⅱ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第七章PDPC法五、PDPC法做法：確定所要解決決的課題；提出達到理想想狀態(tài)的手段段、措施；對提出的措施施，列舉出預預測的結(jié)果及及遇到困難時應采取的措措施和方案；；將各研究措施施按緊迫程度度、所需工時時、實施的可能性及難易易程度予以分分類；決定各項措施施實施的先后后順序，并用用箭條向理想狀態(tài)方向連連接起來；落實實施負責責人及實施期期限；不斷修訂PDPC圖。第七章PDPC法法六、實例:防止產(chǎn)品搬運運倒置設想產(chǎn)品搬運出現(xiàn)倒置損壞標明注意事項中/英文對照不懂英文圖畫表示看不懂圖頂端安裝掛鉤不看事項安裝預警裝置出聲產(chǎn)品安全卸運第七章PDPC法七、注意事項項：隨著新事實的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)或新情況的進展，必需需隨時改進圖形。和系統(tǒng)圖區(qū)別別和網(wǎng)絡圖混淆淆錯用關(guān)聯(lián)圖第七章PDPC法演練:某維修QCC小組制定保保證減少設備備停機影響均均衡生產(chǎn)的PDPC圖來來指導小組工工作.設想設備突然發(fā)生故障停機組織搶修人員到位領(lǐng)取備件更換備件調(diào)試運轉(zhuǎn)交付保證均衡生產(chǎn)配件不全無代用件外購配件外購無貨更換調(diào)整工裝/刀具修舊件應急機電人員不到位安排其他設備生產(chǎn)確認質(zhì)量要求能否達到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1第八章箭箭條圖一、定義：透過小組討論論，對某事項項或工程的實實施進行，建建立最佳的日程計計劃并管理，使其其能順利完成成的一種手法法。1957年，，首先是美國國杜邦公司推推出而發(fā)展而而成。第八章箭箭條圖二、適用范圍圍用于新品開發(fā)發(fā)計劃和管理理;用于產(chǎn)品改進進計劃的制訂訂和管理;試生產(chǎn)階段計計劃制訂和管管理;量產(chǎn)階段計劃劃制訂和管理理;工廠遷移計劃劃及管理;工程安裝，修修繕計劃和管管理;各種事務的統(tǒng)統(tǒng)籌.第八章箭箭條圖三、箭條圖的的特點各項工作能不不能如期完成成，對整體計計劃能否如期期完成的影響響關(guān)系，表現(xiàn)現(xiàn)得相當清楚楚。若各項工作提提早或延后完完工的話，對對整個計劃的的最終完成日日期，有多少少改變，立即即可以得到量量化。對計劃的安排排有條不紊。第八章箭箭條圖四、箭條圖做做法：明確主題確定必要的作業(yè)和和(