公司戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)課件

務(wù)虛會(huì)可選題目：一、如何-----平衡三層面業(yè)務(wù)，保持盈利性增長(zhǎng)，提高公司市值二、滬杭甬的方向：進(jìn)入哪些行業(yè)？如何進(jìn)入？三、滬杭甬該進(jìn)入哪些行業(yè)：哪些基建？哪些同基建相關(guān)的高科技？跟基建無關(guān)的高科技？2000年6月務(wù)虛會(huì)可選題目：2000年6月1目錄一、三層面理論簡(jiǎn)介:什么是三層面法三層面增長(zhǎng)所需的能力和資源組合如何運(yùn)用三層面管理法二、作業(yè)題診斷滬杭甬未來5年市值與財(cái)務(wù)目標(biāo)WHAT/WHEN----三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃:進(jìn)入哪些行業(yè)?WHO----三層面管理法(一):分別由誰管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)?HOW----三層面管理法(二):各項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算與計(jì)劃大綱應(yīng)怎樣?HOW----三層面管理法(三):如何考核各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)理(KPI)?三、精選案例:目錄一、三層面理論簡(jiǎn)介:2“三層面論”是平衡管好現(xiàn)有業(yè)務(wù)和建立新業(yè)務(wù)的有效途徑時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第三層面是對(duì)明天業(yè)務(wù)的研究、少量嘗試、市場(chǎng)試點(diǎn)或聯(lián)盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長(zhǎng)點(diǎn)第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第一層面的業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)近期業(yè)績(jī)影響重大，但其增長(zhǎng)潛能將逐步衰退。應(yīng)努力維持其競(jìng)爭(zhēng)地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）第二層面的業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場(chǎng)份額，需要不斷追加投資以推動(dòng)其發(fā)展，并逐步替代核心業(yè)務(wù)“三層面論”是平衡管好現(xiàn)有業(yè)務(wù)和建立新業(yè)務(wù)的有效途徑時(shí)間利潤(rùn)3以階梯方式串聯(lián)三個(gè)層面，使企業(yè)各部門、各經(jīng)營(yíng)單位都具有相應(yīng)的三層面，促進(jìn)三層面價(jià)值的開發(fā)航空、摩托類消品、運(yùn)輸資本國(guó)際服務(wù)新樣機(jī)Learjet45型全球快運(yùn)Learjet31A和60型挑戰(zhàn)者兩棲消防車、商用飛機(jī)、商用噴氣機(jī)商用零擔(dān)噴氣機(jī)所有權(quán)全球租船業(yè)為創(chuàng)建具有生命力的更新通道，應(yīng)將企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)都與三個(gè)層面相掛鉤，即企業(yè)作為一個(gè)整體有其業(yè)務(wù)發(fā)展的三個(gè)層面，且每個(gè)部門或經(jīng)營(yíng)單位也有相應(yīng)的三層面當(dāng)三層面管理法被高、中、低各曾管理人員所掌握時(shí)，更多的精神力量便融入了企業(yè)的增長(zhǎng)機(jī)制，使三層面的潛力與價(jià)值發(fā)揮到了極至加拿大鮑姆巴迪爾公司三層面串聯(lián)圖（1998年）以階梯方式串聯(lián)三個(gè)層面，使企業(yè)各部門、各經(jīng)營(yíng)單位都具有相應(yīng)的4運(yùn)用三層面法對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，尋找謀求增長(zhǎng)的切入點(diǎn)123健全不健全類型說明遭到圍攻核心業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)不佳，更新通道無所作為，沒有新業(yè)務(wù)來挽回頹勢(shì)，受到投資者的蔑視失去增長(zhǎng)權(quán)利過量開發(fā)新業(yè)務(wù)，忽視對(duì)核心業(yè)務(wù)的維護(hù)，無法為驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)提供資金支持即將出局

盯住核心業(yè)務(wù)而忽視了對(duì)新興業(yè)務(wù)的開拓，導(dǎo)致盈利短期化，危機(jī)即將出現(xiàn)開創(chuàng)新未來雖然擁有前途廣闊的第二或第三層面業(yè)務(wù)，卻沒有具有生存力的核心業(yè)務(wù)，難以為業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)移提供足夠的財(cái)力沒有開發(fā)未來

在第一層面有可觀的收入，并在第二層面有大有希望的業(yè)務(wù)，但沒有第三層面的待開發(fā)業(yè)務(wù)，將引起未來增長(zhǎng)的停滯出主意而不是辦新業(yè)務(wù)雖然擁有強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)及第三層面眾多待上項(xiàng)目，卻沒有將待上項(xiàng)目變?yōu)閷?shí)在的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生虛假的繁榮運(yùn)用三層面法對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，尋找謀求增長(zhǎng)的切入點(diǎn)1235綜合能力包括獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的所有有用的資源經(jīng)營(yíng)技能IT管理研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本控制經(jīng)營(yíng)技能是關(guān)系到企業(yè)存亡的基本因素，也稱核心才能分銷網(wǎng)絡(luò)品牌基礎(chǔ)設(shè)施知識(shí)產(chǎn)權(quán)客戶信息信譽(yù)特權(quán)資產(chǎn)特權(quán)資產(chǎn)包括實(shí)物與無形資產(chǎn)，其關(guān)鍵在于不能仿造供應(yīng)商客戶政府合伙人特殊關(guān)系特殊的關(guān)系能提供增長(zhǎng)的機(jī)遇，打通進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)或地區(qū)之門，使交易順利完成實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的技能資本管理財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理收購和兼并后管理實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的技能可適用于不同的市場(chǎng)或業(yè)務(wù)單位，能為創(chuàng)造新業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)提供強(qiáng)大的支持企業(yè)綜合能力平臺(tái)綜合能力包括獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的所有有用的資源經(jīng)營(yíng)技能經(jīng)營(yíng)技能是關(guān)6層面管理法：重視差異性，避免舊制度的障礙第一層面目標(biāo)措施尋求新機(jī)遇，形成戰(zhàn)略遠(yuǎn)見通過交流、研究、思考、聯(lián)盟或小規(guī)模投資不懈地探尋第二層面迅速建造階梯，確立定位優(yōu)勢(shì)抓住時(shí)機(jī)，加大投資，迅速增長(zhǎng)第三層面保證優(yōu)異的業(yè)績(jī)加強(qiáng)管理，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行過程的紀(jì)律性和計(jì)劃性，增強(qiáng)預(yù)見性與責(zé)任感由于三個(gè)層面的目標(biāo)和具體執(zhí)行措施具有明顯的差異，只有將三者的管理制度加以區(qū)分，才能避開沿用舊制度帶來的增長(zhǎng)障礙，以適應(yīng)創(chuàng)建新階梯的需求層面管理法：重視差異性，避免舊制度的障礙第一層面目標(biāo)措施尋求7用人：為不同層面配備具有合適技能、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的人員第一層面第二層面第三層面人才類型用人方式經(jīng)營(yíng)者精深的實(shí)際工作和/或產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能達(dá)到目標(biāo)和完成計(jì)劃的強(qiáng)大動(dòng)力紀(jì)律性強(qiáng)業(yè)務(wù)建立者企業(yè)家的創(chuàng)造意愿對(duì)不確定和不斷變化能泰然處之專注于增加收入的果斷決策人有遠(yuǎn)見者創(chuàng)業(yè)志士不落俗套的思考者建立個(gè)人近期業(yè)績(jī)要點(diǎn)（職位晉升和報(bào)酬），包括由于業(yè)績(jī)不佳的處罰實(shí)施“不找借口”的管理風(fēng)格提供行動(dòng)自主權(quán)，自由發(fā)出創(chuàng)建委任提供通過現(xiàn)金獎(jiǎng)金和入股的方式創(chuàng)造個(gè)人財(cái)富的機(jī)會(huì)提供創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，使其留下“傳家寶”提供心理獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可設(shè)想項(xiàng)目、提供試驗(yàn)和探索的自由提供職業(yè)優(yōu)惠：滿足開發(fā)智能的好奇心；成為第二層面業(yè)務(wù)建立者的機(jī)會(huì)資金獎(jiǎng)勵(lì)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)，必須平衡使用以上三類人才。只有有優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者維持和發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)，才能讓建造者開拓新業(yè)務(wù)；只有不斷注入新內(nèi)容，企業(yè)才能持久發(fā)展最高領(lǐng)導(dǎo)人必須善于駕馭三個(gè)層面。可通過企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的平衡搭配達(dá)到全面監(jiān)控的目的用人：為不同層面配備具有合適技能、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的人員第一8從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考察產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景及可能出現(xiàn)的機(jī)遇，有必要開展多項(xiàng)討論活動(dòng)通過規(guī)劃承諾企業(yè)將不斷探尋、投資具有前途的項(xiàng)目，并通過預(yù)算形式反映出來投資預(yù)算是對(duì)新項(xiàng)目的資本化，應(yīng)保證投資項(xiàng)目資金的及時(shí)、充足供給業(yè)務(wù)規(guī)劃是創(chuàng)建新階梯的行動(dòng)計(jì)劃。同時(shí)需要明確能力培養(yǎng)方案、增員拓展計(jì)劃和有關(guān)應(yīng)急措施戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃主要涉及如何提高質(zhì)量、銷售效率、生產(chǎn)力、資金周轉(zhuǎn)率及客戶滿意度等執(zhí)行性問題通過規(guī)劃能基本確定企業(yè)利潤(rùn)計(jì)劃和年度預(yù)算情況經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算：按差異分別制定，形成貫穿三個(gè)層面的增長(zhǎng)計(jì)劃第一層面第二層面第三層面重點(diǎn)內(nèi)容維護(hù)、拓展并增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃資源決策制定預(yù)算提出建立新業(yè)務(wù)的資源規(guī)劃為未來發(fā)展尋找備選方案，測(cè)試已選方案業(yè)務(wù)建立戰(zhàn)略：投資預(yù)算為新投資幾乎作出詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)劃探討決定：項(xiàng)目初步計(jì)劃項(xiàng)目里程碑（階段性成果）從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考察產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景及可能出現(xiàn)的機(jī)遇，有必要開展多9KPI業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)各層面特點(diǎn)及目標(biāo)區(qū)別對(duì)待第三層面的目標(biāo)是找到能發(fā)展成第二層面業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，并打好基礎(chǔ)，它要求有一整套備選項(xiàng)目，并能在開發(fā)過程中提升價(jià)值。所以對(duì)新項(xiàng)目的發(fā)掘和完善情況是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要內(nèi)容第二層面的目標(biāo)是擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，占領(lǐng)最佳市場(chǎng)位置。所以應(yīng)適當(dāng)弱化利潤(rùn)指標(biāo)，而把業(yè)務(wù)擴(kuò)展的規(guī)模、速度與效率作為考核重點(diǎn)優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和穩(wěn)定的利潤(rùn)是企業(yè)贏得增長(zhǎng)權(quán)利的基礎(chǔ)，也是第一層面業(yè)務(wù)的目標(biāo)。所以有關(guān)利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的重要方面第一層面第二層面第三層面重點(diǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)近期財(cái)務(wù)表現(xiàn)和現(xiàn)金流利潤(rùn)投資資本回報(bào)成本生產(chǎn)率或效率市場(chǎng)拓展?fàn)顩r和資本生產(chǎn)率回報(bào)的高低成功的概率收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)市場(chǎng)份額、基地建立情況資本投資效率（資本收入比）預(yù)期凈現(xiàn)值以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的里程碑待選項(xiàng)目估價(jià)將設(shè)想轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)的速度新項(xiàng)目數(shù)量KPI業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)各層面特點(diǎn)及目標(biāo)區(qū)別對(duì)待第三層面的目標(biāo)是10創(chuàng)建小團(tuán)體組織形式：創(chuàng)建小團(tuán)體，分散經(jīng)營(yíng)下放領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，形成新的增長(zhǎng)型企業(yè)群體獨(dú)立經(jīng)營(yíng)公司將企業(yè)拆分為幾個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的公司或與等級(jí)森嚴(yán)的公司體制相聯(lián)營(yíng)的企業(yè)單位以小組為單位的小群體建立項(xiàng)目小組，賦予管理權(quán)和財(cái)務(wù)自主權(quán)，使它象一個(gè)獨(dú)立的微型企業(yè)一樣經(jīng)營(yíng)分股公司出售部分股票設(shè)立子公司，木公司成為該上市子公司的大股東之一形成增長(zhǎng)型企業(yè)群母公司子公司子公司子公司孫子公司孫子公司孫子公司孫子公司孫子公司獨(dú)立公司項(xiàng)目小組通過組建或拆分方式建立小團(tuán)體能讓眾多員工對(duì)增長(zhǎng)負(fù)責(zé)，有利于調(diào)動(dòng)積極性和創(chuàng)造性，容易接受新思想和新事物，并擴(kuò)大了企業(yè)對(duì)外影響小團(tuán)體具有目標(biāo)集中、靈活性強(qiáng)等特點(diǎn)，避免了組織僵化，還能擴(kuò)大資源供給渠道在增長(zhǎng)型企業(yè)群體中，母公司將負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)具有發(fā)展前途的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，并調(diào)集開發(fā)能力，可以成立一個(gè)單獨(dú)的部門或小組、或使該業(yè)務(wù)更靠近總部、或成為現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的新單位，把開發(fā)此項(xiàng)業(yè)務(wù)作為企業(yè)重要事宜，這樣有利于抓住機(jī)遇、獲得成功創(chuàng)組織形式：創(chuàng)建小團(tuán)體，分散經(jīng)營(yíng)下放領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，形成新的增長(zhǎng)型企11目錄一、三層面法簡(jiǎn)介:什么是三層面法三層面增長(zhǎng)所需的能力和資源組合如何運(yùn)用三層面管理法二、作業(yè)題診斷滬杭甬未來5年市值與財(cái)務(wù)目標(biāo)WHAT/WHEN----三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃:進(jìn)入哪些行業(yè)?何時(shí)進(jìn)入？WHO----三層面管理法(一):分別由誰管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)?HOW----三層面管理法(二):各項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算與計(jì)劃大綱應(yīng)怎樣?HOW----三層面管理法(三):如何考核各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)理(KPI)?三、精選案例:目錄一、三層面法簡(jiǎn)介:12運(yùn)用三層面法對(duì)滬杭甬現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，尋找謀求增長(zhǎng)的切入點(diǎn)（請(qǐng)?jiān)谙旅娴摹踔写颍?23健全不健全類型說明遭到圍攻核心業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)不佳，更新通道無所作為，沒有新業(yè)務(wù)來挽回頹勢(shì)，受到投資者的蔑視失去增長(zhǎng)權(quán)利過量開發(fā)新業(yè)務(wù)，忽視對(duì)核心業(yè)務(wù)的維護(hù)，無法為驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)提供資金支持即將出局

盯住核心業(yè)務(wù)而忽視了對(duì)新興業(yè)務(wù)的開拓，導(dǎo)致盈利短期化，危機(jī)即將出現(xiàn)開創(chuàng)新未來雖然擁有前途廣闊的第二或第三層面業(yè)務(wù)，卻沒有具有生存力的核心業(yè)務(wù)，難以為業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)移提供足夠的財(cái)力沒有開發(fā)未來

在第一層面有可觀的收入，并在第二層面有大有希望的業(yè)務(wù)，但沒有第三層面的待開發(fā)業(yè)務(wù)，將引起未來增長(zhǎng)的停滯出主意而不是辦新業(yè)務(wù)雖然擁有強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)及第三層面眾多待上項(xiàng)目，卻沒有將待上項(xiàng)目變?yōu)閷?shí)在的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生虛假的繁榮運(yùn)用三層面法對(duì)滬杭甬現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，尋找謀求增長(zhǎng)的切入點(diǎn)（請(qǐng)?jiān)?3第三層面（種子）第一層面（金牛）第二層面（明星）WHAT行業(yè)/項(xiàng)目HOWKPIHOW預(yù)算/計(jì)劃WHO2000年：行業(yè)/項(xiàng)目2002年：KPI預(yù)算/計(jì)劃人才財(cái)務(wù)目標(biāo)：ROE=利潤(rùn)增長(zhǎng)率=財(cái)務(wù)目標(biāo)：ROE=利潤(rùn)增長(zhǎng)率=第三層面（種子）第一層面（金牛）第二層面（明星）WHAT行業(yè)14預(yù)測(cè)：2004年增長(zhǎng)率與ROE指標(biāo)——股市要求同業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的差距單位20002001200220032004深圳高速9%10.5%11.2%11.4%12.6%江蘇寧滬高速7%

安徽皖通高速7%

成渝高速5%

滬杭甬高速7%7.3%8.5%

按公司預(yù)計(jì)的未來五年贏利預(yù)測(cè)和公司的股利政策，假定公司每年按稅后凈利的45%分紅，公司未來五年的ROE如下。年份20002001200220032004ROE6.8%8.5%9.7%10.6%11.8%凈資產(chǎn)（億元）87.691.997.2103.3110.5上述資料表明公司在收入增長(zhǎng)率[？]、利潤(rùn)增長(zhǎng)率方面已高于同類其他公司，但凈資產(chǎn)收益率（ROE）至少低于深圳高速公路公司。要超過深圳高速公路，公司未來五年的（ROE）和對(duì)應(yīng)的凈利潤(rùn)和新項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)如下表。金額單位：億元人民幣項(xiàng)目2000年2001年2002年2003年2004年ROE9.1%10.6%11.3%11.5%12.7%目標(biāo)凈利潤(rùn)8.079.9811.0512.3314.6已投項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)6.007.809.4011.0013.3新項(xiàng)目利潤(rùn)貢獻(xiàn)2.072.181.651.331.3凈資產(chǎn)88.794.2100.4107.2115.2資料來源：滬杭甬財(cái)務(wù)部《三層面業(yè)務(wù)評(píng)估報(bào)告》預(yù)測(cè)：2004年增長(zhǎng)率與ROE指標(biāo)——股市要求同業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的差15滬杭甬三個(gè)層面的項(xiàng)目對(duì)比時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）產(chǎn)生利潤(rùn)產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入只有投入現(xiàn)有：應(yīng)有：滬杭甬三個(gè)層面的項(xiàng)目對(duì)比時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)16基建：應(yīng)選擇哪些行業(yè)進(jìn)行研究基建：應(yīng)選擇哪些行業(yè)進(jìn)行研究17“八五”以來公路基建投資成為國(guó)家基建投資的重點(diǎn)資料來源：《中國(guó)投資與建設(shè)》“八五”以來公路基建投資成為國(guó)家基建投資的重點(diǎn)資料來源：《中18與基建相關(guān)的高科技：有哪些項(xiàng)目？如何建立內(nèi)部項(xiàng)目發(fā)展機(jī)制與基建相關(guān)的高科技：有哪些項(xiàng)目？如何建立內(nèi)部項(xiàng)目發(fā)展機(jī)制19與基建無關(guān)的高科技：是否進(jìn)入？進(jìn)入的話，用什么方式進(jìn)入？與基建無關(guān)的高科技：是否進(jìn)入？進(jìn)入的話，用什么方式進(jìn)入？20滬杭甬三個(gè)層面的用人對(duì)比時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）產(chǎn)生利潤(rùn)產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入只有投入現(xiàn)有：應(yīng)有：滬杭甬三個(gè)層面的用人對(duì)比時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)21人才類型評(píng)估表人才類型評(píng)估表22滬杭甬三個(gè)層面的預(yù)算計(jì)劃對(duì)比時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）產(chǎn)生利潤(rùn)產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入只有投入現(xiàn)有：應(yīng)有：滬杭甬三個(gè)層面的預(yù)算計(jì)劃對(duì)比時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候23滬杭甬三個(gè)層面的KPI對(duì)比時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）產(chǎn)生利潤(rùn)產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入只有投入現(xiàn)有：應(yīng)有：滬杭甬三個(gè)層面的KPI對(duì)比時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選24目錄一、三層面理論簡(jiǎn)介:什么是三層面法三層面增長(zhǎng)所需的能力和資源組合如何運(yùn)用三層面管理法二、作業(yè)題診斷滬杭甬未來5年市值與財(cái)務(wù)目標(biāo)WHAT/WHEN----三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃:進(jìn)入哪些行業(yè)?WHO----三層面管理法(一):分別由誰管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)?HOW----三層面管理法(二):各項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算與計(jì)劃大綱應(yīng)怎樣?HOW----三層面管理法(三):如何考核各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)理(KPI)?三、精選案例:目錄一、三層面理論簡(jiǎn)介:25宏基1990-1996公司概覽宏基公司由斯坦.施于1976年創(chuàng)立，時(shí)名“多技術(shù)國(guó)際公司”，當(dāng)時(shí)該公司主要在臺(tái)灣當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行微處理機(jī)的開發(fā)和商業(yè)化。現(xiàn)在，該公司制造和銷售一系列桌式和筆記本個(gè)人電腦，以及相關(guān)設(shè)備與軟件，它不僅面向臺(tái)灣市場(chǎng)，而且面向全世界。我們著重分析考察宏基躍入國(guó)際市場(chǎng)后的發(fā)展情況，并介紹一些重大的個(gè)人電腦革新情況。宏基1997年收入為607億元新臺(tái)幣（相當(dāng)于22億美圓）。宏基已成為臺(tái)灣最大的名牌出口商，它還是世界第八大個(gè)人電腦公司。在中東、東南亞、非洲以及南美地區(qū)，宏基是排名老大的PC品牌。該公司的業(yè)務(wù)范圍遍及44個(gè)國(guó)家，產(chǎn)品出口到100多個(gè)國(guó)家，雇傭員工達(dá)2300人。主要?dú)v程取得在臺(tái)灣增長(zhǎng)的權(quán)利：為了占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，宏基集中精力開發(fā)臺(tái)灣當(dāng)?shù)仉娔X市場(chǎng)。宏基把個(gè)人電腦賣給普通家庭、工廠和小企業(yè)。宏基是最早開發(fā)中文軟件的公司之一，此舉有助于它在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。

產(chǎn)品創(chuàng)新：80年代末、90年代初，宏基展開了幾次產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售活動(dòng)。宏基CHIPUP技術(shù)是1991年市場(chǎng)上出現(xiàn)的第一種單一芯片386~486中心處理機(jī)（CPU）換代升級(jí)產(chǎn)品。1992年，公司又推出了第一臺(tái)64比特PISC桌式個(gè)人電腦。

價(jià)值傳遞系統(tǒng)：1985年，宏基公司建立了臺(tái)灣第一家獲得特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的電腦零售連鎖網(wǎng)“宏基蘭”（ACERLAND），這也式臺(tái)灣最大的電腦零售連鎖網(wǎng)，它在全島擁有100家連鎖店。在海外，宏基建立起麥當(dāng)勞式制造網(wǎng)，將亞洲地區(qū)的低成本生產(chǎn)和可靠質(zhì)量以與受人尊敬的品牌結(jié)合起來。宏基在臺(tái)灣制造、裝配零部件，生產(chǎn)高質(zhì)量、低成本的個(gè)人電腦，然后打上宏基的品牌，通過當(dāng)?shù)卮礓N售和分撥到世界各地。

地區(qū)拓展和分股子公司：1988年，宏基在國(guó)內(nèi)取得成功的基礎(chǔ)上積極進(jìn)入其他市場(chǎng)。它收購相關(guān)業(yè)務(wù)，建立合資企業(yè)，并在美國(guó)、墨西哥、荷蘭和德國(guó)廣結(jié)聯(lián)盟。這次拓展得到了一家全球自治公司聯(lián)盟的支持，這個(gè)聯(lián)盟由宏基和當(dāng)?shù)赝顿Y商共同擁有，并由當(dāng)?shù)毓芾砉具\(yùn)營(yíng)。按照施的“面向全球，立足當(dāng)?shù)兀℅LOBALREACH，LOCALTOUCH）”的思想，宏基在本地制造和分銷合資公司中只占少數(shù)股份，它充分利用商業(yè)伙伴的知識(shí)（和投資資本），但保留對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌管理的控制權(quán)。最近，宏基已開始將制造和分銷業(yè)子公司中的部分股份出售，以增加這些公司的自主性和吸引力。施氏的目標(biāo)是兩個(gè)“21”：21世紀(jì)宏基有21個(gè)公司公開上市。宏基1990-1996公司概覽宏基公司由斯坦26增長(zhǎng)記錄1996年12月31日1元新臺(tái)幣=0.0363美元總銷售額凈收入10億元新臺(tái)幣10億元新臺(tái)幣

股東收益市場(chǎng)資本價(jià)值

每投資1元新臺(tái)幣的價(jià)值10億元新臺(tái)幣數(shù)據(jù)來源：Datastream年度報(bào)告增長(zhǎng)記錄股東收益27阿爾文-米爾斯1986~1996公司概覽阿爾文-米爾斯于1930年由卡斯土爾拜、納羅泰姆拜和奇曼拜-拉爾拜三兄弟創(chuàng)立。主要為龐大的印度市場(chǎng)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)和特質(zhì)棉織品和傳統(tǒng)布料。80年代初，為了充分利用新的商業(yè)機(jī)會(huì)，阿爾文將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)。該公司生產(chǎn)的紡織品包括高級(jí)棉襯衫衣料、達(dá)到出口質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的紗線、巴里紗（一種用絲、人造纖維或羊毛織成的微透明薄紗）和斜紋粗布。1997年，公司收入達(dá)92.8億盧比，這對(duì)印度市場(chǎng)來說是一大筆收入。在斜紋粗棉布領(lǐng)域，阿爾文是世界第一大出口商和第三大制造商。在印度國(guó)內(nèi)，它是第一大粗棉布制造商、第一大名牌外套制造商和最大的牛仔褲零售商。主要?dú)v程

增長(zhǎng)雄心：上至經(jīng)理、下至普通雇員，阿爾文公司將實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)視為重中之重。經(jīng)理桑吉依-拉爾拜說：“10年之內(nèi)，公司的粗棉布生產(chǎn)從300萬米增至1.2億米，而且這種爆炸式增長(zhǎng)還在繼續(xù)?！钡绞兰o(jì)之交時(shí)，阿爾文紡織業(yè)規(guī)模將擴(kuò)大2倍，屆時(shí)公司產(chǎn)值可望達(dá)到10億美元，該公司希望在未來10年內(nèi)成為世界最大的斜紋粗棉布制造商。

產(chǎn)品革新：隨著價(jià)格低廉的小型的電動(dòng)織布機(jī)的出現(xiàn)和市場(chǎng)自由化在印度的形成，阿爾文-米爾斯開始從事高附加值的襯衫衣料和粗棉布生產(chǎn)。1986年，該公司搭起了第一座粗棉布廠房，每年生產(chǎn)能力為360萬米。1987~1991年間，該廠的年生產(chǎn)能力增至1400萬米，目前已達(dá)到1.2億米。在印度粗棉布生產(chǎn)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中，阿爾文一直領(lǐng)先一步。該公司是印度第一家牛仔褲制造商，它最早在制造業(yè)中取得高效規(guī)模，并且率先進(jìn)行低價(jià)的粗棉布、鉚釘、商標(biāo)和拉練等預(yù)制材料的大批量生產(chǎn)。該公司設(shè)在艾哈邁達(dá)巴邦納羅達(dá)的繩索印染部是世界上最大的繩索廠，年生產(chǎn)能力為4000萬米。阿爾文目前生產(chǎn)印度70%的斜紋粗棉布。通過革新，公司開發(fā)出一些新產(chǎn)品，如黃麻和彩色粗棉布、靛青印染的紗線做成的襯衫布料。

面向全球：阿爾紋于1988年開始出口粗棉布。作為實(shí)現(xiàn)全球化的步驟之一，該公司與美國(guó)箭牌（CLUENPEABODY）公司、李（VF公司）以及針織公司（ALMAC）等世界一流公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作關(guān)系。公司還在紐約、倫敦和香港等國(guó)際中心設(shè)立了銷售辦事處，并與世界70個(gè)國(guó)家有業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司還在毛里求斯購買并改造了一家粗棉布生產(chǎn)廠，該廠在歐盟享有特殊貿(mào)易地位。阿爾文-米爾斯28增長(zhǎng)記錄1996年12月31日1盧比=0.0278美元總銷售額凈收入10億盧比10億盧比股東收益市場(chǎng)資本價(jià)值每股投資1盧比價(jià)值10億盧比數(shù)據(jù)來源：CMIE：孟買股票交易所增長(zhǎng)記錄總銷售額29巴里克黃金公司1983~1996公司概覽

巴里克的業(yè)務(wù)范圍包括金礦勘探、開采和經(jīng)營(yíng)。該公司最初名為加拿大巴里克，1983年，它獲得對(duì)兩家阿拉斯加小型礦業(yè)公司的股權(quán)，公司從此走上正軌。隨后不久，公司還在北美展開了一系列小規(guī)模購并。到1985年，巴里克已建立小規(guī)模的礦業(yè)公司組合，并已具備國(guó)內(nèi)拓展所需的經(jīng)營(yíng)能力。巴里克1996年總收入達(dá)18億加元（13億美元），成為世界第二大黃金生產(chǎn)廠家。由于擁有北美最低的成本結(jié)構(gòu)，該公司還是世界利潤(rùn)最大的金礦公司。為了提高它，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)上的名次，即使在黃金價(jià)格下跌的1997年，巴里克還是出售了其成本較高的金礦。與此同時(shí)，公司還實(shí)施老謀深算的避險(xiǎn)戰(zhàn)略，1998年第一季度終于取得比去年同期增長(zhǎng)33%的成績(jī)。主要?dú)v程

卓越的經(jīng)營(yíng)之道：巴里克摸索出一套系統(tǒng)的、可推廣的經(jīng)營(yíng)之道，用于購并效益差的資產(chǎn)并使之扭虧為盈。巴里克買下一家新礦廠后就換上一套新的管理班子，并實(shí)行一項(xiàng)慷慨的激勵(lì)計(jì)劃來傳播公司的經(jīng)營(yíng)之道。為了提高生產(chǎn)力，公司接著進(jìn)行人員精簡(jiǎn)，引進(jìn)高效技術(shù)。巴里克以短小精悍的高技術(shù)經(jīng)營(yíng)方法聞名遐邇。例如，它運(yùn)用了同行業(yè)中最大的壓熱器，并用衛(wèi)星全球定位系統(tǒng)來跟蹤和引導(dǎo)露天金礦中運(yùn)行的卡車。公司還成立了突擊隊(duì)，深入挖掘儲(chǔ)備金礦的潛力，并傳授巴里克金礦現(xiàn)成的好經(jīng)驗(yàn)。這些舉措使該公司從購并和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中創(chuàng)造了更多的價(jià)值。

促進(jìn)增長(zhǎng)的能力：巴里克公司引進(jìn)黃金貸款、認(rèn)股證書和認(rèn)購權(quán)等先進(jìn)融資技巧，為購并和開發(fā)籌資，從而在金礦業(yè)中引起了一場(chǎng)革命。它還摸索出一套本行業(yè)最具普遍意義的黃金套利保險(xiǎn)戰(zhàn)略。

超出潮流：進(jìn)入1993年，巴里克發(fā)現(xiàn)，由于公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過于集中在北美，與其他黃金生產(chǎn)商相比，公司股票價(jià)值相對(duì)下跌。從市場(chǎng)行情看，公司未來的增長(zhǎng)選擇項(xiàng)目有限。針對(duì)這一狀況，公司開始實(shí)施國(guó)際拓展計(jì)劃。巴里克目前在北美、智利、印尼、中國(guó)和西非開展勘探、開發(fā)和采礦業(yè)務(wù)，并與這些國(guó)家和地區(qū)的小型勘探公司進(jìn)行慣犯合作。隨著巴里克的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)和計(jì)劃得到市場(chǎng)的認(rèn)可，公司股票價(jià)格直線上升。巴里克黃金公司30增長(zhǎng)記錄1996年12月31日1加元=0.7301美元總銷售額凈收入10億加元百萬加元股東收益市場(chǎng)資本價(jià)值每投資1加元價(jià)值10億加元數(shù)據(jù)來源：《全球視點(diǎn)》增長(zhǎng)記錄總銷售額31貝塔斯曼1986~1996公司概覽1935年，貝塔斯曼起家時(shí)還只是德國(guó)一家傳統(tǒng)的書籍裝訂商，主要從事書籍出版和經(jīng)銷，公司這樣經(jīng)營(yíng)了一個(gè)世紀(jì)之久。后來，通過尖兵弱小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并對(duì)之進(jìn)行現(xiàn)代化改造，公司日漸成長(zhǎng)壯大?，F(xiàn)在，公司的業(yè)務(wù)范圍包括書籍出版、書籍俱樂部、紙張制造和經(jīng)銷、音樂和電子媒體、報(bào)刊雜志和電視。貝塔斯曼1996年收入共215億馬克（140億美元），成為世界第二大媒體公司。1986年~1996年間，公司創(chuàng)造了高達(dá)500%的年遞增率。在同行業(yè)中，這一業(yè)績(jī)讓認(rèn)望塵莫及。公司擁有58000名員工，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遍及40多個(gè)國(guó)家。主要?dú)v程

價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)革新：貝塔斯曼的增長(zhǎng)始于50年代。當(dāng)時(shí)公司剛開始經(jīng)營(yíng)書記俱樂部。公司在書店里辦俱樂部，并給這些書店優(yōu)厚的傭金，而不把它們視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這些創(chuàng)新之舉使公司走向成功。

地域與收購或擴(kuò)展：為在全球媒體市場(chǎng)商展示實(shí)力，貝塔斯曼于1986年收購了美國(guó)出版公司戴布爾利和唱片公司RCA。1998年，公司收購了蘭登書屋，成為世界最大的書籍出版商。除這些大型收購行動(dòng)之外，貝塔斯曼還在40多個(gè)國(guó)家收購了許多相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的中小公司。這些收購給公司帶來增長(zhǎng)。這些公司采取分散管理的方式，形成了400多個(gè)利潤(rùn)中心。

新的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)：1980年，貝塔斯曼打入綜合娛樂頻道RTL，打入德國(guó)電視市場(chǎng)。90年代，該公司對(duì)新型媒體發(fā)生了濃厚興趣，它組成國(guó)際聯(lián)盟，積極開發(fā)新市場(chǎng)。通過與“美國(guó)在線”（AMERICAONLINE）合資，公司進(jìn)入多媒體市場(chǎng)，開展“歐洲在線”服務(wù)。1998年初，這一新興業(yè)務(wù)僅在德國(guó)就吸引了100多萬客戶。貝塔斯曼還從象素公園多媒體公司購進(jìn)50%的股份，這家公司設(shè)在柏林，專門提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。1998年后期，貝塔斯曼同意出資2億美元，收購貝塔斯曼在線書籍部50%的股份。貝塔斯曼32增長(zhǎng)記錄1996年12月31日1德國(guó)馬克=0.6499美元總銷售額凈收入10億德國(guó)馬克百萬德國(guó)馬克增長(zhǎng)記錄總銷售額33鮑姆巴迪爾1986~1996公司概覽鮑姆巴迪爾公司創(chuàng)立于1942年，當(dāng)時(shí)主要生產(chǎn)雪運(yùn)工具，60年代中期，該公司的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)增添了SKI-DOO摩托雪撬，因此公司銷售額從1967年的1000萬加元驟然升至1970年的2000萬加元。目前，鮑姆巴迪爾的業(yè)務(wù)范圍包括飛機(jī)制造和維修、公共運(yùn)輸車制造、摩托雪橇和個(gè)人船只等運(yùn)動(dòng)機(jī)械制造、金融服務(wù)以及其他與運(yùn)輸有關(guān)的企業(yè)。1996年，公司年收入為80億加元（58億美元）。鮑姆巴迪爾已成為世界最大的區(qū)域性噴氣式飛機(jī)制造商、第三大民用飛機(jī)制造商、最大的個(gè)人船只及噴氣船制造商以及第二大摩托雪橇制造商。再公共運(yùn)輸系統(tǒng)領(lǐng)域，它在北美名列第一，在歐洲名列第四。該公司在9個(gè)國(guó)家開設(shè)了制造廠，雇員40000名。主要?dú)v程

跨上新的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)：1973年，全球出現(xiàn)能源危機(jī)，SKI-DOO摩托雪橇的生產(chǎn)和銷售損失慘重。于是，鮑姆巴迪爾努力開發(fā)新的產(chǎn)品系列，如電車和地鐵列車。公司在蒙特利爾和紐約贏得了大宗地鐵合同，這給公司在資金方面帶來進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)線的靈活性。70年代，該公司開始向交易商提供存貨融資服務(wù)。

80年代，鮑姆巴迪爾通過收購加拿大航空公司進(jìn)入飛機(jī)制造業(yè)。公司制造商業(yè)噴氣機(jī)和50~70座的區(qū)域性噴氣機(jī)，現(xiàn)在公司已成為全球飛機(jī)制造商的大聯(lián)盟。該公司的成功既歸功于公司內(nèi)部的努力，又歸功于外部的收購（如肖特兄弟公司、利爾噴氣機(jī)和德維蘭公司）。目前，鮑姆巴迪爾已成為世界第三大商用飛機(jī)制造商。

90年代，公司繼續(xù)尋求新的發(fā)展，該公司正在對(duì)一種鄰區(qū)電動(dòng)車作市場(chǎng)測(cè)試，這種小車將用于電路聯(lián)通的社區(qū)，滿足載人或運(yùn)送輕便貨物的需要。鮑姆巴迪爾資本的融資集團(tuán)已進(jìn)入包括機(jī)動(dòng)有軌車出租、成品房抵押和國(guó)際存貨融資等領(lǐng)域。該公司的服務(wù)集團(tuán)計(jì)劃將其飛機(jī)維修業(yè)務(wù)擴(kuò)大到區(qū)域性航班業(yè)務(wù)。此外，該公司與加拿大空軍和北約合伙，在加拿大創(chuàng)辦了一所北約飛行訓(xùn)練學(xué)校。90年代中期，鮑姆巴迪爾開始實(shí)行“共同擁有、分時(shí)間使用計(jì)劃”，使更多用戶用得起商用噴氣機(jī)。鮑姆巴迪爾34增長(zhǎng)記錄1996年12月31日1加元=0.7301美元總銷售額凈收入10億加元百萬加元年遞增率（1986~1996)35%0100200300400500198619881990199219941996年遞增率（1986~1996)42%0123456789198619881990199219941996增長(zhǎng)記錄總銷售額35可口可樂阿馬蒂爾1980~1996公司概覽

該公司前身是1927年創(chuàng)立于澳大利亞的英國(guó)聯(lián)盟煙草公司，后來它經(jīng)營(yíng)其他多種消費(fèi)品，如快餐、印刷與包裝、纖維板容器、肉類和家禽。1965年，該公司收購了鉑斯第一家可口可樂專賣店的股份，將公司改名為阿馬蒂爾（澳大利亞制造和貿(mào)易產(chǎn)業(yè)有限公司），以此表明公司愈益廣泛的業(yè)務(wù)范圍。整個(gè)80年代，隨著越來越多的可口可樂專賣店被收購，以及非飲料行業(yè)的股權(quán)被出售，公司的前途與可口可樂公司的關(guān)系越來越密部可分。1989年，可口可樂公司已擁有當(dāng)時(shí)已改名為可口可樂阿馬蒂爾公司（CCA）60%股份。CCA生產(chǎn)、罐裝、銷售不含酒精的飲料。隨著可口可樂公司進(jìn)行的收購與兼并不斷增加，如1977年它收購菲律賓圣米格爾罐裝公司，可口可樂公司對(duì)CCA的擁有程度逐漸降低，但它仍是CCA最大的股東。截至1997年，由于公司在歐洲和澳亞市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)，公司銷售額達(dá)49億澳元（38億美元）。這時(shí)，CCA已成為全球第二大瓶裝公司和地域分布最廣的可口可樂瓶裝公司。主要?dú)v程

以飲料為主：CCA雖然已經(jīng)取得巨大成功，稱雄于澳大利亞廣闊的消費(fèi)品領(lǐng)域，但公司1984年的增長(zhǎng)戰(zhàn)略重點(diǎn)仍然只限于飲料業(yè)。因此，公司出售了煙草、家禽和印刷公司。1990年又放棄了快餐業(yè)。最后，CCA終于從一家立足于澳大利亞、經(jīng)營(yíng)多種消費(fèi)品的公司發(fā)展成全球型的飲料生產(chǎn)商。

地區(qū)拓展：1982年，CCA收購了兩家澳大利亞專門瓶裝公司，開始了它的國(guó)際業(yè)務(wù)拓展行動(dòng)。隨著公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)模式的不斷改進(jìn)，CCA在澳大利亞、新西蘭和奧地利設(shè)立分公司，逐漸開始擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍。1989~1990年，它收購了澳大利亞和新西蘭其余的可口可樂瓶裝公司，并且還在奧地利收購了兩家瓶裝公司。鞏固鄰近的瓶裝公司，與可口可樂總公司建立信譽(yù)，CCA充分認(rèn)識(shí)到這些作法的價(jià)值，它開始在亞洲和東歐地區(qū)迅速拓展業(yè)務(wù)。截至1997年，在澳大利亞、新西蘭、印度尼西亞、菲律賓、巴布亞新幾內(nèi)亞、匈牙利、捷克共和國(guó)、斯洛伐克、白俄羅斯、斯洛文尼亞、烏克蘭、波蘭、羅馬尼亞、克羅地亞、瑞士和奧地利，CCA已成為唯一或主要的可口可樂瓶裝公司。

機(jī)構(gòu)重組：1998年初，公司進(jìn)行了機(jī)構(gòu)重組，它將公司在歐洲的利益分出，成立一個(gè)單獨(dú)的上市公司，即可口可樂飲料公司。此后CCA將業(yè)務(wù)集中在亞太地區(qū)，這標(biāo)志著公司認(rèn)識(shí)到了管理一個(gè)范圍如此龐大的地區(qū)業(yè)務(wù)的難度。這一舉措突出了公司在亞太地區(qū)巨大的增長(zhǎng)潛力，并且使這兩個(gè)地區(qū)能得到充分的資源，受到更多的重視。可口可樂阿馬蒂爾36增長(zhǎng)記錄1996年121澳元=0.7944美元總銷售額凈收入10億澳元百萬澳元股東收益市場(chǎng)資本價(jià)值每投資1澳元價(jià)值10億澳元數(shù)據(jù)來源：《全球視點(diǎn)》，Easystream年遞增率（1980~1996)11%050100150200250300350400198019821984198619881990199219961994年遞增率（1980~1996)31%01020304050607080198619881990199219941996198419821980年遞增率（1980~1996)28%0198619881990199219941996198419821980108642增長(zhǎng)記錄總銷售額37康柏電腦公司1986~1996公司概覽康柏電腦公司創(chuàng)立于1983年，創(chuàng)始人是羅德-坎尼昂和其他四位德克薩斯儀器公司的工程師?？蛋仉娔X公司是最早打入IBM個(gè)人電腦兼容市場(chǎng)的公司，他還率先用奔騰80386中心處理器生產(chǎn)個(gè)人電腦。1986年，康柏躍居“財(cái)富”雜志500強(qiáng)公司之一，其發(fā)展速度之快史無前例?？蛋毓疽粤钊瞬毮康乃俣炔粩嘣鲩L(zhǎng)，直到1990年，由于放松了對(duì)廉價(jià)復(fù)制品的警惕，公司的時(shí)常份額受到侵吞。公司的銷售額在頭一年增長(zhǎng)25%之后下降了9%。公司吃虧的原因在于成本結(jié)構(gòu)過高，并且處在一個(gè)不愿降低成本與價(jià)格的環(huán)境氛圍之中。此外，對(duì)貿(mào)易促銷的過分依賴造成了經(jīng)銷商的庫存充斥，從而抑制了現(xiàn)有產(chǎn)品的訂單量。公司決心扭虧為盈。?？斯?法伊弗取代羅德-坎尼安昂為首席執(zhí)行官，他成功地啟動(dòng)了增長(zhǎng)。截至1994年，康柏電腦公司已成為全球最大的個(gè)人電腦供應(yīng)商，在消費(fèi)者市場(chǎng)和商業(yè)市場(chǎng)勢(shì)力強(qiáng)大。1990年，公司創(chuàng)收181億美元。主要?dú)v程

贏得增長(zhǎng)權(quán)利：法伊弗上任后立即著手改善公司的成本結(jié)構(gòu)，他將員工減少14%，每個(gè)單元的管理費(fèi)砍掉63%，并且削減了經(jīng)銷商的利潤(rùn)。這些大刀闊斧的措施使公司重新獲得了從前的利潤(rùn)率。法伊弗發(fā)誓，康柏電腦公司1996年將成為全球領(lǐng)先的個(gè)人電腦公司。他在1994年就提前實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。

啟動(dòng)增長(zhǎng)：為了使康柏公司恢復(fù)從前的增長(zhǎng)率，法伊弗實(shí)行了幾項(xiàng)創(chuàng)舉?？蛋剡M(jìn)入新市場(chǎng)，并加快新產(chǎn)品開發(fā)。1992年康柏為了同復(fù)制品競(jìng)爭(zhēng)，個(gè)人電腦最低下降10%~35%。1991~1996年，康柏推處了一些新產(chǎn)品，如文件與打印服務(wù)器，低價(jià)商用PC機(jī)、應(yīng)用服務(wù)器、中程服務(wù)器、NT職業(yè)工作站和超級(jí)服務(wù)器。與此同時(shí)，公司對(duì)制造部門和銷售系統(tǒng)進(jìn)行了大規(guī)模調(diào)整，降低了單位成本。

地域擴(kuò)展：在贏得新客戶的同時(shí)，康柏公司積極擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，先從西歐開始，后來發(fā)展到日本、拉美、東歐和亞太地區(qū)。

產(chǎn)業(yè)鞏固：1997年，康柏完成了對(duì)一家高終端服務(wù)器制造商天騰（TANDEM）公司的收購。1998年6月，它又收購了數(shù)字設(shè)備公司，這使康柏公司在微型電腦和電腦服務(wù)器市場(chǎng)的地位更加鞏固?？蛋仉娔X公司38務(wù)虛會(huì)可選題目：一、如何-----平衡三層面業(yè)務(wù)，保持盈利性增長(zhǎng)，提高公司市值二、滬杭甬的方向：進(jìn)入哪些行業(yè)？如何進(jìn)入？三、滬杭甬該進(jìn)入哪些行業(yè)：哪些基建？哪些同基建相關(guān)的高科技？跟基建無關(guān)的高科技？2000年6月務(wù)虛會(huì)可選題目：2000年6月39目錄一、三層面理論簡(jiǎn)介:什么是三層面法三層面增長(zhǎng)所需的能力和資源組合如何運(yùn)用三層面管理法二、作業(yè)題診斷滬杭甬未來5年市值與財(cái)務(wù)目標(biāo)WHAT/WHEN----三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃:進(jìn)入哪些行業(yè)?WHO----三層面管理法(一):分別由誰管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)?HOW----三層面管理法(二):各項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算與計(jì)劃大綱應(yīng)怎樣?HOW----三層面管理法(三):如何考核各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)理(KPI)?三、精選案例:目錄一、三層面理論簡(jiǎn)介:40“三層面論”是平衡管好現(xiàn)有業(yè)務(wù)和建立新業(yè)務(wù)的有效途徑時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第三層面是對(duì)明天業(yè)務(wù)的研究、少量嘗試、市場(chǎng)試點(diǎn)或聯(lián)盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長(zhǎng)點(diǎn)第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第一層面的業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)近期業(yè)績(jī)影響重大，但其增長(zhǎng)潛能將逐步衰退。應(yīng)努力維持其競(jìng)爭(zhēng)地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）第二層面的業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場(chǎng)份額，需要不斷追加投資以推動(dòng)其發(fā)展，并逐步替代核心業(yè)務(wù)“三層面論”是平衡管好現(xiàn)有業(yè)務(wù)和建立新業(yè)務(wù)的有效途徑時(shí)間利潤(rùn)41以階梯方式串聯(lián)三個(gè)層面，使企業(yè)各部門、各經(jīng)營(yíng)單位都具有相應(yīng)的三層面，促進(jìn)三層面價(jià)值的開發(fā)航空、摩托類消品、運(yùn)輸資本國(guó)際服務(wù)新樣機(jī)Learjet45型全球快運(yùn)Learjet31A和60型挑戰(zhàn)者兩棲消防車、商用飛機(jī)、商用噴氣機(jī)商用零擔(dān)噴氣機(jī)所有權(quán)全球租船業(yè)為創(chuàng)建具有生命力的更新通道，應(yīng)將企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)都與三個(gè)層面相掛鉤，即企業(yè)作為一個(gè)整體有其業(yè)務(wù)發(fā)展的三個(gè)層面，且每個(gè)部門或經(jīng)營(yíng)單位也有相應(yīng)的三層面當(dāng)三層面管理法被高、中、低各曾管理人員所掌握時(shí)，更多的精神力量便融入了企業(yè)的增長(zhǎng)機(jī)制，使三層面的潛力與價(jià)值發(fā)揮到了極至加拿大鮑姆巴迪爾公司三層面串聯(lián)圖（1998年）以階梯方式串聯(lián)三個(gè)層面，使企業(yè)各部門、各經(jīng)營(yíng)單位都具有相應(yīng)的42運(yùn)用三層面法對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，尋找謀求增長(zhǎng)的切入點(diǎn)123健全不健全類型說明遭到圍攻核心業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)不佳，更新通道無所作為，沒有新業(yè)務(wù)來挽回頹勢(shì)，受到投資者的蔑視失去增長(zhǎng)權(quán)利過量開發(fā)新業(yè)務(wù)，忽視對(duì)核心業(yè)務(wù)的維護(hù)，無法為驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)提供資金支持即將出局

盯住核心業(yè)務(wù)而忽視了對(duì)新興業(yè)務(wù)的開拓，導(dǎo)致盈利短期化，危機(jī)即將出現(xiàn)開創(chuàng)新未來雖然擁有前途廣闊的第二或第三層面業(yè)務(wù)，卻沒有具有生存力的核心業(yè)務(wù)，難以為業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)移提供足夠的財(cái)力沒有開發(fā)未來

在第一層面有可觀的收入，并在第二層面有大有希望的業(yè)務(wù)，但沒有第三層面的待開發(fā)業(yè)務(wù)，將引起未來增長(zhǎng)的停滯出主意而不是辦新業(yè)務(wù)雖然擁有強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)及第三層面眾多待上項(xiàng)目，卻沒有將待上項(xiàng)目變?yōu)閷?shí)在的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生虛假的繁榮運(yùn)用三層面法對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，尋找謀求增長(zhǎng)的切入點(diǎn)12343綜合能力包括獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的所有有用的資源經(jīng)營(yíng)技能IT管理研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本控制經(jīng)營(yíng)技能是關(guān)系到企業(yè)存亡的基本因素，也稱核心才能分銷網(wǎng)絡(luò)品牌基礎(chǔ)設(shè)施知識(shí)產(chǎn)權(quán)客戶信息信譽(yù)特權(quán)資產(chǎn)特權(quán)資產(chǎn)包括實(shí)物與無形資產(chǎn)，其關(guān)鍵在于不能仿造供應(yīng)商客戶政府合伙人特殊關(guān)系特殊的關(guān)系能提供增長(zhǎng)的機(jī)遇，打通進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)或地區(qū)之門，使交易順利完成實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的技能資本管理財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理收購和兼并后管理實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的技能可適用于不同的市場(chǎng)或業(yè)務(wù)單位，能為創(chuàng)造新業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)提供強(qiáng)大的支持企業(yè)綜合能力平臺(tái)綜合能力包括獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的所有有用的資源經(jīng)營(yíng)技能經(jīng)營(yíng)技能是關(guān)44層面管理法：重視差異性，避免舊制度的障礙第一層面目標(biāo)措施尋求新機(jī)遇，形成戰(zhàn)略遠(yuǎn)見通過交流、研究、思考、聯(lián)盟或小規(guī)模投資不懈地探尋第二層面迅速建造階梯，確立定位優(yōu)勢(shì)抓住時(shí)機(jī)，加大投資，迅速增長(zhǎng)第三層面保證優(yōu)異的業(yè)績(jī)加強(qiáng)管理，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行過程的紀(jì)律性和計(jì)劃性，增強(qiáng)預(yù)見性與責(zé)任感由于三個(gè)層面的目標(biāo)和具體執(zhí)行措施具有明顯的差異，只有將三者的管理制度加以區(qū)分，才能避開沿用舊制度帶來的增長(zhǎng)障礙，以適應(yīng)創(chuàng)建新階梯的需求層面管理法：重視差異性，避免舊制度的障礙第一層面目標(biāo)措施尋求45用人：為不同層面配備具有合適技能、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的人員第一層面第二層面第三層面人才類型用人方式經(jīng)營(yíng)者精深的實(shí)際工作和/或產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能達(dá)到目標(biāo)和完成計(jì)劃的強(qiáng)大動(dòng)力紀(jì)律性強(qiáng)業(yè)務(wù)建立者企業(yè)家的創(chuàng)造意愿對(duì)不確定和不斷變化能泰然處之專注于增加收入的果斷決策人有遠(yuǎn)見者創(chuàng)業(yè)志士不落俗套的思考者建立個(gè)人近期業(yè)績(jī)要點(diǎn)（職位晉升和報(bào)酬），包括由于業(yè)績(jī)不佳的處罰實(shí)施“不找借口”的管理風(fēng)格提供行動(dòng)自主權(quán)，自由發(fā)出創(chuàng)建委任提供通過現(xiàn)金獎(jiǎng)金和入股的方式創(chuàng)造個(gè)人財(cái)富的機(jī)會(huì)提供創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，使其留下“傳家寶”提供心理獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可設(shè)想項(xiàng)目、提供試驗(yàn)和探索的自由提供職業(yè)優(yōu)惠：滿足開發(fā)智能的好奇心；成為第二層面業(yè)務(wù)建立者的機(jī)會(huì)資金獎(jiǎng)勵(lì)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)，必須平衡使用以上三類人才。只有有優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者維持和發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)，才能讓建造者開拓新業(yè)務(wù)；只有不斷注入新內(nèi)容，企業(yè)才能持久發(fā)展最高領(lǐng)導(dǎo)人必須善于駕馭三個(gè)層面?？赏ㄟ^企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的平衡搭配達(dá)到全面監(jiān)控的目的用人：為不同層面配備具有合適技能、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的人員第一46從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考察產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景及可能出現(xiàn)的機(jī)遇，有必要開展多項(xiàng)討論活動(dòng)通過規(guī)劃承諾企業(yè)將不斷探尋、投資具有前途的項(xiàng)目，并通過預(yù)算形式反映出來投資預(yù)算是對(duì)新項(xiàng)目的資本化，應(yīng)保證投資項(xiàng)目資金的及時(shí)、充足供給業(yè)務(wù)規(guī)劃是創(chuàng)建新階梯的行動(dòng)計(jì)劃。同時(shí)需要明確能力培養(yǎng)方案、增員拓展計(jì)劃和有關(guān)應(yīng)急措施戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃主要涉及如何提高質(zhì)量、銷售效率、生產(chǎn)力、資金周轉(zhuǎn)率及客戶滿意度等執(zhí)行性問題通過規(guī)劃能基本確定企業(yè)利潤(rùn)計(jì)劃和年度預(yù)算情況經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算：按差異分別制定，形成貫穿三個(gè)層面的增長(zhǎng)計(jì)劃第一層面第二層面第三層面重點(diǎn)內(nèi)容維護(hù)、拓展并增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃資源決策制定預(yù)算提出建立新業(yè)務(wù)的資源規(guī)劃為未來發(fā)展尋找備選方案，測(cè)試已選方案業(yè)務(wù)建立戰(zhàn)略：投資預(yù)算為新投資幾乎作出詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)劃探討決定：項(xiàng)目初步計(jì)劃項(xiàng)目里程碑（階段性成果）從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考察產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景及可能出現(xiàn)的機(jī)遇，有必要開展多47KPI業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)各層面特點(diǎn)及目標(biāo)區(qū)別對(duì)待第三層面的目標(biāo)是找到能發(fā)展成第二層面業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，并打好基礎(chǔ)，它要求有一整套備選項(xiàng)目，并能在開發(fā)過程中提升價(jià)值。所以對(duì)新項(xiàng)目的發(fā)掘和完善情況是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要內(nèi)容第二層面的目標(biāo)是擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，占領(lǐng)最佳市場(chǎng)位置。所以應(yīng)適當(dāng)弱化利潤(rùn)指標(biāo)，而把業(yè)務(wù)擴(kuò)展的規(guī)模、速度與效率作為考核重點(diǎn)優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和穩(wěn)定的利潤(rùn)是企業(yè)贏得增長(zhǎng)權(quán)利的基礎(chǔ)，也是第一層面業(yè)務(wù)的目標(biāo)。所以有關(guān)利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的重要方面第一層面第二層面第三層面重點(diǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)近期財(cái)務(wù)表現(xiàn)和現(xiàn)金流利潤(rùn)投資資本回報(bào)成本生產(chǎn)率或效率市場(chǎng)拓展?fàn)顩r和資本生產(chǎn)率回報(bào)的高低成功的概率收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)市場(chǎng)份額、基地建立情況資本投資效率（資本收入比）預(yù)期凈現(xiàn)值以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的里程碑待選項(xiàng)目估價(jià)將設(shè)想轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)的速度新項(xiàng)目數(shù)量KPI業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)各層面特點(diǎn)及目標(biāo)區(qū)別對(duì)待第三層面的目標(biāo)是48創(chuàng)建小團(tuán)體組織形式：創(chuàng)建小團(tuán)體，分散經(jīng)營(yíng)下放領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，形成新的增長(zhǎng)型企業(yè)群體獨(dú)立經(jīng)營(yíng)公司將企業(yè)拆分為幾個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的公司或與等級(jí)森嚴(yán)的公司體制相聯(lián)營(yíng)的企業(yè)單位以小組為單位的小群體建立項(xiàng)目小組，賦予管理權(quán)和財(cái)務(wù)自主權(quán)，使它象一個(gè)獨(dú)立的微型企業(yè)一樣經(jīng)營(yíng)分股公司出售部分股票設(shè)立子公司，木公司成為該上市子公司的大股東之一形成增長(zhǎng)型企業(yè)群母公司子公司子公司子公司孫子公司孫子公司孫子公司孫子公司孫子公司獨(dú)立公司項(xiàng)目小組通過組建或拆分方式建立小團(tuán)體能讓眾多員工對(duì)增長(zhǎng)負(fù)責(zé)，有利于調(diào)動(dòng)積極性和創(chuàng)造性，容易接受新思想和新事物，并擴(kuò)大了企業(yè)對(duì)外影響小團(tuán)體具有目標(biāo)集中、靈活性強(qiáng)等特點(diǎn)，避免了組織僵化，還能擴(kuò)大資源供給渠道在增長(zhǎng)型企業(yè)群體中，母公司將負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)具有發(fā)展前途的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，并調(diào)集開發(fā)能力，可以成立一個(gè)單獨(dú)的部門或小組、或使該業(yè)務(wù)更靠近總部、或成為現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的新單位，把開發(fā)此項(xiàng)業(yè)務(wù)作為企業(yè)重要事宜，這樣有利于抓住機(jī)遇、獲得成功創(chuàng)組織形式：創(chuàng)建小團(tuán)體，分散經(jīng)營(yíng)下放領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，形成新的增長(zhǎng)型企49目錄一、三層面法簡(jiǎn)介:什么是三層面法三層面增長(zhǎng)所需的能力和資源組合如何運(yùn)用三層面管理法二、作業(yè)題診斷滬杭甬未來5年市值與財(cái)務(wù)目標(biāo)WHAT/WHEN----三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃:進(jìn)入哪些行業(yè)?何時(shí)進(jìn)入？WHO----三層面管理法(一):分別由誰管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)?HOW----三層面管理法(二):各項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算與計(jì)劃大綱應(yīng)怎樣?HOW----三層面管理法(三):如何考核各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)理(KPI)?三、精選案例:目錄一、三層面法簡(jiǎn)介:50運(yùn)用三層面法對(duì)滬杭甬現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，尋找謀求增長(zhǎng)的切入點(diǎn)（請(qǐng)?jiān)谙旅娴摹踔写颍?23健全不健全類型說明遭到圍攻核心業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)不佳，更新通道無所作為，沒有新業(yè)務(wù)來挽回頹勢(shì)，受到投資者的蔑視失去增長(zhǎng)權(quán)利過量開發(fā)新業(yè)務(wù)，忽視對(duì)核心業(yè)務(wù)的維護(hù)，無法為驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)提供資金支持即將出局

盯住核心業(yè)務(wù)而忽視了對(duì)新興業(yè)務(wù)的開拓，導(dǎo)致盈利短期化，危機(jī)即將出現(xiàn)開創(chuàng)新未來雖然擁有前途廣闊的第二或第三層面業(yè)務(wù)，卻沒有具有生存力的核心業(yè)務(wù)，難以為業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)移提供足夠的財(cái)力沒有開發(fā)未來

在第一層面有可觀的收入，并在第二層面有大有希望的業(yè)務(wù)，但沒有第三層面的待開發(fā)業(yè)務(wù)，將引起未來增長(zhǎng)的停滯出主意而不是辦新業(yè)務(wù)雖然擁有強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)及第三層面眾多待上項(xiàng)目，卻沒有將待上項(xiàng)目變?yōu)閷?shí)在的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生虛假的繁榮運(yùn)用三層面法對(duì)滬杭甬現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，尋找謀求增長(zhǎng)的切入點(diǎn)（請(qǐng)?jiān)?1第三層面（種子）第一層面（金牛）第二層面（明星）WHAT行業(yè)/項(xiàng)目HOWKPIHOW預(yù)算/計(jì)劃WHO2000年：行業(yè)/項(xiàng)目2002年：KPI預(yù)算/計(jì)劃人才財(cái)務(wù)目標(biāo)：ROE=利潤(rùn)增長(zhǎng)率=財(cái)務(wù)目標(biāo)：ROE=利潤(rùn)增長(zhǎng)率=第三層面（種子）第一層面（金牛）第二層面（明星）WHAT行業(yè)52預(yù)測(cè)：2004年增長(zhǎng)率與ROE指標(biāo)——股市要求同業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的差距單位20002001200220032004深圳高速9%10.5%11.2%11.4%12.6%江蘇寧滬高速7%

安徽皖通高速7%

成渝高速5%

滬杭甬高速7%7.3%8.5%

按公司預(yù)計(jì)的未來五年贏利預(yù)測(cè)和公司的股利政策，假定公司每年按稅后凈利的45%分紅，公司未來五年的ROE如下。年份20002001200220032004ROE6.8%8.5%9.7%10.6%11.8%凈資產(chǎn)（億元）87.691.997.2103.3110.5上述資料表明公司在收入增長(zhǎng)率[？]、利潤(rùn)增長(zhǎng)率方面已高于同類其他公司，但凈資產(chǎn)收益率（ROE）至少低于深圳高速公路公司。要超過深圳高速公路，公司未來五年的（ROE）和對(duì)應(yīng)的凈利潤(rùn)和新項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)如下表。金額單位：億元人民幣項(xiàng)目2000年2001年2002年2003年2004年ROE9.1%10.6%11.3%11.5%12.7%目標(biāo)凈利潤(rùn)8.079.9811.0512.3314.6已投項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)6.007.809.4011.0013.3新項(xiàng)目利潤(rùn)貢獻(xiàn)2.072.181.651.331.3凈資產(chǎn)88.794.2100.4107.2115.2資料來源：滬杭甬財(cái)務(wù)部《三層面業(yè)務(wù)評(píng)估報(bào)告》預(yù)測(cè)：2004年增長(zhǎng)率與ROE指標(biāo)——股市要求同業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的差53滬杭甬三個(gè)層面的項(xiàng)目對(duì)比時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）產(chǎn)生利潤(rùn)產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入只有投入現(xiàn)有：應(yīng)有：滬杭甬三個(gè)層面的項(xiàng)目對(duì)比時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)54基建：應(yīng)選擇哪些行業(yè)進(jìn)行研究基建：應(yīng)選擇哪些行業(yè)進(jìn)行研究55“八五”以來公路基建投資成為國(guó)家基建投資的重點(diǎn)資料來源：《中國(guó)投資與建設(shè)》“八五”以來公路基建投資成為國(guó)家基建投資的重點(diǎn)資料來源：《中56與基建相關(guān)的高科技：有哪些項(xiàng)目？如何建立內(nèi)部項(xiàng)目發(fā)展機(jī)制與基建相關(guān)的高科技：有哪些項(xiàng)目？如何建立內(nèi)部項(xiàng)目發(fā)展機(jī)制57與基建無關(guān)的高科技：是否進(jìn)入？進(jìn)入的話，用什么方式進(jìn)入？與基建無關(guān)的高科技：是否進(jìn)入？進(jìn)入的話，用什么方式進(jìn)入？58滬杭甬三個(gè)層面的用人對(duì)比時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）產(chǎn)生利潤(rùn)產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入只有投入現(xiàn)有：應(yīng)有：滬杭甬三個(gè)層面的用人對(duì)比時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)59人才類型評(píng)估表人才類型評(píng)估表60滬杭甬三個(gè)層面的預(yù)算計(jì)劃對(duì)比時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）產(chǎn)生利潤(rùn)產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入只有投入現(xiàn)有：應(yīng)有：滬杭甬三個(gè)層面的預(yù)算計(jì)劃對(duì)比時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候61滬杭甬三個(gè)層面的KPI對(duì)比時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）產(chǎn)生利潤(rùn)產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入只有投入現(xiàn)有：應(yīng)有：滬杭甬三個(gè)層面的KPI對(duì)比時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選62目錄一、三層面理論簡(jiǎn)介:什么是三層面法三層面增長(zhǎng)所需的能力和資源組合如何運(yùn)用三層面管理法二、作業(yè)題診斷滬杭甬未來5年市值與財(cái)務(wù)目標(biāo)WHAT/WHEN----三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃:進(jìn)入哪些行業(yè)?WHO----三層面管理法(一):分別由誰管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)?HOW----三層面管理法(二):各項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算與計(jì)劃大綱應(yīng)怎樣?HOW----三層面管理法(三):如何考核各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)理(KPI)?三、精選案例:目錄一、三層面理論簡(jiǎn)介:63宏基1990-1996公司概覽宏基公司由斯坦.施于1976年創(chuàng)立，時(shí)名“多技術(shù)國(guó)際公司”，當(dāng)時(shí)該公司主要在臺(tái)灣當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行微處理機(jī)的開發(fā)和商業(yè)化。現(xiàn)在，該公司制造和銷售一系列桌式和筆記本個(gè)人電腦，以及相關(guān)設(shè)備與軟件，它不僅面向臺(tái)灣市場(chǎng)，而且面向全世界。我們著重分析考察宏基躍入國(guó)際市場(chǎng)后的發(fā)展情況，并介紹一些重大的個(gè)人電腦革新情況。宏基1997年收入為607億元新臺(tái)幣（相當(dāng)于22億美圓）。宏基已成為臺(tái)灣最大的名牌出口商，它還是世界第八大個(gè)人電腦公司。在中東、東南亞、非洲以及南美地區(qū)，宏基是排名老大的PC品牌。該公司的業(yè)務(wù)范圍遍及44個(gè)國(guó)家，產(chǎn)品出口到100多個(gè)國(guó)家，雇傭員工達(dá)2300人。主要?dú)v程取得在臺(tái)灣增長(zhǎng)的權(quán)利：為了占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，宏基集中精力開發(fā)臺(tái)灣當(dāng)?shù)仉娔X市場(chǎng)。宏基把個(gè)人電腦賣給普通家庭、工廠和小企業(yè)。宏基是最早開發(fā)中文軟件的公司之一，此舉有助于它在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。

產(chǎn)品創(chuàng)新：80年代末、90年代初，宏基展開了幾次產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售活動(dòng)。宏基CHIPUP技術(shù)是1991年市場(chǎng)上出現(xiàn)的第一種單一芯片386~486中心處理機(jī)（CPU）換代升級(jí)產(chǎn)品。1992年，公司又推出了第一臺(tái)64比特PISC桌式個(gè)人電腦。

價(jià)值傳遞系統(tǒng)：1985年，宏基公司建立了臺(tái)灣第一家獲得特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的電腦零售連鎖網(wǎng)“宏基蘭”（ACERLAND），這也式臺(tái)灣最大的電腦零售連鎖網(wǎng)，它在全島擁有100家連鎖店。在海外，宏基建立起麥當(dāng)勞式制造網(wǎng)，將亞洲地區(qū)的低成本生產(chǎn)和可靠質(zhì)量以與受人尊敬的品牌結(jié)合起來。宏基在臺(tái)灣制造、裝配零部件，生產(chǎn)高質(zhì)量、低成本的個(gè)人電腦，然后打上宏基的品牌，通過當(dāng)?shù)卮礓N售和分撥到世界各地。

地區(qū)拓展和分股子公司：1988年，宏基在國(guó)內(nèi)取得成功的基礎(chǔ)上積極進(jìn)入其他市場(chǎng)。它收購相關(guān)業(yè)務(wù)，建立合資企業(yè)，并在美國(guó)、墨西哥、荷蘭和德國(guó)廣結(jié)聯(lián)盟。這次拓展得到了一家全球自治公司聯(lián)盟的支持，這個(gè)聯(lián)盟由宏基和當(dāng)?shù)赝顿Y商共同擁有，并由當(dāng)?shù)毓芾砉具\(yùn)營(yíng)。按照施的“面向全球，立足當(dāng)?shù)兀℅LOBALREACH，LOCALTOUCH）”的思想，宏基在本地制造和分銷合資公司中只占少數(shù)股份，它充分利用商業(yè)伙伴的知識(shí)（和投資資本），但保留對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌管理的控制權(quán)。最近，宏基已開始將制造和分銷業(yè)子公司中的部分股份出售，以增加這些公司的自主性和吸引力。施氏的目標(biāo)是兩個(gè)“21”：21世紀(jì)宏基有21個(gè)公司公開上市。宏基1990-1996公司概覽宏基公司由斯坦64增長(zhǎng)記錄1996年12月31日1元新臺(tái)幣=0.0363美元總銷售額凈收入10億元新臺(tái)幣10億元新臺(tái)幣

股東收益市場(chǎng)資本價(jià)值

每投資1元新臺(tái)幣的價(jià)值10億元新臺(tái)幣數(shù)據(jù)來源：Datastream年度報(bào)告增長(zhǎng)記錄股東收益65阿爾文-米爾斯1986~1996公司概覽阿爾文-米爾斯于1930年由卡斯土爾拜、納羅泰姆拜和奇曼拜-拉爾拜三兄弟創(chuàng)立。主要為龐大的印度市場(chǎng)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)和特質(zhì)棉織品和傳統(tǒng)布料。80年代初，為了充分利用新的商業(yè)機(jī)會(huì)，阿爾文將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)。該公司生產(chǎn)的紡織品包括高級(jí)棉襯衫衣料、達(dá)到出口質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的紗線、巴里紗（一種用絲、人造纖維或羊毛織成的微透明薄紗）和斜紋粗布。1997年，公司收入達(dá)92.8億盧比，這對(duì)印度市場(chǎng)來說是一大筆收入。在斜紋粗棉布領(lǐng)域，阿爾文是世界第一大出口商和第三大制造商。在印度國(guó)內(nèi)，它是第一大粗棉布制造商、第一大名牌外套制造商和最大的牛仔褲零售商。主要?dú)v程

增長(zhǎng)雄心：上至經(jīng)理、下至普通雇員，阿爾文公司將實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)視為重中之重。經(jīng)理桑吉依-拉爾拜說：“10年之內(nèi)，公司的粗棉布生產(chǎn)從300萬米增至1.2億米，而且這種爆炸式增長(zhǎng)還在繼續(xù)。”到世紀(jì)之交時(shí)，阿爾文紡織業(yè)規(guī)模將擴(kuò)大2倍，屆時(shí)公司產(chǎn)值可望達(dá)到10億美元，該公司希望在未來10年內(nèi)成為世界最大的斜紋粗棉布制造商。

產(chǎn)品革新：隨著價(jià)格低廉的小型的電動(dòng)織布機(jī)的出現(xiàn)和市場(chǎng)自由化在印度的形成，阿爾文-米爾斯開始從事高附加值的襯衫衣料和粗棉布生產(chǎn)。1986年，該公司搭起了第一座粗棉布廠房，每年生產(chǎn)能力為360萬米。1987~1991年間，該廠的年生產(chǎn)能力增至1400萬米，目前已達(dá)到1.2億米。在印度粗棉布生產(chǎn)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中，阿爾文一直領(lǐng)先一步。該公司是印度第一家牛仔褲制造商，它最早在制造業(yè)中取得高效規(guī)模，并且率先進(jìn)行低價(jià)的粗棉布、鉚釘、商標(biāo)和拉練等預(yù)制材料的大批量生產(chǎn)。該公司設(shè)在艾哈邁達(dá)巴邦納羅達(dá)的繩索印染部是世界上最大的繩索廠，年生產(chǎn)能力為4000萬米。阿爾文目前生產(chǎn)印度70%的斜紋粗棉布。通過革新，公司開發(fā)出一些新產(chǎn)品，如黃麻和彩色粗棉布、靛青印染的紗線做成的襯衫布料。

面向全球：