QCC品管圈實用培訓教材

品管圈（QCC）品管圈過去現(xiàn)在和未來品管圈活動是由日本石川馨博士于1962年所創(chuàng)，至今已有45年的歷史。國際品管圈同盟每年輪流主辦國際品管圈大會（ICQCC），以促進全世界品管圈的交流，提高品管圈活動的水準及普及化。1978年，QCC走入中國，到目前為止，我國每年有1000萬員工參與QC小組活動，每年舉辦一屆全國優(yōu)秀QC小組成果發(fā)表及表彰大會，北京于1997年8月30日至9月1日成功主辦了ICQCC-97北京，共有約20多個國家、數(shù)千人參加，大會主題是“QCC-人才、質(zhì)量、效益”。品管圈的適用范圍品管圈活動是全世界各企業(yè)對基層員工的自主管理、全員品管及持續(xù)改善最佳的管理活動，過去適用，現(xiàn)在適用，將來也仍然適用。開始初期都是由制造業(yè)的生產(chǎn)部門推行實施；再擴及到制造業(yè)的其他管理、行政及工程、服務部門，及至其他各行各業(yè)。石川馨博士曾說：“只要有人的地方就適合實施品管圈活動?！蹦夸?/p>

一、品管圈活動的基本概念

二、品管圈活動的組織

三、品管圈活動的歷程什么是品管圈（QCC）

品管圈活動是將企業(yè)機構內(nèi)、工作性質(zhì)相類似的前線、基層作業(yè)人員，4-8人組成一圈，全員參與，透過管理的技巧、QC的手法，結合圈員們多年的工作經(jīng)驗，并運用頭腦風暴法自動自發(fā)得發(fā)掘部門的問題，繼而解析出真因，提出改善對策，并努力實施，不但使問題獲得解決，更可達到不再發(fā)生同樣問題的地步，如此不段地活動部門的問題將逐一獲得改善，進而提升品質(zhì)，降低成本，滿足顧客（下道工序）的需求，使經(jīng)營業(yè)績更上一層樓。什么時候需要品管圈呢？我們的企業(yè)機構已經(jīng)十全十美，毫無問題可改善了嗎？各部門的問題要由誰來改善呢？難道事事都要等老板、主管來解決？其他占80%的基層員工袖手旁觀？如要員工自行改善，他們會嗎？不必培訓嗎？如果培訓？企業(yè)機構雇用了那么多的員工，難道只用我們的勞力嗎？無限的腦力資源任其浪費？員工們上班工作，難道只是為了領薪水、工資而已嗎？不必讓公元們對工作感到快樂、享受成就感，甚至使員工們成長、進而提士氣、強化向心力？員工們有無如下的想法：“我只要準時上下班就可以了，品質(zhì)、成本、效率是老板的事，是主管的事，與我無關！”員工們?nèi)缬蓄愃频腻e誤觀念，那么對企業(yè)會造成莫大的傷害，并最終會傷害到他自身……品管圈活動的定義品管圈是在同一工作地點，以自主的力量，推行品質(zhì)管制活動的小團體。這個團體將不斷地為全公司品質(zhì)管制活動的一環(huán)實行自我啟發(fā)和相互啟發(fā),活用品管技巧推行改善工作場所。

——日本科學技術聯(lián)盟品管圈總部出版之《品管圈綱要》對品管圈的定義品管圈的特點：1、由同一工作現(xiàn)場內(nèi)、工作性質(zhì)相似的基層人員所組成。2、自動自發(fā)。3、以Q（品質(zhì)）為中心，另外還涉及C（成本）、D（交期）、M（士氣）、S（安全）等。4、小集團：人員以4-8人為宜。5、自我啟發(fā)、相互啟發(fā)。6、活用QC手法7、品管圈屬常設組織8、解決自己場所的問題9、全員參與QCC活動的精神尊重人性，造成愉快的工作環(huán)境。發(fā)揮員工的腦力，開發(fā)無限腦力資源。改善企業(yè)體質(zhì)，繁榮企業(yè)。為什么我們需要品管圈？1、可以提現(xiàn)場基層干部、班組長的管理能力及領導力，進而提高部門績效；2、可以提最基層員工們的品質(zhì)意識、問題意識及改善意識，并能將此氣氛滲透至現(xiàn)場每個角落。3、可使現(xiàn)場成為品質(zhì)保證的核心，使各部門管理穩(wěn)定并持續(xù)進步，總經(jīng)理方針目標之達成度得以提高；4、可以提高員工對上班工作的喜悅和成就感，并提高員工向心力及士氣，進而提效率；5、可以達成全員參與、全員品管及自主管理的功效；6、可使圈員們自動自發(fā)，做事更主動更積極；7、可使前后工程、部門間相互協(xié)力，促進溝通，消除本位主義；8、可使Q（品質(zhì)）、C（成本）、D（交期）、M（士氣）、S（安全）達到更佳；9、可培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人才；10、可使TQM推行更加落實。目錄一、品品管圈圈活動動的基基本概概念二、品品管圈圈活動動的組組織三、品品管圈圈活動動的歷歷程組建的的原則則自愿參參加，，自由由組合合靈活多多樣，，不拘拘一格格實事求求是，，聯(lián)系系實際際自上而而下，，上下下結合合圈長的的職責責組織領領導指導推推進聯(lián)絡協(xié)協(xié)調(diào)日常管管理圈員的的職責責按時參參加活活動按時完完成任任務支持圈圈長工工作配合其其他圈圈員工工作品管圈圈重要要的活活動形形式—圈會一般而而言，，每周周一次次會議議即可可，每每次開開會時時間不不宜超超過30-50分鐘左左右，，可在在上班班的空空擋時時間或或下班班后。。開會地地點在在公司司內(nèi)外外均可可，最最好是是有桌桌椅及及白板板，桌桌椅擺擺法宜宜采用用對坐坐。如如沒有有桌椅椅時，，席地地而坐坐也是是很好好的。。開會會前，，需落落實下下面幾幾件事事情是是否都都做好好：1、在開開會前前，圈圈長必必須參參照活活動計計劃，，了解解現(xiàn)狀狀及問問題點點，決決定開開會要要討論論的內(nèi)內(nèi)容，，并準準備開開會有有關事事宜；；2、日期期、場場所決決定，，決定定是否否請相相關領領導、、專家家列席席知道道；3、通知知小組組成員員參加加。目錄一、品品管圈圈活動動的基基本概概念二、品品管圈圈活動動的組組織三、品品管圈圈活動動的歷歷程目錄一、品品管圈圈活動動的基基本概概念二、品品管圈圈活動動的組組織三、品品管圈圈活動動的歷歷程改善歷歷程（（QCStory)PDCA目標達達成1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查7、效果檢查4、分析原因5、確定要因3、設定目標6、制定對策并實施8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算目標未達成改善歷歷程（（QCStory)1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查7、效果檢查4、分析原因5、確定要因3、設定目標6、制定對策并實施8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算目標未達成目標達達成ACDP1、選擇擇課題題尋找問問題點點：何謂問問題點點日常工工作的的處理理過程程中，，“應應有””現(xiàn)象象與““實際際”現(xiàn)現(xiàn)象間間，所所生產(chǎn)產(chǎn)的偏偏差或或失衡衡。列出問問題點點剛開始始時，，小組組成員員們比比較沒沒有問問題意意識，，不容容易找找出現(xiàn)現(xiàn)場問問題點點，此此時圈圈長可可從以以下幾幾個方方面引引導大大家去去思考考。1、日常常工作作經(jīng)常常發(fā)生生的問問題2、下工工序或或顧客客經(jīng)常常抱怨怨的問問題例例：：3、上級級經(jīng)常常要求求的問問題品品質(zhì)質(zhì)Q：XX產(chǎn)品不不良率率高4、自己己經(jīng)常常覺得得礙手手礙腳腳的問問題效效率率D：XX產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)量低低5、將來來可遇遇到的的問題題成成本C：XX工程損損耗成成本高高6、正進進行解解決的的問題題士士氣M：XX班出勤勤率低低7、尚未未達成成的問問題安安全全S：XX工傷事事故多多評價問問題點點并選選定活活動主主題日常問問題點點一覽覽表評價：：5：非常常3：普通通1：少問題點評價本身問題顧客抱怨主管要求參與度達成性

合計

順序1、XX不良高555332112、△△損耗成本高31311933、○○效率低下51331152選定主主題：：如何何降低低XX不良率率選選定理理由：：1、XX產(chǎn)品內(nèi)內(nèi)部失失敗成成本高高2、XX產(chǎn)品無無法如如期交交貨3、XX產(chǎn)品為為公司司主力力產(chǎn)品品選定活活動主主題：：例1問題點評價

順序本身問題顧客抱怨主管要求參與度達成性

合計1、帳與實物不符合513331522、盤子生產(chǎn)經(jīng)常尺寸出錯313131143、找貨物時間長531331534、庫存產(chǎn)品積壓多31535171選定主主題：：如何何提升升庫存存周轉轉率目目標標：由由目目前（（3月份)的9.7%,至5月份提提高至至15%.選定理理由:1、庫存存太多多積壓壓資金金。2、庫存存太多多貨品品，不不易儲儲存擺擺放。。3、庫存存太多多，容容易造造成過過時產(chǎn)產(chǎn)品或或廢品品。選定活活動主主題：：例2問題點評價

順序本身問題顧客抱怨主管要求參與度達成性

合計1、顧客等待時間過長513331522、與顧客時有爭議313131143、銷售額無法突破531331534、顧客討價還價又未成31535171選定主主題：：如何何提升升詢價價成交交率目目標標：：由5月份份的的12.3%,提高高至至9月份份的的25%.選定定理理由由：：1、討討價價還還價價容容易易影影響響信信譽譽；；2、成成交交率率低低，，浪浪費費時時間間；；對對其其他他顧顧客客未未照照顧顧到到；；3、長長此此以以往往，，易易傷傷害害彼彼此此交交易易情情緒緒選課課題題的的注注意意事事項項選題題要要有有依依據(jù)據(jù)選題題應應主主題題明明確確選題題要要小小而而實實先易易后后難難以下下是是兩兩種種錯錯誤誤命命題題；；運用用PDCA方法法解解決決XXX問題題（（手手段段+目的的））雙手手托托起起一一片片藍藍天天，，抓抓管管理理促促效效益益（（課課題題空空洞洞））制定定活活動動計計劃劃活動動計計劃劃表表：：

日期項目工作分配團結圈概念介紹、組圈、圈徽制作活動題目選定現(xiàn)狀把握數(shù)據(jù)收集目標設定掌握重大要因因果關系檢討效果確認標準化與提案成果檢討與資料整理圖表化、發(fā)表資料制作檢討發(fā)表會計劃劃線線實實施施線線改善善歷歷程程（（QCStory)1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查7、效果檢查4、分析原因5、確定要因3、設定目標6、制定對策并實施8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算PDCA目標標達達成成目標標未未達達成成2、現(xiàn)現(xiàn)狀狀調(diào)調(diào)查查現(xiàn)狀狀調(diào)調(diào)查查的的常常用用工工具具選題題確確定定后后，，應應從從調(diào)調(diào)查查現(xiàn)現(xiàn)狀狀開開始始活活動動。。通通過過調(diào)調(diào)查查現(xiàn)現(xiàn)狀狀，，掌掌握握必必要要的的材材料料和和數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，進進一一步步發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題的的關關鍵鍵和和主主攻攻方方向向，，同同時時也也為為確確定定目目標標值值打打下下基基礎礎。。調(diào)查查現(xiàn)現(xiàn)狀狀時時，，我我們們常常用用到到QC七大大工工具具的的““查查檢檢表表””工具具一一：：查查檢檢表表何謂謂查查檢檢表表在品品管管圈圈改改善善活活動動中中為為了了便便于于收收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)與與解解析析判判斷斷而而設設計計的的一一種種表表格格，，稱稱為為查查檢檢表表。。設計計步步驟驟1、決決定定收收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的項項目目與與數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)項目目：：問問題題點點的的原原因因或或特特性性數(shù)據(jù)據(jù)：：衡衡量量問問題題點點““好好””或或““壞壞””的的程程度度大大小小。。2、決決定定記記錄錄格格式式層別別：：4M（人人、、機機、、料料、、法法））1E（環(huán)環(huán)境境））時間間（（早早、、中中、、晚晚班班））地點點（（一一、、二二廠廠））3、決決定定記記錄錄方方式式劃記記：：///////、正正符號號：：□□○○

☆☆數(shù)字字：：阿阿拉拉伯伯數(shù)數(shù)字字查檢檢表表178A不良良檢檢查查表表

日期不良項合計1、平面度不良2、同軸度偏3、M3通規(guī)不通4、電阻偏差其他合計檢查數(shù)不良率1、檢檢查查期期間間：：4、記記錄錄方方式式：：2、檢檢查查頻頻率率：：5、判判定定方方法法：：3、檢檢查查方方式式：：6、記記錄錄人人：：檢查查表表收收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)要要點點1、利利用用層層別別法法2、迅迅速速記記錄錄數(shù)數(shù)字字3、明明確確履履歷歷4、以以符符號號或或數(shù)數(shù)字字記記錄錄5、以以4-6項為為原原則則6、必必要要時時修修正正查檢檢表表：：例例1庫存存查查檢檢表表單位位：：萬萬元元檢檢查查時時間間：：3月份份

周次1234平均/周久存二年以上，未動用227.3221.4213.6214.6219.2通用配件171.6112.898.6132.6128.9經(jīng)常性使用貨品1130.81100.11095.51204.01132.6市場預估錯誤200.5186.2159.378.4156.1呆滯廢品60.457.648.534.750.3合計1790.61678.11615.41664.31687.1查檢檢表表:例2錯帳帳查查檢檢表表

日期合計來搞錯誤12216漏記帳0入錯戶1113記錯金額112其它0合計2223211檢查數(shù)9812265108125518錯帳率(%)2.041.643.082.771.602.12現(xiàn)狀狀調(diào)調(diào)查查的的注注意意事事項項調(diào)查查的的客客觀觀性性調(diào)查查的的時時間間性性注意意點點如果果小小組組課課題題的的目目標標就就是是上上級級下下達達的的指指標標,那么么在在選選擇擇題題目目后后,就應應明明確確目目標標值值(即設設定定目目標標),并對對此此目目標標值值進進行行可可行行性性分分析析.目標標值值的的可可行行性性分分析析與與““現(xiàn)現(xiàn)狀狀調(diào)調(diào)查查””的的工工作作相相似似，，所所不不同同的的是是不不一一定定受受分分析析現(xiàn)現(xiàn)狀狀須須找找到到關關鍵鍵少少數(shù)數(shù)問問題題的的限限制制，，也也可可能能連連次次要要問問題題也也必必須須一一并并解解決決，，以以保保證證指指令令性性目目標標的的實實現(xiàn)現(xiàn)。。改善善歷歷程程（（QCStory)1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查7、效果檢查4、分析原因5、確定要因3、設定目標6、制定對策并實施8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算PDCA目標標達達成成目標標未未達達成成3、設設定定目目標標如何何設設定定目目標標目標標值值應應與與課課題題一一致致目標標值值應應明明確確集集中中目標標值值應應切切實實可可行行改善善歷歷程程（（QCStory)1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查7、效果檢查4、分析原因5、確定要因3、設定目標6、制定對策并實施8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算PDCA目標標達達成成目標標未未達達成成4、原原因因分分析析工具具二二：：層層別別法法何謂謂層層別別法法？？就某某角角度度針針對對調(diào)調(diào)查查事事項項分分類類（（分分層層）），，并并收收集集各各類類資資料料（（數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)））以以為為相相互互比比較較。。為何何要要用用層層別別法法？？1、要要迅迅速速有有效效解解決決問問題題，，在在整整個個過過程程中中都都需需通通過過比比較較方方式式；；而而且且要要比比較較一一定定層層別別。。2、以以QC歷程程而而言言，，每個個階階段段都都需需要要““層層別別””3、以以科科學學思思考考原原則則而而言言，觀觀察察、、假假設設、、證證明明、、結結論論都需需要要層層別別比比較較發(fā)現(xiàn)問題明確問題原因分析對策與實施效果確認標準化與檢討問題題顯顯在在化化比比較較層層別別縮小小問問題題范范圍圍比比較較層層別別掌握握重重要要要要因因比比較較層層別別對策策評評價價比比較較層層別別改善善前前、、中中、、后后比比較較層層別別透過過比比較較改改進進本本期期缺缺點點與與制制定未未來來方方向向層層別別層別別角角度度1、人人—組、、班班、、年年齡齡、、服服務務年年限限、、教教育育程程度度、、性性別別、、熟熟練練度度、、職職稱稱2、原原材材料料—批別別、、供供應應廠廠家家別別、、產(chǎn)產(chǎn)地地別別、、成成分分、、等等級級、、零零件件別別3、機機械械與與工工具具—機號號、、型型式式、、速速度度、、位位置置、、新新舊舊、、治治具具4、作業(yè)條條件—壓力、溫溫度、速速度、回回轉速、、濕度、、氣溫、、順序5、測定與與檢查—測定者、、檢驗員員、檢查查方法、、檢測儀儀器6、產(chǎn)品—批、品種種、新舊舊制品7、不良與與錯誤狀狀況—不良項目目別、錯錯誤項目目別、發(fā)發(fā)生位置置別、發(fā)發(fā)生地點點別、發(fā)發(fā)生工程程別8、時間—時別、日日別、周周別、月月別、上上下午別別、年別別、改善善前后別別、正常常班與加加班別。。應注意的的事項1、層別角角度的選選擇應依依目的并并配合專專業(yè)知識識考慮；；2、層別分分類需符符合“周周延”原原則3、層別時時勿將兩兩個以上上角度混混雜分類類；4、盡量將將層別觀觀念溶進進其他手手法，如如查檢表表、柏拉拉圖、推推移圖、、直方圖圖、散布布圖、管管制圖等等；5、層別后后應進行行比較（（或檢定定）各作作業(yè)條件件是否有有差異。。工具三：：柏拉圖圖柏拉圖的的意義將一定期期間所收收集的不不良數(shù)、、缺點數(shù)數(shù)……等數(shù)據(jù)，，依項目目別、原原因別（（查檢表表的項目目）加以以分類，，按其出出現(xiàn)大小?。ù笮⌒。╉樞蚺排帕械膱D圖形柏拉圖的的由來經(jīng)濟學家家pareto分析國民民所得品管大師師Juran應用到品品管上品管圈創(chuàng)創(chuàng)始人石石川馨博博士應用用到品管管圈活動動中特征1、以數(shù)據(jù)據(jù)為依據(jù)據(jù)分析問問題點2、掌握全全體不良良情形3、掌握重重要不良良項目（（改善的的重點））作法1、依查檢檢表之不不良項目目（結果果、原因因項目）），決定定數(shù)據(jù)的的分類項項目2、選擇期期間，收收集數(shù)據(jù)據(jù)，按分分類項目目作統(tǒng)計計表3、表紙上記入入橫軸（項目目）、縱軸（（品質(zhì)、特性性、分度）4、按數(shù)據(jù)大小小畫柏拉圖5、累計數(shù)以折折線記入A右端畫上縱軸軸，折線終點點為100%B0-100%分成10等分，把%的分度記上6、記錄收集期期間，總檢查查數(shù)，記錄者者注意事項1、橫軸依項目目別大小順序序排列，其他他項排最后2、橫軸距離相相同3、縱軸是品質(zhì)質(zhì)特性，如不不良率、缺點點數(shù)4、最高尺度包包含總數(shù)5、使用于記數(shù)數(shù)值柏拉圖:例1XX不良統(tǒng)計表收集時間：1/18—1/30總檢驗數(shù):438不良項目不良數(shù)不良率%累計不良率%影響度%累計影響度%A8318.918.954.654.6B4610.529.430.384.9C112.531.97.292.1D92.134.05.998.0E20.434.41.399.3其他10.234.60.7100合計15234.6100%302520151050不良率100%84.9%累計影響度不良率

%＝×100%各項不良數(shù)總檢驗數(shù)影響度

%＝×100%各項不良數(shù)不良總數(shù)

%＝×100%各項缺點數(shù)總檢驗數(shù)

%＝×100%各項缺點數(shù)總缺點數(shù)百單位缺點數(shù)數(shù)影響度1、按項目數(shù)據(jù)據(jù)大小順序排排列（求各項項數(shù)據(jù)、累計計影響度）2、其他項排排在最后工具四：特性性要因圖何謂特性要因因圖以原因與結果果（問題點））的關系圖，，來探討影響響問題點的原原因，稱為特特性要因圖，，又稱魚骨圖圖。日本石川川馨博士第一一次將此圖應應用在品管圈圈活動，也稱稱石川圖。特性要因圖的的畫法主干干為何平面度不好1、確定問題點點特性（加上上為何……特性要因圖的的畫法2、列出（4M+1E）大要因為何平面度不好人員方法機器環(huán)境材料其他特性要因圖的的畫法3、腦力激蕩法法分析中、小小要因為何平面度不好人員方法機器環(huán)境材料其他中要因小要因特性要因圖的的功能1、現(xiàn)場發(fā)生問問題時探討原原因的方法2、現(xiàn)場在職教教育訓練3、現(xiàn)場操作標標準定點的參參考4、現(xiàn)場全員參參與討論的共共識5、表現(xiàn)現(xiàn)場技技術水準的一一種方法腦力激蕩法（（BRAINSTORMINGMETHOD1、意義：全員員集思廣益，，充分發(fā)揮腦腦力資源。2、方法全員發(fā)言不批評意見越多越好好搭便車特性要因圖：：例1為何平面度不好人員方法機器環(huán)境材料其他沒按要求檢驗驗IQC失控成檢線失控沖壓工沒培訓訓人員變動大原材料更改難采購價格便宜檢具不好磨損設計不合理參數(shù)有問題網(wǎng)速太快溫度高原因分析時常常犯的錯誤未針對現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查找出的關關鍵問題來分分析原因分析原因沒有有分析到底，，即未分析到到末端原因用排列圖分析析原因改善歷程（QCStory)1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查7、效果檢查4、分析原因5、確定要因3、設定目標6、制定對策并實施8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算PDCA目標達成目標未達成5、確定要因確認要因的幾幾種常用方式式現(xiàn)場驗證現(xiàn)場測試，測測量調(diào)查分析改善歷程（QCStory)1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查7、效果檢查4、分析原因5、確定要因3、設定目標6、制定對策并實施8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算PDCA目標達成目標未達成6、制定對策并并實施柏拉圖分析（（重要要因掌掌握）及特性性要因分析100%AA1A2BB1B2重點改善-----事半功倍的效效果ABCDEF改善對策實施施計劃表不良項目要因項目對策目標措施措施評價地點責任人完成時間WhatWhyHowABCwhereWhoWhenAA-1A-1-1A-1-1-1A-1-1-2A-1-2A-1-2-1A-2A-2-1A-2-1-1A-2-1-1B………對策評價：A：本身能力能能夠實施B：自己努力外外，尚須別單單位協(xié)助C：自己沒有辦辦法，須別單單位協(xié)助改善對策思考考的原則1、應用愚巧法法1）愚巧法的意意義：為使再再愚蠢的人來來操作或作業(yè)業(yè)中稍有不注注意，也不會會發(fā)生錯誤，，而考究出來來的一種方法法。2）愚巧法要點點A、用形狀、味味道、顏色、、聲音……等感官能直覺覺B、用檢具、輔輔助工具、限限度樣本C、作業(yè)順序排排列、改善對策思考考的原則2、應用5W1H法WHAT：目的何在WHEN：天時WHERE：地利WHO：人和HOW：何種方法WHY：為何必要3、應用腦力激激蕩法——集體創(chuàng)思、突突破現(xiàn)狀4、改善的4要點——E、C、R、S5、檢討4M——人、機器、材材料、方法提出改善對策策的具體方法法1、條紋式（避避免出現(xiàn)-----問題，隨時XXX）2、數(shù)據(jù)化（大大小、長度、、厚度、直徑徑、溫度、壓壓力、速度……）3、圖示、圖面面表示4、符合實際工工作現(xiàn)場情形形改善對策之檢檢討1、經(jīng)濟性2、安全性3、品質(zhì)上4、管理上5、自主性對策中常見見問題1、把對策（（WHAT）與措施（（HOW）混在一起起列入對策策表的“對對策措施””欄內(nèi)，正正確做發(fā)應應是將兩者者分列：““對策”是是解決某主主要原因的的方案（途途徑），它它緊跟在““要因”只只后，且它它后面應列列上該對策策欲達到的的“目標””（WHY）；而“措措施”則是是實施該方方案（對策策）的具體體做法，一一項“對策策”可能有有幾項措施施。2、有的對策策表中只列列入了“對對策”，而而沒有“措措施”項。。3、有的則沒沒有“對策策”的“目目標”；或或有“目標標”卻不具具體，沒有有量化。這這樣，在某某對策實施施完成后，，就無法檢檢查到底解解決了其對對應的“要要因”沒有有，或解決決的程度如如何。對策實施嚴格按照對對策計劃執(zhí)執(zhí)行保持經(jīng)常性性和全員性性必要時可修修改對策注意記錄和和檢查改善歷程（（QCStory)1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查7、效果檢查4、分析原因5、確定要因3、設定目標6、制定對策并實施8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算PDCA目標達成目標未達成成7、效果檢查查工具五：推推移圖何謂推移圖圖1、推移圖就就是數(shù)據(jù)的的變動，一一點與折線線連起來的的圖2、功能：推移圖作為為視差數(shù)據(jù)據(jù)、時間變變化的一種種方法。影影響數(shù)據(jù)要要因如能區(qū)區(qū)分層別就就可以了解解其影響度度。改善前改善中改善后P=對策1對策2對策3P=P=時間不良率推移圖作法法1、決定期間間與數(shù)據(jù)2、計算不良良率或每個個單位缺點點數(shù)3、方格紙上上劃上縱軸軸與橫軸，，縱軸記入入特性，橫橫軸記錄時時間4、依數(shù)據(jù)打打點，點與與點之間折折線連接5、計算各期期間總平均均不良率P=總不良數(shù)總檢驗數(shù)≠總不良率總天數(shù)6、再依據(jù)層層別要因畫畫層別推移移圖（時間間、班組、、人員別、、材料別、、不良項目目別）效果確認及及推移圖使使用注意事事項1、異常值處處理方式（（注明原因因，不列入入計算）2、分段實施施分別確認認各對策之之效果3、效果有副副作用時必必須同時比比較利弊得得失4、實施中要要注意效果果，嚴重不不良發(fā)生時時應立即停停止對策實實施5、效果確認認時間之劃劃分1）改善前—對策開始實實施前2）改善中—改善對策實實施至對策策標準化3）改善后—有效對策實實施標準化化以后推移圖：例例1推移圖：例例2改善歷程（（QCStory)1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查7、效果檢查4、分析原因5、確定要因3、設定目標6、制定對策并實施8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算PDCA目標達成目標未達成成8、效益評估估效益評估的的目的1、讓圈員們們了解活動動成果，得得到成就感感2、讓主管了了解基層人人員解決問問題的能力力3、達到公司司經(jīng)營管理理的目標成果檢討的的要領1、資料真實實性2、多方面考考慮（品質(zhì)質(zhì)、成本、、交期）3、主題評價價特性基準準一致4、改善期間間劃分（改改善前、中中、后）柏拉圖比較較有形效益的的計算1、凡可用數(shù)數(shù)量表示的的稱之為有有形效益，，一般是節(jié)節(jié)省費用，，降低成本本。如不良良率、故障障次數(shù)、抱抱怨次數(shù)、、金額、費費用等2、本期（每每月）總成成果經(jīng)濟價價值計算=（有形成果果+效率成果））-改善費用A、有形成果果，如：1）每日減少少廢品數(shù)=對策后每日日產(chǎn)量×（對策前廢廢品率-對策后廢品品率）2）每日節(jié)省省金額=單價×每日減少不不良數(shù)3）本期（每每月）節(jié)省省金額=每日節(jié)省金金額×天數(shù)B、效率成果果：因提高高效率而產(chǎn)產(chǎn)生的分攤攤費用減少少、產(chǎn)能提提高等而折折算出的價價值。C、改善費用用包括：1）工裝夾具具費用2）人工費用用3）修改、制制造費用4）其他無形效益1、品質(zhì)意識識提高2、統(tǒng)計方法法學習3、團隊士氣氣提高4、全體圈員員參與管理理5、解決問題題能力增強強6、人際關系系提高7、表達能力力提升8、提案改善善件數(shù)增加加9、主管滿意意10、日常管理理的貫徹成果比較：：例1項目金額萬元影響度%累計影響度%A1132.667.167.1B219.213.080.1C156.19.389.4D128.97.697.0E50.33.0100F1687.1100改善前3月份改善后5月份項目金額萬元影響度%累計影響度%A1028.771.671.6B160.311.282.8C120.88.491.2D75.45.296.4E51.33.6100F1436.5100改善歷程（（QCStory)1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查7、效果檢查4、分析原因5、確定要因3、設定目標6、制定對策并實施8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算PDCA目標達成目標未達成成9、鞏固措施施效果維持的的重要性QC小組活動驗驗證有效的的對策措施施，必須持持續(xù)落實實實施，否則則必將舊病病復發(fā)，因因此要將其其納入有關關技術和管管理文件中中，其目的的是防止質(zhì)質(zhì)量問題再再次出現(xiàn)。。標準化的目目的1、效果維持持2、減少個人人差異3、技術儲蓄蓄4、教育訓練練遵守作業(yè)標標準的重要要1、作業(yè)簡單單化2、管理安定定化3、異?？勺纷匪?、問題易改改善標準化的注注意事項1、必須是被被活動實踐踐證明是行行之有效的的措施2、當進行文文件修改時時必須通過過文件控制制程序進行行，千萬不不可隨意更更改3、措施要具具體可行，，不可抽象象空洞范例開車不可太太快以免危危險………………………×開車速度應應控制在30-40Km/h………………√烘箱溫度不不可太高………………………………×烘箱溫度應應控制在100±5°…………………√設備定期檢檢查……………………………………×設備每運行行60小時后進行行檢查………………√改善歷程（（QCStory)1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查7、效果檢查4、分析原因5、確定要因3、設定目標6、制定對策并實施8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算PDCA目標達成目標未達成成10、總結與打打算總結與打算算中存在的的問題活動一期下下來，有得得也有失，，進行到這這里就進行行了承上啟啟下的階段段。本期活動的的優(yōu)點有哪哪些呢？如如何維持甚甚至發(fā)揚光光大？本期期活動缺點點有哪些？？原因何在在？如何改改進和避免免？這些都都是QC小組活動寶寶貴的收獲獲。在下一個PDCA的轉動中，，小組是圍圍繞本期問問題繼續(xù)改改進，更上上一層樓呢呢，還是開開辟一個新新的課題來來改善呢？？無論哪一一類課題，，改善與提提高都是QC小組活動永永恒的主題題！提案改善何謂提案改改善鼓勵公司內(nèi)內(nèi)部員工,發(fā)揮獨創(chuàng)之之構想,針對工作中中存在的問問題,提出創(chuàng)新的的意見或新新的方法,進而使公司司不斷改善善、不斷進進步，而對對提案之員員工給予適適當獎勵與與表揚二、提案改改善之目的的1、提高員工工士氣2、促使品質(zhì)質(zhì)更向上3、促使成本本更降低4、促使效率率更提高5、促使安全全更向上6、促使環(huán)境境更改善三、何以要要推動提案案改善根據(jù)心理學學家馬斯洛洛的分析，，人有五種種層次的需需求1、生理的需需求2、安全的需需求3、社會的需需求4、自尊的需需求5、自我實現(xiàn)現(xiàn)的需求企業(yè)應針對對從業(yè)人員員各層次的的需求采取取有效的管管理措施，，以提高員員工的工作作滿足度，，繼而使其其安于工作作，樂于工工作，自動動自發(fā)地奉奉獻其心力力，為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造更有有效的經(jīng)營營成果，提提案改善是是最有效的的措施之一一。一切資源均均有限，唯唯人的腦力力是無限的的，不要單單靠勞力，，更要靠腦腦力。一個良好的的提案改善善制度必須須兼顧：1、企業(yè)經(jīng)營營有益2、對員工有有利提案改善經(jīng)經(jīng)常與品管管圈活動同同時實施，，兩者相輔輔相成，效效果更佳，，因此提案案改善可分分個人提案案及品管圈圈提案之分分。四、提案改改善委員會會的組織提案改善委委員會屬機機能別組織織，設召集集人一人，，委員若干干人，干事事一人。提案改善委委員會召集人事務局（干干事）委員委員委員委員委員五、提案改改善流程體體系（例））提案者提案部門主管事務局審查委員會TOP被提案部門提案受理實施辦辦法方針初審登記復審核準準備獎勵頒獎實施成果整理審查核準獎勵準備頒獎受獎檢討改進受獎六、提案改改善之范圍圍1、經(jīng)營管理理制度之改改善2、操作、檢檢測或其他他一切作業(yè)業(yè)程序或動動作程序之之改善3、工廠布置置之改善4、治具、模模具、工裝裝夾具之改改善5、設備自動動化、省力力化、省人人化及省時時化之改善善6、產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)、服務品品質(zhì)或設計計之改善7、物料、零零件、產(chǎn)品品等搬運方方法之改善善8、原物料之之節(jié)省、廢廢料之降低低或利用以以及能源節(jié)節(jié)約等成本本費用降低低之改善9、工作環(huán)境境之改善10、安全衛(wèi)生生之改善11、其他公司司經(jīng)營等事事項七、不受理理之提案1、非建設性性之批評或或意見2、人身攻擊擊3、個人薪資資及人事變變動4、已提過或或已實施的的提案5、其他經(jīng)審審查委員會會認定不屬屬提案范圍圍者不受理之提提案不予評評級，也不不給基本獎獎。但必須須回復提案案者，說明明不受理之之理由，并并希望繼續(xù)續(xù)提出寶貴貴的改善提提案。八、提案改改善報告表表（例）提案名稱提案理由目前做法提出辦法預期效果提出日期所屬單位共同提案人審查結果得分獎勵別評語提案改善審審查要點（（例）審查標準提案人4分一般員工3分班組長2分課長創(chuàng)意性3分極富創(chuàng)意2分經(jīng)相當研究1分普通具體性3分很具體即可實施2分稍加修正即可實施1分無具體方案可行性3分可實施2分不容易實施1分無法實施范圍3分可應用于全公司2分只適用數(shù)個部門1分只適用于一個部門效益5-6分極大4-3分大2-1分中1-0分小評級20分以上19-17分16-12分12分以下改進獎A改進獎B創(chuàng)見獎提案獎十、事實提提案改善，，主管應具具備之條件件1、充分理解解提案改善善之目的及及做法2、尊重他人人，接納他他人之意見見及想法3、積極主動動、實行力力強4、努力學習習各種技術術，教導屬屬下5、意志堅強強，凡事不不會半途而而廢6、思想彈性性，不拘泥泥于主觀7、能給屬下下啟發(fā)及暗暗示8、能在部門門間做好溝溝通與協(xié)調(diào)調(diào)9、多鼓勵、、少責備10、不本位11、肯花時間間處理員工工之改善意意見十一、事務務局（干事事）之主要要工作1、擬定提案案改善程序序及計劃案案2、擬定目標標3、掌握活動動狀況及問問題點4、對問題點點提出改善善之PDCA5、提案改善善一切事務務性工作之之處理6、定期召開開委員會，，并作好記記錄7、提案改善善之宣導，，刊物等提提高其氣氛氛十二、提案案改善之主主要目標：：提案件數(shù)：：當月所提提總件數(shù)（（去除不受受理件）每人提案件數(shù)當月提案總件數(shù)有提案資格之總人數(shù)＝提案參與率率本月有提案案之人數(shù)提案總件數(shù)數(shù)100%×＝采用率評為采用之件數(shù)提案總件數(shù)×100%＝實施率有實施之件件數(shù)評為采用之之件數(shù)＝×100%上述之“每每人”也可可改用“每每圈”（QCC）十三、提案案改善低潮潮的原因1、員工滿足足現(xiàn)狀是提提案改善之之大敵2、體系不合合理，使員員工失去信信心3、執(zhí)行不力力，提案久久無回音4、各單位本本位太強，，消極阻擾擾5、審查不公公，太嚴或或太松6、退件處理理不當，傷傷人自尊7、頒獎處理理不當，損損人自尊8、得獎案件件久不實施施9、上司不關關心，不鼓鼓勵10、宣傳不夠夠，教育訓訓練缺乏11、怕被取笑笑12、員工士氣氣低，不原原提案13、不當語言言十四、如何何使提案改改善落實活活潑化1、舉辦教育育訓練2、驅逐三不不（視而不不見、聽而而不聞、言言而不語3、做好宣傳傳，海報及及刊物4、公布提案案改善榮譽譽榜5、舉辦提案案改善發(fā)表表會6、實施標語語、漫畫、、壁報、短短文競賽7、請專家來來廠演講、、授課8、做好審查查及表揚9、TOP要重視10、事務局要要不斷轉動動PDCA11、采用案要要確實實施施提案改善之之構想改善之目標標是安全、、輕松、良良好、快速速、正確、、便宜IE基本原則為為E(Eliminate)———排除C(Combine)——合并R(Rearrange)———重排S(Simplify)———單純化動作經(jīng)濟原原則1、經(jīng)常同時時使用雙手手2、減少動作作的次數(shù)3、縮減動作作的距離4、使動作輕輕松、簡單單MU檢查表1、浪費(Muda)浪費2、過量(Muri)勉強3、差異(Mura)賒欠不均均3多MEMO之構想勉強、賒欠欠（不均））、浪費之之意思意思勉強1）很困難進行、推行有困難的。2）沒有道理的、不成理由的。3）勉強進行的。賒欠不均1）顏色的深淺、物品的厚薄有不均一的現(xiàn)象。2）事務不完備、