以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)與績效管理課件

薪酬變革與人力資源戰(zhàn)略

職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)與績效管理薪酬變革與人力資源戰(zhàn)略

職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)與績效管理1人力資源管理的五大問題1、人與事不相匹配；2、激勵機(jī)制缺陷；3、招聘技術(shù)缺乏；4、培訓(xùn)需求分析與評估不足；5、管理平臺和基礎(chǔ)設(shè)施缺乏。人力資源管理的五大問題1、人與事不相匹配；2一、當(dāng)前薪酬制度的突出問題1、身份工資而非職位定價2、資歷而非能力和績效導(dǎo)向3、結(jié)構(gòu)而非水平問題突出4、幾乎沒有工資制度二、現(xiàn)代薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)三、以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)1、前提2、職位定價出發(fā)點(diǎn)3、職位評價方法4、薪酬制度設(shè)計(jì)5、績效考核與績效管理四、我國薪酬管理的發(fā)展與變革1、對薪酬認(rèn)識的轉(zhuǎn)變：市場機(jī)制與價值實(shí)現(xiàn)2、對公平的再認(rèn)識3、薪酬規(guī)制：政府的作用與作為4、薪酬調(diào)查：從無到有，尚不規(guī)范5、職位觀念：逐步成為薪酬主流基礎(chǔ)6、越來越多：按績效與能力付酬7、福利：從“普惠”到“特惠”8、薪酬管理的咨詢與外包9、薪酬制度的評估10、薪酬管理人員的專業(yè)性和職業(yè)化需要提升一、當(dāng)前薪酬制度的突出問題四、我國薪酬管理的發(fā)展與變革3一、當(dāng)前薪酬制度的突出問題1、身份工資而非職位定價2、資歷而非能力和績效導(dǎo)向3、結(jié)構(gòu)而非水平問題突出4、幾乎沒有工資制度一、當(dāng)前薪酬制度的突出問題1、身份工資而非職位定價41、品位而非職位分類身份而非職位定價什么是品位分類？干部身份和革命工作；16大革命黨到執(zhí)政黨什么是身份定價？行政級別工資、官本位關(guān)于北京3581的改革1、品位而非職位分類身份而非職位定價5

2、資歷而非能力和績效導(dǎo)向

年齡工齡和資歷仍然在國企影響很大；國企的人才吸納仍然是問題（大學(xué)生就業(yè)困難條件下的招聘困難分析）人才競爭要突出能力導(dǎo)向和績效導(dǎo)向；激勵機(jī)制的重點(diǎn)是：核心崗位和關(guān)鍵崗位，核心員工和關(guān)鍵員工。注意：重要崗位和必要崗位的區(qū)別？

2、資歷而非能力和績效導(dǎo)向

年齡工齡和資歷仍然在國企影響很6以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)與績效管理課件7以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)與績效管理課件83、結(jié)構(gòu)而非水平問題突出五種薪酬水平線設(shè)計(jì)模型：國際：領(lǐng)先性、匹配型、落后型、中國：浮動型和權(quán)變型

3、結(jié)構(gòu)而非水平問題突出9市場薪酬策略薪酬領(lǐng)先政策成本壓力大，必須保證高投入高回報，通常規(guī)模較大、投資回報率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營中所占比率較低、產(chǎn)品市場上的競爭者少的企業(yè)采取這種政策。能夠提高組織吸引和保留高質(zhì)量勞動力的能力減少企業(yè)在員工甄選方面指出的費(fèi)用有助于改進(jìn)員工的工作績效減少因薪酬問題引起的勞動糾紛優(yōu)點(diǎn)局限薪酬領(lǐng)先政策市場薪酬策略薪酬領(lǐng)先政策成本壓力大，必須保證高投入高回報，通10市場薪酬策略難以吸引非常優(yōu)秀的求職者甄選成本較高薪酬調(diào)整在很多情況出現(xiàn)時滯企業(yè)的風(fēng)險較小能夠吸引到足夠數(shù)量的員工確保自己的薪酬成本與競爭對手保持一致優(yōu)點(diǎn)局限政策市場匹配策略市場薪酬策略難以吸引非常優(yōu)秀的求職者優(yōu)點(diǎn)局限政策市場匹配策略11市場薪酬策略有助于提高員工的組織承諾度成本壓力小優(yōu)點(diǎn)局限政策削弱企業(yè)吸引和保留員工的能力員工流失率較高市場滯后策略市場薪酬策略優(yōu)點(diǎn)局限政策削弱企業(yè)吸引和保留員工的能力市場滯后12現(xiàn)實(shí)：低級職位領(lǐng)先型；中高級職位落后型；出納、司機(jī)的工資水平評價！薪酬設(shè)計(jì)的原則：內(nèi)部公平性和外部競爭力現(xiàn)實(shí)：低級職位領(lǐng)先型；134、不存在規(guī)范的工資制度制度內(nèi)工資等級差別很小，不能體現(xiàn)職位價值和工作績效差別沒有正常的升級和降級，工資調(diào)整隨意性很大沒有科學(xué)考核制度，薪酬與考核結(jié)果缺乏聯(lián)系薪酬調(diào)查:沒有科學(xué)界定的W；沒有勞動力市場界定；沒有科學(xué)的市場薪酬（沒有工作說明書無法比較）（，，）4、不存在規(guī)范的工資制度14人才競爭關(guān)注的三類人

優(yōu)秀的職業(yè)化的中高層管理人員技術(shù)精湛的專業(yè)和技術(shù)人員其他含有人力資本價值增長潛力的優(yōu)秀員工（包括各種技能人才）人才競爭關(guān)注的三類人15二、現(xiàn)代的薪酬制度設(shè)計(jì)的目標(biāo)

傳統(tǒng)薪酬制度目標(biāo)建立內(nèi)部一致性的分配制度（）.強(qiáng)調(diào)組織發(fā)展重點(diǎn)（不同職位不同定價）.建立一套規(guī)范的運(yùn)作程序.為組織管理員工提供貨幣支持二、現(xiàn)代的薪酬制度設(shè)計(jì)的目標(biāo)

傳統(tǒng)薪酬制度目標(biāo)16現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計(jì)：

服從戰(zhàn)略性人力資源管理從組織戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，為取得競爭優(yōu)勢提供支持

吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性的任務(wù)現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計(jì)：

服從戰(zhàn)略性人力資源管理17三、以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)流程

三種設(shè)計(jì)模型薪酬圖

三、以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)流程

三種設(shè)計(jì)模181、前提清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置規(guī)范的職位體系1、前提清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略19清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略的定義是從以往經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出來的一種模式，即長期行動的一致性是一種面向未來的計(jì)劃、方向、指南，是通向未來的前進(jìn)路線是一種定位，即特殊產(chǎn)品在特殊市場的定位是一種觀念，即一個組織做事的基本方式，企業(yè)理念等就是策略，即為了擊敗反對者或競爭者而采用的特定的計(jì)謀清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略的定義是從以往經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出來的一種模20戰(zhàn)略的層次：公司層戰(zhàn)略愿景業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略愿景：公司要成為什么樣子？（終極目標(biāo)）公司層戰(zhàn)略：一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇及管理的行為。新業(yè)務(wù)老業(yè)務(wù)有限資源加強(qiáng)？維持？放棄？相關(guān)多元化？不相關(guān)多元化？業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：是指為取得某一特定業(yè)務(wù)中的經(jīng)營成功而制定的行動方案和競爭策略。三種通用戰(zhàn)略：低成本、差異化、聚焦。職能層戰(zhàn)略：是指為特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程和職能部門制定的策略規(guī)劃和行動方案，以確保公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。如人力資源戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略……等等。戰(zhàn)略的層次：公司層戰(zhàn)略愿景業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略愿景：公司要成為21組織外部環(huán)境組織戰(zhàn)略組織內(nèi)部資源和能力國家文化法制環(huán)境勞動力市場產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)競爭對手的薪酬戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略組織文化與價值觀組織生命周期核心人力資源財(cái)務(wù)資源員工特點(diǎn)其它職能能力制定薪酬戰(zhàn)略薪酬制度管理薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成方式薪酬結(jié)構(gòu)薪酬市場定位評估戰(zhàn)略因素實(shí)施薪酬戰(zhàn)略評估、調(diào)整薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略薪酬的基本分析框架：組織外部環(huán)境組織戰(zhàn)略組織內(nèi)部資源和能力國家文化多元化戰(zhàn)略核心22戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成方式薪酬等級與幅度薪酬市場定位與競爭對手或市場平均水平相比，如何定位我們的整體薪酬水平？按照什么依據(jù)來決定薪酬？職位、技能、資歷、績效、市場狀況？薪酬的各個組成部分及其比重如何？固定和變動、短期和長期、內(nèi)在和外在？薪酬等級的數(shù)量、不同等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬決策在多大程度上做到開放與透明?誰應(yīng)該參與薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理？戰(zhàn)略性薪酬決策的主要問題：戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成方式薪酬等級與23錢德勒的研究：基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化職能結(jié)構(gòu)主副業(yè)多元化財(cái)務(wù)控制性的職能結(jié)構(gòu)限制性相關(guān)多元化（縱向一體化）混合結(jié)構(gòu)非限制性相關(guān)多元化（共享價值鏈某一環(huán)節(jié)）事業(yè)部制無關(guān)多元化母子公司制科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置錢德勒的研究：基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化職24幾種常見的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及其特點(diǎn)：之一：職能式及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算。統(tǒng)計(jì)報告正式權(quán)力：職能經(jīng)理優(yōu)勢1、鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、促進(jìn)深層次（專業(yè)）技能提高3、促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4、在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5、一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)劣勢1、對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2、可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷3、導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4、對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限幾種常見的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及其特點(diǎn)：之一：職能式及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景25關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性、變化性技術(shù)：非例行，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2、由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3、跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5、在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6、決策分權(quán)劣勢1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3、失去了深度競爭和技術(shù)專門化4、產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難之二：事業(yè)部制及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線優(yōu)勢1、適26之三：區(qū)域式及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：混合式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任優(yōu)勢1、使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率2、公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果3、獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)劣勢1、存在過多管理費(fèi)用的可能性2、導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突之三：區(qū)域式及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：混合式內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)27之四：矩陣式及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線技術(shù)：非例行，較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：雙重核心——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)——職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合優(yōu)勢1、獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2、產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享3、適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)營性變革4、為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢1、導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑2、意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3、耗費(fèi)時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4、除非員工理解這種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系5、來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡之四：矩陣式及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：矩陣式內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：同28其他組織結(jié)構(gòu)型：母子公司型：虛擬網(wǎng)絡(luò)型：其他組織結(jié)構(gòu)型：母子公司型：虛擬網(wǎng)絡(luò)型：29AA1A2A3組織設(shè)計(jì)是對組織專業(yè)功能進(jìn)行的系統(tǒng)規(guī)劃和組合，完成的是組織功能“面”的設(shè)置；工作（職位）是功能“面”上更（最）小的專業(yè)功能單位：“點(diǎn)”；流程是“面與面”（主業(yè)務(wù)流程）、“點(diǎn)與點(diǎn)”（具體工作流程）之間發(fā)生功能互動的聯(lián)系機(jī)制：“線”。總之：職位是組織的落腳點(diǎn)，職位體系是組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步落實(shí)形式。AA1A2A3組織設(shè)計(jì)是對組織專業(yè)功能進(jìn)行的系統(tǒng)規(guī)劃和組合30職位體系基礎(chǔ)化工聚烯烴首席執(zhí)行官首席運(yùn)營官纖維化肥市場優(yōu)化生產(chǎn)優(yōu)化產(chǎn)品和流程開發(fā)計(jì)劃和績效分析高級副總裁聚酯行政總監(jiān)采購法律公共關(guān)系基建工程環(huán)境、健康及安全股東關(guān)系政府事務(wù)*新業(yè)務(wù)組合人事總監(jiān)信息總監(jiān)信息策略規(guī)劃業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)共享信息基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)薪金福利培訓(xùn)人事計(jì)劃和管理董事會監(jiān)事會副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)會計(jì)績效管理資金稅務(wù)規(guī)劃預(yù)算內(nèi)部審計(jì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)部勘探業(yè)務(wù)部技術(shù)服務(wù)計(jì)劃及業(yè)務(wù)組合管理煉油業(yè)務(wù)部原油供給/交易和運(yùn)輸規(guī)劃和績效分析營銷業(yè)務(wù)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部石化事業(yè)部煉油/營銷事業(yè)部苯乙烯、橡膠及其它化工*符合政府有關(guān)法律法規(guī)職位體系是細(xì)化到職位的，一般來說職位體系的建立過程即是基于確立的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行定崗進(jìn)而定編的過程。上圖中的每一個框內(nèi)都包含了若干具體職位和人員配置。職位體系基礎(chǔ)化工聚烯烴首席執(zhí)行官首席運(yùn)營官纖維化肥市場優(yōu)化生312、職位定價出發(fā)點(diǎn)工作分析和此基礎(chǔ)上形成的工作說明書工作說明書的難點(diǎn)和重點(diǎn)工作分析的主要方法：上行法與下行法工作調(diào)查問卷、日志、訪談等2、職位定價出發(fā)點(diǎn)工作分析和此基礎(chǔ)上形成的工作說明書32工作的識別項(xiàng)目：工作概要與設(shè)置目的工作在組織中的位置；工作任務(wù)、內(nèi)容及權(quán)限；工作的環(huán)境與條件；任職資格條件；其他特定信息：如考核指標(biāo)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)項(xiàng)目等等。一般來說，一份完整的職位說明書應(yīng)包括以下基本項(xiàng)目所涵蓋的相關(guān)信息：當(dāng)然，在保證以上基本內(nèi)容完整的基礎(chǔ)上，寫作者可根據(jù)企業(yè)的具體要求，對職位說明書的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和樣式進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)。工作說明書樣例：、工程師、財(cái)務(wù)人員工作的識別項(xiàng)目：一般來說，一份完整的職位說明書應(yīng)包括以下基本333、職位評價方法工作評價技術(shù)：分類法、排序法、點(diǎn)分方、要素比較法等點(diǎn)分法簡介：美國勞工部的方法、(海氏)、(華信惠悅)評價方法評價軟件：點(diǎn)數(shù)2000、要素價格等

職位評價法方法3、職位評價方法工作評價技術(shù)：分類法、排序法、點(diǎn)分方、要素比34職位評價方法比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)排序法快、簡單、容易解釋隨著職位數(shù)量增加而變得繁瑣。比較的基礎(chǔ)不明確。歸類法在一個體系能包含很多工作說明書留有太多自由空間薪點(diǎn)法報酬因素就是對比的基礎(chǔ)，復(fù)雜繁瑣而且能指明什么是有價值的職位評價方法比較優(yōu)點(diǎn)35薪點(diǎn)法研究表明，一個含有21個要素的方案與一個只有7個要素的方案結(jié)果都是一樣的。而且，只需要三個要素，就能將這些職位正確地分類。之所以采用21個要素的方案，原因在于，只有該方案能得到員工的認(rèn)可。20世紀(jì)40年代的研究表明，技能維度能夠解釋90%以上的職位評價結(jié)果的差異；三個要素通常就能說明98-99%的差異。多要素的目的通常純粹是為了保證員工能過接受。（,“:.,”29(1945),.177—184;更多文獻(xiàn)參見米爾科維奇《薪酬管理》P131-132中文版）薪點(diǎn)法研究表明，一個含有21個要素的方案與一個只有7個要素的364、薪酬制度設(shè)計(jì)國際趨勢：傳統(tǒng)形式年功工資、績效加薪、激勵性工資；新的形式技能工資、知識工資；廣義薪酬：福利計(jì)劃選擇、長期激勵；寬幅化：工資等級減少，交叉增大；4、薪酬制度設(shè)計(jì)37新的形式之：能力薪酬《財(cái)富》1000名企業(yè)技能工資員工覆蓋率的平均水平《財(cái)富》1000名企業(yè)中使用技能工資的企業(yè)比例新的形式之：能力薪酬《財(cái)富》1000名企業(yè)技能工資員工覆蓋率38能力薪酬的基本構(gòu)成計(jì)劃(主要是基本工資層面)側(cè)重的能力層次基本的聯(lián)系面主要應(yīng)用對象設(shè)計(jì)方法基礎(chǔ)以人為基礎(chǔ)的報酬（能力薪酬）技能工資()與具體的工作要求密切聯(lián)系（基于技能的深度和廣度）藍(lán)領(lǐng)技術(shù)工人及專業(yè)技術(shù)人員技能模塊方法（）知識工資()與具體的工作要求密切聯(lián)系或與個人基本素質(zhì)相聯(lián)系（基于專用性培訓(xùn)與通用性培訓(xùn)）技術(shù)工人及專業(yè)管理、服務(wù)和研究人員課程模塊方法（）及與各種培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃相聯(lián)系的工資設(shè)計(jì)方法勝任能力工資()與組織的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)等密切聯(lián)系，關(guān)注個人的勝任特質(zhì)和深層動力中高層職業(yè)經(jīng)營管理者及技術(shù)專家等白領(lǐng)人員素質(zhì)模型（）方法能力薪酬的配套激勵計(jì)劃關(guān)注能力過程和績效結(jié)果的平衡：將能力水平與績效結(jié)果相聯(lián)系的專門獎勵計(jì)劃關(guān)注個人能力和團(tuán)隊(duì)績效的平衡：收益分享、目標(biāo)分享等團(tuán)隊(duì)激勵計(jì)劃關(guān)注相對具體的技能與知識關(guān)注相對抽象的潛能與特質(zhì)能力薪酬的基本計(jì)劃類型能力薪酬的基本構(gòu)成計(jì)劃(主要是基本工資層面)側(cè)重的能力層次基39職位薪酬計(jì)劃技能工資計(jì)劃勝任力工資計(jì)劃支付基礎(chǔ)工作及市場水平經(jīng)過認(rèn)證的技能及市場水平經(jīng)過確認(rèn)的能力及市場水平價值評價方式職位分析+職位評價技能模塊開發(fā)與認(rèn)證素質(zhì)模型開發(fā)與認(rèn)證薪酬增長方式職位晉升，或在薪級上提升技能深度提高、技能廣度提高勝任力不斷提高和發(fā)展管理者關(guān)注的重點(diǎn)員工與工作的匹配晉升與配置通過工作、薪酬和預(yù)算控制成本促進(jìn)員工有效地利用技能提供培訓(xùn)通過培訓(xùn)、技能認(rèn)證及工作安排來控制成本確保能力是企業(yè)所需的提供能力開發(fā)的機(jī)會通過能力認(rèn)真和工作安排來控制成本員工關(guān)注的重點(diǎn)尋求晉升尋求技能提高與發(fā)展尋求能力提升優(yōu)點(diǎn)清晰的期望有進(jìn)取的精神關(guān)注工作本身促進(jìn)不斷學(xué)習(xí)靈活人員精簡促進(jìn)持續(xù)學(xué)習(xí)靈活易橫向調(diào)動缺點(diǎn)潛在的官僚主義潛在的剛性，不靈活復(fù)雜成本較難控制等5點(diǎn)復(fù)雜不成熟職位薪酬與能力薪酬的比較小結(jié)職位薪酬計(jì)劃技能工資計(jì)劃勝任力工資計(jì)劃支付基礎(chǔ)工作及市場水平40可變薪酬上升(2000-2005)2004年5月前，被調(diào)查的77的公司至少使用一種方式的可變薪酬制度。比1996年有了巨大的增加。在美國最常用的支付技術(shù)是個人激勵獎（55%）；其次是組織獎（54%）；特別的個人賞識獎（53%）；單位獎（39%）。對雇主的好處：可變部分不是固定成本，更像一個自我籌集資金的制度，因?yàn)樾匠昕偸桥c結(jié)果相聯(lián)系。對雇員來說：但目標(biāo)完成后，可變部分是增加個人所得的途徑和方式。由于依據(jù)雇員的角色和職責(zé)確定計(jì)劃，雇主能夠給與雇員更大的靈活性。未來還將增加。可變薪酬上升(2000-2005)2004年5月前，被調(diào)查的41（aa,)08/05P39)（42國內(nèi)趨勢品位分類轉(zhuǎn)為職位分類；身份工資轉(zhuǎn)化為職位定價；強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵崗位和核心崗位與一般崗位的差別（強(qiáng)調(diào)和整個組織、部門及個人工作績效的聯(lián)系）（成就工資的導(dǎo)入）；浮動性薪酬水平?jīng)Q策（激勵性工資）；談判工資（外在要素）；開展薪酬調(diào)查等。國內(nèi)趨勢品位分類轉(zhuǎn)為職位分類；身份工資轉(zhuǎn)化為職位定價；43績效與薪酬：

是指根據(jù)員工的工作績效、在原有基本工資基礎(chǔ)上增加的工資。國內(nèi)有人將其翻譯為業(yè)績工資、績效工資、績效加薪，我們更傾向于將其翻譯為績效加薪；中國最大的資料庫下載

實(shí)際上是指根據(jù)員工的工作績效，給予員工的紅利，和相比較，是一次性給予員工的，相當(dāng)于我們平時所說的獎金，有人將其翻譯為業(yè)績紅利、也有人將其翻譯為業(yè)績獎金，根據(jù)國內(nèi)企業(yè)使用的習(xí)慣，我們傾向于采用后者的譯法。

是指直接和業(yè)績相掛鉤的薪酬，可以分為短期激勵性薪酬與長期激勵性薪酬。前面所說的績效加薪就是一種典型的短期激勵性薪酬，而利潤分享、股權(quán)計(jì)劃等則是長期激勵性薪酬的典型例子。

是指員工工資中可以變化的部分薪酬，可譯為可變薪酬、浮動薪酬，是相對于全面薪酬中不可變化的部分而言的，是一種根據(jù)績效完成情況所支付的薪酬?？冃c薪酬：44績效加薪制度的優(yōu)缺點(diǎn)加薪盡管與上年度績效有關(guān)，但一旦工資上升后，就不能下降，因此帶來了勞動成本的不斷上升。這是這個制度的主要問題。提前退休和提供低薪的“新工作”是通常使用降低成本的方法?？冃Ъ有街贫鹊膬?yōu)缺點(diǎn)加薪盡管與上年度績效有關(guān)，但一旦工資上升45

績效加薪一次性獎金基本工資50000美元50000美元第一年支出（漲5％）（2500）5％（2500）新的基本工資5250050000成本增加額總計(jì)25002500第二年支出（漲5％）（2625美元＝0.05×52500）5％（2500＝0.05×5000）新的基本工資55125（52500＋2625）50000成本增加額總計(jì)512550005年之后

第5年支出30392500新的基本工資6381450000績效加薪（）和一次性獎金（）的比較

績效加薪一次性獎金基本工資50000美元50000美元46將薪酬與績效掛鉤，成為薪酬方式的一種有效實(shí)踐；而績效薪酬得以實(shí)現(xiàn)的前提工作就是對績效的考核與管理——將薪酬與績效掛鉤，成為薪酬方式的一種有效實(shí)踐；而績效薪酬得以475、績效考核與績效管理沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能使薪酬產(chǎn)生工作績效考核的難點(diǎn)是什么？指標(biāo)？方法？問題：什么是考核？標(biāo)準(zhǔn)是首位的；考核的案例：跳水冠軍5、績效考核與績效管理沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度48

幾個重要理念需要建立！

幾個重要理念需要建立！49績效考核不等于績效管理績效考核不等于績效管理50沒有目標(biāo)，如何考核關(guān)鍵目標(biāo)由何而來？目標(biāo)如何確定？不能測量的不能管理！

關(guān)鍵績效指標(biāo)（）的選取

（說你做的，做你說的）；

要什么考什么！考核是面向未來的一種行為導(dǎo)向；360度考核。微軟的中層干部述職；美國的大學(xué)，中學(xué)和小學(xué)的日常管理。

沒有目標(biāo)，如何考核51平衡計(jì)分卡什么是平衡計(jì)分卡？將組織的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。從四個角度平衡定義組織的戰(zhàn)略：財(cái)務(wù)成長和贏利戰(zhàn)略；指標(biāo)：贏利、運(yùn)營收入和現(xiàn)金流、運(yùn)營資金和庫存周轉(zhuǎn)率客戶組織從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位指標(biāo)：市場分額、客戶調(diào)查排名、重復(fù)訂單和客戶投訴；流程組織在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長、增加贏利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略指標(biāo)：流程周期（縮短比例率）、工程改變數(shù)量、設(shè)備利用率、訂單響應(yīng)時間和流程能力學(xué)習(xí)/成長—組織創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略：鼓勵員工學(xué)習(xí)/成長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施指標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)能力、每位員工培訓(xùn)天數(shù)、參與質(zhì)量改進(jìn)小組的工作

平衡計(jì)分卡什么是平衡計(jì)分卡？將組織的戰(zhàn)略落實(shí)52業(yè)績考核與能力評價應(yīng)當(dāng)區(qū)分業(yè)績考核服務(wù)于薪酬和激勵能力評價服務(wù)于晉升和能力提升業(yè)績與能力的非一致性問題業(yè)績考核與能力評價應(yīng)當(dāng)區(qū)分業(yè)績考核服務(wù)于薪酬和激勵53考核的目標(biāo)在于傳遞組織壓力授權(quán)和傳遞組織壓力是人力資源管理最迫切的任務(wù)通過考核傳遞組織壓力，激活整個組織活力考核結(jié)果的正態(tài)分布問題考核的目標(biāo)在于傳遞組織壓力授權(quán)和傳遞組織壓力是人力資源管理最54職位說明書是個性化考核前提職位說明書是考核的基礎(chǔ)如何提取指標(biāo)素質(zhì)模型與考核的關(guān)系職位說明書是個性化考核前提職位說明書是考核的基礎(chǔ)55考核做好的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)和直線管理人員要什么靠什么，要什么從哪里來直線經(jīng)理是考核的主體，工作的好與壞，誰最清楚？關(guān)于會計(jì)工作考核的案例考核做好的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)和直線管理人員要什么靠什么，要什么56薪酬變革的三大障礙一、意識障礙和難點(diǎn)：高層和直線經(jīng)理的認(rèn)識；能力導(dǎo)向和業(yè)績導(dǎo)向二、體制的障礙：治理結(jié)構(gòu)和干部身份三、技術(shù)的障礙：建立專業(yè)化和職業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍薪酬變革的三大障礙一、意識障礙和難點(diǎn)：57四、（我國）薪酬管理的發(fā)展與變革1、對薪酬認(rèn)識的逐步轉(zhuǎn)變：市場機(jī)制與價值實(shí)現(xiàn)建國初期，我國建立了計(jì)劃工資體制。這種工資體制的特點(diǎn)是“平均主義”，全國由中央政府制定統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)、工資等級、升級時間、升級比例、獎金金額等。在工資分配中，主要看中的是年齡、職稱、行政級別等，沒有考慮員工對組織價值的貢獻(xiàn)。當(dāng)時的整體工資包括基本工資、獎金和補(bǔ)貼。獎金的含義與現(xiàn)在的不同，它沒有激勵的作用，是附加在基本工資之上的一部分固定收入。上世紀(jì)70年代末期，開始進(jìn)行一系列探索性的改革。隨著勞動力市場的逐步完善，薪酬的支付開始基于職位價值，開始關(guān)注市場價位，開始與員工對組織的貢獻(xiàn)相連，薪酬的激勵功能也逐漸被人們所發(fā)掘并運(yùn)用到組織的實(shí)踐中來。在這種情況下，隨著薪酬管理內(nèi)涵與外延的變化，薪酬管理作為管理工具在組織中的價值迅速提升，無論是組織的高層管理人員，還是基層員工，都開始密切關(guān)注薪酬管理，開始關(guān)注薪酬管理的戰(zhàn)略價值。四、（我國）薪酬管理的發(fā)展與變革1、對薪酬認(rèn)識的逐步轉(zhuǎn)變：市582、對公平的再認(rèn)識人們對薪酬的認(rèn)識不同，對薪酬公平的感覺也會不同。薪酬的公平取決于薪酬決定的基礎(chǔ)，以及人們的認(rèn)可。對于薪酬的公平性，我們可以將其劃分為內(nèi)部公平、外部公平和個人公平三部分。內(nèi)部公平的實(shí)現(xiàn)，有賴于員工對組織內(nèi)部不同職位價值排序的認(rèn)可和感受。；外部公平的實(shí)現(xiàn)，取決于所處勞動力市場的供求狀況。個人公平：薪酬正比于個人業(yè)績；薪酬公平性，受限于政府規(guī)制的調(diào)整，還會受到特定地區(qū)的文化與風(fēng)俗習(xí)慣等的影響。2、對公平的再認(rèn)識人們對薪酬的認(rèn)識不同，對薪酬公平的感覺也59最低工資立法對薪酬管理的規(guī)制。勞動部1993年《關(guān)于印發(fā)〈企業(yè)最低工資規(guī)定〉的通知》1994年《中華人民共和國勞動法》第48條，同年勞動部《關(guān)于實(shí)施最低工資保障制度的通知》和《工資支付暫行規(guī)定》股票期權(quán)計(jì)劃的實(shí)施與發(fā)展有賴于政府的相關(guān)稅收政策。美國稅法（1978）規(guī)定，如果持有股票時間在1年至18個月之間，則長期資本利得的最高稅率為28%，如果持有期超過18個月，則最高稅率為20%，2004年北京市“3581工程”，即通過改革，使科級、處級、廳級和部級人員的月收入分別達(dá)到3000元、5000元、8000元和1萬元。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與員工平均薪酬之間的差距不超過**倍……等等。3、薪酬規(guī)制：政府的作用與作為最低工資立法對薪酬管理的規(guī)制。3、薪酬規(guī)制：政府的作用與60國內(nèi)還沒有完全建立起來薪酬的四個概念：W1=基本工資部分；W21+獎金和津貼；W32+福利；W43+延期支付。勞動力市場的信息規(guī)范性差；企業(yè)內(nèi)部的職位體系不成熟、標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，外部可比較性不強(qiáng)統(tǒng)計(jì)方法的單一和調(diào)查的透明度太低。缺乏真正適合中國企業(yè)的薪酬調(diào)查。4、薪酬調(diào)查：從無到有，尚不規(guī)范國內(nèi)還沒有完全建立起來薪酬的四個概念：W1=基本工資部分；615、職位觀念：逐步成為薪酬基礎(chǔ)可以說至上世紀(jì)90年代末之后，中國的工資設(shè)計(jì)基礎(chǔ)逐步轉(zhuǎn)向了職位；職位的觀念是對身分等級、品位等級的突破，是必然之路；目前中國企業(yè)的職位體系設(shè)置在規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化性上仍然有很大的提升空間。5、職位觀念：逐步成為薪酬基礎(chǔ)可以說至上世紀(jì)90年代末之后62傳統(tǒng)上，我國企業(yè)的薪酬制度嚴(yán)格堅(jiān)持內(nèi)部均等，旨在滿足所有員工的需求，薪酬與員工個人業(yè)績不相掛鉤，提供同等的獎金和獎勵，加之政府對薪酬支付影響巨大，因此沒有真正意義上的績效薪酬。多數(shù)員工不再只為一個企業(yè)服務(wù)終身，而更多對從事的職業(yè)忠誠。許多企業(yè)改變了以往按照職位付酬的做法，采取“以任職者為基礎(chǔ)”的付酬方式，把個人擁有的技術(shù)、技能和實(shí)現(xiàn)的業(yè)績、貢獻(xiàn)作為薪酬決定的基礎(chǔ)?；跇I(yè)績和能力的薪酬體系，關(guān)注個人的價值。價值決定于個人能做什么，而不是他實(shí)際做了什么。6、同樣越來越多：為績效和能力付酬傳統(tǒng)上，我國企業(yè)的薪酬制度嚴(yán)格堅(jiān)持內(nèi)部均等，旨在滿足所有員637、福利：從“普惠”到“特惠”福利由原來的“小恩小惠”發(fā)展成薪酬構(gòu)成中的重要組成部分；在福利“普惠性”的基礎(chǔ)上，福利的“特惠性”以及由其帶來的福利的差異性和激勵性，越來越成為人們關(guān)注的方面和導(dǎo)向；各種福利計(jì)劃的設(shè)計(jì)更趨人性化和靈活性；福利項(xiàng)目的構(gòu)成也日趨豐富；7、福利：從“普惠”到“特惠”福利由原來的“小恩小惠”發(fā)648、薪酬管理的咨詢與外包？薪酬方案日益紛繁復(fù)雜，薪酬管理系統(tǒng)日趨強(qiáng)大和繁瑣，其維護(hù)成本也漸趨高昂薪酬管理專業(yè)化程度的要求越來越高，許多企業(yè)自身人員已經(jīng)不能滿足這一要求把資源集中于與企業(yè)核心競爭力有關(guān)的事務(wù)上，將人力資源部門從事務(wù)性工作中解脫出來能夠幫助企業(yè)建立完善的薪酬管理制度，在不增員的情況下獲取額外的技術(shù)專長有助于更好地控制管理成本翰威特所做的調(diào)查：中國的公司有2/3至少將它們的部分人力資源管理工作外包給了其它公司。調(diào)查顯示，在亞太地區(qū)其它國家的公司里，人們普遍認(rèn)為工薪福利管理和培訓(xùn)是最適合外包的工作。公司的調(diào)查：在中國大陸，人力資源員工與公司員工總數(shù)的比例分別是1∶81.5，而北美地區(qū)的相應(yīng)比率為1∶95。該比例是衡量公司人力資源服務(wù)效率的主要標(biāo)準(zhǔn)之一，中國的人力資源職能部門承擔(dān)了太多的行政性工作。8、薪酬管理的咨詢與外包？659、薪酬制度的評估薪酬管理和薪酬制度的建設(shè)過程并非是一成不變、一蹴而就的，而是一個持續(xù)評估、調(diào)整優(yōu)化的過程；有效的薪酬體系需要具備四個特征。內(nèi)部公平性、外部競爭性、對個人的激勵性，以及薪酬決策本身的可操作性。所以在對薪酬管理實(shí)施效果進(jìn)行評估時，通常需要考慮下列六個因素：企業(yè)角度的評估因素員工角度的評估因素有效性滿意度合法性公平感人工成本控制變動率9、薪酬制度的評估薪酬管理和薪酬制度的建設(shè)過程并非是一成66O*對于薪酬和福利經(jīng)理（）的勝任力要求包括下列幾方面：知識：人力資源管理知識：人員招募、甄選、培訓(xùn)、薪酬與福利、員工關(guān)系和人事信息系統(tǒng)方面的知識；管理知識：涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、人力資源建模（）、領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)、協(xié)調(diào)人與資源的業(yè)務(wù)與管理原則知識；法律和政府知識：法律、司法程序、政府規(guī)制、代理規(guī)則知識。事務(wù)性工作知識：文字處理、管理檔案文件與記錄、速記等辦公程序和術(shù)語知識。顧客與勞務(wù)服務(wù)知識：提供顧客與勞務(wù)服務(wù)的原則和程序方面的知識。包括顧客需求評估、達(dá)到服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、評價顧客滿意度。其他還有：經(jīng)濟(jì)與會計(jì)知識、語言知識、數(shù)學(xué)知識、教育和培訓(xùn)知識等。技能：人力資源管理：工作時激勵、開發(fā)、指導(dǎo)員工，辨別工作的最佳人選；理智思考：運(yùn)用邏輯和理智辨別可選擇解決方案、結(jié)論或者解決問題方法的優(yōu)勢與不足；監(jiān)控：監(jiān)控/評估自己、他人和組織的績效，能加以改進(jìn)或采取正確行動。社會理解力：察覺其他人的反應(yīng)及其原因。所需其它技能包括：時間管理、主動傾聽、閱讀理解、表達(dá)、寫作、財(cái)務(wù)資源管理、10、薪酬管理人員的專業(yè)性和職業(yè)化需要提升O*對于薪酬和福利經(jīng)理（）的勝任力要求包括下列幾方面：67能力：ability問題敏感性（意識）：判斷已經(jīng)出錯或者有可能出錯的能力，不包括解決問題，只是發(fā)現(xiàn)問題的能力；信息整理能力：根據(jù)具體規(guī)則，把事情或活動合理安排順序的能力；所需其他能力還有：文字理解力、語言理解力、口頭表達(dá)能力、書面表達(dá)能力、語音識別能力、演繹推理能力和歸納能力。興趣：要有強(qiáng)烈的事業(yè)心以及社會交往方面的興趣。工作作風(fēng)：正直、可信任、自控、合作、為他人著想、關(guān)注細(xì)節(jié)、適應(yīng)性/靈活性、領(lǐng)導(dǎo)力、主動性和能夠忍受壓力。能力：ability68演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！69薪酬變革與人力資源戰(zhàn)略

職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)與績效管理薪酬變革與人力資源戰(zhàn)略

職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)與績效管理70人力資源管理的五大問題1、人與事不相匹配；2、激勵機(jī)制缺陷；3、招聘技術(shù)缺乏；4、培訓(xùn)需求分析與評估不足；5、管理平臺和基礎(chǔ)設(shè)施缺乏。人力資源管理的五大問題1、人與事不相匹配；71一、當(dāng)前薪酬制度的突出問題1、身份工資而非職位定價2、資歷而非能力和績效導(dǎo)向3、結(jié)構(gòu)而非水平問題突出4、幾乎沒有工資制度二、現(xiàn)代薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)三、以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)1、前提2、職位定價出發(fā)點(diǎn)3、職位評價方法4、薪酬制度設(shè)計(jì)5、績效考核與績效管理四、我國薪酬管理的發(fā)展與變革1、對薪酬認(rèn)識的轉(zhuǎn)變：市場機(jī)制與價值實(shí)現(xiàn)2、對公平的再認(rèn)識3、薪酬規(guī)制：政府的作用與作為4、薪酬調(diào)查：從無到有，尚不規(guī)范5、職位觀念：逐步成為薪酬主流基礎(chǔ)6、越來越多：按績效與能力付酬7、福利：從“普惠”到“特惠”8、薪酬管理的咨詢與外包9、薪酬制度的評估10、薪酬管理人員的專業(yè)性和職業(yè)化需要提升一、當(dāng)前薪酬制度的突出問題四、我國薪酬管理的發(fā)展與變革72一、當(dāng)前薪酬制度的突出問題1、身份工資而非職位定價2、資歷而非能力和績效導(dǎo)向3、結(jié)構(gòu)而非水平問題突出4、幾乎沒有工資制度一、當(dāng)前薪酬制度的突出問題1、身份工資而非職位定價731、品位而非職位分類身份而非職位定價什么是品位分類？干部身份和革命工作；16大革命黨到執(zhí)政黨什么是身份定價？行政級別工資、官本位關(guān)于北京3581的改革1、品位而非職位分類身份而非職位定價74

2、資歷而非能力和績效導(dǎo)向

年齡工齡和資歷仍然在國企影響很大；國企的人才吸納仍然是問題（大學(xué)生就業(yè)困難條件下的招聘困難分析）人才競爭要突出能力導(dǎo)向和績效導(dǎo)向；激勵機(jī)制的重點(diǎn)是：核心崗位和關(guān)鍵崗位，核心員工和關(guān)鍵員工。注意：重要崗位和必要崗位的區(qū)別？

2、資歷而非能力和績效導(dǎo)向

年齡工齡和資歷仍然在國企影響很75以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)與績效管理課件76以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)與績效管理課件773、結(jié)構(gòu)而非水平問題突出五種薪酬水平線設(shè)計(jì)模型：國際：領(lǐng)先性、匹配型、落后型、中國：浮動型和權(quán)變型

3、結(jié)構(gòu)而非水平問題突出78市場薪酬策略薪酬領(lǐng)先政策成本壓力大，必須保證高投入高回報，通常規(guī)模較大、投資回報率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營中所占比率較低、產(chǎn)品市場上的競爭者少的企業(yè)采取這種政策。能夠提高組織吸引和保留高質(zhì)量勞動力的能力減少企業(yè)在員工甄選方面指出的費(fèi)用有助于改進(jìn)員工的工作績效減少因薪酬問題引起的勞動糾紛優(yōu)點(diǎn)局限薪酬領(lǐng)先政策市場薪酬策略薪酬領(lǐng)先政策成本壓力大，必須保證高投入高回報，通79市場薪酬策略難以吸引非常優(yōu)秀的求職者甄選成本較高薪酬調(diào)整在很多情況出現(xiàn)時滯企業(yè)的風(fēng)險較小能夠吸引到足夠數(shù)量的員工確保自己的薪酬成本與競爭對手保持一致優(yōu)點(diǎn)局限政策市場匹配策略市場薪酬策略難以吸引非常優(yōu)秀的求職者優(yōu)點(diǎn)局限政策市場匹配策略80市場薪酬策略有助于提高員工的組織承諾度成本壓力小優(yōu)點(diǎn)局限政策削弱企業(yè)吸引和保留員工的能力員工流失率較高市場滯后策略市場薪酬策略優(yōu)點(diǎn)局限政策削弱企業(yè)吸引和保留員工的能力市場滯后81現(xiàn)實(shí)：低級職位領(lǐng)先型；中高級職位落后型；出納、司機(jī)的工資水平評價！薪酬設(shè)計(jì)的原則：內(nèi)部公平性和外部競爭力現(xiàn)實(shí)：低級職位領(lǐng)先型；824、不存在規(guī)范的工資制度制度內(nèi)工資等級差別很小，不能體現(xiàn)職位價值和工作績效差別沒有正常的升級和降級，工資調(diào)整隨意性很大沒有科學(xué)考核制度，薪酬與考核結(jié)果缺乏聯(lián)系薪酬調(diào)查:沒有科學(xué)界定的W；沒有勞動力市場界定；沒有科學(xué)的市場薪酬（沒有工作說明書無法比較）（，，）4、不存在規(guī)范的工資制度83人才競爭關(guān)注的三類人

優(yōu)秀的職業(yè)化的中高層管理人員技術(shù)精湛的專業(yè)和技術(shù)人員其他含有人力資本價值增長潛力的優(yōu)秀員工（包括各種技能人才）人才競爭關(guān)注的三類人84二、現(xiàn)代的薪酬制度設(shè)計(jì)的目標(biāo)

傳統(tǒng)薪酬制度目標(biāo)建立內(nèi)部一致性的分配制度（）.強(qiáng)調(diào)組織發(fā)展重點(diǎn)（不同職位不同定價）.建立一套規(guī)范的運(yùn)作程序.為組織管理員工提供貨幣支持二、現(xiàn)代的薪酬制度設(shè)計(jì)的目標(biāo)

傳統(tǒng)薪酬制度目標(biāo)85現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計(jì)：

服從戰(zhàn)略性人力資源管理從組織戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，為取得競爭優(yōu)勢提供支持

吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性的任務(wù)現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計(jì)：

服從戰(zhàn)略性人力資源管理86三、以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)流程

三種設(shè)計(jì)模型薪酬圖

三、以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)流程

三種設(shè)計(jì)模871、前提清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置規(guī)范的職位體系1、前提清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略88清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略的定義是從以往經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出來的一種模式，即長期行動的一致性是一種面向未來的計(jì)劃、方向、指南，是通向未來的前進(jìn)路線是一種定位，即特殊產(chǎn)品在特殊市場的定位是一種觀念，即一個組織做事的基本方式，企業(yè)理念等就是策略，即為了擊敗反對者或競爭者而采用的特定的計(jì)謀清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略的定義是從以往經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出來的一種模89戰(zhàn)略的層次：公司層戰(zhàn)略愿景業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略愿景：公司要成為什么樣子？（終極目標(biāo)）公司層戰(zhàn)略：一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇及管理的行為。新業(yè)務(wù)老業(yè)務(wù)有限資源加強(qiáng)？維持？放棄？相關(guān)多元化？不相關(guān)多元化？業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：是指為取得某一特定業(yè)務(wù)中的經(jīng)營成功而制定的行動方案和競爭策略。三種通用戰(zhàn)略：低成本、差異化、聚焦。職能層戰(zhàn)略：是指為特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程和職能部門制定的策略規(guī)劃和行動方案，以確保公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。如人力資源戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略……等等。戰(zhàn)略的層次：公司層戰(zhàn)略愿景業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略愿景：公司要成為90組織外部環(huán)境組織戰(zhàn)略組織內(nèi)部資源和能力國家文化法制環(huán)境勞動力市場產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)競爭對手的薪酬戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略組織文化與價值觀組織生命周期核心人力資源財(cái)務(wù)資源員工特點(diǎn)其它職能能力制定薪酬戰(zhàn)略薪酬制度管理薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成方式薪酬結(jié)構(gòu)薪酬市場定位評估戰(zhàn)略因素實(shí)施薪酬戰(zhàn)略評估、調(diào)整薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略薪酬的基本分析框架：組織外部環(huán)境組織戰(zhàn)略組織內(nèi)部資源和能力國家文化多元化戰(zhàn)略核心91戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成方式薪酬等級與幅度薪酬市場定位與競爭對手或市場平均水平相比，如何定位我們的整體薪酬水平？按照什么依據(jù)來決定薪酬？職位、技能、資歷、績效、市場狀況？薪酬的各個組成部分及其比重如何？固定和變動、短期和長期、內(nèi)在和外在？薪酬等級的數(shù)量、不同等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬決策在多大程度上做到開放與透明?誰應(yīng)該參與薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理？戰(zhàn)略性薪酬決策的主要問題：戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成方式薪酬等級與92錢德勒的研究：基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化職能結(jié)構(gòu)主副業(yè)多元化財(cái)務(wù)控制性的職能結(jié)構(gòu)限制性相關(guān)多元化（縱向一體化）混合結(jié)構(gòu)非限制性相關(guān)多元化（共享價值鏈某一環(huán)節(jié)）事業(yè)部制無關(guān)多元化母子公司制科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置錢德勒的研究：基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化職93幾種常見的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及其特點(diǎn)：之一：職能式及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算。統(tǒng)計(jì)報告正式權(quán)力：職能經(jīng)理優(yōu)勢1、鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、促進(jìn)深層次（專業(yè)）技能提高3、促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4、在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5、一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)劣勢1、對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2、可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷3、導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4、對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限幾種常見的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及其特點(diǎn)：之一：職能式及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景94關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性、變化性技術(shù)：非例行，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2、由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3、跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5、在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6、決策分權(quán)劣勢1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3、失去了深度競爭和技術(shù)專門化4、產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難之二：事業(yè)部制及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線優(yōu)勢1、適95之三：區(qū)域式及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：混合式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任優(yōu)勢1、使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率2、公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果3、獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)劣勢1、存在過多管理費(fèi)用的可能性2、導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突之三：區(qū)域式及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：混合式內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)96之四：矩陣式及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線技術(shù)：非例行，較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：雙重核心——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)——職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合優(yōu)勢1、獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2、產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享3、適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)營性變革4、為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢1、導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑2、意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3、耗費(fèi)時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4、除非員工理解這種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系5、來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡之四：矩陣式及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：矩陣式內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：同97其他組織結(jié)構(gòu)型：母子公司型：虛擬網(wǎng)絡(luò)型：其他組織結(jié)構(gòu)型：母子公司型：虛擬網(wǎng)絡(luò)型：98AA1A2A3組織設(shè)計(jì)是對組織專業(yè)功能進(jìn)行的系統(tǒng)規(guī)劃和組合，完成的是組織功能“面”的設(shè)置；工作（職位）是功能“面”上更（最）小的專業(yè)功能單位：“點(diǎn)”；流程是“面與面”（主業(yè)務(wù)流程）、“點(diǎn)與點(diǎn)”（具體工作流程）之間發(fā)生功能互動的聯(lián)系機(jī)制：“線”。總之：職位是組織的落腳點(diǎn)，職位體系是組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步落實(shí)形式。AA1A2A3組織設(shè)計(jì)是對組織專業(yè)功能進(jìn)行的系統(tǒng)規(guī)劃和組合99職位體系基礎(chǔ)化工聚烯烴首席執(zhí)行官首席運(yùn)營官纖維化肥市場優(yōu)化生產(chǎn)優(yōu)化產(chǎn)品和流程開發(fā)計(jì)劃和績效分析高級副總裁聚酯行政總監(jiān)采購法律公共關(guān)系基建工程環(huán)境、健康及安全股東關(guān)系政府事務(wù)*新業(yè)務(wù)組合人事總監(jiān)信息總監(jiān)信息策略規(guī)劃業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)共享信息基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)薪金福利培訓(xùn)人事計(jì)劃和管理董事會監(jiān)事會副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)會計(jì)績效管理資金稅務(wù)規(guī)劃預(yù)算內(nèi)部審計(jì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)部勘探業(yè)務(wù)部技術(shù)服務(wù)計(jì)劃及業(yè)務(wù)組合管理煉油業(yè)務(wù)部原油供給/交易和運(yùn)輸規(guī)劃和績效分析營銷業(yè)務(wù)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部石化事業(yè)部煉油/營銷事業(yè)部苯乙烯、橡膠及其它化工*符合政府有關(guān)法律法規(guī)職位體系是細(xì)化到職位的，一般來說職位體系的建立過程即是基于確立的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行定崗進(jìn)而定編的過程。上圖中的每一個框內(nèi)都包含了若干具體職位和人員配置。職位體系基礎(chǔ)化工聚烯烴首席執(zhí)行官首席運(yùn)營官纖維化肥市場優(yōu)化生1002、職位定價出發(fā)點(diǎn)工作分析和此基礎(chǔ)上形成的工作說明書工作說明書的難點(diǎn)和重點(diǎn)工作分析的主要方法：上行法與下行法工作調(diào)查問卷、日志、訪談等2、職位定價出發(fā)點(diǎn)工作分析和此基礎(chǔ)上形成的工作說明書101工作的識別項(xiàng)目：工作概要與設(shè)置目的工作在組織中的位置；工作任務(wù)、內(nèi)容及權(quán)限；工作的環(huán)境與條件；任職資格條件；其他特定信息：如考核指標(biāo)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)項(xiàng)目等等。一般來說，一份完整的職位說明書應(yīng)包括以下基本項(xiàng)目所涵蓋的相關(guān)信息：當(dāng)然，在保證以上基本內(nèi)容完整的基礎(chǔ)上，寫作者可根據(jù)企業(yè)的具體要求，對職位說明書的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和樣式進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)。工作說明書樣例：、工程師、財(cái)務(wù)人員工作的識別項(xiàng)目：一般來說，一份完整的職位說明書應(yīng)包括以下基本1023、職位評價方法工作評價技術(shù)：分類法、排序法、點(diǎn)分方、要素比較法等點(diǎn)分法簡介：美國勞工部的方法、(海氏)、(華信惠悅)評價方法評價軟件：點(diǎn)數(shù)2000、要素價格等

職位評價法方法3、職位評價方法工作評價技術(shù)：分類法、排序法、點(diǎn)分方、要素比103職位評價方法比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)排序法快、簡單、容易解釋隨著職位數(shù)量增加而變得繁瑣。比較的基礎(chǔ)不明確。歸類法在一個體系能包含很多工作說明書留有太多自由空間薪點(diǎn)法報酬因素就是對比的基礎(chǔ)，復(fù)雜繁瑣而且能指明什么是有價值的職位評價方法比較優(yōu)點(diǎn)104薪點(diǎn)法研究表明，一個含有21個要素的方案與一個只有7個要素的方案結(jié)果都是一樣的。而且，只需要三個要素，就能將這些職位正確地分類。之所以采用21個要素的方案，原因在于，只有該方案能得到員工的認(rèn)可。20世紀(jì)40年代的研究表明，技能維度能夠解釋90%以上的職位評價結(jié)果的差異；三個要素通常就能說明98-99%的差異。多要素的目的通常純粹是為了保證員工能過接受。（,“:.,”29(1945),.177—184;更多文獻(xiàn)參見米爾科維奇《薪酬管理》P131-132中文版）薪點(diǎn)法研究表明，一個含有21個要素的方案與一個只有7個要素的1054、薪酬制度設(shè)計(jì)國際趨勢：傳統(tǒng)形式年功工資、績效加薪、激勵性工資；新的形式技能工資、知識工資；廣義薪酬：福利計(jì)劃選擇、長期激勵；寬幅化：工資等級減少，交叉增大；4、薪酬制度設(shè)計(jì)106新的形式之：能力薪酬《財(cái)富》1000名企業(yè)技能工資員工覆蓋率的平均水平《財(cái)富》1000名企業(yè)中使用技能工資的企業(yè)比例新的形式之：能力薪酬《財(cái)富》1000名企業(yè)技能工資員工覆蓋率107能力薪酬的基本構(gòu)成計(jì)劃(主要是基本工資層面)側(cè)重的能力層次基本的聯(lián)系面主要應(yīng)用對象設(shè)計(jì)方法基礎(chǔ)以人為基礎(chǔ)的報酬（能力薪酬）技能工資()與具體的工作要求密切聯(lián)系（基于技能的深度和廣度）藍(lán)領(lǐng)技術(shù)工人及專業(yè)技術(shù)人員技能模塊方法（）知識工資()與具體的工作要求密切聯(lián)系或與個人基本素質(zhì)相聯(lián)系（基于專用性培訓(xùn)與通用性培訓(xùn)）技術(shù)工人及專業(yè)管理、服務(wù)和研究人員課程模塊方法（）及與各種培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃相聯(lián)系的工資設(shè)計(jì)方法勝任能力工資()與組織的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)等密切聯(lián)系，關(guān)注個人的勝任特質(zhì)和深層動力中高層職業(yè)經(jīng)營管理者及技術(shù)專家等白領(lǐng)人員素質(zhì)模型（）方法能力薪酬的配套激勵計(jì)劃關(guān)注能力過程和績效結(jié)果的平衡：將能力水平與績效結(jié)果相聯(lián)系的專門獎勵計(jì)劃關(guān)注個人能力和團(tuán)隊(duì)績效的平衡：收益分享、目標(biāo)分享等團(tuán)隊(duì)激勵計(jì)劃關(guān)注相對具體的技能與知識關(guān)注相對抽象的潛能與特質(zhì)能力薪酬的基本計(jì)劃類型能力薪酬的基本構(gòu)成計(jì)劃(主要是基本工資層面)側(cè)重的能力層次基108職位薪酬計(jì)劃技能工資計(jì)劃勝任力工資計(jì)劃支付基礎(chǔ)工作及市場水平經(jīng)過認(rèn)證的技能及市場水平經(jīng)過確認(rèn)的能力及市場水平價值評價方式職位分析+職位評價技能模塊開發(fā)與認(rèn)證素質(zhì)模型開發(fā)與認(rèn)證薪酬增長方式職位晉升，或在薪級上提升技能深度提高、技能廣度提高勝任力不斷提高和發(fā)展管理者關(guān)注的重點(diǎn)員工與工作的匹配晉升與配置通過工作、薪酬和預(yù)算控制成本促進(jìn)員工有效地利用技能提供培訓(xùn)通過培訓(xùn)、技能認(rèn)證及工作安排來控制成本確保能力是企業(yè)所需的提供能力開發(fā)的機(jī)會通過能力認(rèn)真和工作安排來控制成本員工關(guān)注的重點(diǎn)尋求晉升尋求技能提高與發(fā)展尋求能力提升優(yōu)點(diǎn)清晰的期望有進(jìn)取的精神關(guān)注工作本身促進(jìn)不斷學(xué)習(xí)靈活人員精簡促進(jìn)持續(xù)學(xué)習(xí)靈活易橫向調(diào)動缺點(diǎn)潛在的官僚主義潛在的剛性，不靈活復(fù)雜成本較難控制等5點(diǎn)復(fù)雜不成熟職位薪酬與能力薪酬的比較小結(jié)職位薪酬計(jì)劃技能工資計(jì)劃勝任力工資計(jì)劃支付基礎(chǔ)工作及市場水平109可變薪酬上升(2000-2005)2004年5月前，被調(diào)查的77的公司至少使用一種方式的可變薪酬制度。比1996年有了巨大的增加。在美國最常用的支付技術(shù)是個人激勵獎（55%）；其次是組織獎（54%）；特別的個人賞識獎（53%）；單位獎（39%）。對雇主的好處：可變部分不是固定成本，更像一個自我籌集資金的制度，因?yàn)樾匠昕偸桥c結(jié)果相聯(lián)系。對雇員來說：但目標(biāo)完成后，可變部分是增加個人所得的途徑和方式。由于依據(jù)雇員的角色和職責(zé)確定計(jì)劃，雇主能夠給與雇員更大的靈活性。未來還將增加。可變薪酬上升(2000-2005)2004年5月前，被調(diào)查的110（aa,)08/05P39)（111國內(nèi)趨勢品位分類轉(zhuǎn)為職位分類；身份工資轉(zhuǎn)化為職位定價；強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵崗位和核心崗位與一般崗位的差別（強(qiáng)調(diào)和整個組織、部門及個人工作績效的聯(lián)系）（成就工資的導(dǎo)入）；浮動性薪酬水平?jīng)Q策（激勵性工資）；談判工資（外在要素）；開展薪酬調(diào)查等。國內(nèi)趨勢品位分類轉(zhuǎn)為職位分類；身份工資轉(zhuǎn)化為職位定價；112績效與薪酬：

是指根據(jù)員工的工作績效、在原有基本工資基礎(chǔ)上增加的工資。國內(nèi)有人將其翻譯為業(yè)績工資、績效工資、績效加薪，我們更傾向于將其翻譯為績效加薪；中國最大的資料庫下載

實(shí)際上是指根據(jù)員工的工作績效，給予員工的紅利，和相比較，是一次性給予員工的，相當(dāng)于我們平時所說的獎金，有人將其翻譯為業(yè)績紅利、也有人將其翻譯為業(yè)績獎金，根據(jù)國內(nèi)企業(yè)使用的習(xí)慣，我們傾向于采用后者的譯法。

是指直接和業(yè)績相掛鉤的薪酬，可以分為短期激勵性薪酬與長期激勵性薪酬。前面所說的績效加薪就是一種典型的短期激勵性薪酬，而利潤分享、股權(quán)計(jì)劃等則是長期激勵性薪酬的典型例子。

是指員工工資中可以變化的部分薪酬，可譯為可變薪酬、浮動薪酬，是相對于全面薪酬中不可變化的部分而言的，是一種根據(jù)績效完成情況所支付的薪酬。績效與薪酬：113績效加薪制度的優(yōu)缺點(diǎn)加薪盡管與上年度績效有關(guān)，但一旦工資上升后，就不能下降，因此帶來了勞動成本的不斷上升。這是這個制度的主要問題。提前退休和提供低薪的“新工作”是通常使用降低成本的方法?？冃Ъ有街贫鹊膬?yōu)缺點(diǎn)加薪盡管與上年度績效有關(guān)，但一旦工資上升114

績效加薪一次性獎金基本工資50000美元50000美元第一年支出（漲5％）（2500）5％（2500）新的基本工資5250050000成本增加額總計(jì)25002500第二年支出（漲5％）（2625美元＝0.05×52500）5％（2500＝0.05×5000）新的基本工資55125（52500＋2625）50000成本增加額總計(jì)512550005年之后

第5年支出30392500新的基本工資6381450000績效加薪（）和一次性獎金（）的比較

績效加薪一次性獎金基本工資50000美元50000美元115將薪酬與績效掛鉤，成為薪酬方式的一種有效實(shí)踐；而績效薪酬得以實(shí)現(xiàn)的前提工作就是對績效的考核與管理——將薪酬與績效掛鉤，成為薪酬方式的一種有效實(shí)踐；而績效薪酬得以1165、績效考核與績效管理沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能使薪酬產(chǎn)生工作績效考核的難點(diǎn)是什么？指標(biāo)？方法？問題：什么是考核？標(biāo)準(zhǔn)是首位的；考核的案例：跳水冠軍5、績效考核與績效管理沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度117

幾個重要理念需要建立！

幾個重要理念需要建立！118績效考核不等于績效管理績效考核不等于績效管理119沒有目標(biāo)，如何考核關(guān)鍵目標(biāo)由何而來？目標(biāo)如何確定？不能測量的不能管理！

關(guān)鍵績效指標(biāo)（）的選取

（說你做的，做你說的）；

要什么考什么！考核是面向未來的一種行為導(dǎo)向；360度考核。微軟的中層干部述職；美國的大學(xué)，中學(xué)和小學(xué)的日常管理。

沒有目標(biāo)，如何考核120平衡計(jì)分卡什么是平衡計(jì)分卡？將組織的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。從四個角度平衡定義組織的戰(zhàn)略：財(cái)務(wù)成長和贏利戰(zhàn)略；指標(biāo)：贏利、運(yùn)營收入和現(xiàn)金流、運(yùn)營資金和庫存周轉(zhuǎn)率客戶組織從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位指標(biāo)：市場分額、客戶調(diào)查排名、重復(fù)訂單和客戶投訴；流程組織在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長、增加贏利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略指標(biāo)：流程周期（縮短比例率）、工程改變數(shù)量、設(shè)備利用率、訂單響應(yīng)時間和流程能力學(xué)習(xí)/成長—組織創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略：鼓勵員工學(xué)習(xí)/成長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施指標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)能力、每位員工培訓(xùn)天數(shù)、參與質(zhì)量改進(jìn)小組的工作

平衡計(jì)分卡什么是平衡計(jì)分卡？將組織的戰(zhàn)略落實(shí)121業(yè)績考核與能力評價應(yīng)當(dāng)區(qū)分業(yè)績考核服務(wù)于薪酬和激勵能力評價服務(wù)于晉升和能力提升業(yè)績與能力的非一致性問題業(yè)績考核與能力評價應(yīng)當(dāng)區(qū)分業(yè)績考核服務(wù)于薪酬和激勵122考核的目標(biāo)在于傳遞組織壓力授權(quán)和傳遞組織壓力是人力資源管理最迫切的任務(wù)通過考核傳遞組織壓力，激活整個組織活力考核結(jié)果的正態(tài)分布問題考核的目標(biāo)在于傳遞組織壓力授權(quán)和傳遞組織壓力是人力資源管理最123職位說明書是個性化考核前提職位說明書是考核的基礎(chǔ)如何提取指標(biāo)素質(zhì)模型與考核的關(guān)系職位說明書是個性化考核前提職位說明書是考核的基礎(chǔ)124考核做好的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)和直線管理人員要什么靠什么，要什么從哪里來直線經(jīng)理是考核的主體，工作的好與壞，誰最清楚？關(guān)于會計(jì)工作考核的案例考核做好的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)和直線管理人員要什么靠什么，要什么125薪酬變革的三大障礙一、意識障礙和難點(diǎn)：高層和直線經(jīng)理的認(rèn)識；能力導(dǎo)向和業(yè)績導(dǎo)向二、體制的障礙：治理結(jié)構(gòu)和干部身份三、技術(shù)的障礙：建立專業(yè)化和職業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍薪酬變革的三大障礙一、意識障礙和難點(diǎn)：126四、（我國）薪酬管理的發(fā)展與變革1、對薪酬認(rèn)識的逐步轉(zhuǎn)變：市場機(jī)制與價值實(shí)現(xiàn)建國初期，我國建立了計(jì)劃工資體制。這種工資體制的特點(diǎn)是“平均主義”，全國由中央政府制定統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)、工資等級、升級時間、升級比例、獎金金額等。在工資分配中，主要看中的是年齡、職稱、行政級別等，沒有考慮員工對組織價值的貢獻(xiàn)。當(dāng)時的整體工資包括基本工資、獎金和補(bǔ)貼。獎金的含義與現(xiàn)在的不同，它沒有激勵的作用，是附加在基本工資之上的一部分固定收入。上世紀(jì)70年代末期，開始進(jìn)行一系列探索性的改革。隨著勞動力市場的逐步完善，薪酬的支付開始基于職位價值，開始關(guān)注市場價位，開始與員工對組織的貢獻(xiàn)相連，薪酬的激勵功能也逐漸被人們所發(fā)掘并運(yùn)用到組織的實(shí)踐中來。在這種情況下，隨著薪酬管理內(nèi)涵與外延的變化，薪酬管理作為管理工具在組織中的價值迅速提升，無論是組織的高層管理人員，還是基層員工，都開始密切關(guān)注薪酬管理，開始關(guān)注薪酬管理的戰(zhàn)略價值。四、（我國）薪酬管理的發(fā)展與變革1、對薪酬認(rèn)識的逐步轉(zhuǎn)變：市1272、對公平的再認(rèn)識人們對薪酬的認(rèn)識不同，對薪酬公平的感覺也會不同。薪酬的公平取決于薪酬決定的基礎(chǔ)，以及人們的認(rèn)可。對于薪酬的公平性，我們可以將其劃分為內(nèi)部公平、外部公平和個人公平三部分。內(nèi)部公平的實(shí)現(xiàn)，有賴于員工對組織內(nèi)部不同職位價值排序的認(rèn)可和感受。；外部公平的實(shí)現(xiàn)，取決于所處勞動力市場的供求狀況。個人公平：薪酬正比于個人業(yè)績；薪酬公平性，受限于政府規(guī)制的調(diào)整，還會受到特定地區(qū)