一個(gè)高級(jí)跟單員的自我修養(yǎng)課件

課程框架與核心生產(chǎn)計(jì)劃的分析與解剖跟單員跟單員角色認(rèn)知管理好供應(yīng)商與客戶搞掂內(nèi)部各部門跟單實(shí)戰(zhàn)技法課程框架與核心生產(chǎn)計(jì)劃的跟單員跟單員管理好搞掂內(nèi)部跟單0一、跟單員角色認(rèn)知一、跟單員角色認(rèn)知1跟單是企業(yè)管理的靈魂訂單企業(yè)的生命是訂單管理的靈魂是跟單跟單是企業(yè)管理的靈魂訂單企業(yè)的生命是訂單2跟單員權(quán)利范圍供應(yīng)商客戶生產(chǎn)官雖小權(quán)利∞對(duì)外要有業(yè)務(wù)員的素質(zhì)對(duì)內(nèi)要有生產(chǎn)管理能力計(jì)劃管理溝通協(xié)調(diào)跟單員權(quán)利范圍供應(yīng)商客戶生產(chǎn)官雖小權(quán)利∞對(duì)外要有業(yè)務(wù)員的素質(zhì)3跟單員的角色定位OrderManager訂單管理者訂單經(jīng)理1、公司觀念沒(méi)有轉(zhuǎn)變，不知道“面向訂單生產(chǎn)”是一種趨勢(shì)；2、老板自己也不明確跟單員的作用，沒(méi)有提供跟單員發(fā)揮的條件；3、跟單員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)，缺乏溝通、壓迫其他部門人員的技巧和手段；4、缺少魄力，怕得罪人，不敢與人“叫板”跟單員作用未發(fā)揮原因跟單員的角色定位OrderManager1、公司觀念沒(méi)有轉(zhuǎn)4跟單員能力成長(zhǎng)模型主管部門經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)辦主管部門經(jīng)理文員經(jīng)辦主管經(jīng)驗(yàn)知識(shí)閱歷條理性計(jì)劃性干練通用能力工作作風(fēng)行業(yè)知識(shí)專業(yè)技能跟單員的角色相當(dāng)于總經(jīng)理跟單員能力成長(zhǎng)模型主管部門經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)辦主管部門經(jīng)理文員經(jīng)辦跟單工作的三種境界境界情形得分第一境界進(jìn)度在心中，順手拈來(lái)。好第二境界“等一下，我翻開跟蹤表再說(shuō)?！边^(guò)得去第三境界“不好意思，等我去查一下再給你回話。”差

當(dāng)老板、客戶、上司他們向我們跟單員了解×××客戶×××訂單如期出貨有沒(méi)有問(wèn)題……現(xiàn)在進(jìn)度怎么樣？我們的回答是：跟單工作的三種境界境界情形得分第一境界進(jìn)度在心中，順手拈來(lái)。跟單工作中的主導(dǎo)意識(shí)主導(dǎo)性的你非主導(dǎo)性的你心中不妨把別人看成自己的手下大家平等實(shí)則是互相推諉你不做我做你不做我更不做，誰(shuí)怕誰(shuí)結(jié)果導(dǎo)向，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)對(duì)過(guò)程的某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，我盡力了，問(wèn)心無(wú)愧以成敗論英雄沒(méi)有功勞也有苦勞對(duì)別人的不配合負(fù)責(zé)別人不負(fù)責(zé)，就怪別人沒(méi)有理由可講不怪我呀你工作鏈條你必須明白出的是，在工作鏈條的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上都有幾種異常：1、人不是機(jī)器，說(shuō)一就一；2、人會(huì)無(wú)意識(shí)地對(duì)工作打折：懶惰、忘記水平有限，異常出錯(cuò)等等；3、有人故意搗蛋：“事情做好是你的成績(jī)而已?！?；4、沒(méi)有幾家公司能完全做到“令行禁止”跨越環(huán)節(jié)占住主導(dǎo)跟單工作中的主導(dǎo)意識(shí)主導(dǎo)性的你非主導(dǎo)性的你心中不妨把別人看成二、生產(chǎn)計(jì)劃的分析與解剖二、生產(chǎn)計(jì)劃的分析與解剖8訂單排序的優(yōu)先原則先到先服務(wù)規(guī)則最短加工時(shí)間規(guī)則

交貨期最早規(guī)則最短松弛時(shí)間規(guī)則1、根據(jù)客戶訂單先后順序，進(jìn)行排序加工時(shí)間由短到長(zhǎng)進(jìn)行排序交貨期從早到晚進(jìn)行排序1、根據(jù)松弛時(shí)間長(zhǎng)短進(jìn)行排序2、松弛時(shí)間指：當(dāng)前時(shí)點(diǎn)距離交貨期的剩余時(shí)間與該項(xiàng)任務(wù)加工時(shí)間之差訂單排序的優(yōu)先原則最短加工交貨期最短松弛1、根據(jù)客戶訂單加9訂單排序的ABC原則累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％.........B類C類A類訂單排序的ABC原則累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)10％2010生產(chǎn)計(jì)劃的產(chǎn)能平衡原則M單＝FeTiM單－單臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)能力；Fe－單臺(tái)設(shè)備計(jì)劃期（年）有效工作時(shí)間（小時(shí)）；Ti－單件產(chǎn)品在該設(shè)備上加工的時(shí)間定額（小時(shí)/件）1、各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同；2、機(jī)器負(fù)荷應(yīng)相等，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件；3、特別地，工序瓶頸，或機(jī)器負(fù)荷大的應(yīng)予以注意，不可讓其中間停產(chǎn)。生產(chǎn)計(jì)劃的產(chǎn)能平衡原則M單＝FeTiM單－單臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)能力；11生產(chǎn)周期與工藝流程原則

工序1生產(chǎn)周期

工序2生產(chǎn)周期

工序3生產(chǎn)周期保險(xiǎn)期保險(xiǎn)期工序3投入提前期工序2出產(chǎn)提前期工序2投入提前期工序1出產(chǎn)提前期工序1投入提前期產(chǎn)品生產(chǎn)提前期T1T2T3T4T5工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，生產(chǎn)周期愈長(zhǎng)，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。生產(chǎn)周期與工藝流程原則工序1工序2工序3保險(xiǎn)期保12生產(chǎn)計(jì)劃之日程基準(zhǔn)表

訂貨生產(chǎn)型日程基準(zhǔn)通常使用反向排程法，即出貨日確定后，生產(chǎn)及采購(gòu)計(jì)劃在日程中如何配合的問(wèn)題。例如：某一產(chǎn)品接受的訂單數(shù)為5000套，7月1日接單，出貨日為9月24日，如果：

1、生產(chǎn)時(shí)間（投產(chǎn)至完成品）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為15天；

2、零件、物料的采購(gòu)購(gòu)備時(shí)間為3~7天不等（訂單訂購(gòu)）；

3、材料運(yùn)輸時(shí)間為5天；

4、材料檢驗(yàn)時(shí)間為2天；

5、材料寬裕時(shí)間為3天；

6、成品完成到出貨存放時(shí)間為2天。1？7523152出貨完成入庫(kù)投產(chǎn)日檢驗(yàn)完成材料入庫(kù)材料運(yùn)出訂購(gòu)材料物料分析接訂單9月24日9月7日8月20日7月1日基準(zhǔn)日程表生產(chǎn)計(jì)劃之日程基準(zhǔn)表訂貨生產(chǎn)型日程基準(zhǔn)通常使用反向13日程基準(zhǔn)表的管理內(nèi)核1、可能只對(duì)某些大訂單，我們才會(huì)嚴(yán)格進(jìn)行上述規(guī)劃，但上述規(guī)劃的原理卻適合所有的訂單生產(chǎn)；2、如上圖，訂購(gòu)日為按出貨日提前34天，投產(chǎn)日為按出貨日提前17天。你可以不必等到34天前就讓供應(yīng)商備貨，但你絕對(duì)不可以讓供應(yīng)商提前送貨上門，因?yàn)檫@會(huì)使付款期提前、庫(kù)存增加，甚至倉(cāng)庫(kù)放不下。投產(chǎn)日也不可提前，人工工資提前付也不合理；3、如果生產(chǎn)周期長(zhǎng)，而采購(gòu)物料體積龐大，則可要求供應(yīng)商分批送貨；4、日程表的作用：（1）、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)目標(biāo)明確；（2）、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)節(jié)奏一致，減少積壓和短缺，保證按時(shí)出貨而又不造成浪費(fèi)。要點(diǎn)：

人們對(duì)于交貨速度的快慢，習(xí)慣于把焦點(diǎn)放在最后的制造部門，事實(shí)上，從上表我們可以看出，生產(chǎn)時(shí)間也只不過(guò)是占總時(shí)間的1/3罷了，況且生產(chǎn)時(shí)間是最難壓縮的，我們倒是可以從其它方面壓縮時(shí)間。日程基準(zhǔn)表的管理內(nèi)核1、可能只對(duì)某些大訂單，我們才會(huì)嚴(yán)格進(jìn)行14如何管理備料和運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸時(shí)間：

將產(chǎn)品的材料、零件作分析，各種材料的采購(gòu)時(shí)間是多長(zhǎng)，依順序排列。對(duì)于采購(gòu)時(shí)間較長(zhǎng)的，可采用：（1）、如屬于常用材料、共用材料，可考慮用“存量管制采購(gòu)”。隨時(shí)備用適量的存量在廠內(nèi)，不以訂單來(lái)購(gòu)料；（2）、如屬于經(jīng)常用料，廠內(nèi)不備存量，可以協(xié)商供應(yīng)商備料或零件，這樣可以消除供應(yīng)商生產(chǎn)時(shí)間；（3）、于訂單確定后，即行備料，不待生產(chǎn)計(jì)劃排定后再備料；（4）、許多管理相當(dāng)不錯(cuò)的工廠對(duì)供應(yīng)商已在實(shí)施JIT（JustinTime）的及時(shí)交貨制度，大大地減少了廠內(nèi)的時(shí)間，但先決條件就是要達(dá)到STS（ShipToStock）品質(zhì)免檢的標(biāo)準(zhǔn)。備料時(shí)間：

（1）、對(duì)大宗物料或較重的零件可使用一般運(yùn)輸方式（海運(yùn)、陸運(yùn)）；（2）、對(duì)少而貴重之材料或零件可使用快速運(yùn)輸方式（空運(yùn)）。如何管理備料和運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸時(shí)間：將產(chǎn)品的材料、零件作15甘特圖在計(jì)劃中的運(yùn)用

時(shí)間內(nèi)容123456789101112131415161718物料分析訂購(gòu)材料材料運(yùn)輸材料檢驗(yàn)生產(chǎn)客戶名稱：陽(yáng)光公司產(chǎn)品名稱：MT8數(shù)量：20000件出貨時(shí)間：2007年3月19日計(jì)劃進(jìn)度實(shí)際進(jìn)度甘特圖在計(jì)劃中的運(yùn)用時(shí)間1234567891011三、如何與供應(yīng)商和客戶打交道三、如何與供應(yīng)商和客戶打交道17管理供應(yīng)商的6大原則籌碼原則（合同管理）選擇、競(jìng)爭(zhēng)與考核原則（現(xiàn)實(shí)、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、淘汰機(jī)制）輔導(dǎo)原則（共同成長(zhǎng)、輔導(dǎo)成長(zhǎng)）博弈原則（類似危機(jī)管理）（談判技巧）跟蹤與控制點(diǎn)原則（介入原則）互惠原則（A+B=1原則）管理供應(yīng)商的6大原則籌碼原則（合同管理）選擇、競(jìng)爭(zhēng)與考核原則18采購(gòu)合約的結(jié)構(gòu)首部1、合同名稱2、合同編號(hào)3、采購(gòu)雙方企業(yè)名稱4、簽約地點(diǎn)5、簽約時(shí)間正文1、物品名稱與規(guī)格2、貨物數(shù)量條款3、貨物品質(zhì)條款4、貨物包裝條款5、價(jià)格條款6、運(yùn)輸方式7、支付條款8、交貨地點(diǎn)9、檢驗(yàn)條款10、保險(xiǎn)11、違約責(zé)任12、仲裁13、不可抗拒力等尾部1、合同份數(shù)及生效日期2、簽訂人簽名3、采購(gòu)雙方公司蓋章采購(gòu)合約的結(jié)構(gòu)首部1、合同名稱正文1、物品名稱與規(guī)格供應(yīng)商考評(píng)記分方法交期情況扣分標(biāo)準(zhǔn)總分?jǐn)?shù)（月或季）交貨期延遲3天以內(nèi)每延遲一天扣1分100交貨期延遲5天以內(nèi)每延遲一天扣2分交貨期延遲5天以上每延遲一天扣3分交貨期考核評(píng)分：交貨期表現(xiàn)分?jǐn)?shù)＝100－累計(jì)扣分交貨質(zhì)量表現(xiàn)考核評(píng)分：交貨質(zhì)量表現(xiàn)分?jǐn)?shù)＝（一次檢驗(yàn)合格率X200）－100綜合表現(xiàn)考核評(píng)分：交貨期表現(xiàn)分?jǐn)?shù)X40％+交貨質(zhì)量表現(xiàn)分?jǐn)?shù)X60％交貨期考評(píng)辦法供應(yīng)商考評(píng)記分方法交期情況扣分標(biāo)準(zhǔn)總分?jǐn)?shù)（月或季）交貨期延遲供應(yīng)商級(jí)別評(píng)審方法綜合分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)級(jí)別措施＞95優(yōu)秀A可靠的供應(yīng)商，建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，必要時(shí)可在價(jià)格、付款等方面采取優(yōu)惠政策85～95優(yōu)良75～84良好B督導(dǎo)改善，限量采購(gòu)60～74及格C督導(dǎo)改善，改善前僅緊急采購(gòu)時(shí)采用，須擇后備供應(yīng)商＜60差D取消供應(yīng)商資格，選擇新的供應(yīng)商供應(yīng)商級(jí)別評(píng)審方法綜合分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)級(jí)別措施＞95優(yōu)秀A可靠的供應(yīng)談判取勝的9條規(guī)律先信任后談判遵守等級(jí)制度不能違背禮節(jié)不過(guò)分熱情重視閑聊注意談判環(huán)境不要依賴律師通過(guò)和談解決矛盾準(zhǔn)確記住對(duì)方提供的所有信息談判取勝的9條規(guī)律先信任遵守等不能違不過(guò)分重視閑聊注意談不要22談判的邏輯策略明確回答法蘇格拉底問(wèn)答法邏輯幽默法轉(zhuǎn)移論題法虛擬論據(jù)探測(cè)法預(yù)期理由誘惑法以偏概全法1、盡量避免讓對(duì)方說(shuō)“不”2、由是變?yōu)榭隙?/p>

1、明確、具體回答2、答必所問(wèn)

1、用邏輯構(gòu)造幽默2、違反邏輯達(dá)到幽默

價(jià)格VS質(zhì)量、質(zhì)量VS服務(wù)、服務(wù)VS條件、條件VS價(jià)格1、故意貶低，虛擬證據(jù)2、出假價(jià)，趕走對(duì)手

1、下半年漲價(jià)2、簽約后不滿意可以毀約

由其一點(diǎn)推及全面

談判的邏輯策略明確回答法蘇格拉底問(wèn)答法邏輯幽默法轉(zhuǎn)移論題法虛23如何面對(duì)緊急訂單特特急單特急單急單普通單緊急訂單有真有假加價(jià)出真情又合情合理如何面對(duì)緊急訂單特特急單特急單急單普通單緊急訂單有真有假加24如何告訴客戶貨期延誤如實(shí)告訴客戶：我們錯(cuò)了，千萬(wàn)不要解釋，把新的交期斬釘截鐵地告訴客戶。因?yàn)榭蛻粢氖墙Y(jié)果，而不是解釋。如何告訴客戶貨期延誤如實(shí)告訴客戶：我們錯(cuò)了，25訂單變更的解決之道訂單變更狀況應(yīng)對(duì)措施訂單數(shù)增加未下單1、追加補(bǔ)充計(jì)劃；2、分批交貨已下單訂單數(shù)減少未下單調(diào)整減少計(jì)劃已下單1、從后工序往前查找及時(shí)堵住；2、合同籌碼訂單數(shù)取消未下單立即停止計(jì)劃已下單1、從后工序往前查找及時(shí)堵??；2、合同籌碼；3、修改后發(fā)給其他客戶；4、迅速查清原因訂單變更的解決之道訂單變更狀況應(yīng)對(duì)措施訂單數(shù)增加未下單1、四、搞掂內(nèi)部各部門的法寶四、搞掂內(nèi)部各部門的法寶27不怕得罪人的秘訣各部門負(fù)責(zé)人老板VS克服“心太軟”的秘訣：1、認(rèn)識(shí)人性的弱點(diǎn)，知道遷就的不良后果就是得寸進(jìn)尺，“心太軟”只會(huì)使事情更糟；2、以工作目標(biāo)和結(jié)果導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，嚴(yán)格要求部門，目標(biāo)是死的，遷就只是意味著放棄和出賣的您的職責(zé)；3、認(rèn)識(shí)生存的現(xiàn)實(shí)性和競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，公司的生存由不得遷就和放縱，環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)要求你的是盡善盡美；4、不要被別人的表面現(xiàn)象所迷惑，不要以為他們真的怎樣怎樣，“心太軟”的結(jié)果是你被愚弄得很慘；5、對(duì)別人輕度的逼壓他會(huì)反彈、叫苦不迭，而把別人逼壓到某個(gè)程度以后他才會(huì)認(rèn)識(shí)到生存的現(xiàn)實(shí)性以及競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)酷性，這個(gè)時(shí)候他反而能靜下心來(lái)與你合作，這叫“置死地而后生”，這也是人性的弱點(diǎn)；6、意識(shí)到你的底牌是讓他買單走人，因此他沒(méi)有本錢與你討價(jià)還價(jià)，作為跟單員也不該讓別人與你討價(jià)還價(jià)。不怕得罪人的秘訣各部門負(fù)責(zé)人老板VS克服“心太軟”的秘訣：128人格脫落溝通自如人格牽涉的溝通心態(tài)人格脫落的良性溝通“他不來(lái)找我，我絕對(duì)不去找他”“他又不比我大，我憑什么去找他”“你不找我沒(méi)關(guān)系，我找你”“你有架子，我沒(méi)有架子”“你有面子，我沒(méi)有面子”“他不來(lái)找我，我絕對(duì)不去找他”這些話一旦說(shuō)出來(lái)，就代表是人格牽涉，就代表互相之間別扭；“哎呀，你的東西掉了，我?guī)湍銚炱饋?lái)”這樣很輕松，很隨意，沒(méi)什么面子不面子，我?guī)湍銚炱饋?lái)，不是說(shuō)我就低人一等人格脫落：就是不把人格與相關(guān)事務(wù)聯(lián)系起來(lái)案例鏈接：敬酒的故事人格脫落溝通自如人格牽涉的溝通心態(tài)人格脫落的良性溝通“他不來(lái)29如何跟蹤各部門工作日期部門名稱工作事項(xiàng)工作描述責(zé)任人完成日期結(jié)案要點(diǎn)：1、預(yù)期完成日：別人并不會(huì)像我們自己一樣重視我們交辦的工作；2、交辦事項(xiàng)記錄—我們的條理性：我們自己什么時(shí)候交辦的，也許都會(huì)忘記。別人也有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：你交辦的事十有八九自己都會(huì)忘記，你不會(huì)追我；3、交辦的事項(xiàng)是你非要不可的：交辦工作時(shí)，要把對(duì)方叫過(guò)來(lái)，甚至讓他看到你在做記錄，包括完成日、責(zé)任人、交辦日期；4、我們自己的角色認(rèn)知：我們是在做工作，不是在家里，工作就要講究節(jié)奏，工作就是對(duì)雙方都有承諾，對(duì)交辦者也有約束；5、開會(huì)，每天一板一眼。如何跟蹤各部門工作日期部門名稱工作事項(xiàng)工作描述責(zé)任人完成日期解決部門之間的扯皮的三大法寶計(jì)劃流程臺(tái)帳解決部門之間的扯皮的三大法寶計(jì)劃流程臺(tái)帳31五、跟單實(shí)戰(zhàn)技法五、跟單實(shí)戰(zhàn)技法32跟單管理的主要環(huán)節(jié)客戶訂單（銷售部·）訂單評(píng)審（生產(chǎn)部）產(chǎn)能負(fù)荷分析（生產(chǎn)部）生產(chǎn)排序和排程（生產(chǎn)部）BOM及庫(kù)存狀況分析物料需求月周生產(chǎn)計(jì)劃（生產(chǎn)部）采購(gòu)計(jì)劃（采購(gòu)部）采購(gòu)進(jìn)貨進(jìn)度表（采購(gòu)部）物料檢驗(yàn)（品質(zhì)部）備料（倉(cāng)庫(kù)）（異常及時(shí)反饋）生產(chǎn)進(jìn)度控制（生產(chǎn)部）及時(shí)反饋出貨計(jì)劃（銷售部·）跟單管理的主要環(huán)節(jié)客戶訂單（銷售部·）訂單評(píng)審（生產(chǎn)部）產(chǎn)能33跟單的時(shí)間管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要的時(shí)間訂單評(píng)估及計(jì)劃需要的時(shí)間生產(chǎn)需要的時(shí)間物料采購(gòu)需要的時(shí)間物料運(yùn)輸需要的時(shí)間物料分析需要的時(shí)間物料檢驗(yàn)需要的時(shí)間出貨準(zhǔn)備需要的時(shí)間跟單的時(shí)間管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)訂單評(píng)估及計(jì)生產(chǎn)需物料采購(gòu)物料運(yùn)輸物料34強(qiáng)勢(shì)介入控制點(diǎn)采購(gòu)物料信息原材料到廠時(shí)間零部件加工完成日期上線組裝日期出廠日期

跟單就是把訂單運(yùn)轉(zhuǎn)流程里邊的過(guò)程進(jìn)行分解，并且把你的控制點(diǎn)找到并通過(guò)控制點(diǎn)介入進(jìn)去。跟單介入就是把控制點(diǎn)抓出來(lái)。定期去確認(rèn)，確認(rèn)什么時(shí)候可以完成原材料的采購(gòu)信息、什么時(shí)候可以把原材料運(yùn)到廠、什么時(shí)候零部件可以加工完成、什么時(shí)候可以上線組裝、什么時(shí)候可以發(fā)貨。你與各部門溝通時(shí)一定要強(qiáng)勢(shì)，一個(gè)優(yōu)秀的跟單員是一個(gè)管理者的形象，而不是一個(gè)文員。沒(méi)有控制點(diǎn)只要結(jié)果，那不叫跟單，那叫等死強(qiáng)勢(shì)介入控制點(diǎn)采購(gòu)物料信息原材料到廠時(shí)間零部件加工完成日期上提前承諾過(guò)程督導(dǎo)過(guò)程督導(dǎo)

提前承諾讓人提前承諾，事成之前好說(shuō)，這是普遍人都有的心態(tài)。很多事情，你在事情之前同他去談，甚至讓他簽個(gè)名在上面，都很容易。所以我們?cè)诟鷨萎?dāng)中要經(jīng)常使用這種方法。在做之前我們就該設(shè)計(jì)出一些控制點(diǎn)，跟他達(dá)成共識(shí)，正好又達(dá)到你的要求。讓他簽名，這很容易。提前承諾過(guò)程督導(dǎo)過(guò)程督導(dǎo)36生產(chǎn)進(jìn)度落后的對(duì)策

一、提升產(chǎn)能

1、增加瓶頸工序的人員或機(jī)器；

2、必要時(shí)增加班次；

3、部分零部件考慮外包

二、調(diào)整出貨計(jì)劃

請(qǐng)銷售部門與客戶協(xié)商，可以延后交貨時(shí)間

三、減少緊急訂單之插入

在做生產(chǎn)計(jì)劃與銷貨計(jì)劃協(xié)商時(shí)，生產(chǎn)部門應(yīng)考慮保留5%的產(chǎn)能空間作為緊急訂單的備用，如進(jìn)度嚴(yán)重滯后，應(yīng)減少緊急訂單的插入。

四、延長(zhǎng)工作時(shí)間或休息日調(diào)班

生產(chǎn)進(jìn)度落后的對(duì)策一、提升產(chǎn)能二、調(diào)整出貨計(jì)劃三37大訂單跟蹤技巧一、日常觀察1、實(shí)際進(jìn)度前鋒線記錄法；2、圖上記錄法；3、報(bào)告表法二、定期觀察1、觀察、檢查關(guān)鍵工作的進(jìn)度和關(guān)鍵線路的變化情況，以便采取措施調(diào)整或保證計(jì)劃工期的實(shí)現(xiàn)；2、觀察、檢查非關(guān)鍵工作的進(jìn)度，以便更好地發(fā)掘潛力，調(diào)整或優(yōu)化資源；3、檢查工作之間的邏輯關(guān)系變化情況，以便適時(shí)進(jìn)行調(diào)整；4、有關(guān)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算變更的信息。三、項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告1、日常報(bào)告；2、例外報(bào)告；3、特別分析報(bào)告大訂單跟蹤技巧一、日常觀察38總量控制的“香蕉”曲線ES曲線LS曲線實(shí)際曲線時(shí)間累計(jì)完成任務(wù)量（%）5%10%15%20%25%30%35%40%12345678910ES—最早完成時(shí)間曲線LS—最遲完成時(shí)間曲線總量控制的“香蕉”曲線ES曲線LS曲線實(shí)際曲線時(shí)間累計(jì)完成任39如何統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容及計(jì)算呆貨金額這個(gè)意思是我們生產(chǎn)的放量，客人要1000件，我們放到1050件，5%的放量是防止不良品，最后成品變多，這部分為呆貨金額?？蛻敉对V及時(shí)處理率這是我們跟單員常常要處理的。有些客戶投訴，在跟單員或業(yè)務(wù)部歸口，可能是品管部或其他部門的責(zé)任，要做統(tǒng)計(jì)。交期達(dá)成率這個(gè)交期達(dá)成率有很多環(huán)節(jié)，包括整個(gè)工廠的交期達(dá)成率。成品入庫(kù)率生產(chǎn)部有成品入庫(kù)，是客戶的交期達(dá)成率最后一個(gè)指標(biāo)。庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)=庫(kù)存金額/當(dāng)月產(chǎn)出金額×30天，這是一個(gè)老板非常關(guān)注的概念。是呆料或呆貨產(chǎn)生的溫床。如何統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容及計(jì)算呆貨金額這與您一同創(chuàng)造貴公司發(fā)展史上的奇跡德信誠(chéng)與您一同創(chuàng)造德信誠(chéng)課程框架與核心生產(chǎn)計(jì)劃的分析與解剖跟單員跟單員角色認(rèn)知管理好供應(yīng)商與客戶搞掂內(nèi)部各部門跟單實(shí)戰(zhàn)技法課程框架與核心生產(chǎn)計(jì)劃的跟單員跟單員管理好搞掂內(nèi)部跟單42一、跟單員角色認(rèn)知一、跟單員角色認(rèn)知43跟單是企業(yè)管理的靈魂訂單企業(yè)的生命是訂單管理的靈魂是跟單跟單是企業(yè)管理的靈魂訂單企業(yè)的生命是訂單44跟單員權(quán)利范圍供應(yīng)商客戶生產(chǎn)官雖小權(quán)利∞對(duì)外要有業(yè)務(wù)員的素質(zhì)對(duì)內(nèi)要有生產(chǎn)管理能力計(jì)劃管理溝通協(xié)調(diào)跟單員權(quán)利范圍供應(yīng)商客戶生產(chǎn)官雖小權(quán)利∞對(duì)外要有業(yè)務(wù)員的素質(zhì)45跟單員的角色定位OrderManager訂單管理者訂單經(jīng)理1、公司觀念沒(méi)有轉(zhuǎn)變，不知道“面向訂單生產(chǎn)”是一種趨勢(shì)；2、老板自己也不明確跟單員的作用，沒(méi)有提供跟單員發(fā)揮的條件；3、跟單員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)，缺乏溝通、壓迫其他部門人員的技巧和手段；4、缺少魄力，怕得罪人，不敢與人“叫板”跟單員作用未發(fā)揮原因跟單員的角色定位OrderManager1、公司觀念沒(méi)有轉(zhuǎn)46跟單員能力成長(zhǎng)模型主管部門經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)辦主管部門經(jīng)理文員經(jīng)辦主管經(jīng)驗(yàn)知識(shí)閱歷條理性計(jì)劃性干練通用能力工作作風(fēng)行業(yè)知識(shí)專業(yè)技能跟單員的角色相當(dāng)于總經(jīng)理跟單員能力成長(zhǎng)模型主管部門經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)辦主管部門經(jīng)理文員經(jīng)辦跟單工作的三種境界境界情形得分第一境界進(jìn)度在心中，順手拈來(lái)。好第二境界“等一下，我翻開跟蹤表再說(shuō)?！边^(guò)得去第三境界“不好意思，等我去查一下再給你回話。”差

當(dāng)老板、客戶、上司他們向我們跟單員了解×××客戶×××訂單如期出貨有沒(méi)有問(wèn)題……現(xiàn)在進(jìn)度怎么樣？我們的回答是：跟單工作的三種境界境界情形得分第一境界進(jìn)度在心中，順手拈來(lái)。跟單工作中的主導(dǎo)意識(shí)主導(dǎo)性的你非主導(dǎo)性的你心中不妨把別人看成自己的手下大家平等實(shí)則是互相推諉你不做我做你不做我更不做，誰(shuí)怕誰(shuí)結(jié)果導(dǎo)向，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)對(duì)過(guò)程的某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，我盡力了，問(wèn)心無(wú)愧以成敗論英雄沒(méi)有功勞也有苦勞對(duì)別人的不配合負(fù)責(zé)別人不負(fù)責(zé)，就怪別人沒(méi)有理由可講不怪我呀你工作鏈條你必須明白出的是，在工作鏈條的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上都有幾種異常：1、人不是機(jī)器，說(shuō)一就一；2、人會(huì)無(wú)意識(shí)地對(duì)工作打折：懶惰、忘記水平有限，異常出錯(cuò)等等；3、有人故意搗蛋：“事情做好是你的成績(jī)而已?！保?、沒(méi)有幾家公司能完全做到“令行禁止”跨越環(huán)節(jié)占住主導(dǎo)跟單工作中的主導(dǎo)意識(shí)主導(dǎo)性的你非主導(dǎo)性的你心中不妨把別人看成二、生產(chǎn)計(jì)劃的分析與解剖二、生產(chǎn)計(jì)劃的分析與解剖50訂單排序的優(yōu)先原則先到先服務(wù)規(guī)則最短加工時(shí)間規(guī)則

交貨期最早規(guī)則最短松弛時(shí)間規(guī)則1、根據(jù)客戶訂單先后順序，進(jìn)行排序加工時(shí)間由短到長(zhǎng)進(jìn)行排序交貨期從早到晚進(jìn)行排序1、根據(jù)松弛時(shí)間長(zhǎng)短進(jìn)行排序2、松弛時(shí)間指：當(dāng)前時(shí)點(diǎn)距離交貨期的剩余時(shí)間與該項(xiàng)任務(wù)加工時(shí)間之差訂單排序的優(yōu)先原則最短加工交貨期最短松弛1、根據(jù)客戶訂單加51訂單排序的ABC原則累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％.........B類C類A類訂單排序的ABC原則累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)10％2052生產(chǎn)計(jì)劃的產(chǎn)能平衡原則M單＝FeTiM單－單臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)能力；Fe－單臺(tái)設(shè)備計(jì)劃期（年）有效工作時(shí)間（小時(shí)）；Ti－單件產(chǎn)品在該設(shè)備上加工的時(shí)間定額（小時(shí)/件）1、各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同；2、機(jī)器負(fù)荷應(yīng)相等，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件；3、特別地，工序瓶頸，或機(jī)器負(fù)荷大的應(yīng)予以注意，不可讓其中間停產(chǎn)。生產(chǎn)計(jì)劃的產(chǎn)能平衡原則M單＝FeTiM單－單臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)能力；53生產(chǎn)周期與工藝流程原則

工序1生產(chǎn)周期

工序2生產(chǎn)周期

工序3生產(chǎn)周期保險(xiǎn)期保險(xiǎn)期工序3投入提前期工序2出產(chǎn)提前期工序2投入提前期工序1出產(chǎn)提前期工序1投入提前期產(chǎn)品生產(chǎn)提前期T1T2T3T4T5工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，生產(chǎn)周期愈長(zhǎng)，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。生產(chǎn)周期與工藝流程原則工序1工序2工序3保險(xiǎn)期保54生產(chǎn)計(jì)劃之日程基準(zhǔn)表

訂貨生產(chǎn)型日程基準(zhǔn)通常使用反向排程法，即出貨日確定后，生產(chǎn)及采購(gòu)計(jì)劃在日程中如何配合的問(wèn)題。例如：某一產(chǎn)品接受的訂單數(shù)為5000套，7月1日接單，出貨日為9月24日，如果：

1、生產(chǎn)時(shí)間（投產(chǎn)至完成品）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為15天；

2、零件、物料的采購(gòu)購(gòu)備時(shí)間為3~7天不等（訂單訂購(gòu)）；

3、材料運(yùn)輸時(shí)間為5天；

4、材料檢驗(yàn)時(shí)間為2天；

5、材料寬裕時(shí)間為3天；

6、成品完成到出貨存放時(shí)間為2天。1？7523152出貨完成入庫(kù)投產(chǎn)日檢驗(yàn)完成材料入庫(kù)材料運(yùn)出訂購(gòu)材料物料分析接訂單9月24日9月7日8月20日7月1日基準(zhǔn)日程表生產(chǎn)計(jì)劃之日程基準(zhǔn)表訂貨生產(chǎn)型日程基準(zhǔn)通常使用反向55日程基準(zhǔn)表的管理內(nèi)核1、可能只對(duì)某些大訂單，我們才會(huì)嚴(yán)格進(jìn)行上述規(guī)劃，但上述規(guī)劃的原理卻適合所有的訂單生產(chǎn)；2、如上圖，訂購(gòu)日為按出貨日提前34天，投產(chǎn)日為按出貨日提前17天。你可以不必等到34天前就讓供應(yīng)商備貨，但你絕對(duì)不可以讓供應(yīng)商提前送貨上門，因?yàn)檫@會(huì)使付款期提前、庫(kù)存增加，甚至倉(cāng)庫(kù)放不下。投產(chǎn)日也不可提前，人工工資提前付也不合理；3、如果生產(chǎn)周期長(zhǎng)，而采購(gòu)物料體積龐大，則可要求供應(yīng)商分批送貨；4、日程表的作用：（1）、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)目標(biāo)明確；（2）、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)節(jié)奏一致，減少積壓和短缺，保證按時(shí)出貨而又不造成浪費(fèi)。要點(diǎn)：

人們對(duì)于交貨速度的快慢，習(xí)慣于把焦點(diǎn)放在最后的制造部門，事實(shí)上，從上表我們可以看出，生產(chǎn)時(shí)間也只不過(guò)是占總時(shí)間的1/3罷了，況且生產(chǎn)時(shí)間是最難壓縮的，我們倒是可以從其它方面壓縮時(shí)間。日程基準(zhǔn)表的管理內(nèi)核1、可能只對(duì)某些大訂單，我們才會(huì)嚴(yán)格進(jìn)行56如何管理備料和運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸時(shí)間：

將產(chǎn)品的材料、零件作分析，各種材料的采購(gòu)時(shí)間是多長(zhǎng)，依順序排列。對(duì)于采購(gòu)時(shí)間較長(zhǎng)的，可采用：（1）、如屬于常用材料、共用材料，可考慮用“存量管制采購(gòu)”。隨時(shí)備用適量的存量在廠內(nèi)，不以訂單來(lái)購(gòu)料；（2）、如屬于經(jīng)常用料，廠內(nèi)不備存量，可以協(xié)商供應(yīng)商備料或零件，這樣可以消除供應(yīng)商生產(chǎn)時(shí)間；（3）、于訂單確定后，即行備料，不待生產(chǎn)計(jì)劃排定后再備料；（4）、許多管理相當(dāng)不錯(cuò)的工廠對(duì)供應(yīng)商已在實(shí)施JIT（JustinTime）的及時(shí)交貨制度，大大地減少了廠內(nèi)的時(shí)間，但先決條件就是要達(dá)到STS（ShipToStock）品質(zhì)免檢的標(biāo)準(zhǔn)。備料時(shí)間：

（1）、對(duì)大宗物料或較重的零件可使用一般運(yùn)輸方式（海運(yùn)、陸運(yùn)）；（2）、對(duì)少而貴重之材料或零件可使用快速運(yùn)輸方式（空運(yùn)）。如何管理備料和運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸時(shí)間：將產(chǎn)品的材料、零件作57甘特圖在計(jì)劃中的運(yùn)用

時(shí)間內(nèi)容123456789101112131415161718物料分析訂購(gòu)材料材料運(yùn)輸材料檢驗(yàn)生產(chǎn)客戶名稱：陽(yáng)光公司產(chǎn)品名稱：MT8數(shù)量：20000件出貨時(shí)間：2007年3月19日計(jì)劃進(jìn)度實(shí)際進(jìn)度甘特圖在計(jì)劃中的運(yùn)用時(shí)間1234567891011三、如何與供應(yīng)商和客戶打交道三、如何與供應(yīng)商和客戶打交道59管理供應(yīng)商的6大原則籌碼原則（合同管理）選擇、競(jìng)爭(zhēng)與考核原則（現(xiàn)實(shí)、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、淘汰機(jī)制）輔導(dǎo)原則（共同成長(zhǎng)、輔導(dǎo)成長(zhǎng)）博弈原則（類似危機(jī)管理）（談判技巧）跟蹤與控制點(diǎn)原則（介入原則）互惠原則（A+B=1原則）管理供應(yīng)商的6大原則籌碼原則（合同管理）選擇、競(jìng)爭(zhēng)與考核原則60采購(gòu)合約的結(jié)構(gòu)首部1、合同名稱2、合同編號(hào)3、采購(gòu)雙方企業(yè)名稱4、簽約地點(diǎn)5、簽約時(shí)間正文1、物品名稱與規(guī)格2、貨物數(shù)量條款3、貨物品質(zhì)條款4、貨物包裝條款5、價(jià)格條款6、運(yùn)輸方式7、支付條款8、交貨地點(diǎn)9、檢驗(yàn)條款10、保險(xiǎn)11、違約責(zé)任12、仲裁13、不可抗拒力等尾部1、合同份數(shù)及生效日期2、簽訂人簽名3、采購(gòu)雙方公司蓋章采購(gòu)合約的結(jié)構(gòu)首部1、合同名稱正文1、物品名稱與規(guī)格供應(yīng)商考評(píng)記分方法交期情況扣分標(biāo)準(zhǔn)總分?jǐn)?shù)（月或季）交貨期延遲3天以內(nèi)每延遲一天扣1分100交貨期延遲5天以內(nèi)每延遲一天扣2分交貨期延遲5天以上每延遲一天扣3分交貨期考核評(píng)分：交貨期表現(xiàn)分?jǐn)?shù)＝100－累計(jì)扣分交貨質(zhì)量表現(xiàn)考核評(píng)分：交貨質(zhì)量表現(xiàn)分?jǐn)?shù)＝（一次檢驗(yàn)合格率X200）－100綜合表現(xiàn)考核評(píng)分：交貨期表現(xiàn)分?jǐn)?shù)X40％+交貨質(zhì)量表現(xiàn)分?jǐn)?shù)X60％交貨期考評(píng)辦法供應(yīng)商考評(píng)記分方法交期情況扣分標(biāo)準(zhǔn)總分?jǐn)?shù)（月或季）交貨期延遲供應(yīng)商級(jí)別評(píng)審方法綜合分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)級(jí)別措施＞95優(yōu)秀A可靠的供應(yīng)商，建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，必要時(shí)可在價(jià)格、付款等方面采取優(yōu)惠政策85～95優(yōu)良75～84良好B督導(dǎo)改善，限量采購(gòu)60～74及格C督導(dǎo)改善，改善前僅緊急采購(gòu)時(shí)采用，須擇后備供應(yīng)商＜60差D取消供應(yīng)商資格，選擇新的供應(yīng)商供應(yīng)商級(jí)別評(píng)審方法綜合分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)級(jí)別措施＞95優(yōu)秀A可靠的供應(yīng)談判取勝的9條規(guī)律先信任后談判遵守等級(jí)制度不能違背禮節(jié)不過(guò)分熱情重視閑聊注意談判環(huán)境不要依賴律師通過(guò)和談解決矛盾準(zhǔn)確記住對(duì)方提供的所有信息談判取勝的9條規(guī)律先信任遵守等不能違不過(guò)分重視閑聊注意談不要64談判的邏輯策略明確回答法蘇格拉底問(wèn)答法邏輯幽默法轉(zhuǎn)移論題法虛擬論據(jù)探測(cè)法預(yù)期理由誘惑法以偏概全法1、盡量避免讓對(duì)方說(shuō)“不”2、由是變?yōu)榭隙?/p>

1、明確、具體回答2、答必所問(wèn)

1、用邏輯構(gòu)造幽默2、違反邏輯達(dá)到幽默

價(jià)格VS質(zhì)量、質(zhì)量VS服務(wù)、服務(wù)VS條件、條件VS價(jià)格1、故意貶低，虛擬證據(jù)2、出假價(jià)，趕走對(duì)手

1、下半年漲價(jià)2、簽約后不滿意可以毀約

由其一點(diǎn)推及全面

談判的邏輯策略明確回答法蘇格拉底問(wèn)答法邏輯幽默法轉(zhuǎn)移論題法虛65如何面對(duì)緊急訂單特特急單特急單急單普通單緊急訂單有真有假加價(jià)出真情又合情合理如何面對(duì)緊急訂單特特急單特急單急單普通單緊急訂單有真有假加66如何告訴客戶貨期延誤如實(shí)告訴客戶：我們錯(cuò)了，千萬(wàn)不要解釋，把新的交期斬釘截鐵地告訴客戶。因?yàn)榭蛻粢氖墙Y(jié)果，而不是解釋。如何告訴客戶貨期延誤如實(shí)告訴客戶：我們錯(cuò)了，67訂單變更的解決之道訂單變更狀況應(yīng)對(duì)措施訂單數(shù)增加未下單1、追加補(bǔ)充計(jì)劃；2、分批交貨已下單訂單數(shù)減少未下單調(diào)整減少計(jì)劃已下單1、從后工序往前查找及時(shí)堵住；2、合同籌碼訂單數(shù)取消未下單立即停止計(jì)劃已下單1、從后工序往前查找及時(shí)堵?。?、合同籌碼；3、修改后發(fā)給其他客戶；4、迅速查清原因訂單變更的解決之道訂單變更狀況應(yīng)對(duì)措施訂單數(shù)增加未下單1、四、搞掂內(nèi)部各部門的法寶四、搞掂內(nèi)部各部門的法寶69不怕得罪人的秘訣各部門負(fù)責(zé)人老板VS克服“心太軟”的秘訣：1、認(rèn)識(shí)人性的弱點(diǎn)，知道遷就的不良后果就是得寸進(jìn)尺，“心太軟”只會(huì)使事情更糟；2、以工作目標(biāo)和結(jié)果導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，嚴(yán)格要求部門，目標(biāo)是死的，遷就只是意味著放棄和出賣的您的職責(zé)；3、認(rèn)識(shí)生存的現(xiàn)實(shí)性和競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，公司的生存由不得遷就和放縱，環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)要求你的是盡善盡美；4、不要被別人的表面現(xiàn)象所迷惑，不要以為他們真的怎樣怎樣，“心太軟”的結(jié)果是你被愚弄得很慘；5、對(duì)別人輕度的逼壓他會(huì)反彈、叫苦不迭，而把別人逼壓到某個(gè)程度以后他才會(huì)認(rèn)識(shí)到生存的現(xiàn)實(shí)性以及競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)酷性，這個(gè)時(shí)候他反而能靜下心來(lái)與你合作，這叫“置死地而后生”，這也是人性的弱點(diǎn)；6、意識(shí)到你的底牌是讓他買單走人，因此他沒(méi)有本錢與你討價(jià)還價(jià)，作為跟單員也不該讓別人與你討價(jià)還價(jià)。不怕得罪人的秘訣各部門負(fù)責(zé)人老板VS克服“心太軟”的秘訣：170人格脫落溝通自如人格牽涉的溝通心態(tài)人格脫落的良性溝通“他不來(lái)找我，我絕對(duì)不去找他”“他又不比我大，我憑什么去找他”“你不找我沒(méi)關(guān)系，我找你”“你有架子，我沒(méi)有架子”“你有面子，我沒(méi)有面子”“他不來(lái)找我，我絕對(duì)不去找他”這些話一旦說(shuō)出來(lái)，就代表是人格牽涉，就代表互相之間別扭；“哎呀，你的東西掉了，我?guī)湍銚炱饋?lái)”這樣很輕松，很隨意，沒(méi)什么面子不面子，我?guī)湍銚炱饋?lái)，不是說(shuō)我就低人一等人格脫落：就是不把人格與相關(guān)事務(wù)聯(lián)系起來(lái)案例鏈接：敬酒的故事人格脫落溝通自如人格牽涉的溝通心態(tài)人格脫落的良性溝通“他不來(lái)71如何跟蹤各部門工作日期部門名稱工作事項(xiàng)工作描述責(zé)任人完成日期結(jié)案要點(diǎn)：1、預(yù)期完成日：別人并不會(huì)像我們自己一樣重視我們交辦的工作；2、交辦事項(xiàng)記錄—我們的條理性：我們自己什么時(shí)候交辦的，也許都會(huì)忘記。別人也有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：你交辦的事十有八九自己都會(huì)忘記，你不會(huì)追我；3、交辦的事項(xiàng)是你非要不可的：交辦工作時(shí)，要把對(duì)方叫過(guò)來(lái)，甚至讓他看到你在做記錄，包括完成日、責(zé)任人、交辦日期；4、我們自己的角色認(rèn)知：我們是在做工作，不是在家里，工作就要講究節(jié)奏，工作就是對(duì)雙方都有承諾，對(duì)交辦者也有約束；5、開會(huì)，每天一板一眼。如何跟蹤各部門工作日期部門名稱工作事項(xiàng)工作描述責(zé)任人完成日期解決部門之間的扯皮的三大法寶計(jì)劃流程臺(tái)帳解決部門之間的扯皮的三大法寶計(jì)劃流程臺(tái)帳73五、跟單實(shí)戰(zhàn)技法五、跟單實(shí)戰(zhàn)技法74跟單管理的主要環(huán)節(jié)客戶訂單（銷售部·）訂單評(píng)審（生產(chǎn)部）產(chǎn)能負(fù)荷分析（生產(chǎn)部）生產(chǎn)排序和排程（生產(chǎn)部）BOM及庫(kù)存狀況分析物料需求月周生產(chǎn)計(jì)劃（生產(chǎn)部）采購(gòu)計(jì)劃（采購(gòu)部）采購(gòu)進(jìn)貨進(jìn)度表（采購(gòu)部）物料檢驗(yàn)（品質(zhì)部）備料（倉(cāng)庫(kù)）（異常及時(shí)反饋）生產(chǎn)進(jìn)度控制（生產(chǎn)部）及時(shí)反饋出貨計(jì)劃（銷售部·）跟單管理的主要環(huán)節(jié)客戶訂單（銷售