人力資源管理師培訓(xùn)教程

資料范本本資料為word版本，可以直接編輯和打印，感謝您的下載人力資源管理師培訓(xùn)教程地點(diǎn)：__________________時(shí)間：__________________說(shuō)明：本資料適用于約定雙方經(jīng)過(guò)談判，協(xié)商而共同承認(rèn)，共同遵守的責(zé)任與義務(wù)，僅供參考，文檔可直接下載或修改，不需要的部分可直接刪除，使用時(shí)請(qǐng)?jiān)敿?xì)閱讀內(nèi)容人力資源管理師培訓(xùn)資料第一講組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設(shè)置一組織設(shè)計(jì)的原則和方法（一）組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容1）職能分析和工作崗位設(shè)計(jì)2）部門(mén)化和部門(mén)設(shè)計(jì)3）管理層次和管理幅度的分析和設(shè)計(jì)4）決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)5）橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計(jì)6）組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì)7）控制系統(tǒng)8）組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃（二）組織設(shè)計(jì)時(shí)，需考慮和分析的權(quán)變因素影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有一下六個(gè)方面：1）信息溝通2）技術(shù)特點(diǎn)：主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性?xún)蓚€(gè)內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機(jī)械式、相對(duì)集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；反之，則適合采用有機(jī)式、相對(duì)分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（參考經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系部分）。4）管理體制5）企業(yè)規(guī)模：組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)。6）環(huán)境變化：外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。（三）西方管理學(xué)家提出組織設(shè)計(jì)基本原則管理學(xué)家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn)1）目標(biāo)原則2）職責(zé)原則3）管理幅度原則4）協(xié)調(diào)原則5）相符原則6）組織階層原則7）專(zhuān)業(yè)化原則8）明確性原則管理學(xué)家孔茨，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出健全組織工作的15條基本原則：1）目標(biāo)一致的原則2）效率原則3）管理幅度原則4）分級(jí)原則5）授權(quán)原則6）職責(zé)的絕對(duì)性原則7）職權(quán)和職責(zé)對(duì)等的原則8）統(tǒng)一指揮的原則9）職權(quán)等級(jí)的原則10）分工原則11）職能明確性原則12）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)分設(shè)的原則13）平衡的原則14）靈活性原則15）便于領(lǐng)導(dǎo)的原則我國(guó)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實(shí)踐中,也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計(jì)原則:1）任務(wù)與目標(biāo)原則2）專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則3）指揮統(tǒng)一原則4）有效管理原則5）責(zé)權(quán)利相協(xié)結(jié)合的原則6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則7）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則8）執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則9）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的原則二企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置（一）組織結(jié)構(gòu)的種類(lèi)及特點(diǎn)1直線制直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。缺點(diǎn)：缺乏專(zhuān)業(yè)化的管理分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴(lài)于少數(shù)幾個(gè)人。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。2直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：a廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。b職能管理部門(mén)是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。3事業(yè)部制事業(yè)部制也成分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。優(yōu)點(diǎn)：a權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來(lái)，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問(wèn)題。b各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。c各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專(zhuān)業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。d各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)：a容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹b各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)4矩陣制矩陣制是由職能部門(mén)系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：a將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合b能在不增加人員的前提下，將不同部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員集中起來(lái)c較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾d實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專(zhuān)業(yè)管理的結(jié)合缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜5分公司與子公司的異同子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。特點(diǎn)：有自己的公司名稱(chēng)和董事會(huì)，有對(duì)立的法人財(cái)產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動(dòng)。分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。特點(diǎn)：在法律和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。沒(méi)有自己的獨(dú)立名稱(chēng)和董事會(huì)，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對(duì)其債務(wù)負(fù)責(zé)。（二）部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容1、將企業(yè)組織劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)2、將它們組合起來(lái)，形成特定的部門(mén)結(jié)構(gòu)（三）部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組合原則共有三種：1、以工作和任務(wù)為中心―廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。2以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。3以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目中。（四）部門(mén)結(jié)構(gòu)選擇考慮因素：1、企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。2各部門(mén)工作的性質(zhì)。以利潤(rùn)為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責(zé)任為中心，則適宜直線制或直線職能制。3外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。4企業(yè)技術(shù)狀況。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結(jié)構(gòu)。5企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”（五）明確定義組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結(jié)構(gòu)決定組織機(jī)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。非正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無(wú)意識(shí)地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。（六）設(shè)計(jì)服務(wù)和后勤性部門(mén)時(shí)應(yīng)注意1服務(wù)和后勤部門(mén)的設(shè)立必須和整個(gè)組織的工作效率結(jié)合起來(lái)2盡可能把服務(wù)部門(mén)設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地3注意服務(wù)部門(mén)的社會(huì)化趨勢(shì)（七）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，1注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)：1)指揮計(jì)劃系統(tǒng)2)溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)3)檢查反饋系統(tǒng)2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，注意調(diào)整好四個(gè)層面：1)決策層2)執(zhí)行層3)管理層4)操作層3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，體現(xiàn)三個(gè)原則：1)以系統(tǒng)為主2)以效率為主3)以工作為主三如何繪制組織結(jié)構(gòu)圖（一）組織系統(tǒng)圖的種類(lèi)組織結(jié)構(gòu)圖：說(shuō)明公司各部門(mén)及職能科室、業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置以及管理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。組織職務(wù)圖：表示各機(jī)構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱(chēng)、種類(lèi)的圖。組織職能圖：表示各級(jí)行政人員或職員主要職責(zé)范圍的圖。組織功能圖：表示某個(gè)機(jī)構(gòu)或崗位主要功能的圖。（二）繪制框圖時(shí)應(yīng)注意:1明確企業(yè)各級(jí)機(jī)構(gòu)的職能2將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出3將相似的工作綜合歸類(lèi)4將已分類(lèi)的工作逐項(xiàng)分配給下一個(gè)層次（三）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要?jiǎng)t:1命令管理系統(tǒng)一元化原則2明確責(zé)任和權(quán)限的原則3優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則4分配職責(zé)的原則四企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合組織結(jié)構(gòu)診斷:是針對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題,通過(guò)調(diào)查分析,找出原因,提出可行的改進(jìn)方案,進(jìn)而幫助指導(dǎo)實(shí)施的一種管理活動(dòng),它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)重要步驟和科學(xué)方法.（一）組織結(jié)構(gòu)診斷包括:1)組織機(jī)構(gòu)調(diào)查2)組織結(jié)構(gòu)分析3)組織決策分析4)組織關(guān)系分析（二）組織結(jié)構(gòu)變革:1)組織結(jié)構(gòu)需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績(jī)下降、管理效率低下、員工士氣低落2)組織結(jié)構(gòu)變革的程序3)組織結(jié)構(gòu)變革的方式具體三種方式:1改良式變革：日常的小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)2爆破式變革：短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革3計(jì)劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計(jì)劃、分階段地實(shí)施。（三）反對(duì)變革的主要原因:1改革沖擊他們習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)技能,擔(dān)心變革會(huì)失去工作安全感2一部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)（四）保證變革應(yīng)采取的措施:1讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)改革的必要性和改革的責(zé)任感。2大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)改革后的工作崗位。3大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。（五）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合過(guò)程:1)擬定目標(biāo)階段：組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循2)規(guī)劃階段：通過(guò)重新建立目標(biāo)，或者通過(guò)改變組織成員的某些行為來(lái)達(dá)到整體目標(biāo)。3)互動(dòng)階段：執(zhí)行規(guī)劃階段4)控制階段：對(duì)不合作的傾向進(jìn)行控制第二部分、組織信息的采集和處理一組織信息的采集（一）組織信息調(diào)查研究的階段步驟：第一階段：調(diào)研準(zhǔn)備階段。通過(guò)對(duì)企業(yè)有關(guān)情況、信息、情報(bào)、資料的初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍。1初步情況分析2非正式調(diào)研3確定調(diào)研目標(biāo)第二階段：正式調(diào)研階段。這是最主要和最關(guān)鍵的階段。調(diào)研人員確定如何獲取有關(guān)情況、信息、情報(bào)和資料的手段與具體方法。1決定采集資料信息的來(lái)源和方法2設(shè)計(jì)調(diào)查表格和抽樣方法3實(shí)地調(diào)查，又稱(chēng)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。第三階段，結(jié)果處理階段。1整理分析調(diào)查資料2寫(xiě)出調(diào)研報(bào)告(二)組織內(nèi)部信息收集內(nèi)容1決策機(jī)構(gòu)的效率2決策效率和效果3執(zhí)行效率4文件審批效率5文件傳遞效率6各橫向機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)程度7各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度8信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量(三)信息收集的主要方法1詢(xún)問(wèn)法：當(dāng)面調(diào)查詢(xún)問(wèn)法、電話(huà)調(diào)查法、會(huì)議調(diào)查法、郵寄調(diào)查法、問(wèn)卷單調(diào)查法2觀察法：直接觀察法、行為記錄法(四)組織信息調(diào)查研究的具體要求準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性、針對(duì)性、及時(shí)性、適用性、經(jīng)濟(jì)性(五)組織信息調(diào)查研究的類(lèi)型描述性調(diào)研：對(duì)需要調(diào)查研究問(wèn)題的相關(guān)因素進(jìn)行大概的、關(guān)聯(lián)性反映。探索性調(diào)研：對(duì)需要調(diào)查問(wèn)題的范圍還不太清楚時(shí)所采用的方法。因果關(guān)系調(diào)研：研究原因與結(jié)果之間聯(lián)系的調(diào)研活動(dòng)。預(yù)測(cè)性調(diào)研：估計(jì)和評(píng)估未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)變化發(fā)展的可能趨勢(shì)。二組織信息的處理（一）信息處理的程序與內(nèi)容1）信息原始數(shù)據(jù)的采集2）信息的加工3）信息的傳輸4）信息的存儲(chǔ)5）信息的檢索6）信息的輸出（二）組織信息分析方法專(zhuān)家調(diào)查法2）數(shù)理統(tǒng)計(jì)法3）財(cái)務(wù)報(bào)表分析法4）市場(chǎng)預(yù)告分析法5）態(tài)勢(shì)分析法（SWOT）第三部分、招聘實(shí)施崗位變動(dòng)與人員需求預(yù)測(cè)一崗位信息采集1關(guān)于崗位2誰(shuí)從事此工作？崗位名稱(chēng)是什么？3崗位的基本任務(wù)是什么？4如何完成這些任務(wù)？使用什么設(shè)備？5此任務(wù)的目的是什么？這個(gè)崗位的任務(wù)和別的崗位的任務(wù)的關(guān)系是什么？6操作者對(duì)班組和機(jī)器的責(zé)任是什么？7工作條件如何？8關(guān)于工作者圓滿(mǎn)完成崗位任務(wù)所需具備的條件9知識(shí)；10技術(shù)，包括經(jīng)歷11受教育程度12體力狀況13智力狀況14適應(yīng)性（主動(dòng)性、靈活性）二崗位設(shè)置情況描述崗位描述：對(duì)崗位名稱(chēng)、勞動(dòng)活動(dòng)的程序、責(zé)任、工作條件和環(huán)境等所進(jìn)行的一般說(shuō)明。崗位要求：說(shuō)明擔(dān)負(fù)某一崗位工作的員工所必須具有的資格條件，如經(jīng)驗(yàn)閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。三了解工作分析的主要流程準(zhǔn)備階段。準(zhǔn)備階段是工作分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。調(diào)查階段。調(diào)查階段是工作分析的第二階段，主要任務(wù)是對(duì)整個(gè)工作過(guò)程、工作環(huán)境。工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個(gè)全面的調(diào)查。分析階段。分析階段是工作分析的第三階段，主要任務(wù)是對(duì)有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的分析。完成階段完成階段是工作分析的最后階段，前三個(gè)階段的工作都是以達(dá)到此階段為目標(biāo)的，此階段的任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說(shuō)明書(shū)”。四崗位設(shè)置“因事設(shè)崗”是設(shè)置崗位的基本原則。員工從工作中得到的收益和報(bào)酬包括外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬。外在報(bào)酬是指：工作、福利、晉升表?yè)P(yáng)等外在報(bào)酬形式。內(nèi)在報(bào)酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內(nèi)在的心理感受。工作設(shè)計(jì)基本方法包括：泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理方法和專(zhuān)業(yè)化分工，工作豐富化、擴(kuò)大化等方法。了解可以改進(jìn)崗位工作設(shè)計(jì)的幾個(gè)方面：1擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。2工作滿(mǎn)負(fù)荷。3勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。五勞動(dòng)組織相關(guān)知識(shí)勞動(dòng)組織可分為企業(yè)勞動(dòng)組織和社會(huì)勞動(dòng)組織。“分工協(xié)作”是企業(yè)勞動(dòng)組織的原則。勞動(dòng)定員的定義：勞動(dòng)定員是在一定時(shí)期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對(duì)企業(yè)配備各類(lèi)人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說(shuō)是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動(dòng)定員是以企業(yè)勞動(dòng)組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對(duì)象，即凡是企業(yè)進(jìn)行正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的各類(lèi)人員，都應(yīng)包括在定員的范圍之內(nèi)。勞動(dòng)定額的定義：勞動(dòng)定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動(dòng)者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時(shí)間定額（或者工時(shí)定額）和產(chǎn)量定額。此外，勞動(dòng)定額還可以采用看管定額或服務(wù)定額的形式。六企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析（一）人員補(bǔ)充需求量的計(jì)算計(jì)劃期內(nèi)人員補(bǔ)充需求量＝“計(jì)劃期內(nèi)人員總需求量”－“報(bào)告期期末員工總?cè)藬?shù)”＋“計(jì)劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)”企業(yè)各部門(mén)對(duì)員工的補(bǔ)充需求量主要包括兩部分：1因各部門(mén)實(shí)際發(fā)展需要而必須增加的人員2原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補(bǔ)充的那一部分人員。（二）人力資源規(guī)劃的制定流程1）核查現(xiàn)有人力資源。核查現(xiàn)有人力資源關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來(lái)進(jìn)行。2）人力資源需求預(yù)測(cè)這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。人力資源需求預(yù)測(cè)的方法分兩類(lèi)：即直覺(jué)預(yù)測(cè)方法（定性預(yù)測(cè)）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測(cè)（定量預(yù)測(cè)）。3）人力資源供給預(yù)測(cè)人員供給預(yù)測(cè)也稱(chēng)為人員擁有量預(yù)測(cè)，是人力預(yù)測(cè)的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測(cè)并把它與人員需求量相對(duì)比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力供給預(yù)測(cè)包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測(cè)，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源即其未來(lái)變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)除規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量；另一部分是對(duì)外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測(cè)，確定在規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的各類(lèi)人員的可供量。4）起草計(jì)劃匹配供需起草計(jì)劃匹配供需包括：確定純?nèi)藛T需求量這步主要是把預(yù)測(cè)道的各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。制定匹配政策以確保需求與供給的一致這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動(dòng)方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動(dòng)方案。5）執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控6）評(píng)估人力資源規(guī)劃七企業(yè)人員需求預(yù)測(cè)影響因素：1企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量2預(yù)期流動(dòng)率3提高產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)的決策對(duì)人力需求的影響3生產(chǎn)技術(shù)或管理方式變化對(duì)人力需求的影響4企業(yè)財(cái)力的約束八人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)1集體預(yù)測(cè)法、2回歸分析法、3勞動(dòng)定額法、4轉(zhuǎn)換比率法、5計(jì)算機(jī)模擬法第四部分、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃一了解人力資源管理制度規(guī)范的類(lèi)型企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。管理制度。是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。技術(shù)規(guī)范。它是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范。它是準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。個(gè)人行為規(guī)范。它是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱(chēng)，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。二了解制度化管理的概念及實(shí)質(zhì)“制度化管理”以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為，又稱(chēng)“官僚制”“科層制”或“理想行政組織體系”。由德國(guó)學(xué)者馬克斯韋伯提出。實(shí)質(zhì)在于：以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制，主要依靠外在于個(gè)人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理。第五部分、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算一掌握編寫(xiě)工資項(xiàng)目預(yù)算的基本程序和要求決定工資增長(zhǎng)幅度時(shí)，取“物價(jià)指數(shù)增長(zhǎng)水平”和“最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)水平”二者中高的一個(gè)作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)。二企業(yè)人力資源管理費(fèi)用的項(xiàng)目構(gòu)成1工資項(xiàng)目2涉及到員工權(quán)益的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)以及其他相關(guān)的資金項(xiàng)目3其他項(xiàng)目。如“其他社會(huì)費(fèi)用”“其他退休費(fèi)用”等。三人力資源管理成本核算的相關(guān)概念及注意事項(xiàng)1人力資源成本由人力資源原始成本和重置成本兩部分組成。a人力資源原始成本是指企業(yè)為了獲得和開(kāi)發(fā)人力資源所必須付出的費(fèi)用。通常包括企業(yè)在人員招募、選拔、錄用、安置、培訓(xùn)、考核、正常退休等一系列管理活動(dòng)中所投入的經(jīng)費(fèi)和人力。b人力資源重置成本指企業(yè)置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價(jià)，包括因現(xiàn)有人員離去而導(dǎo)致的企業(yè)損失以及為獲得與之相應(yīng)的替代人員而發(fā)生的人員招募錄用、安置、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)等一系列活動(dòng)所必需付出的經(jīng)費(fèi)和人力。練習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題1、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有（）。A信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略B管理體制、企業(yè)規(guī)模、投資成本C經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、投資成本、環(huán)境變化D企業(yè)規(guī)模、人才結(jié)構(gòu)、管理體制2、"結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，統(tǒng)一；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；管理效率比較高。"具有以上特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型是（）。A直線型B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制3、跨國(guó)公司適用的組織設(shè)計(jì)原則是（）。A以工作和任務(wù)為中心的組織設(shè)計(jì)原則B以成果為中心的組織設(shè)計(jì)原則C以關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)原則D以成本為中心的組織設(shè)計(jì)原則4、正式組織的本質(zhì)特征是（）。A個(gè)人所提供的心理狀態(tài)B個(gè)人所提供的思維習(xí)慣C個(gè)人所提供的行為習(xí)慣D個(gè)人所提供的行為或力的相互作用5、下列選項(xiàng)中，不能夠系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的資料是（）。A工作崗位說(shuō)明書(shū)B(niǎo)組織體系圖C管理業(yè)務(wù)流程圖D企業(yè)年度人力資源結(jié)構(gòu)圖6、以工作為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)，其設(shè)計(jì)結(jié)果是（）。Ａ模擬分權(quán)制Ｂ廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式Ｃ狹義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式Ｄ事業(yè)部制7、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循的主要原則是（）。A集中決策、分散投資B集中決策、分散經(jīng)營(yíng)C組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略D以成果為中心8、下面哪個(gè)組織又被稱(chēng)為"軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)"（）A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制9、（）結(jié)構(gòu)適合規(guī)模小，業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單的企業(yè)A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制10、下列哪種組織結(jié)構(gòu)符合以成果為中心的原則（）A直線制B直線職能制C矩陣結(jié)構(gòu)D事業(yè)部制11、經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計(jì)劃、分階段地實(shí)施的變革方式稱(chēng)為（）A改良式變革B爆破式變革C計(jì)劃式變革12、對(duì)需要調(diào)查研究問(wèn)題的相關(guān)因素進(jìn)行大概的、關(guān)聯(lián)性反映的研究類(lèi)型稱(chēng)為（）A描述性調(diào)研B探索性調(diào)研C因果關(guān)系調(diào)研D預(yù)測(cè)性調(diào)研13、當(dāng)對(duì)需要調(diào)查問(wèn)題的范圍還不太清楚時(shí)應(yīng)采用（）A描述性調(diào)研B探索性調(diào)研C因果關(guān)系調(diào)研D預(yù)測(cè)性調(diào)研14、若進(jìn)行組織人員配置狀況分析后顯示出工作負(fù)荷過(guò)重時(shí)，應(yīng)采取的對(duì)策是（）。A減輕其工作負(fù)擔(dān)或增加該崗位的休息日B減輕其工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來(lái)分擔(dān)崗位工作C減輕其工作負(fù)擔(dān)或縱向細(xì)分該崗位工作D減輕其工作負(fù)擔(dān)或橫向細(xì)分該崗位工作15、工作分析的基本步驟是（）。①確定工作分析的目的②收集與工作相關(guān)的背景信息③選擇被分析的工作④與有關(guān)人員共同審核和確認(rèn)工作信息⑤實(shí)施收集和分析工作信息⑥編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范A①②③④⑤⑥B①③②④⑤⑥C①②③⑤④⑥D(zhuǎn)①③②⑤④⑥16、崗位分析主要包括（）方面研究任務(wù)。（Ａ）崗位決策、崗位要求（Ｂ）崗位制定、崗位決策（Ｃ）崗位描述、崗位決策（Ｄ）崗位描述、崗位要求17、按照科學(xué)管理方法進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的基本途徑是（）。（Ａ）企業(yè)管理的研究（Ｂ）人員結(jié)構(gòu)的研究（Ｃ）時(shí)間與動(dòng)作的研究（Ｄ）企業(yè)結(jié)構(gòu)研究18、時(shí)間定額和產(chǎn)量定額的關(guān)系（）。（Ａ）正比關(guān)系（Ｂ）反比關(guān)系（Ｃ）固定系數(shù)（Ｄ）無(wú)法確定19、崗位分析的最終成果是制作出崗位說(shuō)明書(shū)和（）。（Ａ）培訓(xùn)制度（Ｂ）崗位規(guī)范（Ｃ）工資制度（Ｄ）考勤制度20、編寫(xiě)工作規(guī)范的內(nèi)容包括（）。（Ａ）有關(guān)工作職責(zé)、工作活動(dòng)、工作特性方面信息的書(shū)面描述（Ｂ）有關(guān)工作條件、工作對(duì)人身安全危害程度等方面的書(shū)面描述（Ｃ）有關(guān)工作績(jī)效、工作權(quán)限方面的書(shū)面描述（Ｄ）有關(guān)從業(yè)人員應(yīng)具備的基本資格和條件方面的書(shū)面描述21、在編制工作規(guī)范時(shí)，有必要區(qū)分哪些能力是在未來(lái)工作中取得成功的關(guān)鍵因素，我們稱(chēng)它為（）。（Ａ）認(rèn)知能力（Ｂ）工作風(fēng)格（Ｃ）人際關(guān)系技能（Ｄ）關(guān)鍵勝任能力22、設(shè)置崗位的基本原則是（）。A因人設(shè)崗B因事設(shè)崗C因人力資源設(shè)崗D因企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)崗23、系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作的最早的方法之一是（）。A泰勒的科學(xué)管理原理B亞當(dāng)·斯密的職能專(zhuān)業(yè)化C錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略原理D德?tīng)柗品A(yù)測(cè)技術(shù)24、搞好勞動(dòng)定員的核心是（）。A保持先進(jìn)合理的定員水平B調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性C合理節(jié)約的使用勞動(dòng)力D貫徹按勞分配原則25、定員標(biāo)準(zhǔn)的形式（）。A單項(xiàng)定員標(biāo)準(zhǔn)和綜合定員標(biāo)準(zhǔn)B單位用工標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)C企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)和單位用工標(biāo)準(zhǔn)D行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)26、導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重的人力資源供求情況是（）。A人力資源供求平衡B人力資源供大于求C人力資源供小于求D無(wú)法確定27、官僚制是由（）提出的。A泰勒B法約爾C馬克斯韋伯D梅奧二、多項(xiàng)選擇題1、在信息收集過(guò)程中，屬于詢(xún)問(wèn)法的有哪些方法（）A當(dāng)面調(diào)查詢(xún)問(wèn)法B電話(huà)調(diào)查法C會(huì)議調(diào)查法D行為記錄法2、人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)有（）。A企業(yè)在適當(dāng)時(shí)機(jī)，獲得適當(dāng)人員B最大限度地開(kāi)發(fā)和利用人力資源的潛力C有效的激勵(lì)員工，保持智力資本競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)D實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置3、下列屬于員工獲得的內(nèi)在報(bào)酬的有：（）A工作自主性B晉升C表?yè)P(yáng)D自我成就感4、勞動(dòng)組織可分為（）A企業(yè)勞動(dòng)組織B社會(huì)勞動(dòng)組織C宗教組織D家庭組織5、可以用來(lái)預(yù)測(cè)人員需求的方法有（）A人力資源信息庫(kù)法B管理人員接替圖表法C集體預(yù)測(cè)法D回歸分析法E勞動(dòng)定額法6、勞動(dòng)定額有哪些種類(lèi)（）A時(shí)間定額B產(chǎn)量定額C計(jì)劃定額D設(shè)計(jì)定額三、判斷題1、在直線職能制的組織中，參謀部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)是指導(dǎo)關(guān)系()2、矩陣式結(jié)構(gòu)遵循"集中決策,分散經(jīng)營(yíng)"的總原則()3、事業(yè)部制最大的特點(diǎn)是雙道命令系統(tǒng)()4、分公司在法律上屬于獨(dú)立法人企業(yè)()5、外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)適宜采用事業(yè)部制()6、組織機(jī)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是組織機(jī)構(gòu)的外在表現(xiàn)()7、能夠反映當(dāng)前生產(chǎn)技術(shù)組織水平并在當(dāng)前生產(chǎn)中使用的定額是現(xiàn)行定額()8、根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對(duì)人力資源預(yù)測(cè)的方法是德?tīng)柗品?)9、"因人設(shè)崗"是設(shè)置崗位的基本原則()10、對(duì)崗位名稱(chēng)、勞動(dòng)活動(dòng)的程序、責(zé)任、工作條件和環(huán)境等進(jìn)行一般說(shuō)明的文件稱(chēng)之為崗位要求()11、科層制是最理想的組織形式()12、企業(yè)人力資源管理費(fèi)用中涉及到職工權(quán)益社會(huì)保險(xiǎn)及其他相關(guān)的資金項(xiàng)目的費(fèi)用有：醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房基金()13、人力資源管理部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的原則是：匯總預(yù)算、總體控制、個(gè)案執(zhí)行()14、決定工資增長(zhǎng)幅度時(shí)，取"物價(jià)指數(shù)增長(zhǎng)水平"和"最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)水平"二者中低的一個(gè)作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)()四、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)診斷包括哪幾部分內(nèi)容。2、簡(jiǎn)述組織變革的程序3、簡(jiǎn)述SWOT分析方法的含義(上冊(cè)P133-134)4、簡(jiǎn)述組織信息調(diào)查研究的步驟(上冊(cè)P127-129)5、工作崗位分析的主要內(nèi)容有哪些？(下冊(cè)P13)6、簡(jiǎn)述崗位信息采集的主要內(nèi)容(上冊(cè)P137-138)7、簡(jiǎn)述工作分析的主要流程(上冊(cè)P19)8、簡(jiǎn)述人力資源規(guī)劃的制定流程(上冊(cè)P141-142)9、、簡(jiǎn)述企業(yè)人員需求預(yù)測(cè)的影響因素有哪些(下冊(cè)P30)10、簡(jiǎn)述企業(yè)人力資源的管理費(fèi)用由哪些項(xiàng)目構(gòu)成(下冊(cè)P41-42)11、簡(jiǎn)述人力資源原始成本和重置成本含義的區(qū)別(上冊(cè)P151)答案部分一、單項(xiàng)選擇題1A2A3B4D5D6B7B8A9A10D11C12A13B14B15C16C17C18B19B20D21D22B23A24A25B26D27C二、多項(xiàng)選擇題1ABC2ABCD3AD4AB5CDE6CD三、判斷題1Y2N3N4N5Y6N7Y8N9N10N11N12N13Y14N四、簡(jiǎn)答題1、組織結(jié)構(gòu)診斷包括:1)組織機(jī)構(gòu)調(diào)查2)組織結(jié)構(gòu)分析3)組織決策分析4)組織關(guān)系分析第二講、招聘和人員配置制度第一部分招聘的需求分析一.招聘目標(biāo)與前提（一）招聘目標(biāo)。人員招聘的目標(biāo)是為了即使?jié)M足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補(bǔ)崗位的空缺。最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人，并降低招聘成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。（二）招聘前提。1.人力資源規(guī)劃：主要是進(jìn)行人員需求分析與預(yù)測(cè)，決定預(yù)計(jì)招聘的職位與部門(mén)數(shù)量、時(shí)限、類(lèi)型等因素。2.工作描述與工作說(shuō)明書(shū)：為錄用提供了主要參考依據(jù)。二．招聘原則的確定三．人員配置的基本原理要素有用原理任何要素（人員）都是有用的，沒(méi)有無(wú)用之人，只有沒(méi)用好之人。>實(shí)際應(yīng)用:發(fā)覺(jué)人員可用之處,為人員可用創(chuàng)造條件。能位對(duì)應(yīng)原理人與人之間不僅存在能力特點(diǎn)的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特點(diǎn)和水平的人，應(yīng)安排在相應(yīng)崗位上?；パa(bǔ)增值原理通過(guò)個(gè)體之間取長(zhǎng)補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)最優(yōu)化的目標(biāo)，使組織人力資源增值動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理人與事的不適應(yīng)是絕對(duì)的，適應(yīng)是相對(duì)的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是動(dòng)態(tài)的。彈性冗余原理在人與事的配置過(guò)程中，既要達(dá)到工作的滿(mǎn)負(fù)荷，又要符合人力資源的身心要求，對(duì)人對(duì)事的安排要留有余地。四.招聘需求分析(一)招聘需求產(chǎn)生的可能情況。1組織人力資源自然裁員。即因員工的調(diào)動(dòng)，離職，退休，休假等產(chǎn)生的崗位空缺。2組織業(yè)務(wù)量變化。因組織成長(zhǎng)發(fā)展導(dǎo)致的崗位空缺。3現(xiàn)有的人力資源配置不合理。即人與崗位的不匹配導(dǎo)致的崗位空缺。(二)招聘需求分析維度。1.招聘環(huán)境分析。a外部環(huán)境。（1）經(jīng)濟(jì)條件。市場(chǎng)環(huán)境變化導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，從而導(dǎo)致對(duì)相應(yīng)人員需求的變化。（2）勞動(dòng)力市場(chǎng)。勞動(dòng)力市場(chǎng)的勞動(dòng)力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成，影響到組織能否招聘到適合的人員。（3）法律法規(guī)。組織招聘應(yīng)遵循我國(guó)《勞動(dòng)法》有關(guān)規(guī)定及相關(guān)法律，法規(guī)，條例，避免產(chǎn)生法律糾紛，造成不必要的損失。b內(nèi)部環(huán)境。（1）戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展創(chuàng)新時(shí)期/穩(wěn)健成長(zhǎng)平臺(tái)期招聘策略不同，不同職位人員的招聘策略也不同。（2）組織生命周期。擴(kuò)張期：著重于人力資源招募。平臺(tái)期：著重于人力資源局部調(diào)整。衰退期：著重于人力資源的精簡(jiǎn)及人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。（3）財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平，從而影響到計(jì)劃招聘的人員數(shù)量及可支付的工資水平。（4）組織文化及管理風(fēng)格。組織的價(jià)值觀，管理風(fēng)格要求員工的認(rèn)可及價(jià)值觀的趨同，影響著組織計(jì)劃招聘的員工應(yīng)具備哪些性格特征。2.組織人力資源配置狀況分析。含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關(guān)系，通過(guò)人的能力與事的匹配，人與人的協(xié)調(diào)合作，充分開(kāi)發(fā)利用員工，使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標(biāo)志之一，也是招聘工作的核心?！蚍治鼍S度：五個(gè)維度。（1）人與事總量配置分析。它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著社會(huì)的發(fā)展而變化。組織中的任務(wù)處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動(dòng)態(tài)的。實(shí)際中三種情況：·人力資源過(guò)剩—利用多種渠道妥善安置。轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練，縮短工作時(shí)間，遣散臨時(shí)用工，外包勞務(wù)，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。·人力資源不足—單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補(bǔ)充。培訓(xùn)，借調(diào)，招聘，任務(wù)外包等。·人力資源過(guò)剩與不足并存—調(diào)整現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)。（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析.它是指不同性質(zhì)特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專(zhuān)長(zhǎng)的人去完成,把各類(lèi)人員分配在最能發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。工具：?jiǎn)挝粛徫慌c人員配置表使用類(lèi)別W1W2M待分配資源類(lèi)別人數(shù)78582355W150505——W260028572—5M35——35—注：W1-熟練工W2-技工M-管理者（3）人與事質(zhì)量配置分析。它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。實(shí)際中的兩種情況：·人員素質(zhì)低于崗位要求—職業(yè)培訓(xùn)，降職。·人員素質(zhì)高于崗位要求—晉升到更高的崗位。★怎樣看待人才高消費(fèi)？·負(fù)面效應(yīng)：1/高才低用的浪費(fèi)2/高成本（4）人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析。體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動(dòng)力。（5）人員使用效果分析。它是指管理者將人員的績(jī)效好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較，分析問(wèn)題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進(jìn)績(jī)效的措施。工具：人員使用效果分析五、招聘需求預(yù)測(cè)。在環(huán)境分析和組織內(nèi)部人力資源分析的基礎(chǔ)上，最終可以確定招聘需求了。1．人事需求預(yù)測(cè)中需要考慮的因素（1）可能的雇員流動(dòng)比率（辭職或中止合同）。（2）雇員的質(zhì)量與性質(zhì)（當(dāng)你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)變時(shí)，這一點(diǎn)尤為關(guān)鍵）。（3）與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場(chǎng)有關(guān)的決定。（4）導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化。（5）本部門(mén)能夠獲得的經(jīng)濟(jì)資源。2．確定人力資源需求的特定技術(shù)★趨勢(shì)分析(trendanalysis):就是首先通過(guò)分析企業(yè)在過(guò)去五年左右時(shí)間中的雇傭趨勢(shì)，然后以此為依據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人事需求的技術(shù)。局限：趨勢(shì)分析作為一種初步預(yù)測(cè)是很有價(jià)值的，但僅有它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)楣蛡蛩胶苌贂?huì)只由過(guò)去的狀況決定。其它一些因素（如銷(xiāo)售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響你未來(lái)的人事需要。★比率分析（ratioanalysis）:是以以下兩種因素的比率為依據(jù)的（1）某些原因性因素（如銷(xiāo)售額）（2）所需要雇員數(shù)量（如銷(xiāo)售人員數(shù)量）局限：象趨勢(shì)分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進(jìn)行的人事預(yù)測(cè)就不太準(zhǔn)確了?！锷Ⅻc(diǎn)分析(scatterpoint):通過(guò)確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人事水平這兩種因素之間是否是相關(guān)的來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人事需求的技術(shù)。如果兩者是相關(guān)的，那么一旦你能預(yù)測(cè)出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量，你就能預(yù)測(cè)出企業(yè)的人事需要量。★運(yùn)用計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)人事需求(computerizedforecast):在建立人事需求的計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)系統(tǒng)時(shí)需要一些典型數(shù)據(jù),如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動(dòng)工時(shí)（對(duì)生產(chǎn)率的一種衡量）以及當(dāng)前產(chǎn)品系列的三種銷(xiāo)售額計(jì)劃－－最低銷(xiāo)售額、最高銷(xiāo)售額、可能銷(xiāo)售額。管理人員的判斷可能會(huì)對(duì)你的初始人事需求預(yù)測(cè)產(chǎn)生修正作用的重要因素包括：a提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或者進(jìn)入新市場(chǎng)的決定。b技術(shù)和管理變革導(dǎo)致生產(chǎn)率的提高.c可能獲得的財(cái)力資源。七、招聘需求信息的收集、整理、發(fā)布。（一）招聘需求信息的收集。來(lái)源：過(guò)去在職人員，他的上級(jí)，與之相關(guān)的同事。招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。(二)招聘需求信息的整理。分類(lèi)→記錄保存→打印→報(bào)送審批招聘需求信息的發(fā)布。a發(fā)布范圍—由招募對(duì)象的范圍決定。b發(fā)布時(shí)間—盡早，或在人才供應(yīng)高峰期。c招聘對(duì)象的層次—根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。第二部分、招聘準(zhǔn)備一．工作分析和任職資格的確立。（一）工作分析。1．目標(biāo)。2．流程：四個(gè)階段。（1）準(zhǔn)備階段?！舸_定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)。◆制定總體實(shí)施方案。◆收集分析相關(guān)背景資料。（2）實(shí)施階段?！襞c參與工作分析的相關(guān)人員進(jìn)行溝通?！糁贫ň唧w，可操作的實(shí)施計(jì)劃。◆收集分析工作信息。（3）結(jié)果形成階段?！襞c參與工作分析的相關(guān)人員共同審核，確認(rèn)工作信息。◆形成工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范。（4）應(yīng)用反饋階段?！魧?duì)員工進(jìn)行工作說(shuō)明書(shū)的使用培訓(xùn)?！魧?duì)工作說(shuō)明書(shū)的反饋與調(diào)整。3．方法的選擇。（1）根據(jù)目標(biāo)選擇。工作分析結(jié)果服務(wù)于不同目標(biāo)，在工作分析的側(cè)重點(diǎn)和分析方法的選擇上都有所不同：用于招聘—選用關(guān)注任職者特征的方法。用于薪酬—選用定量方法，對(duì)不同工作價(jià)值比較。（2）根據(jù)崗位特點(diǎn)選擇。選擇何種分析方法與崗位特征有關(guān)。（3）根據(jù)實(shí)際條件選擇。時(shí)間，財(cái)力，人力的投入是必要的考慮因素。4．工作說(shuō)明書(shū)。（1）內(nèi)容：工作標(biāo)識(shí)，工作綜述，工作任務(wù)，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會(huì)環(huán)境，工作權(quán)限，工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，工作規(guī)范，聘用條件。（2）編寫(xiě)要求：a清晰，具體，簡(jiǎn)短，通俗易懂。b按邏輯順序編寫(xiě)工作職責(zé)。c表明各項(xiàng)職責(zé)出現(xiàn)的頻率，常用完成各項(xiàng)職責(zé)的時(shí)間所占比重來(lái)表示。（二）任職資格的確立。1．關(guān)鍵勝任能力因素分析。關(guān)鍵勝任能力因素分析是指任職者的哪些能力因素是在未來(lái)工作中取得成功的關(guān)鍵因素。必要的任職資格是任職資格的最低要求。理想的任職資格與工作類(lèi)型的特殊需要有關(guān)，常見(jiàn)的理想的工作能力有任職能力，工作風(fēng)格，人際交往能力等，有時(shí)對(duì)成功的作用更大。2．勝任特征分析。具體步驟：通過(guò)典型案例分析找到導(dǎo)致成功或失敗的原因—常是關(guān)鍵勝任特征常包括對(duì)勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個(gè)等級(jí)。運(yùn)用圖形對(duì)勝任能力水平界定，得出招聘依據(jù)。二．招聘程序。（一）含義?！V義：招聘包括招聘準(zhǔn)備，招聘實(shí)施，招聘評(píng)估三個(gè)階段?！おM義：只指招聘的實(shí)施階段，包括招募，選擇，錄用三個(gè)步驟。（在此，取招聘程序的廣義定義。）（二）招聘程序。（1）準(zhǔn)備階段。招聘需求分析：進(jìn)行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析，并將招聘與培訓(xùn)，工作輪換，調(diào)動(dòng)等其它為空缺崗位提供人員的方法相比較，分析招聘的必要性。對(duì)招聘工作進(jìn)行勝任特征分析。制定招聘計(jì)劃和招聘策略。（2）實(shí)施階段三個(gè)步驟：招募階段：采用適宜的招聘渠道和招聘方法。選擇階段：用定量，定性相結(jié)合的方法選擇適合的應(yīng)聘者，力求客觀。錄用階段：招聘雙方作出決策，建立勞動(dòng)關(guān)系。（3）結(jié)果形成階段兩項(xiàng)工作：評(píng)估招聘結(jié)果：對(duì)照招聘計(jì)劃，根據(jù)數(shù)量和質(zhì)量對(duì)實(shí)際招聘錄用的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)總結(jié)。評(píng)估招聘本身：評(píng)估招聘工作的經(jīng)濟(jì)效率，時(shí)間效率。三．招聘策略。（一）招聘計(jì)劃（二）招聘人員策略。主管的積極參與招聘人員的勝任特征熱情，公正，文明，高效，具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)，有良好的職業(yè)道德。（三）招聘地點(diǎn)策略。1．招聘范圍的確定：根據(jù)計(jì)劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定招聘范圍。2．成本的考慮：比較不同招聘地點(diǎn)所需成本，進(jìn)行成本收益分析，確定最優(yōu)方案。地點(diǎn)固定才能節(jié)約成本。（四）招聘時(shí)間策略。1．遵循勞動(dòng)力市場(chǎng)上的人才規(guī)律。在人才供應(yīng)高峰期到勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。2．制定招聘時(shí)間計(jì)劃。根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃好招聘各階段的時(shí)間。節(jié)約成本，盡快網(wǎng)羅人才，并有助于樹(shù)立高效的組織形象。四．招聘渠道分析（一）招聘渠道選擇程序。1．分析招聘要求。2．分析招聘人員特點(diǎn)。3．確定招聘來(lái)源。4．選擇招聘方法。5．選擇發(fā)布信息的大眾傳媒。6．收集應(yīng)聘者資料。（二）招聘來(lái)源分析。內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)：對(duì)人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高。了解本組織，適應(yīng)更快。鼓舞士氣，激勵(lì)性強(qiáng)。費(fèi)用較低。缺點(diǎn)：來(lái)源少，難以保證招聘質(zhì)量，造成“近親繁殖”?？赡軙?huì)因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。外部招聘優(yōu)點(diǎn)：來(lái)源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。有利于組織創(chuàng)新。缺點(diǎn)：篩選難度大，時(shí)間長(zhǎng)。進(jìn)入角色慢。了解少，決策風(fēng)險(xiǎn)大，招聘成本大。影響內(nèi)部員工積極性。（三）招聘渠道分析1．根據(jù)招聘對(duì)象選擇2．根據(jù)單位和崗位特點(diǎn)選擇內(nèi)部提升——辦公室員工，單位經(jīng)理或主管外部招聘——生產(chǎn)服務(wù)類(lèi)，專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)，銷(xiāo)售類(lèi)3．獵頭公司使用a對(duì)獵頭公司進(jìn)行資質(zhì)考察b約定雙方權(quán)利，義務(wù)c選擇獵頭公司最好的顧問(wèn)服務(wù)（四）招聘媒體選擇1．根據(jù)媒體特點(diǎn)選擇報(bào)紙——在某個(gè)特點(diǎn)地區(qū)招聘，適合候選人數(shù)量較大，流失率較高的行業(yè)和職業(yè)雜志——適合候選人相對(duì)集中的行業(yè)，空缺崗位并非迫切需要補(bǔ)充，且地區(qū)分布廣廣播電視——適合讓組織迅速擴(kuò)大影響，招聘大量人員2．根據(jù)受眾特點(diǎn)選擇3．根據(jù)媒體的廣告定位選擇第三部分、招聘實(shí)施一.根據(jù)對(duì)應(yīng)聘者的分析，運(yùn)用適合的人員選擇方法選出所需人才〈技能要求〉（一）常用選擇方法及其特點(diǎn)1、筆試：讓?xiě)?yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度愈益評(píng)定成績(jī)的一種選擇方法。通過(guò)測(cè)試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識(shí)和能力的差異，判斷其對(duì)崗位的適應(yīng)性。2、面試：應(yīng)聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來(lái)判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的要求。3、情景模擬測(cè)試：將應(yīng)聘者放在一個(gè)模擬的真實(shí)環(huán)境中，讓?xiě)?yīng)聘者解決某方面的一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”問(wèn)題或達(dá)到一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”目標(biāo)。通過(guò)考察應(yīng)聘者的行為過(guò)程和行為效果來(lái)鑒別其工作能力、人際交往能力、語(yǔ)言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)。4：心理測(cè)試：通過(guò)一系列的手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來(lái)衡量應(yīng)聘者的智力水平和個(gè)性方面差異的一種測(cè)量方法，其結(jié)果是對(duì)應(yīng)聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評(píng)定。特點(diǎn)：客觀性、確定性、可比較性（二）根據(jù)崗位和才能要求選擇對(duì)應(yīng)的方法好的崗位描述能夠正確反映出期待員工所作的工作過(guò)去：“為了干好這份工作，需要完成哪些任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任？”現(xiàn)在：“在這個(gè)崗位上要取得成功，需要哪些才能？”■才能是指相關(guān)知識(shí)、技能、能力、動(dòng)力的“組合”經(jīng)營(yíng)管理能力情景模擬中的文件筐方法等人際關(guān)系管理能力情景模擬中的無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等智力狀況心理測(cè)試中的筆試等工作動(dòng)機(jī)心理測(cè)試、情境模擬、面試等心理素質(zhì)心理測(cè)驗(yàn)中的投射測(cè)驗(yàn)等工作經(jīng)驗(yàn)資歷審核、面試中的行為描述法等身體素質(zhì)體檢等（相關(guān)知識(shí)）1．心理測(cè)驗(yàn)知識(shí)（1）心理測(cè)驗(yàn)的類(lèi)型能力測(cè)試：用于測(cè)定從事某項(xiàng)特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測(cè)試1．普通能力傾向試驗(yàn)2．特殊職業(yè)能力測(cè)驗(yàn)3．心理運(yùn)動(dòng)機(jī)能測(cè)驗(yàn)（心理運(yùn)動(dòng)能力+身體能力）人格測(cè)試：不同氣質(zhì)、性格的人適合于不同種類(lèi)的工作卡特爾16種人格因素問(wèn)卷(16PF)興趣測(cè)驗(yàn)：工作與興趣相符合會(huì)帶來(lái)更好的工作態(tài)度和工作績(jī)效Holland式中國(guó)職業(yè)興趣量表：把人的興趣劃分為六種類(lèi)型：現(xiàn)實(shí)型(Realistic)、智慧型(Investigative)、藝術(shù)型(Artistic)、社交型(Social)、企業(yè)型(Enterprising)和常規(guī)型(Conventional)，簡(jiǎn)稱(chēng)RIASEC。（2）心理測(cè)試應(yīng)注意的問(wèn)題a注意應(yīng)對(duì)應(yīng)聘者的隱私加以保護(hù)b要有嚴(yán)格的程序c心理測(cè)量的結(jié)果不能作為唯一的評(píng)定依據(jù)2．面試（一）面試的步驟與方法（二）面試的目標(biāo)應(yīng)聘者面試者a創(chuàng)造一個(gè)融洽的會(huì)談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實(shí)際水平b有充分的時(shí)間向面世考官說(shuō)明自己具備的條件c希望被理解、被尊重、受到公平對(duì)待d充分了解自己所關(guān)心的問(wèn)題e決定是否愿意來(lái)該單位工作等f(wàn)創(chuàng)造一個(gè)融洽的會(huì)談氣氛，是應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平g讓?xiě)?yīng)聘者更加清楚了解應(yīng)聘單位的發(fā)展?fàn)顩r、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等h了解應(yīng)聘者的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、崗位技能和非智力因素i決定應(yīng)聘者是否通過(guò)本次面試等(三)面試中的常見(jiàn)錯(cuò)誤及改進(jìn)a面試目的不明確b不清楚合格者應(yīng)具備的條件c面試缺少整體結(jié)構(gòu)d偏見(jiàn)影響面試第一印象也稱(chēng)為首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開(kāi)始甚至是面試前從資料中得到的印象對(duì)應(yīng)聘者作出評(píng)價(jià)對(duì)比效應(yīng)即面試考官相對(duì)于前一個(gè)接受面試的應(yīng)聘者來(lái)評(píng)價(jià)目前正在接受的應(yīng)聘者的傾向暈輪效應(yīng)“以點(diǎn)代面”從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的其他方面錄用壓力當(dāng)上級(jí)對(duì)招聘結(jié)果有定額要求是，考官對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)就會(huì)偏高。或由于時(shí)間緊迫，為完成任務(wù)不得不加快速度，急于求成。（四）行為描述面試的運(yùn)用（BT）假設(shè)前提：A.一個(gè)人過(guò)去的行為能力與時(shí)期未來(lái)的行為B.說(shuō)合作是截然不同的兩碼事——即興為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過(guò)去的實(shí)際表現(xiàn)，而不是對(duì)外來(lái)表現(xiàn)的承諾了解兩方面的信息：1.應(yīng)聘者過(guò)去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測(cè)他未來(lái)在本組織中發(fā)展所采取的行為模式。2.了解他對(duì)特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。（五）結(jié)構(gòu)化面試知識(shí)*結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個(gè)固定的框架或問(wèn)題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個(gè)面試的進(jìn)行，按照設(shè)計(jì)好的問(wèn)題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問(wèn)，嚴(yán)格按照這個(gè)框架對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者分別作相同的提問(wèn)。優(yōu)點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時(shí)有利于提高面試的效率，且對(duì)考官的要求較少缺點(diǎn)：談話(huà)方式過(guò)于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。（六）人員選擇時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題（1）簡(jiǎn)歷并不能代表本人（2）工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要（3）不要忽視求職者的個(gè)性特征（4）讓?xiě)?yīng)聘者更多地了解組織（5）給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)（6）注意不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)意的應(yīng)聘者（7）關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強(qiáng)者）（8）慎重做出決定（9）考官要注重自身的形象二.招聘應(yīng)變方案〈技能要求〉1．招聘是必要的嗎？——招聘?jìng)溥x方案a從其他部門(mén)調(diào)配b加班（潛在問(wèn)題：加班工資、疲勞）c轉(zhuǎn)包d尋找大學(xué)生等兼職人員e租賃員工f工作從新設(shè)計(jì)（工作擴(kuò)大化，工作豐富化，工作滿(mǎn)負(fù)荷）2．當(dāng)招聘需求為正值時(shí)：組織內(nèi)部人力資源供給小于需求，招聘工作產(chǎn)生。類(lèi)型特點(diǎn)內(nèi)部招聘當(dāng)組織出現(xiàn)工作空缺時(shí)，有先把組織內(nèi)部員工調(diào)整到該職務(wù)的方法外部招聘當(dāng)組織人力資源總量缺乏時(shí)采用，但應(yīng)優(yōu)先實(shí)施內(nèi)部調(diào)整、內(nèi)部晉升等計(jì)劃。內(nèi)部晉升當(dāng)較高層次的職位出現(xiàn)空缺時(shí)，優(yōu)先替補(bǔ)組織內(nèi)部職工，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內(nèi)容。技能培訓(xùn)對(duì)公司現(xiàn)有員工進(jìn)行必要的技能培訓(xùn)，是指能適應(yīng)更高層次的工作3．招聘需求為負(fù)值時(shí)：組織內(nèi)部人力資源供給大于需求，出現(xiàn)人力過(guò)剩。a招聘凍結(jié)b提前退休c增加無(wú)薪假期（或者縮短工作時(shí)間）d裁員三.針對(duì)特殊群體的招聘政策〈技能要求〉（一）禁止未成年人就業(yè)的法律a1991年4月15日，《禁止使用童工規(guī)定》b《勞動(dòng)法》第15條（二）照顧特殊群體就業(yè)的政策a《勞動(dòng)法》第13條——婦女b《殘疾人保障法》第4章《勞動(dòng)就業(yè)》——?dú)埣踩薱《民族區(qū)域自治法》第23條——少數(shù)民族d《兵役法》第56條——退伍軍人（義務(wù)兵）（三）招聘臺(tái)、港、澳居民及外籍員工的法律規(guī)定a1994年2月，《臺(tái)灣和香港、澳門(mén)居民在內(nèi)地就業(yè)管理規(guī)定》第9條b1996年1月，《外國(guó)人在中國(guó)就業(yè)管理規(guī)定》第四部分、勞務(wù)外派與引進(jìn)一．外派勞務(wù)工作的基本程序1．個(gè)人填寫(xiě)《勞務(wù)人員申請(qǐng)表》進(jìn)行預(yù)約登記2．外派公司負(fù)責(zé)安排雇主面試勞務(wù)人員，或?qū)⑸暾?qǐng)人存留的個(gè)人資料推薦給雇主3．外派公司與雇主簽訂《勞務(wù)合同》，并由雇主對(duì)錄用人員發(fā)出邀請(qǐng)函4．錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的相關(guān)資料5．勞務(wù)人員接受出境培訓(xùn)6．勞務(wù)人員到檢疫機(jī)關(guān)辦理國(guó)際履行《健康證明書(shū)》《預(yù)防接種證書(shū)》7．外派公司負(fù)責(zé)辦理審查、報(bào)批、護(hù)照、簽證等手續(xù)8．離境前繳納相關(guān)費(fèi)用二．外派勞務(wù)的管理（一）外派勞務(wù)項(xiàng)目的審查除經(jīng)辦公司是具有勞務(wù)外派權(quán)的勞務(wù)代理機(jī)構(gòu)，還必須提供1．填寫(xiě)完整、準(zhǔn)確的《外派勞務(wù)項(xiàng)目審查表》2．與外方、勞務(wù)人員簽訂的合同及外方與勞務(wù)人員簽訂的雇傭合同3．項(xiàng)目所在國(guó)政府批準(zhǔn)的工作許可證證明4．勞務(wù)人員的有效護(hù)照及培訓(xùn)合格證（二）外派勞務(wù)人員的挑選《中華人民共和國(guó)公民出境入境管理法》第8條，有以下情形之一者不能出境：1．刑事案件的被告人，或公安機(jī)關(guān)、人民檢察院、人民法院認(rèn)定的犯罪嫌疑人2．人民法院通知有未了結(jié)民事案件不能離境的3．被判處刑罰正在服刑的4．正在被勞動(dòng)教養(yǎng)的5．國(guó)務(wù)院有關(guān)主管機(jī)關(guān)認(rèn)為出境后會(huì)對(duì)國(guó)家安全造成危害或國(guó)家利益造成重大損失的。（三）外派勞務(wù)人員的培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)技能的考核由執(zhí)行合同的單位或派出單位進(jìn)行，公共課程由外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)的培訓(xùn)中心統(tǒng)一培訓(xùn)并考試合格者發(fā)給《外派勞務(wù)培訓(xùn)合格證》三．勞務(wù)引進(jìn)的管理（一）聘用外國(guó)人的審批1996年1月，《外國(guó)人在中國(guó)就業(yè)管理規(guī)定》，填寫(xiě)《聘用外國(guó)人就業(yè)申請(qǐng)表》，并提供：1．?dāng)M聘用的外國(guó)人履歷證明2．聘用意向書(shū)3．?dāng)M聘用外國(guó)人原因的報(bào)告4．?dāng)M聘用的外國(guó)人從事該項(xiàng)工作的資格證明5．?dāng)M聘用的外國(guó)人健康狀況證明6．法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件（二）聘用外國(guó)人就業(yè)的基本條件除滿(mǎn)足聘用單位的具體標(biāo)準(zhǔn)外，還必須滿(mǎn)足：1．年滿(mǎn)18周歲，身體健康2．具有從事其工作所必需的專(zhuān)業(yè)技能和相應(yīng)的工作經(jīng)歷3．無(wú)犯罪記錄4．有確定的聘用單位5．持有有效護(hù)照或能代替護(hù)照的其他國(guó)際旅行證件（三）入境后的工作7．申請(qǐng)就業(yè)證8．申請(qǐng)居留證（參見(jiàn)《外國(guó)人在中國(guó)就業(yè)管理規(guī)定》和各地當(dāng)?shù)卣撸┑谖宀糠帧㈦x職面談一．離職面談（一）員工離職的程序1．員工向所在單位人力資源部門(mén)提出書(shū)面申請(qǐng)2．所在單位按照有關(guān)規(guī)定對(duì)申請(qǐng)進(jìn)行審查，同意離職的，發(fā)給離職申請(qǐng)表3．同意離職的，所在單位接到離職申請(qǐng)表后，在規(guī)定期限內(nèi)進(jìn)行審批或轉(zhuǎn)報(bào)4．對(duì)審批同意離職的，同志所在部門(mén)辦理移交工作、歸還公物等手續(xù)5．人事部門(mén)進(jìn)行離職面談6．離職人員向人事等部門(mén)辦理相關(guān)手續(xù)（二）員工離職的原因分析個(gè)人原因〈內(nèi)因〉組織內(nèi)部原因〈外因-推力〉組織外部原因〈外因-拉力〉（三）離職面談的內(nèi)容和技巧離職面談的內(nèi)容：一般包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對(duì)原來(lái)工作的意見(jiàn)，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進(jìn)意見(jiàn)，結(jié)論。離職面談的技巧：1．離職面談的準(zhǔn)備：注意體現(xiàn)面談?wù)弋?dāng)事人的重視程度（良好的環(huán)境、齊備的資料）2．離職面談中的咨詢(xún)技巧：關(guān)鍵是要讓當(dāng)事人真正說(shuō)出心中的想法（創(chuàng)造輕松氣氛，專(zhuān)注聆聽(tīng)，重點(diǎn)記錄）3．離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，又有助于保持與員工的良好關(guān)系，維護(hù)組織形象。（四）處理員工辭職申請(qǐng)的注意事項(xiàng)快速做出反應(yīng)（表現(xiàn)員工的重要性）保密（為員工改變主意留有余地）為員工解決困難把他爭(zhēng)取回來(lái)二．降低員工流失的措施（一）降低員工流失的物質(zhì)激勵(lì)措施支付高工資改善福利措施（二）降低員工流失的精神激勵(lì)措施滿(mǎn)足員工對(duì)事業(yè)發(fā)展的需要強(qiáng)化情感投入（直接溝通，鼓勵(lì)社交，使工作變成樂(lè)趣）以誠(chéng)留人（三）困難組織的留人措施練習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題1、企業(yè)招聘的目的是（）A提升人員素質(zhì)B引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制C儲(chǔ)備人才D獲得組織所需人才2、組織在進(jìn)行人員招聘錄用工作時(shí)（）A內(nèi)部調(diào)整應(yīng)先于組織外招聘B組織外招聘應(yīng)先于內(nèi)部調(diào)整C內(nèi)部調(diào)整應(yīng)與組織外招聘同時(shí)進(jìn)行D兩者無(wú)必然先后關(guān)系3、工作分析的基本步驟是（）①確定工作分析的目的②收集與工作相關(guān)的背景信息③選擇被分析的工作④與有關(guān)人員共同審核和確認(rèn)工作信息⑤實(shí)施收集和分析工作信息⑥編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范A①②③④⑤⑥B①③②④⑤⑥C①②③⑤④⑥D(zhuǎn)①③②⑤④⑥4、以下集中方法中不屬于工作分析基本方法的是（）A心理測(cè)驗(yàn)法B工作實(shí)踐法C典型事件法D調(diào)查問(wèn)卷法5、以下那條不是選擇工作分析方法的依據(jù)（）。A根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇；B根據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇；C根據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行選擇；D根據(jù)應(yīng)聘者的素質(zhì)進(jìn)行選擇；6、以下關(guān)于PAQ法的闡述，不正確的是（）APAQ法關(guān)于工作描述與工作再設(shè)計(jì)不是理想的工具BPAQ法的問(wèn)卷填寫(xiě)人必須是工作任職者CPAQ法不能描述實(shí)際工作中特定的、具體的任務(wù)活動(dòng)DPAQ法需要的時(shí)間成本很高，非常繁瑣7、在行為描述面試時(shí)應(yīng)盡量采用那種問(wèn)話(huà)方式（）A封閉性問(wèn)題B理論性問(wèn)題C壓迫式問(wèn)題D開(kāi)放式問(wèn)題8、面試開(kāi)始時(shí)應(yīng)以（）為目的A制造和諧的面談氣氛B充分交流信息C介紹公司情況D觀察應(yīng)聘者的行為9相對(duì)于前一個(gè)應(yīng)聘者的表現(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)接受面試的應(yīng)聘者，屬于（）錯(cuò)誤A暈輪效應(yīng)B第一印象C對(duì)比效應(yīng)D錄用壓力10、招聘洽談會(huì)適用于招聘（）A高級(jí)人才B中下級(jí)人才C熱門(mén)人才D特殊人才二、多選題1、在進(jìn)行招聘外部環(huán)境分析時(shí)需要關(guān)注的因素包括（）A經(jīng)濟(jì)條件B組織文化C勞動(dòng)力市場(chǎng)D法律法規(guī)E管理風(fēng)格2、組織人力資源狀況分析包括（）A人與事總量配置B人與事結(jié)構(gòu)配置C人與事質(zhì)量配置D人與工作負(fù)荷合理狀況E人員使用效果3、招聘需求的產(chǎn)生方式包括（）A組織自然減員B業(yè)務(wù)變化，現(xiàn)有人員無(wú)法滿(mǎn)足需要C現(xiàn)有人力資源配置不合理D組織的財(cái)務(wù)預(yù)算E有人員需要參加外部培訓(xùn)4、通過(guò)發(fā)布廣告招聘人員的優(yōu)勢(shì)有（）A傳播范圍廣B信息量豐富C信息發(fā)布迅速D應(yīng)聘人員數(shù)量大E具有廣泛的宣傳效果5、內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)包括（）A對(duì)人員了解全面B選擇準(zhǔn)確性高C適應(yīng)更快D鼓舞士氣E來(lái)源廣6、招聘計(jì)劃一般包括（）A崗位分析B招聘環(huán)境分析C人員需求清單D招聘截止日期E招聘費(fèi)用預(yù)算7、一般來(lái)說(shuō)，人員錄用決策的策略主要有（）A多重淘汰式B補(bǔ)償式C擇優(yōu)錄用式D比較錄用式E結(jié)合式8、招聘的成本效用評(píng)估是對(duì)招聘成本所產(chǎn)生的效果進(jìn)行的分析，它主要包括（）A招聘總成本效用分析B招聘成本效用分析C人員選拔成本效用分析D人員錄用成本效用分析E招聘總結(jié)成本效用分析9、制訂招聘計(jì)劃的主要依據(jù)有（）A招聘策略B招聘程序C人力資源規(guī)劃D工作分析E職業(yè)生涯規(guī)劃10、評(píng)價(jià)中心方法包括（）A結(jié)構(gòu)化面試B情境評(píng)價(jià)C筆試D心理測(cè)試E簡(jiǎn)歷審查三、判斷題1人員招聘主要是為了解決人與事配置不合理的問(wèn)題（）2工作分析一般包括準(zhǔn)備階段、實(shí)施和結(jié)果形成階段，以及應(yīng)用與反饋階段（）3心理測(cè)試相對(duì)于筆試而言，難度較大，但是更加規(guī)范（）4外部招聘的缺點(diǎn)之一就是來(lái)源少，難以保證質(zhì)量（）5對(duì)于熱門(mén)、尖端的人才應(yīng)該通過(guò)招聘會(huì)的形式招聘（）6人員選拔是指從應(yīng)聘者中選出素質(zhì)最高的人的過(guò)程（）7心理測(cè)評(píng)是一種比較先進(jìn)的測(cè)試方式，但是具有客觀性差的缺點(diǎn)（）8PAQ法是以個(gè)人特征為重點(diǎn)的分析方法（）9互補(bǔ)增值原理指的是人與事的不適應(yīng)是絕對(duì)的，適應(yīng)是相對(duì)的，只有不斷調(diào)整人與事的關(guān)系才能達(dá)到重新適應(yīng)（）10信度是指實(shí)際測(cè)到的應(yīng)聘者的有關(guān)特征與想要測(cè)的特征的符合程度（）四、問(wèn)答題1、簡(jiǎn)述招聘環(huán)境分析的主要因素。2、簡(jiǎn)述人員配置狀況分析的主要因素。3、簡(jiǎn)述工作分析的基本流程。4、工作說(shuō)明書(shū)的主要內(nèi)容包括哪些？5、簡(jiǎn)述崗位勝任能力分析的主要步驟。6、招聘準(zhǔn)備階段的主要工作包括哪些？7、簡(jiǎn)述招聘渠道的挑選步驟。8、簡(jiǎn)述獵頭公司的工作程序。9、簡(jiǎn)述選擇發(fā)布招聘公告信息媒體的依據(jù)。10、簡(jiǎn)述面試中常犯的錯(cuò)誤與改進(jìn)措施。11、簡(jiǎn)述在進(jìn)行人員選擇時(shí)應(yīng)該注意的問(wèn)題。12、簡(jiǎn)述招聘?jìng)溥x方案的選擇。13、簡(jiǎn)述招聘需求為負(fù)職時(shí)的對(duì)策。14、簡(jiǎn)述員工離職的辦理程序。15、簡(jiǎn)述降低員工流失的物質(zhì)和精神激勵(lì)措施。五、案例分析某企業(yè)參加了一次大型應(yīng)屆生招聘會(huì)，在招聘前公司已經(jīng)確定了招聘對(duì)象為國(guó)家一類(lèi)院校電子及相關(guān)專(zhuān)業(yè)研究生，但是在現(xiàn)場(chǎng)有很多的本科學(xué)生和非重點(diǎn)院校的學(xué)生應(yīng)聘，于是招聘人員大聲宣布“我們重點(diǎn)院校的研究生，其他人員都走開(kāi)”，現(xiàn)場(chǎng)頓時(shí)有了很多爭(zhēng)議，招聘人員只好草草結(jié)束了招聘活動(dòng)。請(qǐng)問(wèn)，該公司的招聘策略是否合適？作為招聘人員，在工作應(yīng)該注意什么問(wèn)題？答案部分：一、單選題：1D；2A；3D；4A；5D；6B；7D；8A；9C；10B二、多選題1ACD;2ABCDE;3ABC;4ACDE;5ABCD;6CDE;7ABD;8ABCD;9CD;10AB三、判斷題1錯(cuò)2對(duì)3對(duì)4錯(cuò)5錯(cuò)6錯(cuò)7錯(cuò)8對(duì)9錯(cuò)10錯(cuò)第三講、人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)第一部分基礎(chǔ)知識(shí)一、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的定義就是組織通過(guò)學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識(shí)水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作要求相匹配，進(jìn)而促進(jìn)員工現(xiàn)在和將來(lái)的工作績(jī)效提高。二、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的主要目的：1、提高工作績(jī)效水平，提高員工的工作能力2、增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)能力3、提高和增強(qiáng)組織企業(yè)員工對(duì)組織的認(rèn)同和歸屬三、培訓(xùn)的基本原則：1、戰(zhàn)略原則2、長(zhǎng)期性原則3、按需施教、學(xué)以致用的原則4、全員教育培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合的原則5、主動(dòng)參與原則6、嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則7、投資效益原則四、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作的特性1、培訓(xùn)的經(jīng)常性；2、培訓(xùn)的超前性；3、培訓(xùn)效果的后延性五、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的需求分析1、組織分析，包括：（1）組織的人力資源需求分析（2）組織的效率分析（3）組織文化的分析《人力資源管理》：美國(guó)馬里蘭大學(xué)科學(xué)院教授哥德斯坦（Goldstein,1932）首先提出組織分析的過(guò)程。組織分析就是對(duì)所要培訓(xùn)的組織的目標(biāo)、資源和環(huán)境進(jìn)行檢驗(yàn)的過(guò)程。組織分析一般包括技術(shù)環(huán)境分析、工作效率分析、組織氛圍分析三方面。還有一個(gè)要考慮的因素是企業(yè)人力資源狀況的分析。2、工作任務(wù)分析：著重強(qiáng)調(diào)完成某項(xiàng)崗位職責(zé)所需的知識(shí)、技能及態(tài)度3、人員分析，包括：（1）人員的能力、素質(zhì)和技能分析（2）績(jī)效分析可以從一貫性、一致性、顯著性三個(gè)方面來(lái)分析員工的表現(xiàn)?！度肆Y源管理》：兩種人需要培訓(xùn)：在職者與即將任職者，除了以上這三種需求分析，還包括人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量分析（在培訓(xùn)前對(duì)人員的年齡、性別、職位等變量加以分類(lèi)、分析，以使培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)和和培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施更具針對(duì)性）。第二部分建立培訓(xùn)制度一、什么是培訓(xùn)制度培訓(xùn)制度，即能夠直接影響與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動(dòng)的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。主要包括培訓(xùn)的法律和政令、培訓(xùn)的具體制度和政策兩個(gè)方面。崗位培訓(xùn)制度：是企業(yè)培訓(xùn)制度最基本和最重要的組成部分，強(qiáng)調(diào)緊密結(jié)合職業(yè)，實(shí)行按需施教的原則，按職務(wù)崗位需要進(jìn)行培訓(xùn)，以確保勞動(dòng)者上崗任職的資格和能力為出發(fā)點(diǎn)，使其達(dá)到本崗位要求，其實(shí)質(zhì)是提高從業(yè)人員的總體素質(zhì)。崗位培訓(xùn)制度的核心是培訓(xùn)、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實(shí)行。二、起草具體培訓(xùn)制度時(shí)的內(nèi)容要求：1、制定員工培訓(xùn)制度的依據(jù)2、實(shí)施員工培訓(xùn)的宗旨與目的3、員工培訓(xùn)制度的實(shí)施辦法4、培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行5、培訓(xùn)制度的解釋與修訂三、具體培訓(xùn)制度的內(nèi)容有哪些？1、培訓(xùn)服務(wù)制度；2、入職培訓(xùn)制度；3、培訓(xùn)激勵(lì)制度；4、培訓(xùn)考核評(píng)估制度；5、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度；6、培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度第三部分培訓(xùn)的基本過(guò)程培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)的流程，包括培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程，最后對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。圖表如下：下面我們分四節(jié)對(duì)這幾個(gè)方面進(jìn)行介紹。第一節(jié)培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)計(jì)劃的制定第一單元培訓(xùn)需求分析一、什么是培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是整個(gè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作流程的出發(fā)點(diǎn)，其準(zhǔn)確與否直接決定了整個(gè)培訓(xùn)工作有效性的大小。簡(jiǎn)單的說(shuō)，培訓(xùn)需求分析，就是了解與掌握企業(yè)為什么培訓(xùn)（Why），誰(shuí)需要培訓(xùn)(Whom)、培訓(xùn)什么(What)、培訓(xùn)的目標(biāo)等一系列的分析過(guò)程。標(biāo)準(zhǔn)：就是判斷企業(yè)是否需要培訓(xùn)即培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動(dòng)或過(guò)程。企業(yè)根據(jù)組織發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展需要，通過(guò)組織分析、任務(wù)分析和人員分析的途徑，確定特定工作崗位所需的知識(shí)、技能和態(tài)度的分析過(guò)程?！度肆Y源管理》具體表現(xiàn)為：1．確認(rèn)差距。差距確認(rèn)有三個(gè)環(huán)節(jié)：一是必須對(duì)所需要的知識(shí)、技能、能力進(jìn)行分析，即理想的知識(shí)、技能、能力的標(biāo)準(zhǔn)或模型是什么；二是必須對(duì)現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中缺少的知識(shí)、技能、能力進(jìn)行分析；三是必須對(duì)理想的或所需要的知識(shí)、技能、能力與現(xiàn)有的知識(shí)、技能、能力之間的差距進(jìn)行比較分析。2．前瞻性分析3．保證人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的有效性4．選擇培訓(xùn)方法，制定多樣性的培訓(xùn)策略。5．分析培訓(xùn)的價(jià)值及成本。6．獲取內(nèi)部與外部的多方支持二、培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容當(dāng)我們把培訓(xùn)需求相關(guān)的資料收集完以后，就要從不同層次、不同方面、不同時(shí)期對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。分析的內(nèi)容有三大塊：層次分析、對(duì)象分析以及階段分析。（一）培訓(xùn)需求的層次分析1．組織層次分析。主要是確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，保證培訓(xùn)計(jì)劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。2．工作崗位層次分析。主要是確定各個(gè)工作崗位的員工達(dá)到理想的工作業(yè)績(jī)所必須掌握的技能和能力。工作分析、績(jī)效評(píng)價(jià)、質(zhì)量控制報(bào)告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)提供了重要信息。3．員工個(gè)人層次分析。尋找績(jī)效差距，為將來(lái)評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果和評(píng)估未來(lái)培訓(xùn)的需要。（二）培訓(xùn)需求的對(duì)象分析1．新員工培訓(xùn)需求分析。主要產(chǎn)生于其對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)制度不了解而不能融入企業(yè)，或是不熟悉工作崗位而不能勝任新工作。通常使用任務(wù)分析法決定其在工作中需要的技能。2．在職員工培訓(xùn)需求分析。由于新技術(shù)在生產(chǎn)過(guò)程中的應(yīng)用，在職員工的技能不能滿(mǎn)足工作需要等方面的原因而產(chǎn)生培訓(xùn)需求，通常采用績(jī)效分析法評(píng)估在職員工的培訓(xùn)需求。（三）培訓(xùn)需求的階段分析1．目前培訓(xùn)需求分析。針對(duì)企業(yè)當(dāng)前存在的問(wèn)題而提出的培訓(xùn)要求，主要是分析企業(yè)現(xiàn)階段的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況，未能實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)任務(wù)、企業(yè)運(yùn)行中存在的問(wèn)題等方面，指出原因，確認(rèn)培訓(xùn)是解決問(wèn)題的有效途徑。2．未來(lái)培訓(xùn)需求分析。主要是滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的需要而提出的培訓(xùn)需求。采用前瞻性培訓(xùn)需求分析方法，預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)工作變化、職工調(diào)動(dòng)情況、新工作職位對(duì)員工的要求及員工知識(shí)技能方面的缺陷部分。三、培訓(xùn)需求分析的流程1、前期準(zhǔn)備工作如，建立員工背景檔案，原始培訓(xùn)需求回顧2、制定培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃（1）制定調(diào)查行動(dòng)計(jì)劃；（2）確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo)；（3）選擇調(diào)查方法；（4）確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容。3、實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查工作（1）.提出培訓(xùn)需求動(dòng)議或愿望；（2）調(diào)查、申報(bào)、匯總動(dòng)意；（3）分析培訓(xùn)需求；（4）匯總培訓(xùn)需求意見(jiàn)，確認(rèn)培訓(xùn)需求4．分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果（1）對(duì)培訓(xùn)需求調(diào)查信息進(jìn)行規(guī)類(lèi)、整理。進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、利用圖表將信息表現(xiàn)的趨勢(shì)和發(fā)布進(jìn)行形象化處理。比如利用直方圖、分布曲線圖等工具。（2）對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、總結(jié)。找出培訓(xùn)需求，注意個(gè)別需求和普遍需求、當(dāng)前需求和未來(lái)需求之間的關(guān)系。要結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需要，根據(jù)任務(wù)的重要程度和緊迫程度進(jìn)行排序。（3）撰寫(xiě)培訓(xùn)需求分析報(bào)告。根據(jù)處理結(jié)果撰寫(xiě)培訓(xùn)需求調(diào)查報(bào)告。主要包括調(diào)查背景、概述需求分析實(shí)施的主要方法和過(guò)程、闡明分析結(jié)果、主要建議與說(shuō)明、附錄、報(bào)告提要。四、培訓(xùn)需求信息收集的方法：1、面談法：面談法可以進(jìn)行面對(duì)面的交流，充分了解相關(guān)方面的信息，相互了解，建立信任關(guān)系，但需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，而且對(duì)面談技巧要求高，但它還是一種非常有效的需求分析方法2、重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法：指培訓(xùn)者在培訓(xùn)對(duì)象中選出一批熟悉問(wèn)題的員工作為代表參加討論，以調(diào)查培訓(xùn)需求信息。小組成員不宜太多，通常由8～12人組成一個(gè)小組，一人組織討論，一人負(fù)責(zé)記錄。要求就是成員必須能代表所培訓(xùn)對(duì)象的培訓(xùn)需求，成員要熟悉需求調(diào)查中討論的問(wèn)題。3、工作任務(wù)分析法：以工作說(shuō)明書(shū)、工作規(guī)范和工作任務(wù)分析記錄表作為確定員工任職的依據(jù)，通過(guò)崗位資料分析和員工現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比，尋找員工的素質(zhì)差距。是一種非常正規(guī)的培訓(xùn)需求調(diào)查方法，結(jié)論可信度高。工作任務(wù)分析記錄表的設(shè)計(jì)，工作盤(pán)點(diǎn)（助理師級(jí)）。4、觀察法：最原始、最基本的需求調(diào)查工具之一，比較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員，不太適應(yīng)于技術(shù)人員和銷(xiāo)售人員，通常要設(shè)計(jì)一份觀察記錄表。5、問(wèn)卷調(diào)查法：調(diào)查結(jié)果間接取得，問(wèn)卷設(shè)計(jì)、分析工作難度大。應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）問(wèn)題清楚明了，不產(chǎn)生歧義（2）語(yǔ)言簡(jiǎn)潔（3）問(wèn)卷盡量采用匿名方式（4）多采用客觀問(wèn)題方式，易于填寫(xiě)（5）主觀問(wèn)題要有足夠的空間填寫(xiě)意見(jiàn)第二單元制定員工發(fā)展規(guī)劃并確定培養(yǎng)目標(biāo)一、確定員工發(fā)展區(qū)域二、員工發(fā)展規(guī)劃包括的主要項(xiàng)目有哪些完善教育培訓(xùn)的方針、規(guī)章制度的執(zhí)行措施體系制定明確的員工培養(yǎng)理念和培養(yǎng)目標(biāo)明確員工培養(yǎng)活動(dòng)的基礎(chǔ)和任務(wù)分擔(dān)完善員工培養(yǎng)與人力資源管理各項(xiàng)職能的配套措施設(shè)計(jì)有效的員工培養(yǎng)、培訓(xùn)體系與人才開(kāi)發(fā)系統(tǒng)建立運(yùn)行良好的員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)機(jī)制實(shí)施規(guī)范化、制度化的員工培訓(xùn)活動(dòng)三、制定員工發(fā)展規(guī)劃的步驟人員需求分析設(shè)計(jì)培養(yǎng)方案和發(fā)展計(jì)劃設(shè)計(jì)行動(dòng)方案培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評(píng)估四、員工發(fā)展規(guī)劃的層次1、按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可分為三個(gè)層面：（1）整體發(fā)展計(jì)劃；（2）培訓(xùn)管理計(jì)劃；（3）部門(mén)培訓(xùn)計(jì)劃2、從規(guī)劃的時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)劃分，可分為三個(gè)部分：（1）長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃（2）中期培訓(xùn)規(guī)劃；（3）短期培訓(xùn)計(jì)劃五、確定員工培養(yǎng)目標(biāo)的著眼點(diǎn)兩個(gè)著眼點(diǎn)：1、企業(yè)方面，一方面，以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的知識(shí)技能，培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的態(tài)度為目標(biāo)；另一方面，以提高員工具備的知識(shí)、修養(yǎng)為目的。通過(guò)培訓(xùn)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略滲透到整個(gè)組織內(nèi)。2、員工方面，通過(guò)培訓(xùn)提高員工的知識(shí)水平和工作能力，從而提高員工的能動(dòng)性，達(dá)到員工自我實(shí)現(xiàn)的目的。第三單元確定培訓(xùn)對(duì)象一、用績(jī)效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象（績(jī)效分析）步驟如下：（1）通過(guò)績(jī)效考評(píng)明確績(jī)效現(xiàn)狀：能夠提供員工現(xiàn)有績(jī)效水平的有關(guān)證據(jù)，可以運(yùn)用從純粹主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。（2）根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)或任務(wù)說(shuō)明書(shū)分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或理想績(jī)效（3）確認(rèn)理想績(jī)效與實(shí)際績(jī)效的差距（4）分析績(jī)效差距的成因及績(jī)效差距的重要性：主要是分析這種差距對(duì)個(gè)人的后果是什么，對(duì)部門(mén)的后果是什么，對(duì)組織的后果是什么。（5）根據(jù)績(jī)效差距原因分析確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象：為什么培訓(xùn)，培訓(xùn)什么，培訓(xùn)多少，培訓(xùn)誰(shuí)（6）針對(duì)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象擬定培訓(xùn)計(jì)劃二、運(yùn)用任務(wù)與能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象（任務(wù)分析）（1）根據(jù)任務(wù)分析獲取相關(guān)信息（2）對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分解和分析:以工作說(shuō)明書(shū)、工作規(guī)范和工作任務(wù)分析記錄表作為確定員工任職的依據(jù)，通過(guò)崗位資料分析和員工現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比，尋找員工的素質(zhì)差距。是一種非常正規(guī)的培訓(xùn)需求調(diào)查方法，結(jié)論可信度高。（3）根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象：重復(fù)性需求，短期性需求，長(zhǎng)期性需求。三、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象（組織層次需求分析）主要步驟如下：（1）確認(rèn)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)栴}需求，準(zhǔn)確找出組織存在的問(wèn)題，即現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距。（2）確認(rèn)培訓(xùn)可以解決的問(wèn)題（3）確認(rèn)培訓(xùn)資源（4）確定培訓(xùn)對(duì)象：根據(jù)組織需要確定培訓(xùn)對(duì)象應(yīng)考慮的因素有：①反映組織未來(lái)要求的人事計(jì)劃；②營(yíng)造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換的組織培訓(xùn)氣候；③改善組織氣氛與個(gè)體滿(mǎn)意度四、確定培訓(xùn)對(duì)象的基本原則：（1）當(dāng)其需，當(dāng)其時(shí)：在最需要的時(shí)候選擇最需要培訓(xùn)的人進(jìn)行培訓(xùn)。（2）當(dāng)其位：針對(duì)具體的崗位或職位及其在組織運(yùn)營(yíng)中的重要程度選員。（3）當(dāng)其愿：充分體現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展愿望與組織需要的結(jié)合。第四單元常用的培訓(xùn)方法一、培訓(xùn)方法的定義：培訓(xùn)方法是指為了有效地實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)而確定的手段和技法。它必須與教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)目標(biāo)相適應(yīng)，它的選擇必須結(jié)合培訓(xùn)對(duì)象的特點(diǎn)。二、常用的培訓(xùn)方法基本的培訓(xùn)方法：有五類(lèi)：直接傳授法、實(shí)踐法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法、科技時(shí)代的培訓(xùn)方式。下面分別介紹這幾種培訓(xùn)方法的適用性及其特點(diǎn)。1、直接傳授法：適宜知識(shí)類(lèi)的培訓(xùn)，特點(diǎn)：信息交流的單向性和培訓(xùn)對(duì)象的被動(dòng)性。具體形式：（1）講授法，又稱(chēng)課堂演講法，是最基本的培訓(xùn)方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫(huà)龍點(diǎn)睛式講授。（2）專(zhuān)題講座法：內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。（3）研討法：圍繞一個(gè)或幾個(gè)專(zhuān)題進(jìn)行交流，相互啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對(duì)立式討論三種形式。2、實(shí)踐法：適宜技能性的培訓(xùn)，以掌握工作中所需要的知識(shí)、技能為目的。特點(diǎn)：將培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作直接相結(jié)合，具有實(shí)用、經(jīng)濟(jì)、有效的優(yōu)點(diǎn)。具體方式：（1）工作指導(dǎo)法，又稱(chēng)教練法、實(shí)習(xí)法。（2）工作輪換（3）特別任務(wù)法，此法常用于管理培訓(xùn)。（4）個(gè)別指導(dǎo)