《組織行為學(xué)》第11章 組織行為基礎(chǔ)

1第十一章組織行為基礎(chǔ)本章知識(shí)要點(diǎn)：第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的概念和內(nèi)容構(gòu)成，組織結(jié)構(gòu)的基本模式，組織結(jié)構(gòu)模式的新發(fā)展第二節(jié)組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的概念，組織設(shè)計(jì)的目的，組織設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，組織設(shè)計(jì)的原則，影響組織設(shè)計(jì)的因素，組織設(shè)計(jì)的程序，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織設(shè)計(jì)23組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是指組織各部門之間的一種相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)模式不像機(jī)械系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)或生物系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)那樣具體，而是體現(xiàn)在組織的實(shí)際活動(dòng)中。在生物系統(tǒng)中，結(jié)構(gòu)與過程(或功能)的區(qū)別是明顯的，而對(duì)于組織的這種復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)常常難以作出很明確的區(qū)分。人們通常把組織結(jié)構(gòu)看成是靜態(tài)的，把組織功能看成是動(dòng)態(tài)的。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容4組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容構(gòu)成一、組織結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容1．部門結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)是指管理部門的設(shè)置及相互之間的隸屬與協(xié)作關(guān)系。2．職責(zé)結(jié)構(gòu)。職責(zé)結(jié)構(gòu)是指業(yè)務(wù)部門的職責(zé)及相互關(guān)系。3．職位結(jié)構(gòu)。職位結(jié)構(gòu)是指各層次職位及相互關(guān)系，如局長(zhǎng)、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)、股長(zhǎng)。4．職權(quán)結(jié)構(gòu)。職權(quán)結(jié)構(gòu)是指與職責(zé)、職位相對(duì)應(yīng)的權(quán)力范圍的劃分及相互關(guān)系。5．人員結(jié)構(gòu)。人員結(jié)構(gòu)是指各部門的人員配置及人員的相互關(guān)系。6．信息結(jié)構(gòu)。信息結(jié)構(gòu)是指各部門應(yīng)該擁有和提供的信息及相互間信息溝通的邏輯網(wǎng)絡(luò)。5二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式傳統(tǒng)型的組織結(jié)構(gòu)1、直線型結(jié)構(gòu)直線型結(jié)構(gòu)是指按從上至下單線的權(quán)力劃分形成的組織結(jié)構(gòu)。如圖11-1所示。在這種結(jié)構(gòu)中，命令傳遞是一條單一直線，任何地方都不交叉，上級(jí)對(duì)下級(jí)具有全部責(zé)任和權(quán)限，下級(jí)只接受單一上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。圖11-1直線型組織結(jié)構(gòu)6二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，職權(quán)明確，組織穩(wěn)定，命令統(tǒng)—，決策迅速。等級(jí)森嚴(yán)，形式呆板，缺少?gòu)椥?，下情難以上達(dá)，沒有橫向聯(lián)系，管理者負(fù)擔(dān)過重。直線型結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品單一，生產(chǎn)過程簡(jiǎn)單的小型企業(yè)，對(duì)于產(chǎn)品多，業(yè)務(wù)復(fù)雜，技術(shù)要求高的大型企業(yè)，則不適用。1、直線型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)傳統(tǒng)型的組織結(jié)構(gòu)7二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式傳統(tǒng)型的組織結(jié)構(gòu)2、職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)是指按部門分工劃分權(quán)責(zé)的組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，管理者設(shè)立專門的職能部門和人員，并授予相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任以分擔(dān)主管領(lǐng)導(dǎo)者的部分工作，各職能部門在職能范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下級(jí)，而下級(jí)在不同業(yè)務(wù)活動(dòng)上要接受不同職能部門的多頭領(lǐng)導(dǎo)。圖11-2職能型組織結(jié)構(gòu)8二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式能夠適應(yīng)工業(yè)技術(shù)比較復(fù)雜和分工細(xì)致的特點(diǎn)；專業(yè)化管理具體深入，效率高，并能減輕管理者的工作負(fù)擔(dān)。對(duì)下級(jí)形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，命令不統(tǒng)一，協(xié)調(diào)困難，本位主義，責(zé)任不明確。職能型結(jié)構(gòu)在企業(yè)的作業(yè)性工作崗位上是適用的。因?yàn)樽鳂I(yè)性工作是分工明確的重復(fù)性勞動(dòng)，采用職能型易于提高作業(yè)的專業(yè)性和操作技術(shù)水平，但在企業(yè)高層管理中則不適用。2、職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)傳統(tǒng)型的組織結(jié)構(gòu)9二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式傳統(tǒng)型的組織結(jié)構(gòu)3．直線職能型結(jié)構(gòu)直線職能型結(jié)構(gòu)是把直線型結(jié)構(gòu)和職能型結(jié)構(gòu)有機(jī)地結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。如圖11-3所示，這種結(jié)構(gòu)在直線型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上增加職能部門，作為直線指揮人員的參謀、顧問。職能部門只對(duì)下級(jí)直線部門提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而不能發(fā)號(hào)施令或作出決策。圖11-3直線職能型結(jié)構(gòu)10二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長(zhǎng)處，從而提高了管理的工作效率。各職能部門自成體系，不重視信息的橫向溝通，造成工作重復(fù)，加大了管理成本；職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。直線職能型是目前最廣泛的組織結(jié)構(gòu)模型。3．直線職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)傳統(tǒng)型的組織結(jié)構(gòu)11現(xiàn)代型的組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式1、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是在總公司之下按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部。各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算，自負(fù)盈虧，總公司負(fù)責(zé)組織方針的制訂和控制，方針的具體執(zhí)行和運(yùn)用則由各事業(yè)部自行實(shí)施。事業(yè)部負(fù)有向總公司完成利潤(rùn)的責(zé)任，同時(shí)可以根據(jù)自己活動(dòng)的需要設(shè)置職能部門和機(jī)構(gòu)。如圖11-4所示。圖11-4事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)12二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，做到“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”；有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性；有利于聯(lián)合化和專業(yè)化的結(jié)合；有利于企業(yè)靈活多變地適應(yīng)市場(chǎng)變化；有利于培養(yǎng)和提高事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。各事業(yè)部之間及事業(yè)部與公司的關(guān)系難以協(xié)調(diào)，容易出現(xiàn)只顧本部門的局部利益和眼前利益，而忽視企業(yè)整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的傾向；公司與事業(yè)部各有自己的職能機(jī)構(gòu)，因而機(jī)構(gòu)重疊，增加企業(yè)負(fù)擔(dān)。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別也較大，而市場(chǎng)條件變化較快，要求適應(yīng)性比較強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)。1、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)現(xiàn)代型的組織結(jié)構(gòu)13二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式2、矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由縱向的職能結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和橫向的產(chǎn)品或項(xiàng)目系統(tǒng)交叉形成的組織結(jié)構(gòu)。如圖11-5所示。在這種結(jié)構(gòu)中，為了完成某項(xiàng)任務(wù)（產(chǎn)品或項(xiàng)目），由各職能部門派人聯(lián)合組成專門的小組，并指定專人領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)完成后，小組撤消，成員回到原來的部門。小組成員受到本職能部門和小組負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)。圖11-5矩陣型組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)代型的組織結(jié)構(gòu)14二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，能集思廣益，推動(dòng)創(chuàng)新；有利于加強(qiáng)職能部門的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短；對(duì)人員使用富有彈性，能充分發(fā)揮人的積極性。雙重領(lǐng)導(dǎo)，職責(zé)不明；員工變動(dòng)大，組織穩(wěn)定性差。矩陣型結(jié)構(gòu)適用于設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新性質(zhì)的工作，如軍工、航空、航天等高科技公司等，采用這種結(jié)構(gòu)，有突出的優(yōu)越性。2、矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)現(xiàn)代型的組織結(jié)構(gòu)15二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式3、多維立體型組織結(jié)構(gòu)多維立體型組織結(jié)構(gòu)是由三類機(jī)構(gòu)組成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。如圖11-6所示。第一類，按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，它是產(chǎn)品利潤(rùn)中心。第二類，按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，它是專業(yè)成本中心。第三類，按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，它是地區(qū)利潤(rùn)中心。在這種結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部經(jīng)理不能單獨(dú)做出決定，而是由三類部門代表組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)銷進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)代型的組織結(jié)構(gòu)圖11-6多維立體型組織結(jié)構(gòu)16二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式便于協(xié)調(diào)矛盾，互通情報(bào)，集中群眾智慧，共同決策。過于復(fù)雜，難以控制。3、多維立體型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)現(xiàn)代型的組織結(jié)構(gòu)17三、組織結(jié)構(gòu)模式的新發(fā)展團(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)工作團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的群體。當(dāng)管理人員動(dòng)用團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的主要方式時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)即為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)(WorkTeamStructure)。這種結(jié)構(gòu)形式的主要特點(diǎn)是，打破部門界限，可以快速地組合、重組、解散和促進(jìn)員工之間的合作，提高決策速度和工作績(jī)效。在小型組織中，可以把團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)作為整個(gè)組織形式。在大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)一般作為典型的職能結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，這樣組織既能得到職能結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的好處，提高運(yùn)行效率，又能因團(tuán)隊(duì)的存在而增強(qiáng)組織的靈活性。18三、組織結(jié)構(gòu)模式的新發(fā)展網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)(NetworkStructure)是一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)。圖11-7網(wǎng)絡(luò)型組織網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)19三、組織結(jié)構(gòu)模式的新發(fā)展網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)精干、靈活，具有很強(qiáng)的應(yīng)變能力和適應(yīng)性，不需要大規(guī)模的設(shè)備投資，也不存在龐大的員工隊(duì)伍以及由此產(chǎn)生的管理問題；網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)在靈活對(duì)外的同時(shí)也有助于降低組織內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)成本，無論大規(guī)模的組織還是小規(guī)模的組織，都可以將精力集中于自己最有優(yōu)勢(shì)的專業(yè)領(lǐng)域，努力塑造和發(fā)揮自身的核心專長(zhǎng)。組織的最高管理者們難以保證對(duì)組織的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)全過程實(shí)施嚴(yán)密的控制，而其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤，都會(huì)對(duì)整個(gè)組織造成極大的危害。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)并非對(duì)所有的組織都適用，它比較適用于服裝、玩具、工藝品等受流行時(shí)尚影響大、消費(fèi)者需求變化大的行業(yè)。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)20三、組織結(jié)構(gòu)模式的新發(fā)展美國(guó)管理學(xué)家彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）設(shè)想出一種“三支柱型”的組織結(jié)構(gòu)，由三根支柱分別承擔(dān)組織的功能。如圖11-8所示。圖11-8三支柱型組織結(jié)構(gòu)三支柱型結(jié)構(gòu)21三、組織結(jié)構(gòu)模式的新發(fā)展三支柱型結(jié)構(gòu)1、穩(wěn)定性支柱穩(wěn)定性支柱是以某一簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)作構(gòu)架，設(shè)計(jì)時(shí)盡可能減少組織關(guān)系的交叉點(diǎn)，確立穩(wěn)定的基本的價(jià)值體系。這一支柱專門負(fù)責(zé)承擔(dān)機(jī)構(gòu)的基本功能。2、創(chuàng)新精神支柱創(chuàng)新精神支柱是建立有創(chuàng)新精神的小單位，解決問題的執(zhí)行小組以及評(píng)價(jià)成員創(chuàng)新精神的具體體制，負(fù)責(zé)給組織提供新觀念、新思路，專門承擔(dān)組織不斷創(chuàng)新的功能。3、破舊習(xí)支柱破舊習(xí)支柱是為了使組織能適應(yīng)變化不定的環(huán)境，對(duì)組織的過時(shí)部分進(jìn)行綜合治理，包括為了某一項(xiàng)目進(jìn)行會(huì)戰(zhàn)性的臨時(shí)改組或定期改組的兩個(gè)方面。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的設(shè)想，從理論上講有其科學(xué)性，但目前尚處在由理論走向?qū)嵺`的實(shí)驗(yàn)階段，未得到實(shí)踐的普遍證實(shí)。22組織設(shè)計(jì)的概念組織設(shè)計(jì)是指對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程。它有以下要點(diǎn)：第一，組織設(shè)計(jì)是管理者在一定組織中建立最有效相互關(guān)系的一種合理化的有意識(shí)的過程；第二，組織設(shè)計(jì)過程既包括組織的內(nèi)部要素(戰(zhàn)略、技術(shù)、人員等)，又包括企業(yè)的外部要素(環(huán)境)；第三，組織設(shè)計(jì)的結(jié)果是組織結(jié)構(gòu)。有效的組織設(shè)計(jì)對(duì)提高組織績(jī)效有重要意義。它能為組織活動(dòng)提供明確的指令，有助于組織內(nèi)部人員之間的合作；有助于建立合理的組織結(jié)構(gòu)；有助于保持組織活動(dòng)的連續(xù)性；有助于正確確定組織活動(dòng)的范圍及勞動(dòng)的合理分工與協(xié)作，提高工作效率。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)23組織設(shè)計(jì)的目的特定組織的組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建是長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)過程，組織設(shè)計(jì)的根本目的在于創(chuàng)造和保持組織的有效性，衡量其有效性的根本標(biāo)準(zhǔn)是穩(wěn)定性與創(chuàng)新性的結(jié)合。每一個(gè)組織都必須從實(shí)際出發(fā)，在綜合分析各種因素的基礎(chǔ)上，選擇一種或幾種形式，以形成適合自身特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)。但是，組織無論采取何種組織結(jié)構(gòu)形式，都會(huì)面臨一系列客觀存在的矛盾沖突，這些沖突包括：（1）集權(quán)與分權(quán) （2）效率與戰(zhàn)略 （3）穩(wěn)定與創(chuàng)新總之，組織的具體目的就是謀求集權(quán)與分權(quán)、效率與戰(zhàn)略、穩(wěn)定與創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)平衡。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)24組織設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)組織設(shè)計(jì)要符合一定的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織設(shè)計(jì)提出了基本要求，是衡量組織設(shè)計(jì)有效性的依據(jù)。一般說來，組織設(shè)計(jì)要符合以下標(biāo)準(zhǔn)：（1）目標(biāo)明確 （2）決策迅速 （3）決策迅速 （4）管理效率高 （5）信息渠道暢通 （6）人際關(guān)系和諧 （7）穩(wěn)定性和適應(yīng)性第二節(jié)組織設(shè)計(jì)25組織設(shè)計(jì)的原則

1、傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的原則第二節(jié)組織設(shè)計(jì)1明確等級(jí)原則2統(tǒng)一指揮原則3專業(yè)分工原則4權(quán)責(zé)對(duì)等原則5適當(dāng)管理幅度原則26組織設(shè)計(jì)的原則2、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的原則第二節(jié)組織設(shè)計(jì)1以人為中心的原則2符合人的需要和特點(diǎn)的原則3彈性原則27影響組織設(shè)計(jì)的因素1、組織規(guī)模組織規(guī)模的大小影響管理層次和管理幅度。管理層次是指生產(chǎn)指揮系統(tǒng)劃分為多少等級(jí)。管理幅度則是指一名上級(jí)主管人員直接管理的下屬人數(shù)。管理層次一般決定了組織的縱向結(jié)構(gòu)，而管理幅度決定組織的橫向結(jié)構(gòu)。2、組織戰(zhàn)略組織的戰(zhàn)略就是組織的總目標(biāo)，它決定著本組織在一定時(shí)期內(nèi)的活動(dòng)方向和水平，戰(zhàn)略的變化必然會(huì)導(dǎo)致組織的變化。在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的相互關(guān)系上，一方面戰(zhàn)略的制定必須考慮到組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)；另一方面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)作出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略的實(shí)施。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)28影響組織設(shè)計(jì)的因素3、環(huán)境因素環(huán)境因素主要是指組織的內(nèi)外環(huán)境的影響。其中，外部環(huán)境主要有組織間的競(jìng)爭(zhēng)、購(gòu)銷的狀況與市場(chǎng)的需求，以及整個(gè)社會(huì)文化背景對(duì)組織的要求和影響；內(nèi)部環(huán)境主要有組織管理、目標(biāo)價(jià)值、技術(shù)結(jié)構(gòu)、社會(huì)心理等因素。4、技術(shù)因素組織中技術(shù)活動(dòng)的確定性程度決定了對(duì)組織結(jié)構(gòu)有不同的管理和協(xié)調(diào)的要求，確定性程度越高，越可以加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化和集中化，反之，則需要組織結(jié)構(gòu)具有較大的靈活性。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)29組織設(shè)計(jì)的程序程

序任

務(wù)圖

表1．確定各級(jí)組織目標(biāo)確定總?cè)繕?biāo)；進(jìn)行層層分解組織目標(biāo)任務(wù)一覽表2．業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程；比較、選擇總體平衡和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程圖3．設(shè)立職位確立職位劃分標(biāo)準(zhǔn)；劃分職位；進(jìn)行平衡職位體系表4．規(guī)定職位內(nèi)容確定職權(quán)范圍；建立考核指標(biāo)體系職位說明書5．配備人員考核人員素質(zhì)；確定人員數(shù)量在職人員一覽表6．設(shè)置組織機(jī)構(gòu)確定職位組合形式；設(shè)立職能部門；劃分權(quán)責(zé)關(guān)系；審議、修改、確定組織形式職權(quán)系統(tǒng)圖組織結(jié)構(gòu)圖第二節(jié)組織設(shè)計(jì)30獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織設(shè)計(jì)1、橫向公司現(xiàn)在許多公司正在擺脫過去上層負(fù)擔(dān)過重的職能式結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向另一種模式，即橫向公司。事實(shí)上，這種模式淘汰了縱向?qū)蛹?jí)制度和老的部門邊界。1）橫向公司的特征①圍繞工作流程或過程不是部門職能來建立結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)部門的邊界被打破。②縱向的層級(jí)組織扁平化，可能只在傳統(tǒng)的支持性職能部門，如財(cái)務(wù)和人力資源部門存留少量高級(jí)管理者。③管理的任務(wù)委托到更低的層級(jí)。多數(shù)職工在多職能、自我管理型團(tuán)隊(duì)中工作，這些團(tuán)隊(duì)圍繞者諸如新產(chǎn)品開發(fā)之類的過程而組織。④顧客驅(qū)動(dòng)了橫向型公司。為了使橫向設(shè)計(jì)奏效，流程必須以滿足顧客需求為基礎(chǔ)。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)一、贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織設(shè)計(jì)31獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織設(shè)計(jì)2）橫向公司的基本單位自我管理型團(tuán)隊(duì)，是新型橫向型組織的基本單位。自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱自我指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，一般由5到30名員工組成，這些員工擁有不同的技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)，比如工作和假期安排、訂購(gòu)原材料、雇傭新成員等。到目前為止，數(shù)以百計(jì)的美國(guó)和加拿大公司都曾經(jīng)設(shè)立過自我管理型團(tuán)隊(duì)。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)32獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織設(shè)計(jì)3）橫向公司優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)：第一，迅速有效地促進(jìn)了巨大的改善，短暫的反應(yīng)時(shí)間和快速的決策意味著更高的顧客滿意度；第二，部門間的障礙在減少或?qū)嶋H上已不存在，這意味著為完成整個(gè)任務(wù)有意識(shí)地去獲取合作；第三，士氣更加旺盛，因?yàn)閱T工熱衷于參與；最后，上層管理費(fèi)用減少了，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)取代了管理工作。劣勢(shì)：第一，由縱向結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變可能是一個(gè)漫長(zhǎng)和困難的過程，需要在工作設(shè)計(jì)、管理哲學(xué)以及信息和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)方面進(jìn)行重大調(diào)整；第二，管理者需要培訓(xùn)自己懂得參與式管理的概念，提高技能、成為教練并為別人提供便利條件，而不是成為“監(jiān)工”；第三，需要重新設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)，以給團(tuán)隊(duì)成員提供所需信息，不僅是組織內(nèi)部的信息，而且也包括來自顧客和供應(yīng)商的信息；第四，員工不得不耗費(fèi)更多的時(shí)間用于冗長(zhǎng)的會(huì)議來協(xié)調(diào)，達(dá)成一致的決策；最后，獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)應(yīng)該鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效和承諾。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)33獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織設(shè)計(jì)2、再造工程

1）再造工程的本質(zhì)再造工程的本質(zhì)是采用全新的方式，拋棄所有有關(guān)現(xiàn)在如何工作的概念，著眼于如何更好地設(shè)計(jì)工作以取得更好的績(jī)效。其思想在于消除工作流程中的死角和時(shí)滯。

2）再造工程的內(nèi)容成功的再造工作是顧客驅(qū)動(dòng)的。當(dāng)再造工程驅(qū)使公司按照消費(fèi)者的價(jià)值觀檢查工作和工作流程時(shí)，組織更有可能圍繞關(guān)鍵目標(biāo)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力來組織設(shè)計(jì)流程。再造工程在組織結(jié)構(gòu)、文化、信息系統(tǒng)方面也帶來了一些根本的變化。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)一、贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織設(shè)計(jì)34獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織設(shè)計(jì)①組織結(jié)構(gòu)。由于再造工程要審查跨職能邊界的工作流程，因此，這幾年總是引起向更為橫向式結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。組織結(jié)構(gòu)更為扁平化，管理層級(jí)減少，撤除了一些檢查的發(fā)展，這種工作轉(zhuǎn)變是指由注重職能轉(zhuǎn)向注重流程。大部分再造工程已經(jīng)使公司完成了一半改革發(fā)展歷程，少數(shù)公司已經(jīng)完成了向完全基于流程的組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化。②文化。當(dāng)公司扁平化使更多的權(quán)利轉(zhuǎn)向下層時(shí)，公司文化便發(fā)生了變化；低層的員工被授予決策權(quán)，并對(duì)績(jī)效的改進(jìn)負(fù)有責(zé)任。信任和對(duì)過失的寬容成為核心文化價(jià)值觀。③信息系統(tǒng)。在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的公司中，信息系統(tǒng)一般將職能部門內(nèi)的人員聯(lián)系起來。但是隨著工作流程向過程而不是職能的轉(zhuǎn)變，信息系統(tǒng)也需要跨越部門邊界。第二