培訓需求分析課件

第三章培訓需求分析培訓需求分析的含義培訓需求分析的層次培訓需求分析的方法培訓需求分析報告的撰寫第三章培訓需求分析培訓需求分析的含義1一、培訓需求分析概述組織的人力資源培訓和開發(fā)人員或部門在組織高層領(lǐng)導、直線經(jīng)理、各級管理人員、其他職能部門和各類員工的配合和共同努力下，通過收集和分析有關(guān)信息，確定現(xiàn)有績效水平與應(yīng)有績效水平的差距，尋找產(chǎn)生差距的原因，并進一步從這些原因中找到那些可以通過培訓來解決的員工態(tài)度、能力、知識和技能方面的問題，為進一步開展培訓活動提供依據(jù)。（一）培訓需求分析的含義完整的培訓需求分析概念至少應(yīng)該包括四方面的因素：分析主體、分析的過程和手段、分析的目的以及分析的任務(wù)。一、培訓需求分析概述組織的人力資源培訓和開發(fā)人員或部門在組織2培訓需求分析：培訓活動過程中的首要環(huán)節(jié)，它要回答為什么要培訓以及培訓要達到什么效果的問題。1.確認績效差距。2.尋找原因。找出問題的癥結(jié)，并通過培訓加以解決，使那些可以改進的具體行為和表現(xiàn)得以改進。3.區(qū)分哪些是可以通過培訓解決的問題，哪些是不可以通過培訓解決的問題。培訓需求分析：培訓活動過程中的首要環(huán)節(jié)，它要回答為什么要培3（二）培訓需求分析的意義1.贏得組織成員對培訓工作的支持2.建立和充實相關(guān)的信息資料庫，使信息更新、資料更準確3.幫助員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃4.為培訓活動爭取更多的資源（二）培訓需求分析的意義4案例A：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年進入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議，調(diào)整計劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務(wù)了，同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗判斷導致張某業(yè)績下降的原因是知識結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門人員培訓需求的申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識培訓，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關(guān)于編程方面的培訓研討會。一周結(jié)束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。如何才能找到真正的培訓需求案例A：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年5案例B：小張是天元公司總經(jīng)理的秘書，工作出色。每次總經(jīng)理交辦的任務(wù)總能認真完成。工作效率高，且辦事周到。工作3年以后，總經(jīng)理覺得小張不能總作總經(jīng)理秘書，應(yīng)該讓她有所提升。故安排小張到黨校參加了為期3個月的脫產(chǎn)“管理培訓班”的學習。小張回來后，人力資源部安排小張到行政部報到了，職位是行政主管?？墒?個月過去了，發(fā)現(xiàn)小張的績效比以前有所下降，工作也不積極了。案例B：小張是天元公司總經(jīng)理的秘書，工作出色。每次總經(jīng)理交辦6案例A：人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關(guān)鍵。張工工作績效下降的關(guān)鍵是對新上任的方經(jīng)理的領(lǐng)導方法不滿意，同時認為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術(shù)能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機會。其實導致張工工作績效下降的真正原因是：A與新任經(jīng)理的關(guān)系不太融洽;B認為自己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結(jié)構(gòu)的老化。案例B：人力資源部主動與小張進行了面對面的溝通，發(fā)現(xiàn)導致小張工作績效下降的原因是：A工作態(tài)度沒有轉(zhuǎn)變過來;B沒能適應(yīng)崗位的變化。原來在作總經(jīng)理秘書時，自己表現(xiàn)得很出色，自己的地位是沒有人能夠替代的。但現(xiàn)在自己被調(diào)到一個陌生的崗位，工作起來再也找不到原來的感覺了。通過以上兩個案例我們可以看出：當績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因。其實導致績效下降的原因有三個方面：A.由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部流程等方面存在問題;B.員工與上下級的關(guān)系、工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等;C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化，態(tài)度、知識或技巧沒能適應(yīng)轉(zhuǎn)變。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后，方能撥云見日。案例A：人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的7（一）培訓需求分析的層次分析的層面分析的任務(wù)組織層面哪些部門的哪些業(yè)務(wù)需要通過培訓加以改進；組織現(xiàn)有和潛在的培訓資源和條件如何？工作層面有效勝任工作的態(tài)度、能力、知識和技能等要求是什么員工層面哪些員工需要接受哪些方面的培訓二、培訓需求分析的層次和模型（一）培訓需求分析的層次分析的層面分析的任務(wù)組織層面哪些部門8環(huán)境經(jīng)濟法律組織分析目標資源資源分配工作分析員工如何

才能有效

進行工作人員分析知識技術(shù)態(tài)度是否

需要

培訓是否

需要

培訓替代方案替代方案期望績效目前績效是否

需要

培訓替代方案正式培訓方案是是否否是否培訓需求分析模型環(huán)境組織分析工作分析人員分析是否

需要

培訓是否

需要

培訓9組織層面的培訓需求分析培訓需求的組織分析：依據(jù)組織目標、結(jié)構(gòu)、內(nèi)部文化、政策、績效及未來發(fā)展等因素，分析和找出組織存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，以確定培訓是不是解決這類問題的有效方法，以及在整個組織中哪個部門、哪些業(yè)務(wù)需要實施培訓，哪些人需要加強培訓或儲備培訓。具體包括（四要素框架）1.組織目標2.組織資源：人力、物力和財力3.組織特征：系統(tǒng)結(jié)構(gòu)特征、文化特征和信息傳播特征4.組織所處的環(huán)境：新市場、新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品及新法規(guī)。組織層面的培訓需求分析培訓需求的組織分析：依據(jù)組織目標、結(jié)構(gòu)10工作層面的培訓需求分析（一）培訓需求的工作分析

通過查閱工作說明書或具體分析完成某一工作需要哪些技能，了解員工有效完成該項工作必須具備的條件，找出差距，確定培訓需求，彌補不足。（二）分析內(nèi)容1.工作任務(wù)的難與易2.工作任務(wù)的變化與穩(wěn)定3.工作任務(wù)責任的重與輕4.工作任務(wù)的其他特征工作層面的培訓需求分析（一）培訓需求的工作分析11人員層面的培訓需求分析（一）培訓需求的人員分析從培訓對象的角度分析培訓的需求，通過人員分析確定哪些人需要培訓以及需要何種培訓。（二）培訓對象1.擔任某一職務(wù)的組織成員2.以后將擔任某一特定職務(wù)的組織成員3.以后將擔任某一特定職務(wù)的非組織成員（三）分析的內(nèi)容1.員工的知識2.員工的專業(yè)（專長）3.員工年齡結(jié)構(gòu)4.員工個性5.員工能力分析

人員層面的培訓需求分析（一）培訓需求的人員分析12對一個組織而言，確立培訓需求應(yīng)取組織整體、工作業(yè)務(wù)單位及個人三方的共同需求區(qū)域，并以此做為組織的培訓目標組織整體需求業(yè)務(wù)單位需求員工個人需求對一個組織而言，確立培訓需求應(yīng)取組織整體、工作業(yè)務(wù)單位及個人13培訓需求分析的誤區(qū)及原因誤區(qū)原因注意力全部集中在個人的績效差距上這樣只能解決那些不涉及全體或組織績效的問題從培訓需求分析開始做起既然已經(jīng)知道培訓是解決問題的辦法，就沒有必要進行需求分析了進行問卷調(diào)查，看大家需要什么。讓受訓者參與進來是件好事，但沒有開放式問卷得到的回答有時與組織運作本身沒有什么關(guān)系只采集“軟信息”意見和想法需要與績效和結(jié)果聯(lián)系起來只采取“硬信息”人們常常用那些容易測量的指標來分析績效，而忽視了過程本身透露的關(guān)鍵信息培訓需求分析的誤區(qū)及原因誤區(qū)原因注意力全部集中在個人的績效差14三、培訓需求分析的方法（一）傳統(tǒng)的培訓需求分析方法（二）新興的培訓需求分析方法三、培訓需求分析的方法（一）傳統(tǒng)的培訓需求分析方法（二）新15（一）傳統(tǒng)的培訓需求分析方法訪談法問卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件法績效分析法經(jīng)驗預計法頭腦風暴法專項測評法傳統(tǒng)的（一）傳統(tǒng)的培訓需求分析方法訪談法績效分析法傳統(tǒng)的16（二）新興的培訓需求分析方法1.基于勝任力的培訓需求分析法主要步驟（1）職位概描：將所需要的績效水平的勝任力分配到職位中，整理履行一個具體工作職責所要求的專業(yè)能力，通過職位要求的績效水平，確定所需的相關(guān)勝任能力。（2）個人概描：依據(jù)職位要求的績效標準來評估職位任職者個體目前的績效水平。（3）確定培訓需求（4）確定需求排序（二）新興的培訓需求分析方法1.基于勝任力的培訓需求分析法17基于勝任力的培訓需求分析模型現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)差距組織期待的績效組織期待行為崗位勝任力模型理想狀態(tài)培訓發(fā)展需求組織內(nèi)外環(huán)境員工實際勝任力水平員工實際行為員工當前績效分析比較分析比較分析比較發(fā)現(xiàn)差距發(fā)現(xiàn)差距基于勝任力的培訓需求分析模型現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)差距組織期待的績效組織期18基于勝任力的培訓需求分析有其獨特的優(yōu)點1.培訓需求分析更精確2.有助于培訓有效性的評估3.可使擁有能力的人得到正式認可基于勝任力的培訓需求分析有其獨特的優(yōu)點19（1）確認一項職務(wù)或工藝（2）把職務(wù)（或工藝）分解成若干項主要任務(wù)（3）把每個任務(wù)分解成若干項子任務(wù)（4）確定所有的任務(wù)和子任務(wù)，在工作表格上用正確的術(shù)語將它們列出來，每個任務(wù)單列一項，并列出子任務(wù)（5）確定完成每項任務(wù)和子任務(wù)所需的技能。（6）確定對哪些任務(wù)和技能需要進行員工培訓主要步驟2.任務(wù)和技能分析（1）確認一項職務(wù)或工藝主要步驟2.任務(wù)和技能分析20（1）要拋棄那些培訓解決不了的問題，把注意力放到那些可以通過培訓解決的問題上，同時抵制一次解決全部問題的誘惑（2）培訓用來彌補缺口的，通過發(fā)現(xiàn)缺口來確定培訓需求。（3）希望填補現(xiàn)有的技能和希望達到的技能之間的缺口。希望達到的技能水平所需的培訓水平現(xiàn)有的技能水平缺口分析過程3.缺口分析（1）要拋棄那些培訓解決不了的問題，把注意力放到那些可以通過21在進行培訓需求分析預測以后，對培訓需求分析預測的情況進行整理和匯總，形成書面報告。培訓需求分析報告不但作為某一培訓項目開發(fā)前的培訓需求分析預測工作的總結(jié)材料，而且還是組織總體培訓計劃制定前的調(diào)研報告。培訓分析報告一般包括以下7個方面的內(nèi)容

1.報告提要，即對報告要點的概括2.需求分析實施的背景3.開展需求分析的目的和性質(zhì)4.概述需求分析實施的法和流程5.培訓需求分析的結(jié)果6.對分析結(jié)果的簡要評析提供參考意見7.附錄。包括收集和分析信息時用的相關(guān)圖表、原始材料等。四、撰寫培訓需求分析報告在進行培訓需求分析預測以后，對培訓需求分析預測的情況進行整理22實踐訓練以小組為單位，運用所學知識，為一家公司作培訓需求調(diào)查和分析，寫出培訓需求分析報告以及相應(yīng)的培訓計劃。實踐訓練以小組為單位，運用所學知識，為一家公司作培訓需求調(diào)查23第三章培訓需求分析培訓需求分析的含義培訓需求分析的層次培訓需求分析的方法培訓需求分析報告的撰寫第三章培訓需求分析培訓需求分析的含義24一、培訓需求分析概述組織的人力資源培訓和開發(fā)人員或部門在組織高層領(lǐng)導、直線經(jīng)理、各級管理人員、其他職能部門和各類員工的配合和共同努力下，通過收集和分析有關(guān)信息，確定現(xiàn)有績效水平與應(yīng)有績效水平的差距，尋找產(chǎn)生差距的原因，并進一步從這些原因中找到那些可以通過培訓來解決的員工態(tài)度、能力、知識和技能方面的問題，為進一步開展培訓活動提供依據(jù)。（一）培訓需求分析的含義完整的培訓需求分析概念至少應(yīng)該包括四方面的因素：分析主體、分析的過程和手段、分析的目的以及分析的任務(wù)。一、培訓需求分析概述組織的人力資源培訓和開發(fā)人員或部門在組織25培訓需求分析：培訓活動過程中的首要環(huán)節(jié)，它要回答為什么要培訓以及培訓要達到什么效果的問題。1.確認績效差距。2.尋找原因。找出問題的癥結(jié)，并通過培訓加以解決，使那些可以改進的具體行為和表現(xiàn)得以改進。3.區(qū)分哪些是可以通過培訓解決的問題，哪些是不可以通過培訓解決的問題。培訓需求分析：培訓活動過程中的首要環(huán)節(jié)，它要回答為什么要培26（二）培訓需求分析的意義1.贏得組織成員對培訓工作的支持2.建立和充實相關(guān)的信息資料庫，使信息更新、資料更準確3.幫助員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃4.為培訓活動爭取更多的資源（二）培訓需求分析的意義27案例A：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年進入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議，調(diào)整計劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務(wù)了，同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗判斷導致張某業(yè)績下降的原因是知識結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門人員培訓需求的申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識培訓，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關(guān)于編程方面的培訓研討會。一周結(jié)束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。如何才能找到真正的培訓需求案例A：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年28案例B：小張是天元公司總經(jīng)理的秘書，工作出色。每次總經(jīng)理交辦的任務(wù)總能認真完成。工作效率高，且辦事周到。工作3年以后，總經(jīng)理覺得小張不能總作總經(jīng)理秘書，應(yīng)該讓她有所提升。故安排小張到黨校參加了為期3個月的脫產(chǎn)“管理培訓班”的學習。小張回來后，人力資源部安排小張到行政部報到了，職位是行政主管?？墒?個月過去了，發(fā)現(xiàn)小張的績效比以前有所下降，工作也不積極了。案例B：小張是天元公司總經(jīng)理的秘書，工作出色。每次總經(jīng)理交辦29案例A：人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關(guān)鍵。張工工作績效下降的關(guān)鍵是對新上任的方經(jīng)理的領(lǐng)導方法不滿意，同時認為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術(shù)能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機會。其實導致張工工作績效下降的真正原因是：A與新任經(jīng)理的關(guān)系不太融洽;B認為自己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結(jié)構(gòu)的老化。案例B：人力資源部主動與小張進行了面對面的溝通，發(fā)現(xiàn)導致小張工作績效下降的原因是：A工作態(tài)度沒有轉(zhuǎn)變過來;B沒能適應(yīng)崗位的變化。原來在作總經(jīng)理秘書時，自己表現(xiàn)得很出色，自己的地位是沒有人能夠替代的。但現(xiàn)在自己被調(diào)到一個陌生的崗位，工作起來再也找不到原來的感覺了。通過以上兩個案例我們可以看出：當績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因。其實導致績效下降的原因有三個方面：A.由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部流程等方面存在問題;B.員工與上下級的關(guān)系、工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等;C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化，態(tài)度、知識或技巧沒能適應(yīng)轉(zhuǎn)變。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后，方能撥云見日。案例A：人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的30（一）培訓需求分析的層次分析的層面分析的任務(wù)組織層面哪些部門的哪些業(yè)務(wù)需要通過培訓加以改進；組織現(xiàn)有和潛在的培訓資源和條件如何？工作層面有效勝任工作的態(tài)度、能力、知識和技能等要求是什么員工層面哪些員工需要接受哪些方面的培訓二、培訓需求分析的層次和模型（一）培訓需求分析的層次分析的層面分析的任務(wù)組織層面哪些部門31環(huán)境經(jīng)濟法律組織分析目標資源資源分配工作分析員工如何

才能有效

進行工作人員分析知識技術(shù)態(tài)度是否

需要

培訓是否

需要

培訓替代方案替代方案期望績效目前績效是否

需要

培訓替代方案正式培訓方案是是否否是否培訓需求分析模型環(huán)境組織分析工作分析人員分析是否

需要

培訓是否

需要

培訓32組織層面的培訓需求分析培訓需求的組織分析：依據(jù)組織目標、結(jié)構(gòu)、內(nèi)部文化、政策、績效及未來發(fā)展等因素，分析和找出組織存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，以確定培訓是不是解決這類問題的有效方法，以及在整個組織中哪個部門、哪些業(yè)務(wù)需要實施培訓，哪些人需要加強培訓或儲備培訓。具體包括（四要素框架）1.組織目標2.組織資源：人力、物力和財力3.組織特征：系統(tǒng)結(jié)構(gòu)特征、文化特征和信息傳播特征4.組織所處的環(huán)境：新市場、新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品及新法規(guī)。組織層面的培訓需求分析培訓需求的組織分析：依據(jù)組織目標、結(jié)構(gòu)33工作層面的培訓需求分析（一）培訓需求的工作分析

通過查閱工作說明書或具體分析完成某一工作需要哪些技能，了解員工有效完成該項工作必須具備的條件，找出差距，確定培訓需求，彌補不足。（二）分析內(nèi)容1.工作任務(wù)的難與易2.工作任務(wù)的變化與穩(wěn)定3.工作任務(wù)責任的重與輕4.工作任務(wù)的其他特征工作層面的培訓需求分析（一）培訓需求的工作分析34人員層面的培訓需求分析（一）培訓需求的人員分析從培訓對象的角度分析培訓的需求，通過人員分析確定哪些人需要培訓以及需要何種培訓。（二）培訓對象1.擔任某一職務(wù)的組織成員2.以后將擔任某一特定職務(wù)的組織成員3.以后將擔任某一特定職務(wù)的非組織成員（三）分析的內(nèi)容1.員工的知識2.員工的專業(yè)（專長）3.員工年齡結(jié)構(gòu)4.員工個性5.員工能力分析

人員層面的培訓需求分析（一）培訓需求的人員分析35對一個組織而言，確立培訓需求應(yīng)取組織整體、工作業(yè)務(wù)單位及個人三方的共同需求區(qū)域，并以此做為組織的培訓目標組織整體需求業(yè)務(wù)單位需求員工個人需求對一個組織而言，確立培訓需求應(yīng)取組織整體、工作業(yè)務(wù)單位及個人36培訓需求分析的誤區(qū)及原因誤區(qū)原因注意力全部集中在個人的績效差距上這樣只能解決那些不涉及全體或組織績效的問題從培訓需求分析開始做起既然已經(jīng)知道培訓是解決問題的辦法，就沒有必要進行需求分析了進行問卷調(diào)查，看大家需要什么。讓受訓者參與進來是件好事，但沒有開放式問卷得到的回答有時與組織運作本身沒有什么關(guān)系只采集“軟信息”意見和想法需要與績效和結(jié)果聯(lián)系起來只采取“硬信息”人們常常用那些容易測量的指標來分析績效，而忽視了過程本身透露的關(guān)鍵信息培訓需求分析的誤區(qū)及原因誤區(qū)原因注意力全部集中在個人的績效差37三、培訓需求分析的方法（一）傳統(tǒng)的培訓需求分析方法（二）新興的培訓需求分析方法三、培訓需求分析的方法（一）傳統(tǒng)的培訓需求分析方法（二）新38（一）傳統(tǒng)的培訓需求分析方法訪談法問卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件法績效分析法經(jīng)驗預計法頭腦風暴法專項測評法傳統(tǒng)的（一）傳統(tǒng)的培訓需求分析方法訪談法績效分析法傳統(tǒng)的39（二）新興的培訓需求分析方法1.基于勝任力的培訓需求分析法主要步驟（1）職位概描：將所需要的績效水平的勝任力分配到職位中，整理履行一個具體工作職責所要求的專業(yè)能力，通過職位要求的績效水平，確定所需的相關(guān)勝任能力。（2）個人概描：依據(jù)職位要求的績效標準來評估職位任職者個體目前的績效水平。（3）確定培訓需求（4）確定需求排序（二）新興的培訓需求分析方法1.基于勝任力的培訓需求分析法40基于勝任力的培訓需求分析模型現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)差距組織期待的績效組織期待行為崗位勝任力模型理想狀態(tài)培訓發(fā)展需求組織內(nèi)外環(huán)境員工實際勝任力水平員工實際行為員工當前績效分析比較分析比較分析比較發(fā)現(xiàn)差距發(fā)現(xiàn)差距